Идеи Шумпетера враждебно воспринимались в академических кругах. Это объяснялось отсутствием в его работах математических выкладок. Кроме того, Шумпетер стал сомневаться в собственной теории, когда события, как казалось ее опровергли. Для ХХ в. был характерен экономический рост сам по себе. В течение длительного периода общего высокого роста на товары казалось, что организации могут расширяться без учета потребностей в динамике или творчестве. Масштабы производства увеличились, и создавалось впечатление, что деловая деятельность является вопросом управления, контроля, эффективности массового производства. Только в середине 70-х гг. теории Шумпетера стали получать все большее признание. Переход об общего высокого спроса и дефицита товаров к избыточному предложению показал значение микродинамики для жизнеспособности организаций. Это в наибольшей степени проявилось именно в бизнесе, а не в других организациях, в частности из-за конкурентных отношений в нем. Переход от управления организациями, чьи основы существования никогда не подвергались сомнению, к ориентированному на достижения развитию привел к большим переменам в типе лидерства, который считается самым эффективным.

В результате изменившегося положения в окружающем мире более высокую оценку получили силы прогресса, динамики и развития, но не абсолютные величины. Ориентация на власть с целью влияния на людей и контроля ресурсов потеряла свою былую силу. Напротив, шкала ценностей изменилась настолько, что способность достичь успеха, сила мысли и творчество стали цениться превыше всего. Эти перемены происходят очень быстро, несмотря на их, весьма различную скорость в разных странах. С точки зрения лидерства принципиально важно, что успех в конкретной борьбе требует наличия некоторого комплекса свойств, редко проявляющихся у людей, ориентированных на власть. К ним относится способность поставить себя на место другой стороны и при этом хорошо разбираться в структуре потребностей потребителей.

Следует подчеркнуть, что Шумпетер выделял статическую и динамическую эффективность организации. Его концепция статической эффективности созвучна тому, что многие называют административной экономикой. Речь идет об искусстве приспосабливаться к сложившейся экономической ситуации и умении управлять теми подразделениями компании, которые не рассчитаны на дальнейший рост. Под динамикой эффективностью Шумпетер подразумевает любую тенденцию к развитию, которая лежит в основе процесса предпринимательского развития. Правда, события 20-х и 30-х гг. несколько обескуражили Шумпетера, так как статическая эффективность представлялась тогда значительно более надежным ориентиром. Казалось, что эффективное администрирование компаний может привести к успеху, однако, в конце концов оно перестало соответствовать требованиям действительности.

Представители большинства управленческих школ концентрируют внимание на выявлении и установлении функциональных отношений между участниками хозяйственной организации, с одной стороны, и между организациями на рынке -- с другой, возникающих в результате осуществления управленческой деятельности, Однако усиление взаимосвязанности всех сторон деятельности организации: производственной, финансовой, маркетинговой, технологической, социальной, экологической и других, а также расширение, усложнение и интенсификация как внутренних, так и внешних отношений самой организации привело к формированию системного подхода к управлению.

Менеджмент представляет собой многоплановое явление, охватывающее происходящие в организации процессы, связанные как с ее внутренней деятельностью, так и с ее взаимодействием с окружающей средой. Таким образом, элементы, составляющие содержание управленческой деятельности, не просто функционально вытекают друг из друга, на что делал акцент процессный под- ход, а все без исключения друг с другом связаны, оказывают друг на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие. В результате изменения в одном из них неизбежно обусловливают изменения в остальных, а в конечном результате -- во всей организации. Это требует комплексного решения любых ее проблем: больших и малых, простых и сложных, текущих и перспективных. Исходя из этого представления, Честер Бернард сформулировал основные функции менеджмента, которые заключаются в определении целей организации, поддержании связи между ее отдельными элементами и обеспечении их эффективного функционирования.

1.3 Задачи современного менеджмента

В своей книге (Маnaging For Results - дословно руководящий для результатов), издана в 1998 г. на русском языке под названием «Эффективное управление», Друкер (Druker P.) пишет о том, что экономическая задача любой организации решается в трех измерениях: 1) сегодняшний бизнес следует сделать эффективным; 2) его потенциал должен быть выявлен и реализован; 3) это должно быть сделано для иного бизнеса, который будет существовать в ином будущем. Для того чтобы решить какую-либо из этих неразделимых задач, требуется понимание бизнес как экономической системы, ее способности к эффективному функционированию и взаимосвязям между доступными ресурсами и возможными результатами.

Однако такое утверждение предполагает, что для эффективного управления, во-первых, необходим системный подход и, во-вторых, сопоставление результатов и затрат организации (предприятия). На самом деле развитие теории систем, кибернетики, экономико-математических методов, компьютеризации управления способствовало активному использованию в управлении системного подхода, а не чисто аспектного концентрирующего внимания на одной или нескольких гранях интересующей проблемы. Это привело к усложнению науки управления. Поведенческая школа, также как классическая (рационалистическая), развивалась на основе системного подхода, т.е. организации изучались как социальные системы. Весьма значительное влияние на представителей этих школ 50-60-е гг. ХХ в. оказали представления о «пост бюрократических организациях», «организационном гуманизме», о предприятии как об открытой системе активно взаимодействующей с внешней средой и какой-то мере приспосабливающейся к ней. В одних случаях обоснованным и оправданным являлся жесткий и бюрократический стиль управления на предприятии, гарантирующий эффективный результат в данных случаях положительный результат достигался использованным на предприятиях принципов демократии и саморегулирования. В результате был сделан вывод о необходимости приспосабливания управления к конкретной ситуации. В следствии этого в 70-е гг. широкую популярность завоевываю идеи ситуационного подхода подтверждающие правомочность различных систем управления. Таки образом, был окончен спор между двумя ведущими школами: ратующий за изменение и совершенствование техники и технологии производственного процесса и усматривающий источник прибыли (эффективности) в четко организованной деятельности индивида и всего коллектива. К этим двух школам в 80-е гг. добавлялось направление «организационной культуры» в управлении, придающее значение системным и поведенческим особенностям предприятия.

Что касается второго аспекта эффективного управления, Друкер выделяет две группы обобщения присущие большинству видов бизнеса: одна связаны с результатами и ресурсами бизнеса, а другая - с затрачиваемыми усилиями. Вместе они приводят к некоторому числу выводов касающихся природы и направления предпринимательской деятельности. Первая группа обобщений следующая:

ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри самого бизнеса. Они существуют за его пределами. Внутри бизнеса нет никаких центров сосредоточения прибыли, существуют только центры сосредоточения затрат. Результаты и ресурсы зависят от находящегося за его пределами покупателя в условиях рыночной экономики. Таким образом, бизнес можно определить как процесс, который превращает внешние ресурсы, а именно знания, во внешние результаты экономические ценности;

результаты достигаются путем использования благоприятных возможностей, а не путем решения проблем;

для получения результатов ресурсы должны быть направлены на использование благоприятных возможностей, а не на решение проблем;

одной компетентности не достаточно, лидирующие положения - вот что приводит к благосостоянию;

любой лидерство на рынке приходящее и скоротечно. Рынок, на котором существует результат и знания, которые являются ресурсом, общедоступны. Не одна лидирующая позиция не является чем-то большим, чем временное преимущество. Этот вывод не более чем новое формулировка знаменитой теоремы Шумпетера, доказывающего, что прибыль может быть получена только в результате преимущества, которое имеет инновация, и поэтому она (прибыль) исчезает, как только инновация превращается в рутину.

Вторая группа обобщений связана с усилиями, затрачиваемыми организацией:

все существующее подвержено устареванию. Бизнес сам по себе - его сегодняшние ресурсы, усилия и их распределение, его организации, также как и его товары, рынки и покупатели, - неизбежно выражает решения и действия, предпринятые в прошлом. Таким образов, задача предпринимателя - не распространять вчерашние на изменившуюся реальность сегодняшнего дня, а изменять бизнес, его поведения, установки и ожидания, а также товары, рынки и каналы сбыта, чтобы они удовлетворяли требованиям новой реальности;

то, что есть часто неправильно распределяется. В социальных явлениях (предприятиях) события не распределяются в соответствии с нормами, законом распределения так в природе (события не распределяется в соответствии с кривой Гаусса). Это означает:

во-первых, 90 % результатов вызывают 10 % событий, 90% затрат ложиться на оставшиеся и не приносящие результата 90 % событий. Другими словами между результатами и затратами существует обратная зависимость. Экономические результаты прямо пропорциональны доходу, в то время как затраты прямо пропорциональны количеству деловых операций (единственным исключением являются закупленные материалы и комплектующие детали, которые идут непосредственно в готовый продукт производства);

во-вторых, ресурсы и усилия будут нормально распределяться между 90 % событий, которые практически не дают результатов. Они будут распределяться скорее по множеству событий, чем по результатам;

в-третьих, доходные и расходные деньги редко находятся в одном денежном потоке. Следовательно, бизнес нуждается в постоянной переоценке и переориентации, и эта потребность, наиболее высока так, где меньше всего предполагается, - при обеспечении эффективности бизнеса.

Менеджмент должен концентрировать свои усилия на тех элементах бизнеса, которые дадут наибольший доход. Это ключ к реальным экономическим результатам.

Наконец, Друкер выделяет три сферы измерения результатов управленческой деятельности: товар, рынок и каналы сбыта. Каждая из этих трех сфер - это только одно измерение деятельности, направленной на получение результата, одна результативная область. Каждой соответствует своя доля доходов и затрат, для каждой - свои ресурсы и перспективы, и в каждой области необходимо занимать лидирующее положение. Но каждую из этих сфер необходимо анализировать только в совокупности и во взаимосвязи с двумя другими.

Идея эффективности менеджмента находит свои истоки в принципе разделения труда, или специализации, выдвинутом А.Смитом. Однако точные определения понятия эффективности менеджмента как - «получать большее взамен на меньшее или, по крайней мере, столько же», или - эффективность означает, низкие издержки и высокие прибыли, принадлежат школе научного управления и ее современным моделям (Ф.Тейлор, супруги Ф. и Л.Гилберт, Г.Эмерсон, Г.Форд, Г.Гантт).

В соответствии с таким подходом мера эффективности состоит в сравнении результата деятельности с определенным критерием (или нормой) ,выработанным на основе анализа прошлых результатов и прогноза будущих. С точки зрения другого аспекта эффективность деятельности системы управления можно определить и оценить не только по таким параметрам, как скорость принятия решений, затраты на их разработку и реализацию, отдача от реализации решений. Эффективность отдельного решения выявляется путем сопоставления планируемых и фактических «входов» и «выходов» и измерения полученной отдачи от решения, т.е. отношения «выходов» к «входу». Эффективность системы управления данной фирмы рассматривается как совокупный экономический эффект от принятых ею решений.

В последние десятилетия при оценке эффективности управления на первый план выдвигаются проблемы соотношения количественных и качественных, объективных и субъективных показателей, измерения трудно поддающихся или вовсе не поддающихся квантификации или сведению к количественным показателям величин, характеризующих состояние управляющей системы. В центре внимания оказываются проблемы придания количественной определенности неизмеримым, качественным критериям. Но при этом следует учесть существование показателей, поддающихся количественному изменению (например, материальные и стоимостные) и не поддающиеся ему (отношения, позиции, моральное состояние, оценки выполнения программ, удовлетворение потребителей и т.д.). Очевидно, что вторая группа показателей носит субъективный характер, весьма трудно поддается количественному выражению и соответственно измерению.

Используя имеющиеся ресурсы управленческая система должна стремиться к максимальной эффективности и отдаче. Эффективность менеджмента определяется соотношение используемых ресурсов и достигнутыми результатами предприятия. С этой точки зрения степень эффективности можно измерить от нуля до единицы. Как близка эффективность менеджмента к единице, зависит от того, насколько предприятие продвинулось на пути к достижению поставленной цели. Степень отдачи или производительность управляющей системы определяется пропорцией все ресурсов предприятия, вносящих вклад в повышение производительности труда в производственном процессе. Чем выше эта пропорция, тем производительная деятельность управляющей системы, чем больше растраченных или неиспользованных ресурсов, тем меньше ее производительность. Эффективность и производительность тесно связаны между собой.

В рассматриваемом контексте необходимо затронуть еще один немаловажный аспект, имеющий непосредственное отношение к оценке управляющей системы. Речь идет о том, что немаловажное влияние на эффективное функционирование и деятельность управляющей системы оказало расширение сферы социальной ответственности бизнеса. Последнее обстоятельство способствовало осознанию предпринимателями необходимости отказа от традиционного узкого понимания роли бизнеса, сводившейся к эффективному использованию ресурсов для производства товаров и услуг по ценам, устраивающим потребителей. Если дела в корпорации велись хорошо, то держатели акций получали максимум прибыл. Однако постепенно утвердилось мнение, что бизнес должен действовать в соответствии с целями и ценностями не отдельных лиц или групп, а общества в целом.

1.4 Оценка рациональности функционирования менеджмента

У Г. Саймона особый подход к концепции менеджмента. По Саймону, когда оценивается управление - или любой другой вид человеческой деятельности, - то оценивается разумность того выбора, который люди делают из доступных или альтернативных действий. В этом контексте можно разделить оценку на две части: ) каковы цели, в соответствии с которыми будет осуществляться некий план, т.е. данный аспект оценки касается нашего согласия или несогласия с ценностями посылкой, на который основан план, т.е. указанный второй аспект оценки касается нашей оценки корректности фактических данных, содержащихся в плане. Для того чтобы определить, согласно ли мы с целями, лежащими в основе управленческого решения или программы, нужно выяснить, чьи ценности лежат в их основе, т.е. проанализировать некоторые из критериев эффективности и ответственности.

Второй аспект оценки эффективности менеджмента можно назвать оценкой рациональности программы или плана. Рациональной можно назвать программу, в основе которой заложены реальные (действительные) данные, способствующие достижения поставленной цели. Любое утверждение о том, «рациональна» или «нерациональна» управленческая деятельность, спорно, если мы не уточним, какие именно цели мы преследуем в этой деятельности. Программа считалась бы рациональной, если бы оценивалась с точки зрения временных успехов, и нерациональной, если бы оценивалась в долгосрочном плане. В научной литературе, посвященной проблемам управления, много путаницы из-за отсутствия четкой формулировки критериев, по которым оценивается рациональность конкретных решений или программ. Подчас авторы считают, что оценивают рациональность управления, тогда как в действительности они высказывают согласие или несогласие с отдельными ценностями программы.

В управлении термин «эффективность» не только одно из наиболее часто употребляемых слов, но и слово, которым более всего злоупотребляют. В самом широком смысле оно служит практически синонимом «рациональности» (это то значение, к которому неизбежно тяготеют «апологеты» эффективности, т.е. те, кто убежден, что эффективность - это критерий для оценки управления). Об «эффективности» или «неэффективности» зачастую говорится о тех случаях, когда в действительности подразумевается оценка конкретных ценностей. По мнению Саймона, термин «эффективность» в управленческой литературе может означать экономию (сокращение расходов), или просто использоваться как одобрение, или часто применяется и в более специальном смысле, а именно в том, который обычно подразумевают экономисты, когда говорят об эффективности (соотношение между результатами и издержками). Саймон постарался определить, в какой мере этот критерий эффективности ведет (или не ведет) к тем же управленческим решениям, что и более широкий критерий рациональности. Этот анализ помет понять, чем действительно занимаются администраторы (руководители), когда пытаются максимизировать эффективность, и какое воздействие это оказывает на организацию. Должны ли администраторы применять критерии эффективности и в какой мере - это вопрос ценностей, ответ на который лежит за пределами науки об управлении.

По мнению Саймона, люди, столкнувшись с проблемой выбора, не могут справиться с реальностью во всей ее сложности и прибегают к некой упрощенной ее модели. В реальной ситуации мы не можем делать каких-либо абсолютных выводов, а только выводы за пределами предвидимости и предсказуемости последствий. Но упрощение реальности принятия решений обычно простирается еще дальше. Таким дальнейшим упрощением, которое очень часто делается, является разделение последствий решений на три части: (1) те последствия, которые преследуют или избегаются, позитивные и негативные ценности, подлежащие сравнению при оценке результатов; (2) те последствия, к которым лица, принимающие решения, относительно безразличны; для них не имеет большого значения, осуществятся эти последствия или нет; (3) альтернативные последствия, от которых, проводя эту программу (решение) вместо другой, они вынуждены отказаться, - это то, что экономисты называют «вмененные издержки» (или издержки выбора). Нужно подчеркнуть, что эти различия результата не логические, а психологические. Под какую категорию подпадает результат, будет зависеть от того, какими ценностями руководствуется лицо, принимающее решение.

Различия между тремя видами результатов решения субъективны: они зависят от человека, принимающего решение. Однако различия существуют в реальном процессе принятия решений, и этот факт делает их существенными для понимания практики управления и идеологии современной теории управления.

Эффективность управленческого решения можно определить как отношение чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат. Решение можно назвать эффективным, если наилучший результат достигнут при заданных вмененных издержках или если заданный результат получен при самых низких издержках выбора. Необходимость сделать выбор фокусирует внимание на определенных желательных и нежелательных результатах. В качестве целей, или задач, рассматривается достижение желательных и избежание нежелательных результатов с использованием различных средств. Однако в отношении оценки этих средств нет критериев предпочтения, кроме одного -в какой степени один набор средств связан с большими допустимыми издержками, чем другой. Этот путь ведет точно к тому же определению эффективности, как и то, что было дано ранее.

При каких обстоятельствах можно пользоваться таким образом определенной эффективностью в качестве критерия выбора плана или решения? Согласно Саймону, для этого необходимы два условия. Людские и материальные ресурсы (средства), которые предполагается использовать, должны быть ограничены и не могут использоваться на другие программы. Вот что подразумевается под термином «вмененные издержки». Если отвлечься от вмененных издержек, то человек, осуществляющий выбор, нейтрален к способу использования ресурсов. Конечно, при условии, что с их помощью максимизируется результат. Если бы лицо, принимающее решение, не было ограничено в средствах, то при использовании можно было бы ориентироваться только на максимизацию чистых результатов, не принимая во внимание критерий вмененных издержек. Оно делало бы свой выбор, учитывая уровень достигнутого эффекта, а не уровень результатов по отношению к производственным затратам.

Если объем используемых средств небезразличен, то при оценке альтернативных вариантов учитывалась бы не только общая величина необходимых ресурсов, но и конкретный способ, которым эти ресурсы используются. Конечно, если второе условие не соблюдается, если принимающий решение не безразличен к используемым средствам, то он всегда может подправить свой критерий эффективности, расширив понятие «результаты». Например, он может включить в «результаты» тот эффект, который осуществляемый план оказал на здоровье и самочувствие его служащих или на заработную плату служащих его подрядчиков, если именно это ему не безразлично. Но тем самым он постоянно соединяет критерий эффективности с более широким критерием рациональности, и эти два термина снова становятся синонимами. критерий эффективности упрощает процесс принятия решения только в том случае, если действительно имеется широкий спектр последствий, которые он готов рассматривать (по крайней мере, приблизительно) как нейтральные средства. Отнесенные конкретных аспектов процесса принятия решений к категории «нейтральных средств» - отражение ценностей лица, принимающего решения. Поэтому то, что рассматривается в качестве этих средств, варьирует от одного человека к другому и от одного общества к другому.

Степень, в какой участники организации относятся к работе как к «нейтральному средству», имеет важное значение для ее равновесия. Понятие «вмененные издержки»- это еще один способ (как и понятие «нейтральные средства») упрощения сложной реальности при принятии управленческих решений.

Согласно Саймону, критерий эффективности управления - это приближенное выражение критерия рациональности при принятии решений. Суждение о том, какой выбор эффективен, как и суждение о том, какой выбор рационален, всегда делается относительно проводимых в жизни ценностей. Поэтому, когда измеряют или оценивают эффективность, надо знать, какие или чьи ценности максимизируются. Прежде чем измерять результаты, нужно определить систему ценностей, или задач, с точки зрения которых должна производиться оценка. Выявление задач - первый и самый трудный этап в оценке эффективности управления. Если же считается, что деятельность организации направлена одновременно на две или более задачи, то возникает следующая трудность: какова приоритетность этих задач? Система оценок в лучшем случае может показать, каковы результаты и того, и другого варианта действий. Однако она не может показать, какой вариант действий предпочтительнее. Тем не менее определение задач тесно связано с их согласованием, учитывая смысл только после того, как четко и правильно определены задачи.

Второй и третий этап оценки - определение того, какой уровень результатов достигнут, как различные варианты управленческих действий повлияют на этот уровень. К заключительному этапу оценки эффективности - сравнению результатов по их затратам можно приступить только после выполнения предыдущих этапов. Оценка эффективности не может быть более обоснованной, чем процесс определения задач. Она не может быть точнее, чем оценка результатов или оценка того, как управленческие меры сказались на результатах. По мнению Саймона, в целом мы знаем очень мало о том, как измерять эффективность управления. Гораздо легче измерять то, что Вальдо называет «эффективностью различных инструментов и процедур механического и рутинного характера». Именно в таких областях, где связь между средствами и целями легче всего проследить, с наибольшим успехом можно осуществить оценку эффективности.

Несмотря на то, что с измерением эффективности связаны большие трудности, оставить поиски лучших методов оценки равноценно тому, чтобы оставить попытку использования критериев рациональности при принятии решений. Поведение может быть рациональным только в той мере, в какой возможно предсказать и оценить последствия действия. Единственная точка опоры, на которой основана рациональность, - система поддающаяся определению ценностей; единственный рычаг, который можно использовать, - это знание зависимостей между управленческими решениями и реализацией ценностей. Более того, совершенствование методов оценки эффективности связано с совершенствование методов обеспечения ответственности.

В заключении Саймон утверждает, что в тех ситуациях, где мы готовы разделять средства и цели, мы можем определить эффективность как максимизацию достижения наших целей путем использования ограниченных нейтральных средств. Именно это значение термина имеет больше всего отношение к традиционной теории управления. Когда мы посмотрим на решения, принимаемые в организациях, с точки зрения участников, то мы увидим, что все группы участников имеют разные системы ценностей, к которым они стремятся, и рассматривают разные вещи в качестве «нейтральных средств» и допустимых издержек. Поэтому все группы участников будут оценивать эффективность по-разному. Выживание организации требует того, чтобы она сохраняла достаточный уровень всех этих разных видов эффективностей, чтобы у всех ее членов были основания для непрерывного участия в работе. Когда эффективности превысят минимальный уровень, то некоторые группы участников могут попытаться получить долю созданных тем самым «излишков». Согласно традиционной теории эффективности, ориентированной, прежде всего на ценности высших менеджеров, эти излишки должны предназначаться для уменьшения расходов (или успеха), понимаемых с точки зрения политики - целей организации.

Таким образом, согласно Саймону, менеджмент равнозначен принятию решения и тому, как они могут приниматься более эффективно. Как известно, традиционная управленческая теория основана на полной рациональности лиц, принимающих решения. Эта модель управления представляет «экономического человека», который имеет дело с реальным миром во всей ее сложности. Он выбирает рационально определенный лучший курс действий из возможных с целью максимизировать свои результат (например, свою прибыль). Но очевидно, что эта модель отличается от реальной, так как в человеческом мышлении и поведении присутствует большой нерациональный элемент. Потребность в административной теории вызвана именно практическими ограничениями человеческой рациональности. Эти границы рациональности не статичны, а зависят от самой организации, в которой работающие в ней люди принимают решения.

Задача администрации, поэтому заключается в создании такой окружающей среды индивидуума, которая приближала бы практическое принятие решений к рациональному, что оценивается с точки зрения целей организации. Вместо «экономического человека» Саймон предложил модель «административного человека». В то время как «экономический человек» максимизирует, т.е. выбирает наилучший курс из возможных, «административный человек» ищет курс, который удовлетворителен или, по крайней мере, достаточно хорош. В этом случае принимающий решение человек имеет дело со значительным упрощением управленческой ситуации. Он принимает во внимание только то относительно небольшое количество факторов, которое он способен охватить. «Большинство случаев принятия решений человеком, как индивидуальных, так и организационных, связано с поиском и отбором удовлетворительных альтернатив. Только исключительные случаи связаны с поиском и выбором оптимальных альтернатив». Таким образом, «удовлетворительно работающие» руководители обходятся без поиска всех возможных альтернатив и могут пользоваться относительно простыми принципами здравого смысла. С точки зрения бизнеса они ищут не «максимальную прибыль», а «удовлетворительную прибыль», не «оптимальную цену «, а «справедливую цену».

Какая техника принятия решений является приемлемой? При обсуждении этой проблемы Саймон вводит различия между двумя полярными типами решений: запрограммированными и незапрограммированными. Эти понятия не являются взаимно исключающими, но составляют непрерывное множество относительно запрограммированных решений на одном конце континуума до полностью незапрограммированных решений на другом. Поскольку люди способны хозяйствовать интеллектуально во многих новых или сложных ситуациях, то они, скорее всего, действуют недостаточно эффективно. Стоимость применения незапрограммированных решений в сферах, где могут быть использованы специальные правила и процедуры, по-видимому, высока, и организация должна стараться запрограммировать как можно больше решений. Саймон утверждает, что с помощью традиционных методов программирования управленческих решений «автоматические фабрики будут работать на основе программируемых решений, производимых в автоматизированных фирмах».

Хотя исследователи в сфере менеджмента рассматривали широкий круг аспектов функционирования экономических организаций, продолжают существовать взгляды, что именно анализ принятия управленческих решений является ключом к пониманию процессов управления организацией в целом и проблеме эффективности этих процессов в частности. Этот подход, согласно которому управление есть само принятие решений, и был открыт Саймоном. Его коллега Дж. Марч (James G. March) развивает этот подход для рассмотрения нерациональностей процесса принятия решений. Согласно Марчу, процесс устойчивого продвижения к конечному выбору далек от рационально-контролируемого. Беспорядок и сложность, окружающие процесс принятия решений, недооцениваются. Многие вещи происходят внезапно. Взгляды и цели меняются, соответственно меняются отношения между участниками процесса принятия решения. Не ясно ни что должно быть сделано, ни как это следует делать. В этом запутанном мире организаций, где участники не представляют, что происходит, решения могут быть слабо связаны с тем процессом, к которому они относятся, и организации могут даже не знать, что они делают.

Этот мир, где существуют познавательные, политические и организационные ограничения рациональностей. Внимание - дефицитный умственный ресурс. Человек не может уделять внимание всему одновременно и не может одновременно везде. Таким образом, люди в отдельных частях принятия отдельных решений, а не во всех. Чему они уделяют внимание, зависит от различных требований к принятию решений, хотя большое внимание одному решению означает недостаточное внимание другим. Как указывает Марч, «каждый вход является где-нибудь выходом». Таким образом, распределение времени имеет решающее значение, а именно установление момента, когда и к чему присоединиться и каким причинам уделять внимание.

Мрач, как и его предшественник Саймон, разделяет концепцию ограниченной рациональности. В дефиците не только внимание, но и умственные способности, поэтому, даже если принимающий решения намерен быть рациональным, существуют суровые ограничения на его рациональность. Решения принимаются, когда известно намного меньше, чем в принципе может быть известно. Помимо недостаточного внимания и ограниченной рациональности существуют беспорядок предпочтения. Участники организации ил принятия решения меняют свое отношение к тому, что они хотят. Даже если они знают, что хотят, они могут игнорировать собственные предпочтения и следовать чьим-либо советам или традициям. Они могут формулировать свои предпочтения неоднозначным образом. Их предпочтения могут находиться в конфликте с предпочтениями других участников.

С другой стороны, познавательные ограничения рациональности связаны с политическими причинами. Марч обнаружил, что фирма, да и любая другая организация, представляет собой многоцелевую политическую коалицию, «Состав фирмы не является данностью, он определяется путем переговоров. Цели фирмы не даны, они определяются путем сделок». Коалиция включает менеджеров, рабочих, держателей акций, поставщиков, покупателей и других, а также все отделы и подотделы, на которые организация разделена. Каждый имеет собственные представления насчет того, какой должна быть фирма и какие у нее должны быть цели. Таким образом, переговоры и сделки, а не определенная рациональность присущи организации. Здесь политические ограничения рациональность соединяются с организованными ограничениями. Это ограничения, установленные организационной анархией. Организационная анархия имеет три основных свойства:

так как предпочтения не ясны, организация обнаруживает свои цели из собственной деятельности, а не путем их ясного определения заранее;

так как она имеет «неясную технологию», ее собственные процессы не понимаются ее членам, и она работает путем проб и ошибок, и не за счет понимания того, что она делает;

так как она имеет переменный состав участников включенные в ее дела люди постоянно меняются.

Процессы принятия решения, обусловленные этими познавательными, организационными и политическими характеристиками, должны быть ограниченными для того, чтобы быть влияющими. Не только в организациях, подверженных организованной анархии, но и даже в коммерческих фирмах такой процесс принятия решения имеет четыре особенности: квази разрешение конфликта; избегание неопределенности; проблемный поиск; организационное обучение.

Что касается квази разрешения конфликта, то это обычное положение дел в большинстве случаев. Конфликты присущи политической природе организаций и, таким образом, при принятии решений не разрешаются. Однако существуют механизмы их квази разрешения, которые позволяют сосуществовать с ними. Один из таких механизмов - это «локальная рациональность», так как каждое подразделение или департамент организации имеет дело только с узким кругом проблем, каждый отдел, по крайней мере, может претендовать на то, что он рационален при работе и его «локальным» содержание. Конечно, эти локальные рациональности могут быть взаимно не совместимы, так что они в результате не могут приводить к общей рациональности организации в целом. Другой механизм позволяет упростить эти сложности. Это «правило приемлемого уровня решений». Приемлемый уровень соответствии между одном и другими решениями достаточно низок для того, чтобы отклонения были допустимыми. Что требуется - так это результат, оптимальный в целом. Помогает «последовательное достижение целей», так как конфликт целей не разрешается, внимание уделяется сначала одной цели, затем - другой, например, сначала выделяется однообразное производство, затем приоритет переключается на удовлетворение покупателей за счет ведения разнообразия, что нарушает производство.

Избегание неопределенности также охватывает процесс принятия решений. Все организации вынуждены жить в условиях неопределенности, тем не менее, принятие решений реагирует на информацию «здесь и сейчас» и избегает неопределенности долговременного процесса. Решаются проблемы, возникающие в данный момент, а планирование на более длительный период избегается. Неопределенности рынка избегаются за счет эксклюзивных контрактов с покупателем путем сотрудничества с теми, кто устанавливает цены, и путем ведения переговоров.

По тем же самым причинам поиск является проблемным и обладает локальностью. Появление проблемы требует поиска путей ее разрешения, и, как только путь найдет, поиск прекращается. Широкомасштабный, регулярный поиск (например, постоянное накопление маркетинговой информации) относительно маловажен. Такая информация обычно игнорируется при срочном поиске выхода из определенных торговых кризисов. Более того, поиск ведется неглубоко. Когда возникает проблема, поиск решения сосредотачивается вокруг известного решения. Радикальные решения остаются в стороне, и безопасный ответ обнаруживается вблизи от известных ранее.

В модели Марча решение является результатом взаимной игры между проблемами, их решениями, участниками и выборами каждый из которых возникает независимо друг от друга. Проблемы могут возникать внутри или вне организации. Решения существуют сами по себе не зависимо от задач (предпочтения людей ждут момента для появления, компьютер ждет вопроса, на который может ответить). Участники организации приходят и уходят. Возможности для совершения выбора возникают всегда, когда в организации требуется принять решение (например, когда контракты должны быть подписаны или деньги должны быть истрачены). Решения осуществляются различными способами: путем решения проблемы; по недосмотру или путем «улетучивания» проблем. В случае разрешения выбор решает проблему, хотя это по-видимому, требует времени. В случае недосмотра выбор делается быстро, случайно по отношению к другим вариантам выбора, определенным ранее. В случае «улетучивания» первоначальная проблема уходит (улетучивается) прочь, и остается выбор, который может быть сделан сразу, но он ничего не решает. Вероятно, большинство решений принимается путем недосмотра «улетучивания», но не разрешением проблемы.

Следует заметить, что, хотя принятие решений является частью жизни любого человека, это весьма важная функция управляющих. Почти любой управленческое действие включает принятие решений. Некоторые специалисты (например, Г.Саймон и Дж. Марч) даже утверждают, что принятие решений и есть управление, а работа управляющего и есть работа по принятию решений. Другие, хотя и допуская, что это процесс присутствует почти в каждой функции управления, менее склонны признавать что любой единичный компонент представляет собой деятельность целиком. Остальные же считают, что большинство управляющих вообще не принимает никаких решений, а лишь реализует решения, принятие на более высоком уровне. Ранние теории (в частности, традиционные теории) о том, как отдельные люди принимали решения, были основаны, как уже сказано выше, на концепции «экономического человека». Утилитарные философы, такие как Дж.Бентам (J. Bentam) и Дж.Милль (J.S.Mill), считали, что цель всего человеческого поведения - поиск удовольствия и избегание боли. Ценность (полезность) любого объекта или действия в соответствии с их мыслями, должны оцениваться по разнице между удовольствием которое это дает и болью, которой это грозит. Бентам даже зашел несколько далеко, настолько далеко, что создал «гедонистическое исчисление», которое было формой, предшествующей тому, что может быть названо анализом «затраты / выгода».

Основополагающим положение теории «экономического человека» является то, что все люди знают альтернативы, имеющиеся в данной ситуации, и все последствия которые они вызывают. Она также предлагает, что люди будут вести себя рационально, т.е. они будут делать выбор так, чтобы максимально увеличить какую ценность. Даже сегодня большинство микроэкономических теорий основано на допущении максимизирования прибыли. Очевидно, неправильно полагать, что люди всегда ведут себя рациональным образом. Г.Саймон считал, что «административные человек» - более точная модель реальности, поскольку управляющие никогда не были полностью информированы и редко были способны, что либо максимизировать. Вследствие физических ограничений тех, кто принимает решения, Саймон ввел принцип ограниченной рациональности. Поскольку оптимизация выглядит для «административного человека» слишком трудной, Саймон предложил, что «удовлетворение» - более реалистическая и типичная процедура. Стремящейся к удовлетворению рассматривает возможные альтернативы, пока не найдет такую, которая соответствует минимальному стандарту удовлетворения. Несмотря на то, что многие новые количественные методы дают управляющему лучшее понимание ситуации, в которой принимается решение, исследования реального поведения при принятии решений подкрепили эту теорию.

ГЛАВА 2. Процесс управления подразделениями предприятия КЛМЗ (КАРАГАНДИНСКИЙ ЛИТЕЙНО - МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД)

2.1 Характеристика и структура предприятия КЛМЗ

Карагандинский литейно-машиностроительный завод - много профильное предприятие машиностроительной отрасли.

Машиностроение объединяет комплекс отраслей, связанных общностью потребляемого сырья, основных технологических процессов, структуры оборудования, производств и единством целей. Последнее заключается в том, что отрасли машиностроения создают активную часть основных производственных фондов - орудия труда, оказывающие прямое влияние на рост производительной силы и эффективность производства.

По классификации статистики машиностроение входит в состав промышленности как крупная комплексная отрасль под названием «машиностроение и металлообработка». Собственно машиностроение включает в себя производство машин и оборудования, приборов и механизмов, а металлообработка занимается выпуском различного рода металлических изделий и ремонтом.

Продукция машиностроения в Республике Казахстан составляет около 65% всей отрасли, остальные 35% приходятся на долю металлообрабатывающей промышленности.

Карагандинский литейно-машиностроительный завод относится к таким машиностроительным отраслям как горно-шахтное и горнорудное машиностроение.

Основными статьями товарной номенклатуры КЛМЗ является изготовление:

· индивидуального оборудования,

· средств малой механизации

· запасных частей для горнорудной техники

· литье чугунное, стальное, бронзовое,

· капительный ремонт горнодобывающей техники,

· изготовление резинотехнических изделий,

· обеспечение термообработки деталей,

· хромирование продукции, кузнечнопрессовое производство.

Производство продукции в стоимостном выражении на 2002 год составил 23212 тыс. тенге, а в 2001 37363 тыс. тенге.

Заказы выполняемы заводом являются мелкосерийными и индивидуальными, что значительно сказывается на себестоимости производства.

Для ремонта и изготовления вышеперечисленного оборудования завод в своей структуре имеет все необходимые производства позволяющие осуществлять полный технологический цикл изготовления продукции. Поэтому структура КЛМЗ является очень разветвленной и включает как основные цеха, производящие готовую продукцию, так и вспомогательные участки, позволяющие обеспечить производство изделиями из стального, чугунного и цветного литья; различными поковками и штамповками; металлорежущим инструментом; кислородом; профлистом, изготовляемым на линиях холодной прокатки. (см. рисунок 2.)

Организационная структура КЛМЗ является функциональной и каждым структурным подразделение руководит заместитель директора. (графическую схему организационной структур см. Приложение).

Так заместителю директора по экономике и финансам подчиняются плановый отдел, отдел труда и заработной платы, коммерческий отдел, бухгалтерия, ОТК, бюро оптимизации цен и бюро экономического анализа. Коммерческий отдел координирует деятельность отдела сбыта, который осуществляет управление складом готовой продукции и участок погрузочно-разгрузочных работ (УПРР).

Отдел кадров подчиняется отделу труда и заработной платы.

Деятельностью основных цехов и вспомогательных участков руководит заместитель директора по производству, который также осуществляет контроль за деятельностью главного инженера и планово-диспетчерский отдел (ПДО).

Главному инженеру подчиняются служба программного обеспечения, главный технический руководитель по охране труда и технике безопасности, отдел главного механика и отдел главного энергетика (ОГЭНЕРГ).

Отдел главного механика руководит деятельностью ремонтного участка и котельной. ОГЭНЕРГ руководит энерго участком и связью.

Заместителю директора по конструкторско-технологической подготовке производства подчинены экспериментальный отдел, отдел главного конструктора (ОГК) и отдел главного технолога (ОГТ).

Экспериментальный отдел контролирует деятельность экспериментального участка, а инструментальный участок находится под руководством отдела главного технолога.

Отделом материального снабжения руководит заместитель директора по снабжению. ОМТС осуществляет руководство и контроль за деятельностью центрального склада, склада металлов и склада ГСМ.

Заместителю директора по хозяйственным вопросам подчинены охранно-пропускная служба, столовая, здравпункт, спорткомплекс, аппарат при руководстве, административно-бытовой корпус, юридическое бюро, транспортный участок, ремонтно-строительный участок, подсобное хозяйство, столярный участок.

Карагандинский литейно-машиностроительный завод в прошлом носил название Машиностроительного завода № 2 по ремонту горно-шахтного оборудования. Данный завод производил капитальный ремонт проходческих и очистных комбайнов, изготавливал оборудование механизации поверхности шахт, средства механизации ручных и вспомогательных работ, запасных частей ГШО, производил стальное, чугунное и цветное литье, а также осуществлял ремонт гидравлических крепей и изготовление арочной металлокрепи.

В настоящее время завод является филиалом ОАО «Корпорация Казахмыс» переналадил свою продукцию на оборудование для рудничных шахт.

КЛМЗ включает в себя следующие цеха.

Цех № 1 - по ремонту комбайнов.

Производит ремонт очистных комбайнов, проходческих и погрузочных машин.

Цех располагает двумя механическими пролетами и двумя пролетами сборки. Площадь цеха - 7000 кв.м. станочный парк обеспечен всем необходимым оборудованием и включает в себя зубофрейзерные, расточные, токарные станки.

Данное оборудование обеспечивает цех необходимыми деталями для ремонта, а также для изготовления запасных частей необходимых для комплектации машин.

Цех № 2 - по изготовлению металлоконструкций.

В основном цех специализируется на изготовлении индивидуального оборудования для шахт. Изготавливает скипы грузоподъемностью от 2-х до 14 тонн, как угольных, так и породных загрузочных устройств, оборудование для проходки шахтных стволов - опалубки, полки, а также клети людские и грузолюдские.

Кроме того оборудование цеха позволяет изготавливать любые металлоконструкции весом до 30 тонн, в том числе и наиболее ответственные.

Цех № 3 - по ремонту гидравлического оборудования.

Специализируется на ремонте гидравлики и располагает всем необходимым оборудованием. В составе цеха имеется механический участок, участок резинотехнических и резино пластмассовых изделий, участки по изготовлению рукавов высокого давления, гальваники и наплавки.

В цехе имеются токарно-расточные станки, на которых возможно изготавливать цилиндры для гидродомкратов и гидростоек.

Цех располагает большим парком станков с ЧПУ, на которых изготавливаются детали для заделки рукавов, магистральных трубопроводов и других изделий.

Все гидравлическое оборудование испытывается в холостом и рабочем режимах.

Участок РТИ оборудован автоматами для изготовления резинотехнических изделий (кольца, манжеты, прокладки) и деталей из пластмасс.

Цех стального, чугунного и цветного литья.

Специализируется на изготовлении литых изделий из стали, чугуна, бронзы в земляные формы, изделий из алюминия - литья под давлением.

Цех № 7 - малой механизации.

Специализируется на изготовлении и ремонте лебедок, вентиляторов, узлов бурильных установок, канатных дорог. Цех оснащен уникальными высоко производительными прокатными станами, на которых, методом холодной прокатки изготавливаются изделия легкого профиля и сооружения из них (складские помещения, различные сооружения для сельского хозяйства).

Инструментальный участок обеспечивает завод необходимым оборудованием и оснасткой. Его термическое отделение производит все виды термообработки - закалку, цементацию, улучшение и азотирование.

Кроме цехов основного производства на заводе имеется большой комплекс вспомогательных служб: производство кислорода, транспортный участок, складское хозяйство, ремонтный участок, кузнечно-прессовый участок занимающийся изготовлением необходимых запасных частей и деталей.

Наличие на заводе конструкторского и технологического отделов позволяют выполнить полный цикл проектно-конструкторских работ.

Все вышеперечисленное позволяет производить следующие виды работ:

- ремонт комбайнов, отдельных его узлов и запасных частей к ним ;

- изготовление, ремонт машин и комплексов для проходки шахтных стволов и отдельного оборудования, входящего в комплекс;

- изготовление оборудования грузолюдского подъема в шахтах;

- изготовление оборудования для крепления шахтных выработок;

- ремонт механизированных крепей, гидрооборудования;

- изготовление гидроцилиндров, рукавов высокого давления и заделки к ним;

- ремонт погрузочных и доставочных машин и отдельных узлов к ним и многое другое.

Между функциональными подразделениями предприятия должны быть налажены организационные взаимоотношения (рис.3).

Рисунок 3 Управление функциональными подразделениями организации

Принципы концепции управления функциональными подразделениями применяются для того, чтобы решать следующие задачи:

- использовать стратегию организации, нацеленную на активные действия. Для этого надо сделать все возможное, чтобы действовать на рынке быстрее, оперативно реагировать на его изменения, создавая мобильные, способные к нововведениям и приспосабливающиеся к условиям рынка предпринимательские подразделения (business units);

- восстановить процесс внедрения нововведений путем установления непосредственных связей между отделом исследований и разработок и коммерческим отделом;

- нацеливать персонал организации на нужды потребителя, стимулируя поведение, ориентированное на потребителя, или, точнее, поведение, направленное на удовлетворение запросов потребителя;