Совершенствование системы мотивации путем внедрения негосударственного пенсионного обеспечения

Содержание

Введение

1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. Анализ деятельности компании. Анализ существующей мотивации в ОАО «ОКБ Сухого»

1.1 Краткая характеристика ОАО «ОКБ Сухого». Анализ деятельности компании. Ее кадровый состав

1.2 Анализ социально-демографической структуры коллектива ОАО «ОКБ Сухого»

1.3 Оценка и отбор управленческого персонала

1.4 Оценка существующей мотивации в компании

1.5 Анализ текучести кадров

2.ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРОЕКТНАЯЧАСТЬ. Совершенствование системы мотивации в ОАО «ОКБ Сухого» и внедрения негосударственного пенсионного обеспечения

2.1 Оценка пенсионного обеспечения, существующего в компании

2.2 Обоснование внедрения негосударственного пенсионного обеспечения на ОАО «ОКБ Сухого»

2.3 Положение о проекте «Совершенствование системы мотивации в ОАО «ОКБ Сухого» путем внедрения негосударственного пенсионного обеспечения

2.4 Выбор пенсионной схемы

2.5 Общие сведения о негосударственных пенсионных фондах

2.6 Разработка анкеты «Анализ удовлетворенности специалистов от работы на предприятии»

3. ТЕХНИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. Создание базы данных участников негосударственного пенсионного обеспечения

3.1 Создание базы данных Участников

3.2 Автоматизация ведения ИПС

3.3 Методика оценки морально-психологического климата коллективов организации

4. ОХРАНА ТРУДА И ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ. Организация безопасной работы сотрудников с персональным компьютером

4.1 Анализ и краткая характеристика условий труда при работе с персональным компьютером

4.2 Опасные и вредные факторы при работе на компьютере

4.3 Организация рабочего места и процесса работы

4.4 Меры защиты от вредных и опасных факторов

4.5 Технико-экономическая оценка принятых мероприятий

5. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ НЕГОСУДАРСТВЕННОГО ПЕНСИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Заключение

Список литературы

ПриложениЕ

ВВЕДЕНИЕ

Рыночные отношения цивилизованных стран показывают, что в моменты экономических кризисов, как правило, выживают предприятия, которые затрачивали значительные средства на технологию производства и на персонал.

Сложившаяся кадровая политика в нашей стране до начала 90-х г. в основном была направлена на заполнение вакансий, учет и оформление по личному составу. Процесс управления персоналом был включен в подсистему управления производством и осуществлялся через совместную координацию такими организациями и подразделениями, как профком, отдел труда и зарплаты, подразделениями, отвечающими за социальную инфраструктуру, условия труда и охрану труда, медицинское обслуживание, за выяснение мнения коллектива.

В 1993 г. было принято постановление Правительства РФ № 1137 «Об основных направлениях подготовки кадров для рыночной экономики», в котором рекомендовалось преобразование отделов кадров в службы управления персоналом, объединяя отделы кадров и отделы труда.

Получив основной рычаг управления персоналом - материальное стимулирование, кадровая служба получила и возможность регулировать такие вопросы, как мотивация труда, привлечение и закрепление персонала.

Проблемы мотивации работников управленческого труда и др. категорий работников предприятий любых форм собственности всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, т.к. от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников управленческого труда, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности и, особенно в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий НТП.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, т.к. именно от четкой разработки эффективной системы мотивации, поставленной у компании, зависит повышение эффективности привлечения именно того управленческого персонала (и конкретного работника), который необходим предприятию. Также от этого зависят и увеличения социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от др. не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, т.к. в сущности, не м.б. какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

В марте 2002 г. журналом «Управление персоналом» было проведено исследование «Системы и методы мотивации» (приложение 1). Исследование показало, что из всех форм мотивации, оказывающих наибольшее влияние на сотрудников, на пятом месте стоит пенсионное обеспечение (ПО).

16.09.92 г. был подписан Указ Президента РФ «О негосударственных пенсионных фондах» за № 1077, который положил начало созданию национального негосударственного ПО. За истекшие 10 лет в России сложилась развитая система учреждений негосударственного ПО, включающая в настоящий момент 268 негосударственных пенсионных фондов (НПФ).

В последнее время в России, находящейся в рыночной экономике, особенно остро встает вопрос о бедственном положении наших пенсионеров, о том, что шаткое равновесие в финансировании выплаты мизерных государственных пенсий м.б. нарушено отсутствием дополнительных доходов в бюджет.

Выступая на Совещании в Кремле 7.02.01 г., Президент РФ В.В. Путин подчеркнул, что «пенсионная система страны в ее нынешнем виде себя исчерпала и нуждается в реформировании». От эффективности ПО, по его мнению, во многом зависит моральное состояние Общества. Основным смыслом реформы должна стать возможность для человека «прогнозировать свою жизнь на многие годы вперед». Пока же российские граждане такой возможности не имеют - тех усилий, которые предпринимаются в целях повышения пенсий, совершенно недостаточно, поскольку рост пенсий не поспевает за ростом цен. В результате, как выразился Президент РФ, жизненный уровень пенсионеров «остается крайне низким».

В рамках данного дипломного проекта, рассматриваются организационные аспекты создания НПФ на примере Компании «Омега», в целях обеспечения социальной зашиты ее работников.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, т.к. в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения форм мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. И все-таки, опираясь на исследование, проведенное журналом «Управление персоналом» все больше людей задумываются над своим будущим, уделяя наибольшее внимание такой форме мотивации, как ПО.

Цель дипломного проекта - повысить возможность привлечения и удержания управленческого персонала на наукоемком предприятием, посредством совершенствования системы мотивации путем внедрения негосударственного ПО (на примере ОАО «ОКБ Сухого»).

Данный дипломный проект позволяет наиболее ясно показать всю многогранность совершенствования системы мотивации персонала, путем внедрения негосударственного ПО. Не претендуя на оригинальность, дипломный проект, тем не менее, не может не оказаться полезным тому, кто всерьез заинтересован вопросами мотивации персонала.

1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. АНАЛИАЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ МОТИВАЦИИ В ОАО «ОКБ СУХОГО»

1.1 Краткая характеристика ОАО «ОКБ Сухого». Анализ деятельности компании. Ее кадровый состав

В качестве компании, для работников которого будет проводиться негосударственное ПО, в этом дипломном проекте выступает ОАО «ОКБ Сухого».

ОАО «ОКБ Сухого» было образовано в 1993 г. ОКБ названо в честь выдающегося советского конструктора авиационной техники Павла Осиповича Сухого сегодня известно во всем мире. Имя выдающегося советского конструктора авиационной техники П.О. Сухого сегодня известно во всем мире, самолеты с маркой «Су» занимают достойное место в истории развития отечественного и мирового самолетостроения. Доктор технических наук П.О. Сухой - дважды Герой Социалистического Труда, лауреат Ленинской и Государственных премий, награжден многими орденами и медалями.

Под руководством П.О. Сухого за полувековой период его творческой деятельности было спроектировано свыше пятидесяти оригинальных конструкций, построено более четырех десятков типов самолетов, около двадцати из которых строились серийно и состояли на вооружении наших ВВС.

ОАО ОКБ Сухого - один из заводов, производящих самолеты марки «Су», который принадлежит корпорации АВПК «Сухой».

АВПК «Сухой» - ядро консолидации авиационной промышленности России в ХХI в. Кроме вышеназванного завода, в корпорацию входят: Иркутское авиационное производственное объединение (ИАПО), Комсомольское-на-Амуре авиационное производственное объединение (КнААПО) и Новосибирское авиационное производственное объединение (НАПО). Кроме этого, в него входит Таганрогский авиационный научно-технический комплекс им. Г.М. Бериева (ТАНТК), являющийся разработчиком самолетов-амфибий.

Предприятия АВПК «Сухой» разрабатывают и производят главным образом авиационную технику военного назначения. В настоящее время на вооружении российской армии и флота находятся самолеты Су-27, Су-24, Су-25, Су-24М и самолеты палубной авиации Су-33. Боевые самолеты марки «Су» поставлялись в Индию, Китай, Ирак, Польшу, Чехию, Словакию, Венгрию, Германию, Сирию, Алжир, КНДР, Вьетнам, Афганистан, Йемен, Египет, Ливию, Иран, Анголу, Эфиопию, Перу. Всего по экспортным контрактам в зарубежные страны поставлено более 2 тысяч самолетов «Су».

Основными задачами АВПК «Сухой» являются обеспечение ВВС России самой современной авиационной техникой для успешной реализации национальной военной доктрины, увеличение доли своей техники на внутреннем и внешнем рынках за счет перспективных разработок и диверсификации своей продукции.

Основными направлениями внешнеэкономической деятельности ОАО «ОКБ Сухого» являются:

* экспорт военной и гражданской авиатехники разработки и производства ОАО «ОКБ Сухого», работ и услуг военного назначения;

* экспорт товаров, работ и услуг двойного назначения (учебно-тренировочные самолеты, двигатели, оборудование);

* экспорт товаров, работ и услуг гражданского назначения (авиатехника и оборудование к ней, товары народного потребления).

Корпорация «Сухой», как интегрированная структура, позволяет наиболее эффективно использовать свой экспортный потенциал, оцениваемый до 2005 г. в 17 млрд. $.

ОАО «ОКБ Сухого» является сегодня признанным российским лидером в области проектирования авиационной техники различного назначения.

Анализ состава работающих показал, что на данный момент специалистов, ранее работавших в авиационной промышленности или имеющих соответствующее образование - 90%, в др. отраслях промышленности - 10%.

Перед компанией на данный момент стоит задача поиска перспективных специалистов, закрепления их на предприятии, стимулирования и организации их труда таким образом, чтобы использовать его результаты с максимальной пользой и выгодой для предприятия и, соответственно, рабочего коллектива.

На данный момент в блок кадровой политики компании входят следующие отделы:

· Отдел кадров (ОК);

· Отдел развития персонала (ОРП);

· Отдел подготовки кадров;

· Бюро организации труда персонала.

В компании идет активное возрождение системы работы с кадрами, которая была очень развита в дореформенный период. Определенны основные направления кадровой политики - привлечение в компанию перспективной молодежи по профильным специальностям и закрепление существующих специалистов, посредством совершенствования системы мотивации путем введения негосударственного ПО.

На каждом новом этапе жизни, при каждом изменении статуса или роли, человеку необходимо определенное время для адаптации к новым условиям. Для ускорения этого процесса необходимо проводить комплекс мероприятий. От того, как своевременно и качественно будет проведена адаптация, зависит вся дальнейшая трудовая деятельность специалиста, рациональность использования его труда для развития компании.

Уже на первоначальном этапе знакомства с компанией должна формироваться у работников преданность компании. Преданность компании означает отождествление человеком самого себя со своей организацией и ее целями. Преданный работник рассматривает свою компанию, как долговременное и постоянное место работы. Он уверен, что, работая именно в этой компании, сможет достойно обеспечить свое будущее. Преданность компании определяется такими моментами:

· глубокое желание работать в данной компании;

· прилагать много усилий в интересах компании;

· вера в корпоративные ценности.

Привлечению высококвалифицированных специалистов способствует созданный поколениями известных конструкторов имидж «ОКБ Сухого» как прогрессивно развивающей компании, имеющей международное признание.

Внедрение негосударственного пенсионного обеспечения в компании «одевает» ее работников в «Золотые наручники», т.е. повышает преданность работников данной компании и «привязывает» их к ней вплоть до наступления пенсионного возраста.

Таким образом, необходимо замотивировать специалиста, сделать все, чтобы удовлетворенность своим трудом и социальным эффектом от труда была высока у каждого работника. И чтоб компания была уверена в преданности специалиста компании.

1.2 Анализ социально-демографической структуры коллектива ОАО «ОКБ Сухого»

В 1991 г. Законом о занятости населения было определено право собственности граждан России на свою рабочую силу в полном объеме. Формирование комплекса рыночных отношений в сфере занятости началось с изменения приоритетов госполитики: отказа от требования обязательности труда, сохранения за государством лишь функции содействия трудоустройству граждан.

Это привело к тому, что спад производства российской экономики за период с 1989 по 1996 г. составил свыше 50%. Надо отметить, что в этот период прекратило свое существование более 50% крупных промышленных предприятий. Можно легко представить образовавшееся количество безработных, если учесть то, что практически все население советского государства работали на таких крупных, во многих случаях, градообразующих предприятиях. Кроме того, в годы перестройки уровень оплаты в оборонной промышленности сравнялся с остальными отраслями, а вскоре и вовсе разрыв между уровнями зарплаты увеличился в несколько раз.

Лишь в 1997 г. падение производства было оставлено, и темпы экономического роста стабилизировались в районе нулевой отметки. Но теперь большая часть населения была занята на мелких и средних предприятиях. Экономический кризис августа 1998 г., который привел к сокращению штата финансовых предприятий и закрытию многих частных фирм, вернул многих работников на рынок машиностроительных предприятий, хотя и на них дела шли не очень успешно.

На данный период ОАО «ОКБ Сухого» является одним из ведущих в отрасли. Уровень средней зарплаты является самым высоким в отрасли. В ОАО ведется строгий учет кадрового состава для контроля кадровой политики. Начиная с 1997 г., доля молодежи увеличилась с 12% в 1996 г. до 17,5% - в 2000 г., т.е. на 5,5% (см. табл.1.1).

Табл. 1.1

Распределение численности постоянных работников предприятия по возрасту и годам

Возраст	на 01.01.98	на 01.01.99	на 01.01.00	на 01.01.01
	% к общему кол-ву	% к общему кол-ву	% к общему кол-ву	% к общему кол-ву
до 18	1,7	0,7	0,6	0,4
19-25	8,1	8,6	9,2	9,7
26-30	5,5	5,9	6,9	7,4
31-35	5,5	5,3	5	5,1
36-45	22,7	21,9	20,3	19,3
46-50	16,2	16,5	15,9	16,3
51-55	10,1	12,1	14	15,5
56-60	16,3	12,8	10,6	8,7
61-65	7,7	10	11	11,3
66-70	4,6	4,4	4,4	4
Более 70	1,6	1,8	2,1	2,3
Всего	100	100	100	100

Однако, по сравнению с 1999 в 2000 г. доля молодежи выросла незначительно - всего на 0,8%; в то время как с 1997 по 1999 г. эта доля увеличивалась ежегодно на 1,5-3%.

По сравнению же с 1989 г., когда компания была на «подъеме», доля снижается на 4,5% (см. рис. 1.1).

Рис. 1.1. Доля молодежи предприятия (в % к численности работников предприятия)

Как видно из табл. 1.1, две преобладающие возрастные группы ОАО это работники 36-45 лет и 46-50 лет (наибольшая доля приходится на работников пенсионного и предпенсионного возраста). Это возраст, в котором люди максимально задумываются о благосостоянии своего будущего, т.е. о том, какова будет величина их пенсии. Именно для того, чтобы удержать и максимально замотивировать специалиста проводится проект по внедрению негосударственного пенсионного обеспечения в ОАО. Проект проводится для того, чтобы специалист был уверен в своем будущем и максимально выкладывался в компании.

По-прежнему остается «проблемной» самая производительная возрастная группа от 35 до 45 лет. За последние 5 лет доля этой группы в численности постоянных работников снизилась с 20,8% до 19,3%, т.е. на 1,5% (см. рис. 1.2).

Данная возрастная группа является самой многочисленной в компании (см. табл.1.1), однако уменьшение ее доли относительно постоянного состава является нежелательным явлением. Определенное уменьшение этой группы связано с тем, что специалист в этом возрасте, имея еще множество идей в своей сфере, может реализовать их, перейдя на др. место работы (например, на коммерческое предприятие), в поиске стабильного материального обеспечения своего пенсионного возраста.

Рис. 1.2. Доля работников в возрастной группе 35-45 лет

Компании удалось до настоящего времени сохранить интеллектуальный потенциал именно за счет персонала, который относиться к предпенсионной и пенсионной группе, и именно с помощью этой категории персонала производит обучение и подготовку молодежи к дальнейшей самостоятельной профессиональной деятельности.

Учитывая отсутствие специалистов и рабочих (от 35 до 45 лет) машиностроительного профиля на рынке труда, средний возраст коллектива ОАО - 47 лет - настоящее время можно считать вполне оптимальным для опытного предприятия.

Если говорить о текучести кадров, то надо заметить, что за последние 5 лет в ОАО снизилась доля рабочих среди постоянных работников (см. рис. 1.3.). Данная тенденция характерна практически для всех машиностроительных предприятий.

ОАО «ОКБ Сухого» принимается широкий комплекс мер по закреплению данной категории работников. Ведь каждый работник ищет стабильности и уверенности в завтрашнем дне. Именно это и дает введение негосударственного ПО.

Итак, анализ социально-демографической структуры показал, что на протяжении последних нескольких лет, в компании остается дисбаланс в возрастной структуре, связанный с глобальными изменениями общественной жизни страны, с неуверенностью в завтрашнем дне, а также с переходом специалистов среднего поколения (от 35 до 45 лет) на коммерческие предприятия.

Рис. 1.3. Сравнение распределений молодежи до 30 лет к категориям и годам в % ко всей молодежи

Такой дисбаланс может оказать существенное отрицательное влияние на процесс развития и сохранения интеллектуального потенциала компании.

Необходимо принимать целый комплекс мер по стабилизации данной возрастной группы в компании, потому что помимо большого, бесценного для ОКБ накопленного опыта (~15-25 лет), они накопили опыт управления.

Именно поэтому предлагается проект по внедрению негосударственного ПО в компании.

1.3 Оценка и отбор управленческого персонала

Поиск кадров в ОАО «ОКБ Сухого» производится путем рекламы в ВУЗах, с помощью рекламных плакатов, через объявления в газетах, журналах и на сайтах, а иногда поиск специалистов высшего звена ведется через Кадровые агентства.

Если трезво оценивать ситуацию, сложившуюся на рынке труда в России на данный момент, то можно сделать вывод, что не многие профессионалы высшего уровня в авиационной промышленности готовы перейти из какого-либо коммерческого предприятия на госзавод. Главной причиной этого является система мотивации на данном заводе (как материальная, так и моральная).

В данном дипломном проекте, проанализировав систему мотивации в ОАО «ОКБ Сухого», проводится ее совершенствование, посредством предоставления персоналу системы негосударственного ПО.

Технология поиска наиболее подходящего кандидата основана на знании критериев оценки и факторов мотивации наиболее успешных и перспективных менеджеров и специалистов.

Отбор и оценка кандидатов на предприятии ОАО «ОКБ Сухого» проходят следующим образом.

Распространенная проблема различия интересов стратегического, линейного менеджмента и HR требует четкого определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба HR, линейный менеджер, руководитель.

В ОАО «ОКБ Сухого», как правило, эта схема и используется. При этом существует строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает HR-менеджер, профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как HR в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают.

Начиная отбор персонала, специалисты ОАО «ОКБ Сухого» продумывают инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций.

Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, в некоторых отделах ОАО «ОКБ Сухого» используется как методика оценки кандидата, испытательный срок. Человека берут на работу в этот отдел, дают 3 мес., чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качества кандидата очень высокая. Риск данного метода м.б. снижен с помощью системы наставничества или попечительства, как раз так и поступают в ОАО «ОКБ Сухого».

Все подходы к оценке персонала страдают общим недостатком - субъективностью. Поэтому, специалисты кадровой службы ОАО «ОКБ Сухого» сформировали отдельные требования к оценочной технологии, чтоб решить эту проблему. Оценка кандидата д.б. построена так, чтобы персонал был оценен:

· объективно, вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

· надежно и относительно свободно от влияния ситуативных факторов: настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно случайных;

· достоверно в отношении деятельности оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

· м возможностью прогноза оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально, т.е. на сколько у него большой потенциал.

От тщательного подбора сотрудников зависит работоспособность и результативность организации. Человек д.б. не только хорошим профессионалом, но и членом команды, разделяющим ее человеческие и корпоративные ценности.

В целях изучения качественного состава трудоустраивающихся в ОАО «ОКБ Сухого» и разработки мероприятий, по совершенствованию работы с персоналом в области приема на работу, на предприятии ежегодно проводится анализ результатов индивидуальных бесед с трудоустраивающимися, обследования их способностей (см. приложение 2).

1.4 Оценка существующей мотивации на предприятии

Под мотивацией понимается процесс побуждения человека к совершению определенных действий. Эти действия м.б. направлены как на реализацию производственных или инженерно-управленческих функций, так и на выражение покупательских (потребительских) предпочтений.

Общее состояние мотивации в ОАО «ОКБ Сухого» можно признать удовлетворительным. Однако в ходе диагностики обследования, проведенного отделом развития персонала в некоторых отделах более 2/3 молодых специалистов, ответивших на вопросы анкеты, указывали на низкий средний уровень зарплаты как на один из главных демотивирующих факторов. По данным того же опроса около 17% молодых специалистов планируют перейти на работу в др. организацию и только половина уверены, что проработают в КБ 5 лет. Так же более 2/3 специалистов в возрастной группе от 35-50 лет задумываются о переходе на др. место работы в связи с низкой зарплатой и с низким ПО. Это очень плохо сказывается на деятельности компании. Для того чтобы привязать специалистов и «одеть» на них «Золотые наручники», необходимо ввести систему негосударственного ПО.

Материально-денежная мотивация работников ОАО «ОКБ Сухого»

В отличие от др. мотиваторов (материально-неденежного, социального, профессионально-денежного, морального, трудового и др.) материальное стимулирование занимает господствующее положение в системе общей мотивации, т.к. является основным источником удовлетворения работников.

За последний год затраты на зарплату персонала Общества составили (без учета налогов и отчислений в фонды) около 520 млн. руб. (в 2001 г. - 507 млн. руб.). Из этой суммы на цели подготовки и повышения квалификации персонала израсходовано 5,15 млн. руб. (в 2001 г. - 3,45 млн. руб.). Кроме того, по договорам с организациями на цели работы с персоналом было израсходовано 6,79 млн. руб. (в 2001 г. - 6,5 млн. руб.).

Центральное место в системе материального стимулирования специалистов занимают формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительные виды доплат.

Зарплата специалиста состоит из следующих частей: оклад, надбавка, % премии, выплата за выслугу лет.

Постоянная часть зарплаты в ОАО «ОКБ Сухого». В апреле отчетного года было проведено массовое повышение (индексация) окладов в среднем на 20%. Кроме того, в течение года в подразделениях производилось дополнительное повышение зарплаты для 40-60% сотрудников. В итоге, средняя зарплата на предприятии (с учетом всех выплат) возросла с 81 руб. до 9638 руб. или на 18,6%. Прирост средней зарплаты превысил уровень инфляции (15,1%), но оказался ниже прироста зарплат по г. Москве (20-25%).

В компании продолжает использоваться система надбавок и доплат к окладу и тарифам:

· ежемесячная надбавка («премия») в размере в среднем 40% от оклада;

· вознаграждение за выслугу лет (до 25%) от оклада;

· персональные надбавки высококвалифицированным разработчикам, специалистам и рабочим;

· оплата совместительства внутри предприятия или на дочерних предприятиях;

· доплата за совмещение обязанностей;

· персональные надбавки молодым специалистам;

· доплата за вредные условия труда;

· оплата сверхурочных работ.

Кроме того, оплачивается на почасовой основе преподавание на внутрифирменных курсах и семинарах, а также кураторская работа - в виде ежемесячной доплаты, рассчитываемой с учетом табельного времени кураторства и курируемого.

Переменная часть зарплаты в ОАО «ОКБ Сухого». В переменную часть зарплаты входят:

· премии за выполнение этапов программ;

· годовая премия;

· премия за участие в комплексной бригаде;

· вознаграждение за участие в летных испытаниях;

· премии за получение дополнительных финансовых средств для предприятия;

· разовые премии.

В ОАО «ОКБ Сухого» существует социальный компенсационный пакет. В соответствии с коллективным договором сотрудники предприятия получают в экстренных случаях материальную помощь, а так же льготное (для некоторых категорий - бесплатное) питание. Предоставлялись льготные путевки для отдыха сотрудников, их детей и членов семей на базах отдыха, принадлежащих компании.

Организация зарплаты в коллективе осуществляется с целью:

· стимулирования решения поставленных перед коллективом задач;

· повышения качества работы и эффективности труда работающих;

· содействия повышению квалификации, росту творческой активности и развитию способностей работников;

· обеспечения роста удовлетворенности трудом, его условиями и результатами;

· обеспечения принципа оплаты труда в зависимости от его количества и качества с учетом его условий и результатов.

Политика компании в области организации материально-денежного стимулирования отражена в приложении 2.

Существующая система моральной мотивации в ОАО «ОКБ Сухого»

Вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого. Имея желание и настроение, следуя определенным нормам и правилам поведения, работник мотивированно выполняет конкретную работу. Каждый работник независимо от того, является ли он руководителем или подчиненным, попадает в различные жизненные ситуации. В поведении его проявляются самые различные мотивы, причем часто мало совместимые друг с другом. Возможна ситуация, когда «срабатывают» несколько взаимосвязанных мотивов.

У одного и того же человека не м.б. всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и стремясь достичь поставленной цели.

В данное время важна не только материальная, но и моральная мотивация. В ОАО «ОКБ Сухого» действует развитая система морального поощрения, включая доски почета, обновляемые дважды в год, присвоение почетных званий «Ветеран ОКБ Сухого», вручение почетных грамот. Разработана социально-бытовая программа для сотрудников: бесплатное медобслуживание в поликлиниках «Центравиамед», подарки к Новому Году и 8-му марта, путевки на базу отдыха. На территории работают кафе, столовые, магазины.

Одно из направлений морального поощрения новых работников компании - наставничество.

Наставничество распространяется новых работников компании (как на специалистов, так и на молодых работников). Наставничество м.б. индивидуальным и коллективным. На должность наставника подбираются квалифицированные специалисты, умеющие и желающие работать в этой сфере, имеющие хорошую психологическую характеристику. Подбор наставников осуществляется линейным руководителем совместно с местным профсоюзным комитетом и Отделом развития персонала. Срок наставничества - 1 год.

Деятельность наставника направлена на:

1. помощь работнику последовательно и грамотно овладевать своей специальностью, профессией, навыками, приемами, оборудованием и т.д. (для молодых работников);

2. развитие чувства ответственности за выполненную работу;

3. ознакомление нового работника с традициями компании, приобщение к общественной жизни компании совместно с молодежными Советами;

4. ведение учета проделанной работы и изменений в жизни своего подопечного в дневнике.

Наставник отчитывается о проделанной работе на заседании Совета наставников с обязательным участием начальника подразделения и начальника структурного подразделения.

Для морального и материального поощрения наставников проводятся следующие мероприятия:

· в целях материального поощрения наставнику с момента выхода приказа о его назначении начисляется ежемесячная надбавка к окладу в размере минимального оклада по компании - при наличии одного подопечного, и в размере социального минимума по компании - при наличии нескольких подопечных;

· проводится курс «Лучший наставник компании»;

· объявляется благодарность с занесением в трудовую книжку;

· выдается единовременная денежная премия.

Ежегодно в компании проводятся вечера (Новый год, 8-е марта, празднование даты основания ОАО «ОКБ Сухого» и прочее), организуются поездки в зимний период в о/к «Зорька» и участие в теле играх, чемпионатах по мини-футболу, спортивных соревнованиях с командами молодых специалистов др. авиастроительных предприятий.

1.5 Предварительный анализ текучести кадров

Персонал -- это основной штатный состав работников компании, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется численностью, структурой, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения др. работников.

Степень текучести персонала обусловлена следующими факторами:

1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, какими-либо факторами неудовлетворенности, неудовлетворенностью зарплатой, условиями и режимом труда, климатом.

2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличие своего хозяйства, специфика профессии).

3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.

4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

5. Обладание информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.

6. Нестабильностью, связанной с низкой материальной обеспеченностью пенсионного возраста (т.е. плохо развитой системой ПО работников).

Основная причина текучести -- недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности зарплатой, условиями и организацией труда; малым размером ПО, нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся ожиданиях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на 3 группы:

1. факторы, возникающие в самой компании (величина зарплаты, мотивация персонала, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2. личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3. факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, м.б.: полностью управляемыми (условия труда, формами мотивации и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями) и неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медобслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж и обучение снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового. Фактор, который максимально снижает текучесть кадров (особенно в возрасте 30-50 лет) - уверенность работника в своем будущем - высоком ПО.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, что в результате вызывает экономические потери.

Перемена работы является довольно сложной операцией. Реакция работников на вероятность перемены работы основывается не на простом расчете «затраты - прибыль», а на надеждах на продвижение, личное благополучие и на уверенность в будущем. Характер работы, уровень и тип профессиональной подготовки, социальная подвижность работника фактически определяют его склонность к перемене работы и вероятность успеха при этой перемене. По этой причине при решении вопросов текучести рабочей силы большая роль отводится кадровой политике компании, положению работника в фирме, уровню качества трудовой жизни.

Собственно компания в силу стремления к наивысшей производительности труда заинтересовано в стабильном коллективе и занимает позицию субъекта, принимающего из экономических соображений энергичные меры по ограничению числа увольнений.

Существует прямая связь между сроком пребывания человека в компании и результатами его труда, т.к. при наличии большого стажа он лучше знает тонкости работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

Кроме того, как правило, происходит снижение производительности труда в группе работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их ориентации. Производительность труда в группе работников, недавно пришедших в компанию, также ниже, чем в среднем по компании, из-за временной неприспособленности к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации.

Экономические потери, связанные с текучестью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени.

В ОАО «ОКБ Сухого» ведется учет о движении молодых специалистов (возрастная группа - до 30 лет), и внутри этой группы - увольняющиеся в течение первого года работы. На самом деле этапов в жизни молодого специалиста на предприятии гораздо больше. Особенно важны первые 3 года работы (работы по первому контракту), 4-год работы в компании и оставшийся период до 30 лет, хотя и его тоже можно разделить на этапы.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников в компании.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в 2-х направлениях:

для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, зарплате за последние несколько месяцев);

для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки.

В «ОКБ Сухого» данные о текучести анализируются по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Для усиления обратной связи с управленческими специалистами отделом развития персонала проводится опрос (см. форму Опросного листа в приложении 2) для выявления интересов и потребностей данной группы работников, в целях закрепления их в компании. Опросный лист состоит из 3-х частей:

1. Выявление (путем ранжирования по значимости) жизненных и профессиональных приоритетов.

2. Выявление причин, препятствующих следованию своим приоритетам.

3. Выявление потребностей в социальной и профессиональной сферах «жизни» в компании.

Поскольку люди часто сами не всегда точно знают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать спецанкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Информация, полученная из них, дополняется изучением ситуации на месте, там, где выявилось больше всего недовольных. В частности, речь идет о зарплате, ее формах и системах, морально-психологическом климате, условиях труда, состоянии рабочей среды, обеспеченности людей жильем.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после 3 лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, в порядке перевода из др. организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает естественным и излишним. Последний по-другому называется текучестью кадров.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после 3 лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей:

1. И_п - интенсивность оборота по приему:

И_п = ,

где Ч_пр - число принятых за период;

СЧ - среднесписочная численность персонала за период.

2. И_в - интенсивность оборота по выбытию:

И_в = ,

где Ч_выб - число выбывших за период по всем причинам.

3. К_тек - коэффициент текучести:

К_тек = ,

где О_и - излишний оборот.

4. К_зак - коэффициент закрепленности:

К_зак = ,

где Ч_пок - число лиц с определенным стажем, покидающих организацию.

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в компании квартальные и годовые периоды, в т.ч. по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период. При этом в них делается расшифровка того, откуда люди прибыли (из учебных заведений, из др. организаций в порядке перевода, с бирж труда и проч.) и по каким причинам ушли (перевод в др. организации, окончание срока договора, уход на учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и др. причины).

Анализ текучести персонала за 2002 г.

Численность постоянного персонала уменьшилась за отчетный год с 5179 до 5102 чел. или на 1,5%. Это произошло за счет резкого увеличения текучести (с 224 до 322 чел.). В основном, сокращение численности постоянного персонала произошло за счет Опытного производства и Блока обеспечения производства.

Коэффициент текучести увеличился до 6,1% (в 2001 г. - 4,1%). Существенно возрос и коэффициент текучести молодежи до 30 лет - с 12,1% в 2001 г. до 14,2% в 2002 г.

Распределение сотрудников по должностным уровням в течение года практически не изменилось. Доля руководителей всех уровней составляет 16,6% от численности персонала, т.е. 1 руководитель в среднем приходится на 5 сотрудников.

В 2002 г. обновлены и утверждены приказом по компании списки действующего и перспективного резерва на замещение руководящих должностей по большинству подразделений компании. Общее количество специалистов, зачисленных в резерв, составило 445 чел. (2001 г. - 269), что составляет 54% от общего числа руководителей.

Оценивая итоги работы с резервом в 2002 г. в целом, можно отметить такие положительные результаты как низкая текучесть резерва, особенно включенного в проект подготовки резерва и/или в число тех, с кем заключены дополнительные соглашения, и достаточно быстрое продвижение резервистов.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ОАО «ОКБ СУХОГО» И ВНЕДРЕНИЕ НЕГОСУДАРСТВЕННОГО ПЕНСИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

2.1 Оценка пенсионного обеспечения, существующего в компании

Далеко не секрет, что все люди пекутся о своей старости и пытаются каким-то образом себя обеспечить, чтобы не остаться без средств к существованию в нетрудоспособном возрасте. Также многие люди хотят себя подстраховать на тот случай, если производственная травма или несчастный случай вдруг лишат человека трудоспособности или даже жизни (если профессия связана с постоянным риском для жизни; например оперативный работник, кадровый военный). На протяжении многих лет единственным гарантированным источником дохода после ухода на заслуженный отдых по достижении пенсионного возраста, либо вследствие потери трудоспособности являются государственные пенсионные выплаты. Таким образом, все средства аккумулируются на государственных счетах и затем перераспределяются.

Состояние действующей системы пенсионного обеспечения (ПО) в РФ, сложившейся в условиях, представляет собой одну из острейших социально-экономических проблем, поскольку затрагивает жизненно важные интересы около 40 млн. чел. или чуть менее 1/3 всех жителей России.

В настоящее время государственная пенсионная система переживает серьезный кризис, который выражается в целом ряде тенденций и показателей.

Сейчас, во время попытки восстановления российской экономики, пенсия не может обеспечить хотя бы минимальные потребности человека, к тому же существует проблема невыплаты пенсий. Действующая в данный момент пенсионная система не создает стимула для больших заработков, т.к. это не находит ни какого отражения при исчислении будущей пенсии. Все это свидетельствует о глубоком кризисе сложившейся системы государственного ПО и необходимости ее коренного реформирования.

В ОАО «ОКБ Сухого» действует Государственное ПО.

Государственное ПО основывается на широкой законодательной базе, насчитывающей свыше 50 федеральных нормативно-правовых актов. Наиболее общими и важными из них являются те, которые регулируют условия и нормы обеспечения государственными пенсиями законы.

Источниками финансового обеспечения государственных пенсий являются:

Федеральный бюджет - в отношении пенсий гражданам, проходившим военную службу, службу в органах внутренних дел, отдельным категориям лиц в связи с особенностями прохождения ими государственной службы (федеральным государственным служащим, депутатам, судьям, прокурорским и таможенным работникам и др.), гражданам в связи с аварией на Чернобыльской АЭС и вследствие др. радиационных аварий и катастроф, а также социальных пенсий и расходов на выплату пенсий, назначаемых по Закону РФ «О государственных пенсиях в РФ», в части, определяемой включением в трудовой стаж периодов, не связанных с уплатой страховых взносов в Пенсионный фонд (ПФ) России;

ПФ России - в отношении «трудовых» пенсий гражданам, работавшим по трудовому договору, по договорам гражданско-правового характера, предметом которых являются выполнение работ и оказание услуг, индивидуальным предпринимателям, членам производственных кооперативов и крестьянских (фермерских) хозяйств, лицам свободных профессий (писатели, композиторы, художники и т.п.) и др. гражданам, подлежащим государственному пенсионному страхованию.

Таким образом, система государственного ПО в РФ действует на принципах перераспределения средств между поколениями. Основу финансирования выплаты государственных пенсий составляет страховой тариф обязательных отчислений в ПФ России, установленный в размере 28% от ФОТ для работодателя и 1% от зарплаты для работника.

На табл. 1.1 показано распределение численности постоянных работников по возрасту и годам.

Как видно из табл. 1.1, две преобладающие возрастные группы ОАО это работники 36-45 лет и 46-50 лет (наибольшая доля приходится на работников пенсионного и предпенсионного возраста). Это возраст, в котором люди максимально задумываются о благосостоянии своего будущего, т.е. о том, какова будет величина их пенсии. Именно для того, чтобы удержать и максимально замотивировать специалиста проводится проект по внедрению негосударственного ПО в ОАО. Проект проводится для того, чтобы специалист был уверен в своем будущем и максимально выкладывался в компании.