Управление подразделениями предприятия КЛМЗ

- расширять возможности высшего руководства в решении действительных задач организации;

- оптимизировать функции обеспечения и обслуживания организации.

Причины применения управления независимыми подразделениями связаны с тремя тенденциями, которые господствуют в современной экономической жизни:

- индивидуализация и динамизм человеческого поведения, как покупателей, так и работников предприятий;

- развитие новых технологий, включая (теле) информационные и коммуникационные;

- глобализация спроса и предложения товаров, услуг и капиталов.

Рисунок 4 Предприятие может быть разделено на хозяйственные единицы

(подразделения) различными путями (рис.4). Наличие элементов управления подразделениями характерно для ряда организационных форм (но в разной степени). Однако главный его элемент определенно присутствует в организации с маркетинговыми подразделениями, хотя он находится здесь в начальной стадии. Лишь системы с де- и централизованным аппаратом управления действительно являются чистыми формами управления подразделениями, поскольку именно они приближаются к идеалу - «предприятие внутри предприятия».

Выбор критерия, на котором строится вся система управления функциональными подразделениями, всегда определяется желанием приблизить подразделения к потребителям. Иногда результат проявляется в создании организационной структуры, отражающей движение продукта: каждый продукт разрабатывается, производится и продается подразделением.

Рисунок 5

Иногда создаются подразделения, рассчитанные на особые группы покупателей, например на потребителей конкретных профессий. В других случаях более подходящими оказываются региональные подразделения. Наконец, организация, осуществляющая операции на международных рынках, выберет хозяйственные единицы (подразделения), которые несут ответственность за уровень прибыли от операций на этих рынках. В практических целях организация, используя правовые формы, будет осуществлять операции через национальные холдинги в каждой отдельной стране (рис.5).

Выбор новой системы управления функциональными подразделениями связан с поиском организационного компромисса, поскольку в организации большую роль играют две противоположные силы, между которыми необходимо найти равновесие (рис.6).

Рисунок 6

Если наблюдается низкая степень динамизма и (или) дифференциация рынка и продукта или, наоборот, высокая функциональная синергия и (или) динамизм, то правильным будет считаться выбор функциональной организации. Если же имеется слишком слабая степень синергии или недостаточное развитие функций, но сильны продуктовый и рыночный динамизм и дифференциация, то предпочтение нужно отдать организации с системой независимых подразделений. Возможны также компромиссы: часто обе организационные формы дополняют друг друга.

Необходимые условия для успешного применения системы управления функциональными подразделениями.

С изменением и дифференциацией норм, ценностей, жизненных стилей и культуры потребителей связаны постоянно растущее многообразие товаров и динамизм рынка. Это сокращает жизненный цикл товара, заставляет производить товары в небольших количествах, увеличивает долю исследовательской работы за счет снижения затрат физического труда. Современный мир отличается тем, что снижается производство товаров широкого потребления (стандартизованных товаров с определенными характеристиками и часто с длительным жизненным циклом) и увеличивается производство дифференцированных товаров (разработанных и произведенных для особых потребителей и обычно с коротким жизненным циклом). Растущее, усиливающееся многообразие рынков означает:

- стратегия многих продуктово-рыночных комбинаций становится все более дифференцированной; рынок больше не укладывается в стандартные рамки;

- развитие технологий должно быть теснее связано с маркетинговой политикой, и наоборот.

Эти быстрые изменения и дифференцирующиеся требования потребителей могут быть удовлетворены благодаря современным технологиям. Развитие технологий - основная движущая сила экономического роста:

- новая технология «приходит» не одна, а в связке с другими;

- каждая связка состоит из целого ряда взаимно дополняемых базовых технологий;

- каждая базовая технология - ядро многих прикладных технологий;

- базовая технология - основа новых отраслей промышленности;

- прикладные технологии по существу будут использоваться в каждой отрасли промышленности для их модернизации.

Новая технология (в области информации, коммуникаций и т.д.) стимулирует мировую культуру и также отражает динамику и индивидуализм жизненных стилей. Такое социальное поведение стимулирует технологические «толчки», которые нуждаются в больших рынках, чтобы возместить инвестиции в исследовании и разработке, что, в свою очередь, стимулирует тенденции к глобализации. Глобализация воздействует на быстрое изменение, как поведения потребителя, так и системы управления функциональными подразделениями организации.

Управленческие процессы содержат в себе социальную сущность управления, а взаимодействие групп участников должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в координации.

Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия участников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи управления, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для нее характерны комплексность, формализация и уровни принятия управленческих решений.

Механизм управления следует рассматривать как центральную часть системы управления, обеспечивающую воздействие на факторы, от состояния которых зависит результат деятельности организации в целом. Для любой организации характерно стремление к изменению состояния условий внешней среды в свою пользу, к проведению внутренних и внешних факторов в состояние взаимного соответствия, к согласованию интересов для преодоления условий неопределенности и риска хозяйствования.

Действенный механизм управления всегда конкретен, так как направлен на достижение конкретных целей путем воздействия на конкретные факторы, и это взаимодействие осуществляются путем использования определенных правил, норм и процедур для выбора конкретного управленческого решения или комплекса решений. Он формируется каждый раз, когда принимается управленческое решение путем согласования всех элементов механизма управления. Важно подчеркнуть, что организации заранее проектируются, моделируются для формирования управленческой структуры, подчиненной интересам достижения установленных целей. При проектировании организации используется представление о ней как об открытой системе, действующей рационально и целенаправленно, имеющей априори установленную цель и механизм достижения цели.

Организационная структура предприятия направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. «Наилучшая» структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью (рис.12).

Организационная структура предприятия определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления предприятием. «Структура управления организацией» (или «организационная структура управления») - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Рассмотрение этих вопросов целесообразно начать с определения ключевых понятий данной темы, прежде всего самой структуры управления организацией. Известно, что в литературе по менеджменту приводится множество ее трактовок, отражающих сложность и многозначность этой категории.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия

Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структуры управления:

- в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

- исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией, мотивацией и контролем.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникших в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

- организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

- следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

- формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

- между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Под структурой понимается система связей между ресурсами управляющей системы. Цель структуры состоит в обеспечении условий для наиболее рационального использования каждого ресурса в процессе достижения управленческой системой намеченных ею целей. Организационная структура представлена, прежде всего, средствами графической иллюстрации, кота рая называется схемой организации. Как правило, схема организации конструируется в форме пирамиды, где участники, занимающие верхние ступени, обладают большей властью и ответственностью, чем участники организации, занимающие более нижние ступени -- вплоть до основания пирамиды. Структура -- это отношения между организационными ресурсами, как они определены управляющей системой. Она представлена, прежде всего, схемой организации. Организация -- это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемых уровней производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность. Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации управленческих функций в организации, Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие управленческих процесс в организации где степень формализации высока.

2.2 Анализ показателей хозяйственной деятельности в КЛМЗ

Показатель себестоимости, представляя собой затраты предприятия на производство и реализацию продукции, относится к группе качественных показателей хозяйственной деятельности. Снижение себестоимости является важнейшим источником роста прибыли. Оно обеспечивает повышение эффективности производства, способствует улучшению качества производственной работы. В настоящее время в условиях перехода предприятия на хозяйственный расчете и самофинансировании показателю себестоимости, его анализу должно уделяться особое внимание.

Объектами анализа себестоимости продукции являются следующие показатели:

- полная себестоимость товарной продукции в целом и по элементам затрат;

- затраты на 1 тенге товарной продукции;

- отдельные статьи затрат.

Так как для достижения целей поставленных при написании работы анализ затрат предприятия также является очень важной составляющей, анализу себестоимости отводится значительная роль.

Материальной основой машиностроения является продукция металлургии, производящая главный конструкционный материал - сталь, прокат, трубы, метизы и т.д. поэтому продукция машиностроительного комплекса является металлоемкой. И, так как данный вид сырья является очень дорогостоящим, то статья сырье и материалы занимает значительную долю в структуре себестоимости машиностроительных предприятий около 40%. Особенностью учета себестоимости в машиностроении является рост выработки электрической энергии на технологические нужды, в связи с чем, в определенные периоды необходимы более высокие темпы роста производства электроэнергии, чем продукции в машиностроении. Поэтому в структуре себестоимости технологическая электроэнергия выделяется в отдельную статью.

Все эти стать формируют производственную себестоимость, а полная себестоимость товарного выпуска определяется с учетом общеадминистративных расходов, расходов по реализации, и потерь от брака. Анализ полной себестоимости включает в себя анализ всех затрат существующих на предприятии.

На предприятии КЛМЗ полная себестоимость включает в себя 4 крупные группы затрат:

1. затраты на производство

2. общие и административные

3. расходы по реализации

4. расходы с прибыли

На рисунке 15. представлена структура полной себестоимости за 2001 год.

Рисунок 15

Рисунок 16

Ввиду широкой номенклатуры товарного выпуска, затраты на производство имеют значительные колебания, так как в номенклатуре присутствуют как металлоемкие конструкции с высокой стоимостью, так и комплектация горнорудных машин которые не требуют значительных средств.

Как видно из диаграммы наибольшую долю в структуре затрат занимает производственная себестоимость. В среднем за год доля затрат на производство составляет 82,28 %.

Следующей крупной статьей являются затраты на общезаводские нужды и содержание административного персонала. На эту категорию затрат приходится 11,58 % затрат в среднем за год. В данной статье учитываются такие затраты как

§ амортизация

§ заработная плата заводоуправления

§ канцтовары, почтовые расходы

§ отопление. Вода, освещение

§ услуги по пластиковым карточкам

§ услуги ГТС

§ услуги легкового автотранспорта

§ арендная плата за автомобили

§ юридические услуги

§ страхование автотранспорта

§ услуги банка

§ благоустройство территории

§ текущий ремонт зданий, кабинетов

§ ремонт оргтехники, бытовой техники

§ простой вагонов автотранспорта

§ прочие

§ оплата больничных листов

Расходы на реализацию являются незначительными, так как у предприятия отсутствует сбыт в общепринятом смысле. Служба сбыта выполняет функции погрузочно - разгрузочного участка, который занимается лишь оформлением документов на отпуск продукции заказчикам. Поэтому расходы на реализацию являются незначительными. В среднем за год данные расходы составляют 3,05%.

Расходы с прибыли являются самыми незначительными в структуре полной себестоимости. Они включают в себя расходы на содержание столовой, спортзала, подсобного хозяйства, затраты на списание ТМЦ, различного рода мероприятия, организация праздников и т.д. в среднем на эти расходы приходится 2,95 % всех затрат предприятия.

Но анализ затрат теряет смысл без сопоставления его с объемами производства.

Так объем производства в динамике за 2001 год выглядит следующим образом:

Рисунок 17

Показатель объема производства является общим показателем характеризующим деятельность предприятия и является базой для анализа производительности труда, использования материальных ресурсов, анализа затрат на 1 тенге товарной продукции.

Объем производства является не постоянной величиной, так как завод работает по позаказной системе, получая заявки на изготовление продукции от филиалов Корпорации. В виду того, что заявки формируются не равномерно, объем производства имеет неустойчивую динамику. Этот фактор значительно влияет на такой показатель как затраты на 1 тенге.

Следует отметить, что объем производства формируется полностью за счет заказов Корпорации, самостоятельно предприятие не занимается привлечением заказов со стороны что, на мой взгляд, является значительным недостатком в существующей политике осуществляемой руководством. Так как это могло бы привлечь дополнительные средства и способствовать более полной загрузке производственных мощностей.

Анализ затрат на 1 тенге товарного выпуска.

Затраты на 1 тенге товарной продукции - наиболее известный в практике обобщающий показатель, который отражает себестоимость единицы продукции в стоимостном выражении обезличенно, без разграничения ее по различным видам.

Показатель затрат на тенге товарной продукции выгоден тем, что он во-первых, очень универсальный: может рассчитываться в любой отрасли производства, во вторых, наглядно показывает связь между себестоимостью и объемом товарного впуска.

Затраты на 1 тенге товарного выпуска непосредственно зависят от изменения общей суммы затрат на производство и реализацию продукции и от изменения объема производства и стоимости изготавливаемой продукции.

Правильная постановка анализа позволяет вскрывать причины тех или иных отклонений себестоимости, выявлять влияние на них различных факторов, изыскивать резервы ее снижения и на этой основе принимать меры к устранению выявленных недостатков и к дальнейшему улучшению экономических показателей работы предприятий.

Как было отмечено раннее ввиду нестабильной динамики объемов производства, затраты на 1 тенге товарного выпуска претерпевают значительные колебания. Наиболее эффективным показатель затрат на 1 тенге является при значении менее 1. Так как это свидетельствует о том что затраты предприятия полностью окупаются товарной продукцией. В связи с тем что объем производства не поддается прогнозированию, в виду специфики отрасли, предприятию необходимо минимизировать затраты, для повышения эффективности деятельности.

Рисунок 18

Как следует из представленного графика самый высокий уровень затрат на 1 тенге был достигнут в ноябре. В этом месяце он составлял 1,21 тенге, наименьший уровень был зафиксирован в июне и составил 0,87 тиын.

Анализ затрат на 1 тенге товарной продукции следует начать с анализа структуры производства в динамике, данные для анализа представлены в таблице и графике.

Структура затрат на 1 тенге имеет следующую динамику.

Рисунок 19

Как видно наибольшую долю занимают затраты на сырье и материалы на них приходится не менее 40 тиын на 1 тенге товарного выпуска.

Следующей группой является заработная плата, на нее приходится также около 40 тиын. Сопутствующими расходами заработной платы являются затраты на выплату социального налога, они имеют ту же динамику так как рассчитываются в процентном соотношении к заработной плате (10%).

К прочим затратам относятся услуги сторонних организаций, ГТС, командировочные и пр. затраты. На них приходится в среднем за год 6 тиын на тенге товарной продукции. Затраты на электроэнергию составляют в среднем за год 3 тиын, а амортизация 1 тиын.

В рамках данной работы, исходя из целей поставленных при написании работы наибольшее значение в анализе себестоимости будет иметь анализ постоянных расходов. Так предприятие несет эти затраты в независимости от того производит оно продукцию или нет и эффективность деятельности предприятия во многом определяется соотношением постоянных и переменных затрат. Анализ постоянных расходов

Таблица 1

В состав постоянных расходов входят такие как цеховые, затраты вспомогательных участков, общие и административные расходы. В состав каждой группы входят следующие статьи затрат:

ЦЕХОВЫЕ ЗАТРАТЫ:

Зарплата цехового персонала, социальный налог, содержание ОТК и ТПП, содержание и ремонт оборудования, амортизация, охрана труда, электроэнергия, вода, услуги по очистке сточных вод, авто услуги, очистка территории, страхование, командировочные расходы (прочие)

Затраты вспомогательных служб:

ЭМО - ремонтный участок, РСУ - строительный участок, транспортный + участок погрузочно-разгрузочных работ, инструментальный, тепло энергия - парокотельная, прочие (экспериментальный участок, ОТК, ЦЗЛ, ОГТ, ОГК), Парокотельная литейного производства. В каждой из этих служб и участков есть такие же статьи цеховых затрат. Эти службы призваны обеспечивать основное производство всем необходимым. Но тем не менее эти затраты являются постоянными.

Состав общих и административных расходов уже был упомянут при анализе полной себестоимости.

Как видно из представленной таблицы доля постоянных расходов в среднем за год составляет 33%. Максимальное значение по этому показателю было достигнуто в январе и составляло 42 % всех затрат предприятия, наименьшее было зафиксировано в мае месяце на отметке 27%.

2.3 Процесс планирования в КЛМЗ

Весь процесс планирования в КЛМЗ можно разделить на две основные стадии (рис.20):

Суть процесса планирования

Рисунок 20

- разработка стратегии деятельности предприятия (стратегическое планирование);

- определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное или, что тоже самое, тактическое планирование).

С точки зрения теории принятия решений планирование - один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии; состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которое находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл. Процесс планирования независимо от вида планов распадается на три формальных этапа расчетов (рис.21):

Плановый цикл

Рисунок 21

- постановка задачи планирования;

- разработка плана;

- реализация планового решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования, с требуемыми целевыми значениями параметров.

Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации, оценку вариантов и принятие планового решения.



Рисунок 22.

Ступени процесса планирования оставляется перечень как можно большего числа возможных альтернативных путей достижения намеченных целей. В значительной степени возможность использования того или иного альтернативного пути определяется аргументами, на которых она основывается. Предполагается составления перечня всех аргументов для каждой альтернативы.

Последовательность действии процесса планирования

Рисунок 23

Оценка альтернатив должна включать оценку всех аргументов, на которых основываются альтернативы. В случае, если менеджеры обнаружат, что та или иная альтернатива нерациональна, то она исключается из дальнейшего рассмотрения. После выбора альтернативы менеджеры начинают разработку своего плана. Затем формируются долгосрочный, или стратегический и тактический, или краткосрочный, планы, после чего они готовы для практической реализации.

С точки зрения общей управленческой деятельности действия, связанные с функцией планирования, можно разделить на несколько основных стадий (рис.23):

- процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятия решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов;

- деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели управленческой деятельности организации в целом;

- контроль и оценка результатов. На этой стадии происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последней стадией плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку именно контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности организации. Процесс планирования - это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большей гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом (рис.24).

Результатом процесса является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей организации.

Общая схема действий процесса планирования.

Рисунок 24

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства, использование вертикальных или горизонтальных стратегий интеграции с другими организациями и т.д. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом организации. Средние и мелкие организации во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротство организации.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности организации. Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план или план сокращения. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, т.е. от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низко рентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов - планов. План является основной деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.

В эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации предприятия и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией принципов в плановой деятельности менеджмента. Однако уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:

- компетентностью управляющих на всех уровнях управления;

- квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;

- наличием информационной базы.

По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование.

Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период 5 и более лет. Оперативное планирование заключается в поиске согласования наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой, например, прибыли, доходов, объемов продаж и пр.

Содержательный аспект в планировании отражается в трех видах плановых расчетов: продуктово-тематическом, ресурсном и объемно-календарном.

Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства на предприятии. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т.п.

Объемно-календарное планирование заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Период планирования влияет на характер планируемых показателей, степень укрепления планируемых процессов, состав используемой информации и методы плановых расчетов. Нередко в планировании выделяют лишь два периода: текущее тактическое (до года) и перспективное (более года).

Предметный признак характеризует функциональный аспект планирования. В соответствии с принятым разделением труда в организации планирование осуществляется дифференцированно по основным функциональным областям деятельности: производство, маркетинг, финансы и др.

Степень детализации планов находит отражение в разных уровнях планирования. В соответствии с принятой организационной структурой предприятия самостоятельными объектами планирования выступают исполнители - сотрудники организации (индивидуальное планирование деятельности), отдельные проекты (проект-менеджмент), структурные единицы организации (подразделения, службы, отделы, производства, цехи и участки) и организация в целом.

Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдельной организации формируются исходя из принятой в ней концепции планирования. Наиболее существенными факторами, определяющими систему планов в организации, являются организационная структура и профиль деятельности организации, состав осуществляемых производственных процессов, уровень кооперации при их выполнении, масштабы и постоянство направлений деятельности.

Планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются: степень неопределенности в планировании, временная ориентация идей планирования, горизонт планирования.

Степень неопределенности в планировании. В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый - это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Системы планирования этого типа называются детерминированными системами.

Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называются вероятностными (стохастическими). Вариантами вероятных систем планирования являются следующие:

- планирование, основанное на системе жестких обязательств. Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий;

- планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо для противоположного первому типу систем - системе полной неопределенности;

- планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя. С одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности организации, а с другой - учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость.

Временная ориентация идей планирования. Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацелено только на прошлое), инактивное (приспособлено только к настоящему), преактивное (нацелено только в будущее) и интерактивное (ориентировано на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Реактивное планирование (возврат к прошлому). Представители реактивного планирования свои идеалы и способ осуществления находят в прошлом .Основной метод реактивного планирования- это генетический подход, т. е. Всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Этот тип планирования опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх.

Инактивное планирование (инертность). При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремится к движению вперед. Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. Удовлетворение настоящим - отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации достигается естественным путем, автоматически. А значит, главным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей».

Преактивное планирование (упреждение). Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам преактивисты стремятся ускорить изменения, быстрее приблизить будущее. Этот тип планирования ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений.

Интерактивное планирование. Данный тип планирования обладает двумя основными чертами: основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации; предполагает, что будущее подвластно контролю. Цель интерактивного планирования - ориентация на взаимодействие всех лучших идей.

Период охвата. В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа: долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное. Классификацию планирования по длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущей классификацией - по временной ориентации идей. Разделение типов по временной ориентации идей предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

В процессе планирования принимают участие: высшее руководство организации; команда плановиков и руководители и специалисты подразделений. Идеальной является такая ситуация, когда все участники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов. Однако высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования. Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого участника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников. Другая функция этого менеджмента заключается в разработке стратегии организации и принятии решений по стратегическому планированию (политическое планирование). Руководство организации определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.

Некоторые организации работают лучше других независимо от периодов подъема либо спада экономики, они не полагаются просто на удачу или счастливый случай, чтобы работать долго и непрерывно. В тех организациях, которые добились успехов, есть менеджеры, которые тщательно продумывают свои долговременные задачи, ставят перед собой цель и затем систематически составляют планы, чтобы достичь ее. Они занимаются разработкой планов, так как крупные организации обусловливают длительные сроки осуществления изменений в направлениях их деятельности. Например, стратегия развития организации в целом либо отдельного подразделения или филиала, развитие новых товаров и услуг, внедрение новой технологии могут быть рассчитаны на годы и не могут быть оставлены до подходящего случая. Цели стратегического планирования следующие:

§ утвердить организационную структуру по стратегическому развитию, в которой могут собираться мнения, новые цели и концепции;

§ определить благоприятные и угрожающие бизнесу внешние факторы;

§ подготовить набросок плана для оценки сильных и слабых сторон организации;

§ утвердить основную линию развития, ориентируясь на которую можно проверять различные стратегии;

§ внимательно отслеживать возникающие тенденции, которые могут оказаться жизненно важными для бизнеса;

§ приучать людей мыслить более точно;

§ разработать краткосрочные решения в рамках долгосрочного плана.)

Ни одна организация не может существовать пассивно и бесцельно, у нее должно быть представление о том, что ожидает компанию и чего она не может достичь. Во многих случаях такое представление имеется, но оно не очень отчетливо и не структурировано. Это означает частичную потерю его ценности. Наиболее удачливые компании имеют четко выраженное видение, оно играет роль источника развития и дает, ясное ощущение направления деятельности организации. Видение -- это не мечта, оно не только должно вносить ясность в цели, но и определять их. Все это должно быть переведено в специфические реальные задачи организации.

2.4 Функции активизации в КЛМЗ

С точки зрения традиционной теории понятие рынка сводится к системе цен и к транскрипционным операциям, которые выражаются в денежных величинах. В этих условиях нет разницы между мотивацией и стимулом: стимул к получению заработка или прибыли (в денежной форме) недвусмысленно объединяет все мотивации агентов. Но дело выглядит иначе, если мы находимся в гипотетическом пространстве, в котором признается существование экономических организаций. Существование структурированной команды при наличии отношений власти и иерархии приводит к вычленению разнообразных мотиваций, которые нельзя игнорировать: взаимозависимость агентов и проблем участия, важность нахождения своего места в иерархии, возможность продвижения по службе и т.д. Все это означает, что есть фундаментальное и обязательное общественное измерение мотиваций: последние превращают организацию в место, где происходит настоящая социализация агентов. Разнообразие мотиваций, наконец, выдвигает на первый план роль организационной культуры.

Важнейшим условием достижения значительного кадрового потенциала организации является заинтересованность всех категорий работников в высоком качестве (эффективности) труда участников. В связи с этим возникает необходимость решения двух основных проблем: что понимать под высоким качеством труда, и какими средствами можно вызвать заинтересованность работника в высоком качестве труда.

Первую проблему - качество (эффективность) труда следует рассматривать с точки зрения усилий, предпринимаемых организацией для удовлетворения этих требований. Степень удовлетворения требований рынка может быть оценена с помощью показателей, характеризующих динамику объемов производства конкурентоспособной продукции. Используя приведенные показатели, можно определить обобщенный показатель изменения степени удовлетворения требований рынка.

где I_у..м. - индекс изменения степени удовлетворения требований рынка; I_о.б. - индекс изменения объемов производства; I_к.с. индекс изменения конкурентоспособности продукции по техническим параметрам.

Индекс изменения издержек производства определяется показателем

где I_n - индекс изменения издержек производства;- индекс изменения издержек производства на конец и начало периода.

Тогда качество (эффективность) функционирования производственной системы (экономической организации) может быть оценено с помощью показателя:

Э I / I ,

где Э - эффективность функционирования производственной системы, которая характеризует соотношение темпов роста степени удовлетворения потребностей и темпов изменения издержек производства.

Если Э 1, производственная система работала эффективно, если Э 1, эффективность функционирования производственной системы не может быть признана высокой.

Однако для формирования заинтересованности в результатах труда необходимо оценивать качество (эффективность) труда отдельного работника. Это может быть сделано с помощью показателя:

Э Д / И ,

где Д - доход, полученный в результате деятельности отдельного работника (экономия рабочего времени, сырья, материалов, полуфабрикатов, энергии пространственных и информационных ресурсов); И - величина заработной платы работника за тот же период, в который достигнута величина дохода Д.

При этом следует учитывать соотношение между доходами и оплатой труда, чтобы превышение дохода над затратами было достаточным для решения задач технического и социального развития организации. В противном случае доход будет «проедаться». Следовательно, высокое качество труда каждого работника должно обеспечивать необходимое превышение вклада его в доход организации над затратами на оплату труда. Приведенные показатели эффективности трудовой деятельности должны быть связаны с системой стимулирования, чтобы обеспечить устойчивый интерес работника в эффективности функционирования организации.

Вторая проблема - это средства стимулирования высокого качества (эффективности) труда. Стимулирование - это система формирования у работников организации побудительных мотивов к активной и эффективной трудовой деятельности. Введем понятие «мотивационное поле» - экономическая среда, в которой протекают хозяйственные процессы, формирующая побудительные мотивы к достижению участниками этих процессов того или иного уровня активности, что, в свою очередь, вызывает соответствующий уровень эффективности деятельности организации. Как и всякое поле, «мотивационное поле» обладает определенной «напряженностью», т.е. создаваемой этим полем силой воздействия на участников организации. Можно разделить условно это поле на две составляющие: внешнюю по отношению к фирме и внутрифирменную.

Внешняя составляющая оказывает преимущественное воздействие на эффективность рыночных трансакций, исходя из того, что заключаемые между партнерами договоры (контракты) должны быть выгодны всем сторонам, т.е. в их выполнении эти стороны заинтересованы. Напряженность внешней составляющей «мотивационного поля» зависит от законодательного регулирования экономических процессов, делающего выгодными (или невыгодными) те или иные трансакции, создающего ту или иную степень заинтересованности в их осуществлении.

Внутренняя составляющая «мотивационного поля», безусловно, зависящая от внешних факторов, преимущественно формируется руководством предприятия, которое применяет по отношению к своим работникам как экономические, так и административные побудительные меры воздействия. Если на внешнюю составляющую поля предприятие повлиять практически не может, то внутренняя составляющая формируется руководством предприятия с учетом действующего законодательства, регламентирующего взаимоотношения работников и работодателей. Главным направлением этой деятельности является разработка системы стимулирования работников предприятия - от ее высших руководителей до конкретных исполнителей отдельных поручений.

Каким же образом экономическая стратегия организации может повлиять на «напряженность» внутренней составляющей «мотивационного поля»? Если экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, то система стимулирования должна быть связана со стратегическими целями. Это означает, прежде всего, ориентацию системы стимулов на приоритет таких долговременных целей, как усилие стратегического потенциала организации за счет формирования дополнительных инвестиционных ресурсов, поиск новых перспективных стратегических зон хозяйствования, усиление внешней и внутренней гибкости производственного аппарата предприятия, развитие стратегических маркетинговых исследований, реализация программ повышения квалификации и переподготовки кадров и т.д. Ориентация системы стимулов на приоритет указанных целей означает, что доход работников, определяющих цели предприятия, разрабатывающих средства достижения и организующих процесс достижения этих целей, должен быть поставлен в зависимость от эффективности их деятельности.

Стимулы должны быть связаны с эффективностью труда, для чего должны разрабатываться различные шкалы величин стимулирующих воздействий, зависящие от приведенных выше показателей Э и Э . Выбор тех или иных стимулирующих воздействий обуславливается наличием необходимых для реализации стимулов материальных и денежных ресурсов. Для этого рассчитывают величину затрат на стимулирование производственной деятельности с учетом эффективности различных стимулирующих воздействий:

З - допустимые затраты на стимулирование производственной деятельности i-го вида; S - планируемый прирост результатов производственной деятельности; r - отношение результатов производственной деятельности к затратам на стимулирование (реакция результатов производственной деятельности на стимулирующее воздействие); I - уменьшение результата i-го вида за единицу времени при нулевых затратах на стимулирование; S - существующий уровень результатов производственной деятельности i-го вида; M - потенциальная потребность в результатах производственной деятельности i-го вида; t - период, в течение которого планируется увеличить результат производственной деятельности i-го вида на величину S.