Управление персоналом в гостинице

Менеджер по кадрам организует и проводит работу: по оформлению приема; расстановке и учету кадров; изучает работников по их практической деятельности; вносит предложения руководству об их перемещении, выдвижении, освобождении; создает резерв кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности; организует и проводит все виды подготовки и повышения квалификации кадров; ведет учет и отчетность по кадрам. Одной из важных функций менеджера по управлению кадрами является планирование управленческих кадров; определение потребности в кадрах с учетом должностей и специальностей для конкретной организации общественного питания; определение форм подготовки и повышения квалификации управленческих кадров и численности, обучающихся по каждой форме; определение затрат на подготовку и повышение квалификации кадров, перспективное и текущее планирование расстановки, выдвижения и перемещения руководящих кадров.

Представленные на современном российском рынке рестораны настолько значительно отличаются друг от друга по концепции, числу посадочных мест, количеству занятого в них персонала и организационной форме, что говорить о какой-либо обобщенной структуре управления столь разными заведениями довольно трудно. Можно выделить обязательные элементы, которые присутствуют в структуре управления классического ресторана как самостоятельного предприятия или заведения, входящего в сеть. Прежде всего, это руководитель, который назначается владельцем или учредителями для осуществления оперативной координации всей деятельности заведения.

В некоторых ресторанах это должностное лицо называют управляющим, в других - директором или генеральным директором. В крупных ресторанах у директора может быть один или несколько заместителей. Второй ключевой фигурой является шеф-повар. Формально, по своему должностному положению, но подчиняется управляющему, но специфика ресторанного бизнеса состоит в том, что шеф-повар не может быть проходным должностным лицом. Он должен принимать решения и нести серьезную ответственность. От него во многом зависит рентабельность заведения по этому в ведущих ресторанах управляющий и шеф-повар - две равнозначные должности. В соответствии с этим функциональном разделением строится обычное иерархическое система управления. В подчинение управляющего находится метрдотели, которые в свою очередь управляют официантами, барменами, помощниками официантов, а так же техническая служба ресторана, служба снабжения склад, бухгалтерия, финансовая служба. Шеф-повар руководит работниками кухни - поварами. Заместителем и главным помощником шеф-повара является су-шеф.

Такая обобщенная схема на практике имеет множество вариаций. Вряд ли оправданно содержать финансовую службу в небольшом ресторане или кафе. Ее функции с успехом могут быть возложены на бухгалтерию, в то время как в крупном ресторане или сети заведений кроме финансовой службы зачастую существует еще и отдел финансового контроля [30, c.52].

Если говорить о крупных холдинговых структурах, владеющих в целой сетью ресторанов, то в них не избежать так называемой матричной структуры управления. При маточной структуре управления работники ресторанного холдинга имею двойную систему подчинения. С одной стороны, человек подчиняется руководителю по функции, с другой - руководителю по направлению. Такое матричное подчинение создает ряд проблем. Но в холдинговых структурах его не избежать. Принцип двойного подчинения нарушает основу управления - единоначалие.

В российских компания довольно часто встречается ситуация, когда два руководителя не желают сотрудничать, а в результате снижается процент эффективности их подчиненного. В первую очередь это выражается в том, что у сотрудника появляется состояние неопределенности, стресса. При матричной системе подчинения необходимо четко расписать функции руководителей-рестораторов. Каждый из директоров должен нести ответственность за результативное выполнение определенной функции бизнеса. Один руководитель берет на себя стратегическое руководство специалистом, то есть ставит стратегические задачи, а другой организует оперативное управление, то есть ставит тактические задачи повседневной работы. Существует возможность организации работы следующей схемы: стратегические задачи определяет технический директор, а тактические - директор ресторана. Необходимо принимать во внимание анализ требований, предъявляемых профессий ресторанной индустрии. Вряд ли найдется какая-либо другая отрасль, которой руководителям предприятий приходится также часто сталкиваться с проблемой найма на работу новых сотрудников, как на предприятиях ресторанной сферы.

Основных факторов, побуждающих линейный персонал, особенно официантов и рядовых поваров, переходить в другие рестораны или вовсе покидать этот бизнес не так уж много. Первой причиной является желание найти место работы на которой, будут не столь высокие требования к качеству сервиса, то есть не так много работы как таковой. Далеко не каждый кандидат способен соответствовать тому уровню, который предъявляется персоналу лидерами рынка. Все специалисты предпочитают считать, что это одна из серьезнейших проблем ресторанного бизнеса.

Многие крупные сети или просто рестораны высокого уровня вкладывают в развитие своих сотрудников достаточно крупные средства, списывают расходы на их обучение, повышение их квалификации, привитии им современных стандартов сервиса. Но на рынке существует немало заведений, готовых предложить своему персоналу неадекватную его квалификации, заработанную плату, предъявляя гораздо менее строгие требования к качеству выполняемой работы. В результате не компетентные сотрудники не успев даже стать квалифицированными специалистами, покидают известные рестораны и переходят в заведения по уровню ниже, либо пытаются прибегать к неоправданному требованию повышения заработанной платы, [34].

Усовершенствовать ситуацию здесь поможет только повсеместное введение в действие «Профессиональных стандартов по профессиям ресторанной индустрии», в чем серьезно заинтересованы большинство ведущих ресторанов. Это позволило бы как-либо унифицировать требования к персоналу в различных заведениях. Но временные рамки внедрения нововведений на данном этапе развития не определены, так как сталкивается с противодействием тех владельцев ресторанов, которые хотят принять на службу не лучших, но все же имеющих опыт работы в известных заведениях сотрудников. Поэтому необходимо заметить, что ведущим рестораторам рынка остается только выбрать тактику толерантного ведения бизнеса принимать пассивные меры по сокращению движения кадров линейного персонала.

В качестве таких мер можно порекомендовать следующее: поводить грамотную кадровую политику в отношении найма линейного персонала; стараться избегать приема на низовые позиции сотрудников с преобладающей люмпенизированной мотивацией, которых на ресторанном рынке немало, именно такие кадры готовы работать за меньшее вознаграждение; вести грамотный кадровый менеджмент в области управления персоналом, внедрять современные методы материального и нематериального стимулирования. Такая политика обязательно должна сопровождаться широкой пропагандой среди линейного персонала, корпоративных ценностей и командного духа.

Каждый сотрудник должен понимать, что, работая в такой системе престижно, тогда он будет оценивать свою деятельность на только по материальным соображениям. Необходимо проводить начальное обучение поставленное на поток с наименьшими затратами, только в этом случае в ресторане всегда будет возможность быстро найти замену ушедшему сотруднику. Также немаловажной причиной является результат некорректных управленческих решений со стороны менеджеров среднего звена, таких как упований на личные предпочтения при распределении среди своих подчиненных заданий, обязанностей, а также материальных стимулов.

Для проявления таких обстоятельств нелишне проанализировать уровень движения линейного персонала у разных менеджеров и при обнаружении упомянутых обстоятельств принять соответствующие управленческие решения. Причиной увольнения в результате неправильных действий высшего управленческого звена, таких как ведение неудобного графика работы, несоблюдение трудового законодательства. Есть еще одна причина, побуждающая линейный персонал искать новое место работы, на каком то этапе сотрудник, стремящийся к карьерному росту понимает, что достиг на занимаемой должности наивысшей ступени своей деятельности и не видя возможностей для дальнейшего развития начинает задумываться о смене места работы. Речь, несомненно, идет о том случае, когда такие претензии сотрудника на более высокое положение объективно оправданны результатами его работы.

В крупных ресторанных сетях эта проблема сейчас решается достаточно успешно. В развивающейся сети, в которой открываются новые рестораны, такого специалиста всегда заметят и обеспечат ему возможности для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. В одиночных ресторанах ситуация сложнее. Возможности для продвижения в рамках своего же ресторана для сотрудника объективно ограниченно. Если сотрудника пригласили в другой известный ресторан на более высокую позицию необходимо дать ему положительную рекомендацию и позволить уйти. Многие рестораторы сами помогают таким сотрудникам в поиске нового места, пользуясь своими обширными связями и предлагая квалифицированный персонал своим коллегам. В противном случае этого сотрудника всегда примут обратно. Очень многие рестораторы в этом вопросе единодушны[35].

Единственное, что надо учитывать в данной ситуации, это тот факт, что не всегда специалист, хорошо зарекомендовавший себя на одном месте, будет с успехом справляться с другими более сложными обязанностями. Карьерный рост предполагает наличие у человека не только целого ряда необходимых управленческих знаний и навыков, но и определенных способностей. Об этом стоит поговорить с переходящими на другую работу сотрудниками и, если имеются сомнения по поводу их способности выполнять новые функции, честно сними ими поделиться. И нет необходимости отказывать такому специалисту, если он изъявит желание вернуться, а его место окажется вакантным.

Но далеко не все рестораторы отдают себе отчет в том, что человек, уходящий из компании, сохранив при этом добрые отношения, представляет собой очень емкий носитель информации, которую зачастую очень трудно получить от сотрудника, связанного с руководителем формальными административными отношениями. При правильном построении беседы заинтересованный в этом человек может извлечь такие сведения о состоянии дел в коллективе и о внутренних проблемах вашей организации, которых никогда не возможно будет получить из любого другого источника. В результате одного доверительного разговора можно получить информацию о самых разных аспектах жизни ресторана - удовлетворен ли персонал, каков климат в коллективе, как работают мотивационные схемы, какие существуют проблемы в вопросе обучения.

Для получения такой информации обычными способами занимает очень много времени и сил. Такой способ это прекрасная возможность выяснить проблемы отдельных подразделений ресторана. Понимание таких проблем поможет в дальнейшем принять правильные решения для их устранения. Но необходимо также учитывать, что любое отдельно взятое мнение субъективно. Поэтому делать выводы после таких бесед нужно только после тщательного анализа и оценки полученной информации на предмет ее объективности [38].

Также существует движение кадров среди высшего и среднего ресторанного звена. Согласно мировой статистике шеф-повар меняет работу в среднем один раз в год. В принятии решения шеф-поваром о поиске работы выступает сам работодатель. К примеру, работодатель не соблюдает тех договоренностей, которые были достигнуты при устройстве человека на работу. Подписываемый при трудоустройстве контракт не дает работнику юридических возможностей отстаивать свои права. Рассчитывать остается только на джентльменские договоренности, которые не все работодатели выполняют добросовестно.

Еще одной причиной увольнения можно назвать нежелание и непонимание некоторыми учредителями необходимости вкладывать деньги в свой бизнес. Нередки ситуации, когда шеф-повар не может добиться от руководителя не только финансирования покупки нового оборудования, но выделения незначительных сумм на приобретение инвентаря, посуды, униформы. При этом от шеф-повара требуют качественной работы, но далеко не каждый хороший и уважающий себя специалист смирится с таким отношением [6, c.113].

Следующая причина также связана с неадекватным отношением некоторых владельцев к ведению бизнеса. Руководители и владельцы многих вновь открывающихся ресторанов, а также заведений по тем или иным причинам переживающих не лучшие времена, нередко приглашают известного шеф-повара с целью поставить кухню и поднять тем самым свой уровень и престиж.

2. Система управления движением кадров в ресторане «Капелла»

2.1 Характеристика объекта исследования

Ресторан «Капелла» распахнул свои двери после реконструкции, завершенной в августе 2005 года в преддверии тысячелетия города Казани.

Ресторан _ общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющий потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам. В ресторане высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей. Предприятие организует обслуживание съездов, конференций, официальных вечеров, приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров.

В зависимости от уровня обслуживания и степени оснащенности, а также по размерам наценок предприятие подразделяются на ресторан высшей категории. Ресторан отличается наиболее высоким уровнем обслуживания потребителей, сложностью ассортимента приготавливаемой и реализуемой продукции, а также высоким классом архитектурно-художественного оформления помещений и совершенным техническим оснащением. Отнесение предприятий общественного питания к высшей категории производится министерством торговли Республики Татарстан.

Ресторан высшей категории располагает банкетным залом, баром, коктейль холлом с барной стойкой. Помещения красиво оформлены, выдержаны в определенном стиле, соответствующем названию ресторана. Менеджеры по обслуживанию и официанты в совершенстве владеют техникой обслуживания потребителей, а также знанием иностранных языков в объеме, необходимом для выполнения своих обязанностей. На обложке для меню, рекламных афиш, буклетов, пригласительных билетов помещают кроме названия ресторана его эмблему, а также рисунок, отражающий тематическую направленность предприятия. В ресторане потребителям предоставляют в основном обеды и ужины, а при обслуживании деловых встреч, конференции и т.д., полный рацион питания.

В практику обслуживания ресторана входит устройство семейных обедов, что пользуется большим успехом. В ресторане организовывают деловые обеды: как комплексные, в виде “Шведского стола”, так и по заказам клиентов. В качестве дополнительных услуг ресторан отпускает клиентам обеды на дом, организуют продажу полуфабрикатов, кулинарных и кондитерских изделий, принимают предварительные заказы на изготовление блюд для семейных торжеств и обслуживание на дому [39].

Ресторан функционирует под управлением холдинговой структуры ООО «Эдельвейс Восток». Данный холдинг является частным предприятием и включает в себя только предприятия общественного питания, это продуктовые магазины, продуктовые киоски, общественные столовые, производственные цеха, а также рестораны одним из которых является ресторан «Капелла». Структура ООО «Эдельвейс Восток» управляется одним собственником, но подчинена очень сложной, созданной им иерархии и делится на несколько подразделений: магазины, рестораны, производство.

Основное назначение ресторана предоставление услуг питания определенной категории населения, как гостей города, так и жителей города Казани. Еще одной из основных функций является организация развлекательной и гостеприимной атмосфере.

Предприятия общественного питания классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождения предприятия, характеру обслуживаемого контингента, ассортименту выпускаемой продукции, наценочной категории и т.д. В структуре предприятий общественного питания видное место занимают рестораны. Они играют заметную роль в организации отдыха населения. Сюда приходят, чтобы отметить юбилей, важное событие в жизни того или иного коллектива, провести свадебное торжество, деловую или официальную встречу, просто отдохнуть в кругу близких людей. Радушно встретить, быстро и вкусно покормить людей, создать им все условия для полноценного отдыха - такова задача работников ресторанов.

Здание ресторанного комплекса расположено в центральной части города на территории префектуры «Казанский посад» на пересечении центральных улиц Баумана и Университетской и является памятником истории и культуры Республики Татарстан, так как несет свом существованием память о великом певце и актере Федоре Ивановиче Шаляпине. Более того, на территории гостинично-ресторанного комплекса находится единственный в России памятник Ф. Шаляпину. Своим угловым расположением в квартале, а также ярким, своеобразным обликом ресторан формирует не только образ главной пешеходной улицы города, но и всего центрального исторического района. Он расположен на первом и цокольном этажах основного здания. Название ресторана опять же не случайно капелла это именно тот вид хорового пения, в котором начинал свою творческую карьеру великий певец. Интерьер ресторана выполнен в классическом стиле, модном стиле тех времен. По периметру всех залов висят картины исторического города, фотографии Ф. Шаляпина, а также огромное количество исполненных в разных аранжировках музыкальные инструменты, в основном духовые.

Территория ресторанного комплекса занимает четыре гостевых зала, это основной зал ресторана, банкетный вип-зал, зона атриум, где функционирует территория отдельного бара и на таких же условиях расположена лобби-зона, которая в свою очередь обслуживается только барменом. Из территории основного здания гостиничного комплекса «Шаляпин Палас Отель» ресторанная зона занимает также подсобное помещение для работников зала ресторана; подсобное помещение для работников службы еды и напитков в номера; склад бара; гардероб, расположенный на территории ресторана; служебную столовую в цокольном этаже и самое главное кухонно-складская зона, которая занимает почти весь цокольный этаж. Основной ресторанный зал предназначен для посадки 86 персон, банкетный зал рассчитан на 20 человек, атриум и лобби-бар предполагают обслуживание порядка 78 гостей, то есть работа ресторанного комплекса рассчитана на 186 персон.

Кухня занимает большую часть цокольного этажа. Она делится на специализированные подразделения - горячий цех, оборудованный профессиональной техникой для возможности приготовления блюд, как по индивидуальным заказам ресторана такого класса, так и для приготовления блюд для массовых мероприятий из расчета на многочисленную группу гостей. Также кухня делится на холодный цех, оборудованный раздаточным столом, мясной цех, рыбный цех и собственную пекарню. Другие подразделения ресторана - это территория занимаемая офисом, складами, посудомоечными и уборочными помещениями, а также раздевалка для персонала.

Функции, выполняемые рестораном при гостинице намного разнообразнее, чем в ресторанах обычного «уличного» обслуживания. Например, служба обслуживания в номерах. Работа этой службы напрямую зависит от работы гостиницы. Через службу приема и размещения поступает информация о заказе гостей в номер. Служба функционирует круглосуточно и ежедневно. За доставку заказа было принято решение взимать с заказчиков 30% от стоимости общего чека. Также в обязанности работников службы доставки еды и напитков в номер входит контроль мини-баров, которыми оборудованы все номера гостиницы. Услуга пользования мини-баром для всех гостей платная и стоимость использованного товара объявляется постояльцам при выезде и полной оплате счета. А это значит, что официант рум-сервис обязан проверить номер на отсутствие товара после каждого выезда и перед каждым заездом. Достаточно часто происходит так, что за один рабочий день выполняется до 100 выездов и до100 заездов. Таким образом, становится понятным объем выполняемой работы этой службы огромен при условии того, что в смену работает только один официант.

Работа гостиницы и ресторана непрерывно связаны и в маркетинговой деятельности. Отдел маркетинга и продаж находящийся в ведомстве гостиничного предприятия осуществляет работу по организации фуршетов и кофе - брейков в ресторане для различных конференций, которые проводятся в залах гостиничного фонда. Маркетологи занимаются приемом свадебных и юбилейных банкетов, если эти заявки поступают на массовые торжества, к примеру, более чем на 50 персон.

Одним из самых основных мероприятий ресторана считается завтрак «Шведский стол» проходящий ежедневно утром. Он проводится для постояльцев гостиницы, но провести для себя такой завтрак может любой желающий за отдельную стоимость.

Организация работы подачи заказов на кухню оформляется через автоматизированную систему под названием «Тилипад». Эта система налажена следующим образом, официант оформляет заказ с названиями и количеством блюд на компьютерной станции на кухню заказ проходит через принтер и распределяется по цехам. О готовности блюда приходит сообщение с кухни на компьютерную станцию в зал пи помощи просвечивания поваром штрих-кода на заказном листе. Данная система была приобретена и установленная при помощи определенной настраивающей фирмой с открытия заведения и по сей день. Такие станции в смежном порядке установленные в каждом функционирующем зале ресторана. Подача счета и оплата производится также через специально установленные функции в системе «Тилипад». Оплату и ведение кассового контроля ведут метрдотель и бармен, так как зал и бар функционирует как два отдельных кассовых подразделений. Кассовую отчетность ежедневно оформляет находящийся в смене метрдотель. Обработку таких отчетов ведет бухгалтер - калькулятор работающий в штате ресторана. В среднем кассовая выручка на день составляет от пят и тысяч до пятнадцати тысяч рублей без учета корпоративных про плат, то есть выручка от индивидуальных заказов. На оплату, которая проходит только через метрдотеля ресторан принимает наличные платежи и платежи кредитными картами. Безналичными, как правило, корпоративные платежи мероприятий, проходит только через бухгалтера-калькулятора по предоставленным реквизитам организации. Инкассация наличных денежных средств осуществляется на расчетный счет ресторана «Капелла «ООО «Эдельвейс Восток» зарегистрированным в АКБ «Энергобанк».

Средняя загрузка ресторана без учета организаций корпоративных мероприятий составляет порядка пятнадцати человек за рабочую смену в зале и порядка 60 - 70 человек за рабочие сутки в баре.

Важным фактором работы ресторана необходимо отметить безотрывное производство. Зал ресторана открыт ежедневно с 7 утра до 23 часов, а бар и служба доставки еды и напитков в номер работают круглосуточно. Поэтому бар воспринимается как отдельное подразделение работая по индивидуальным заказам соответственно.

Отличительной чертой данного предприятия от других подобных можно считать наличие собственной пекарни. Данный вид услуг выполняет так называемый экспат - незаменимый приглашенный и специально обученный пекарь из-за рубежа. Наличие прачечного подразделения дорогостоящая, но особенно важная составляющая предприятия с таким объемом обслуживания.

Система управления рассматривание предприятия общественного питания строиться следующим образом: главным звеном управления для всех сотрудников назначен старший менеджер, деятельность которого подчинена назначенному генеральному директора подразделения холдинга ООО «Эдельвейс Восток». Вся деятельность от процентов загрузки залов до ведения бухгалтерского учета контролируется собственником, то есть учредителем. В штатном расписание ресторана «Капелла» зарегистрировано следующее число сотрудников:

- Администратор - 1 чел.,

- Шеф-повар - 1 чел.,

- Бухгалтер - 1 чел.,

- Бухгалтер- калькулятор - 1 чел.,

- Кладовщик - 1чел.,

- Секретарь - 1чел.,

- Метрдотель - 4 чел.,

- Заведующий производством - 2 чел.,

- Су-шеф - 1 чел.,

- Официант - 12 чел.,

- Официант службы доставки еды и напитков в номер - 4 чел.,

- Бармен - 4 чел.,

- Повар холодного цеха - 6 чел.,

- Повар горячего цеха - 6 чел.,

- Повар-мясник - 1 чел.,

- Пекарь - 1 чел.,

- Повар служебного питания - 2 чел.,

- Грузчик - 1 чел.,

- Работник прачечного отделения - 4 чел.,

- Уборщик - 3 чел.,

- Посудомойщик - 6 чел.,

Система охрана и контроля дисциплины сотрудником уполномочено за службой безопасности состоящей в штате гостиничного комплекса «Шаляпин Палас Отель».

Права и обязанности работников ресторана определены специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка, в приложении 1 представлены должностные инструкции для официантов и барменов ресторана (Приложение 1).

Каждый из сотрудников официально оформлен в главном отделе кадров ООО «Эдельвейс Восток», имеет трудовую книжку и обязательное медицинское обследование. Каждый из сотрудников ознакомлен с правилами поведения соответствующими трудовой деятельности, дисциплинарными взысканиями должностными инструкциями и подписал инструктаж о безопасности трудовой деятельности.

По данным организационной структуры (приложение 2) предприятия видно, что на предприятии функционирует две позиции топ - менеджмента, менеджеров среднего уровня четыре позиции, менеджеров низшего уровня две позиции. Далее по иерархической системе распределяется исполняющий персонал в соответствии со структурным подразделением. Необходимо заметить, что шеф-повар и заведующий производством имеют равноправные полномочия по отношению к кухонным работникам. На предприятии функционируют только исполняющие бухгалтер и бухгалтер-калькулятор, потому что главный бухгалтер ведет управление ресторана с холдинга ООО «Эдельвейс Восток».

2.2 Технология управления персоналом в ресторане

Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.

В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале. Социолог Чарльз Перроу списывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Льюис Дейвис дает более широкое понятие технологии: «Технология - это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответственно технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материале, информации или людях».

Управленческие воздействия на объект управления - персонал предприятия - могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.

Различают несколько видов технологий:

многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно;

посреднические - как оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач;

индивидуальные - с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику.

Примером реализации многозвенных технологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника на предприятии (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность и т.д.) с присущими им спецификой, соответствующими задачами и методами управленческого воздействия.

Посреднические технологии используются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководителями структурных подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т.д.

Индивидуальные технологии в значительной мере ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой деятельности и опираются на использование методов мотивации труда, социальной психологии и, прежде всего методов регулирования межличностных отношений и т.д.

Управление, как отмечалось выше, связано с воздействием на факторы, действующие как в самой организации, так и за ее пределами. Формирование коллектива, его численный и профессиональный состав, качественные характеристики, связанные с ними ожидания работника и возможности их реализации, результаты деятельности коллектива зависят от таких внешних факторов, как место расположения предприятия, действующие законы и нормативные акты, экономическое состояние предприятия и экономики в целом (система компенсаций, развитость социальной защиты, налоги, инфляция и т.п.). Не меньшее влияние оказывают факторы, действующие непосредственно на предприятии: применяемые техника и технология, организационный уровень производства и управления, состояние трудовой и технологической дисциплины, организация и условия труда, правила и нормативные акты внутреннего трудового распорядка, система вознаграждения за труд, мотивация трудовой деятельности, культура производства и взаимоотношений и т.п.

В управлении персоналом важно знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия, как и через что оно осуществляется.

Арсенал применяемых здесь средств (методов, приемов работы с кадрами, выраженных в различных организационных формах) достаточно разнообразен:

- кадровое планирование;

- управление изменениями;

- оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;

- выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;

- структурирование работ, их новая компоновка, формирование нового содержания труда, должностных обязанностей;

- управление затратами на персонал как средство воздействия на развитие трудового потенциала работника;

- организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе работы;

- правление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;

- оценка и контроль деятельности;

- политика вознаграждения за труд, его высокие результаты;

- предоставление социальных услуг как средство мотивации, стабилизации коллектива;

- тарифные соглашения между администрацией и коллективом;

- социально-психологические методы (методы устранения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т.д.);

- формирование корпоративной культуры и др.

Часть этих средств носит организационный характер (кадровое планирование, организация труда), другие связаны с воздействием на работника с целью изменения его мотивации, поведения, мобилизации его внутренних возможностей (система вознаграждения, оценки, обеспечения взаимодействия и др.). Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть общей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

- потребность в персонале;

- работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, включая подготовку кадров;

- высвобождение излишней рабочей силы;

- затраты на рабочую силу и др.

Любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение) состояния рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих. Среди последних можно выделить сопротивление со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д.

Результативность преобразований зависит от методов их проведения. Стратегия управления изменениями может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической или ориентированной на действия.

В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать разъяснение, общение (при недостаточной информации), участие работников в реорганизационном процессе (для повышения интереса к изменениям), помощь или поддержка (если люди боятся преобразований), переговоры и обеспечение согласия тех, кого преобразования касаются, на активное участие в них; явное или неявное принуждение и др.

Политика затрат на рабочую силу (вложения в «человеческий капитал») обусловливает подходы к привлечению рабочей силы, развитию собственного персонала, подготовке и переподготовке кадров, к разработке и реализации социальных программ.

Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемой работником как справедливой, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.

Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе.

В управлении персоналом используется и такой метод, как организация труда, прежде всего через его основные элементы - разделение и кооперацию труда, условия труда. Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, что имеет важное значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены труда и т.д.

Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм разделения и кооперации труда регулируются трудовые нагрузки, выравниваются неоправданные различия в занятости работников на протяжении смены.

Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовольствие от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

- систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

- обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

- развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

- улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

- активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

В создании благоприятного имиджа предприятия для привлечения наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики предприятия, проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых предприятием работникам сверх обязательных, предусмотренных законодательством в порядке социальной защиты.

В качестве средства управления персоналом может выступать регулирование трудовых отношений между администрацией и Работниками. Эти отношения находят свое документальное закрепление в коллективных договорах между нанимателями и профсоюзом. Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают, важно обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по таким вопросам, как повышение производительности труда, управление и развитие предприятия и т.д., а также согласия по процедуре рассмотрения трудовых конфликтов, жалоб рабочих и служащих.

Иногда - при угрозе массового высвобождения работников с предприятий, при необходимости регулирования отраслевых и межотраслевых различий в уровне заработной платы и т.п. - заключаются трехсторонние договоры (администрация территории, представители работодателей и профсоюзов).

На формирование климата в коллективе сильное влияние оказывает корпоративная (организационная) культура, представляющая собой определенную философию, систему ценностей, целей, вознаграждений и норм. Любые изменения во внешнем окружении, во внешних условиях деятельности вызывают соответствующие изменения в организационной культуре и структуре предприятия.

Если этого не происходит, эффективность деятельности предприятия существенно снижается, о чем свидетельствуют многочисленные факты экономического краха предприятий и банкротства при переходе к рыночной экономике.

2.3 Оценка кадрового состава

Для выявления проблем в системе управления персоналом в исследуемом нами объекте, необходимо провести оценку кадрового состава. Нам следует провести анализ численности работников ресторана, а также выяснить коэффициент текучести за отчетный 2008 год. Рассмотрим систему работы кадровой службы по нескольким факторам трудящихся.

Численность работников на 31.12.2008г. составляет по плану 65 человек, а фактически 68 человек, это говорит о том, что, превышая план штатного расписания на предприятии, трудятся три человека, принятые на работу на время декретных отпусков основных сотрудников, либо на период долгосрочного медицинского лечения. По образованию сотрудники делятся на следующие категории:

· с высшим образованием - 14 чел.,

· со средним техническим - 21 чел.,

· с профессиональным начальным и средним образованием - 28 чел.,

· практики - 2 чел.

В том числе необходимо заметить, что с высшим образованием в основном работают на руководящих должностях, то есть менеджеры высшего и среднего звеньев. Со средним техническим образованием сотрудники работают поварами разных цехов либо служащими. С профессиональным начальным образованием в основном работают официантами, барменами. Грузчики, уборщики составляют число работников со средним образованием, а практики это сотрудники, помогающие на кухне, которые в данный период проходят ученическую профильную практику с официальным оформлением в ряды трудящихся.

Создание табличных данных о численности работников по возрасту позволит нам провести оценку кадрового состава на предмет необходимости подготовки новых кадров по причине ухода по пенсионному возрасту, либо в декретный отпуск.

Таблица 2.3.1

Состав сотрудников по возрастному фактору

Возраст	Сотрудники гостевой зоны	Сотрудники кухни	Служащие
До 25 лет	28	14	1
От 25 до 35 лет	1	4	4
От 35 до 45 лет	0	6	2
От 45 до 55 лет	0	1	5
Итого:	29	25	12

По данным таблицы 2.3.1 можно сделать следующие выводы, основная часть молодых сотрудников работает в гостевой зоне. Это говорит о том, что, являясь и руководителем подразделения, и официантом и барменом сотрудник достигает возраста до 25 лет. Необходимо заметить, что в последнее время в ресторанном бизнесе проходит именно такая тенденция, что в гостевой зоне работают только молодые специалисты. Почти ни в одном заведении такой сферы обслуживания не встречаются официанты в возрасте от 25 лет и старше. Такое явление можно объяснить тем, что из-за невысокой заработной платы должность официанта считается временной и поэтому на нее поступают в основном студенты для дополнительного заработка.

Бармены в свою очередь в этом возрасте считаются легкообучаемой категорией по причине возникновения интереса к специфике этой должности. Что касается метрдотелей, то, как правило, это бывшие официанты, поэтому возрастная категория соответственно не меняется. Из численности кухонных сотрудников этого возраста составляют в основном повара холодного цеха и практиканты. В категории от 45 до 55 лет по численности лидируют служащие, то есть работники посудомоечного подразделения, уборщики либо грузчики.

В кадровой службе рассматриваемого нами объекта в обязательном порядке ведется также учет кадров по продолжительности стажа. Это необходимое условие, на которое опирается бухгалтерия при начислении заработной платы, а также данный фактор необходимо считать одним из основных при организации внутреннего движения кадров, как по вертикали, так и по горизонтали. Так как стаж однозначно ассоциируется с опытом работы, то временной период играет главную роль при принятии решения об иерархических изменениях в структуре предприятия общественного питания.

Рис. 2.3.1 Численность сотрудников по стажу

Исследуя данную диаграмму можно сказать, что большая часть коллектива работает на предприятии довольно недавно, так как ресторан открылся в 2005 году, поэтому численность работников со стажем работы до пяти лет составляет больше половины от общей численности. Что же касается количества работников со стажем работы от 5 лет и дольше, то это те работники, которые были переведены в это заведение из сети заведений данного холдинга без прерывания рабочего стажа.

На основе обработки данных об общей численности работников происходит учет сотрудников по половому признаку. Мы можем констатировать, что на предприятии трудится 11 мужчин и 54 женщины. Производство в сфере общественного питания усложнено тем, что постоянно возникает необходимость испытывать физическую нагрузку. Поэтому с точки зрения исследователя является нелогичным со стороны кадровых работников производить набор сотрудников женского пола в столь огромном количестве на сложное производство с вредными факторами. Более того, необходимо заметить, что статистика кадрового состава наиболее успешных ресторанов утверждает более успешное продвижение бизнеса с численностью сотрудников, где доминирующее положение занимают мужчины.

За отчетный год на предприятие было принято:

1) сотрудников на руководящие должности - 5 чел.,

2) обслуживающего персонала - 42 чел.,

3) служащих 11 чел.

Стоит заметить, что происходит постоянный объемный набор на позиции обслуживающего персонала. Частая смена персонала ведет за собой ряд затрат как материальных в точности на обучение и покупку новой форменной одежды, так и временных испытывая непрерывную необходимость в стажировочных периодах тем более оплачиваемых, а также адаптационных периодах, которые в свою очередь тормозят продвижение услуг общественного питания из-за некомпетентности некоторого количества персонала.

Таблица 2.3.2

Данные по образованию принятых работников по возрасту

	До 25 лет	25-35 лет	35-45 лет	45-55 лет
Высшее образование	2	2	0	0
Среднее техническое	5	13	3	6
Начальное профессиональное	26	1	0	0
Среднее образование	0	0	0	1

Таким образом, из числа принятых доминирующее положение занимает категория молодых сотрудников с профессиональным начальным образованием. Можно сказать, что в ресторане основную позицию распределения должностей занимают официанты и повара их больше всего по количеству из общего числа работающих. Вывод формулируется в следующем, из общего числа принятых молодых сотрудников с начальным образованием большая часть трудится на позиции официантов, а сотрудники со средним техническим образованием в основном повара.

Из 58 принятых рабочих на временную работу принято 9 человек, на сезонную работу 16 человек, студентов 33 человек.

Комплектование вакансий руководителей и специалистов в ресторане проводилось за счет внутреннего резерва, за счет приглашения специалистов с других предприятий сети холдинга, за счет поиска молодых специалистов после ВУЗов с профильным образованием, по результатам тестирования. Но, исследуя справки о проведенной работе, мы заметили, что комплектование проводилось только за счет внутреннего резерва. Продвижение на руководящие и специальные должности в ресторане происходит только при увольнении предыдущих работников. Заполнение руководящих вакансий за счет внутреннего резерва составило количество 5 человек.

За период с 1.01.2007г. С предприятия уволено:

- руководителей - 5чел.,

- специалистов - 40 чел.,

- служащих - 11 чел.

Всего: 56 человек.

В том числе:

- в связи с окончанием срока договора - 4 чел.,

- в связи с уходом на пенсию, на инвалидность, призывом в РА, поступлением на учебу и иным обстоятельствам - 3 чел.,

- за нарушение трудовой дисциплины - 0 чел.,

- по сокращению штатов - 1 чел.,

- по собственному желанию - 48 чел.

Таблица 2.3.3

Текучесть кадров по подразделениям

Подразделение	Принято	Уволено
	Руководителей	Рабочих	Руководителей	Рабочих
Бар	-	2	-	3
Ресторан	2	23	2	22
Рум - сервис	-	3	-	3
Кухня	3	14	3	15
Офис	1	1	-	-
Хозяйственный отдел	1	5	-	9
Итого	7	48	5	52

Прослеживается массовая текучесть кадров в ресторане, как среди руководителей, так и среди обслуживающего персонала. Ситуация может объясняться многими факторами, но главной причиной остается то, что основную численность официантов составляют студенты, как мы уже выяснили, а они как известно кадры ненадежные. Движение руководящих должностей объясняется другими факторами, например уход в другие заведения с более высокой оплатой либо при более комфортных условиях работы. Движение кухонных работников тоже прослеживается в интенсивном темпе, так как рост числа конкурентов на рынке услуг общественного питания увеличивается с каждым сезоном, и вакансии с заинтересовывающими предложениями появляются, чуть ли не каждый день. Объяснение текучести в хозяйственном отделе заключается в возрасте работающих, как мы уже отметили средний возраст служащих от 45 до55 лет, поэтому работники этого отдела не справляются с нагрузкой и увольняются.

Таблица 2.3.4

Численность уволенных со стажем работы

Стаж	Руководители	Специалисты	Служащие	Всего
До 1 года	-	25	7	32
От1 до 3лет	3	12	3	18
От 3 до 5 лет	4	5	1	10
Всего	7	39	11	56

Из рассмотренной нами таблицы необходимо заметить, что основная часть уволенный руководителей имела огромный, для ресторанного бизнеса опыт работы, поэтому мы можем делать выводы, что климат и условия работы для столь опытных работников на данном предприятии не соответствуют их запросам. Нельзя не принять во внимание тот факт, что стаж уволенных специалистов разделился доминирующим положением между категорией от неопытных специалистов до категории специалистов с трудовым стажем сроком до 3 лет. Таким образом, видно, что предприятие теряет в большом количестве достаточно опытных для данной сферы работников.

На основе этой таблицы мы построим диаграмму, на которой будет отчетливо видно, сколько опытных сотрудников теряет предприятие.

Рис. 2.3.2 Стаж уволенных работников

Рис. 2.3.3 Образование уволенных

По результатам данной диаграммы можно сделать вывод, что ресторан за предыдущий год потерял больше работников со средним техническим образованием, что очень остро отражается на продуктивной работе кухни, а именно тормозиться подача блюд по индивидуальным заказам, падает качество приготовления и т.д. По текучести сотрудников с начальным профессиональным образованием ситуация также не меняется большая часть уволившихся студенты очного отделения, главным мотивом работы для которых является высокий заработок не мешающий учебном процессу.

Таблица 2.3.5

Данные для анализа движения персонала

Показатель	2007.	2008.
Среднесписочная численность	59	90
Принято в течение года новых работников	19	58
Выбыло работников	10	56
Оборот по приёму, %	32,2	64,4
Оборот по выбытию, %	17	62,2
Общий оборот, %	49,2	126,67
Текучесть кадров, %	17	62,2
Коэффициент постоянства кадров, %	83,1	37,78

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему (К_пр) = количество принятого на работу персонала / среднесписочная численность персонала * 100% К_пр.2007 = 19/59*100%=32,2

К_пр.2008 = 58/90*100%=64,4

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) = количество уволенных по всем причинам / среднесписочная численность персонала * 100%

К_в.2007 =10 /59*100=17

К_в.2008 =56 /90*100%=62,2

3. Коэффициент общего оборота (К_об) = (количество принятого на работу персонала + количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100%

К_об.2007 = (19 + 10) / 59 *100% = 49,2

К_об.2008 = (58 + 56) / 90 *100% = 126,6

4. Коэффициент текучести кадров (К_т) = численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность персонала * 100% К_т.2007 = 10 / 59 * 100% = 17

К_т.2008 = 56 / 90 * 100% = 62,2

5. Коэффициент постоянства кадров (К_пост) = (среднесписочная численность персонала - количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100%

К_{пост.2007} = (59 - 10) / 59 * 100% = 83,1

К_{пост.2008} = (90 - 56) / 90 * 100% = 37,78

Расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы на предприятии в 2008г., показывает, что коэффициент оборота по приему = 90, коэффициент оборота по выбытию = 62,2, коэффициент общего оборота =126,67, коэффициент текучести кадров = 62,2, коэффициент постоянства кадров = 37,78. Высокий показатель коэффициента по приему объясняется тем, что предприятие находится на стадии формирования. Расширение производства и площадей зала также обуславливают увеличение числа персонала, включая и вновь принимаемый на работу. Коэффициент текучести кадров также довольно высокий (17% в 2007 г. и 62,2% в 2008 г. в основном среди обсуживающего персонала). Уровень текучести кадров в 2007 и 2008 году отображен на рисунке 2.3.4.

Рис. 2.3.4 Уровень текучести кадров в 2007и 2008году

Итак, кадровый состав сотрудников ресторана «Капелла» по итогам отчетного года не соответствует плану. Образование большинства сотрудников составляет среднее техническое и начальное профессиональное, небольшое количество сотрудников с высшим образованием относительно общей численности.. коллектив состоит из молодых сотрудников, основная часть студенты. Более 75% трудящихся - девушки, женщины. Общий стаж прослеживается до трех лет, это объясняется тем, что ресторан имеет небольшой срок работы только четыре года, но, не смотря на это, в штате состоят люди, приведенные с других объектов холдинга без прерывания срока трудового стажа.