Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Управління трудовими ресурсами компанії "Технополіс"
Управління трудовими ресурсами компанії "Технополіс"
Сутність управління трудовими ресурсами, як складової конкурентоспроможності компанії "Технополіс". Аналіз процесу управління трудовими ресурсами. Оптимізація процесу управління трудовими ресурсами підприємства. Оцінка діяльності персоналу компанії.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 13.08.2010 |
| Размер файла | 182,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
ЗМІСТ
РЕФЕРАТ
ПЕРЕЛІК УМОВНИХ ПОЗНАЧЕНЬ, СИМВОЛІВ, ОДИНИЦЬ, СКОРОЧЕНЬ І ТЕРМІНІВ
ВСТУП
1 СУТНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ, ЯК СКЛАДОВОЇ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ КОМПАНІЇ «ТЕХНОПОЛІС»
1.1 Методика визначення впливу системи управління персоналом на конкурентоспроможність компанії
2 АНАЛІЗ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ ТОВ «ТЕХНОПОЛІС»
2.1 Організаційно-економічна характеристика компанії
2.2 Оцінка діяльності персоналу
2.3 Аналіз конкурентоспроможності торгової мережі ТОВ «Технополіс»
3 ОПТИМІЗАІДЯ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ ПІДПРИЄМСТВА «ТЕХНОПОЛІС»
3.1 Пропозиції щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства за рахунок оптимізації системи преміювання персоналу в умовах ринку
3.2 Практичні рекомендації щодо оптимізації системи підвищення кваліфікації персоналу підприємства «Технополіс»
ВИСНОВКИ
ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ
Реферат
Дипломна робота: 122 с., 21 табл., 1 рис., 62 джерела
Об'єкт дослідження - ТОВ "Технололіс".
Предмет дослідження - система управління персоналом на підприємстві та її вплив на фінансово-економічні показники діяльності підприємства і, як наслідок - на конкурентоспроможність підприємства.
Мета роботи - комплексне дослідження сутності та особливостей системи управління персоналом на підприємстві як складової конкурентоспроможності підприємства, її аналіз з метою пошуку шляхів вдосконалення та оптимізації використання трудових ресурсів.
Методи дослідження - абстрактно-логічний, монографічний, системного аналізу, порівняльний, графічний.
Аналізуючи світові тенденції розвитку, слід указати на основу формування потенціалу сучасних підприємств - персонал. Розвиток концепції управління трудовими ресурсами перетворюється на найважливішу задачу, бо саме персонал є важливою складовою, яка забезпечує конкурентоспроможність підприємства. В роботі досліджена сутність конкурентоспроможності підприємства; визначені особливості персоналу як складової конкурентоспроможності підприємства; розглянуті особливості системи оцінки персоналу та його конкурентоспроможності; визначена роль персоналу у ефективності діяльності підприємства; здійснений аналіз ефективності системи управління персоналом на підприємстві та її впливу на економічні показники діяльності підприємства; на основі проведеного аналізу запропоновані шляхи підвищення ефективності системи управління персоналом підприємства.
ТРУДОВІ РЕСУРСИ, ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ, ТРУДОВИЙ ПОТЕНЦІАЛ, УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ, КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ
Перелік умовних позначень, символів, одиниць, скорочень і термінів
АСУ - автоматизована система управління
грн. - гривень
МОП - Міжнародна організація праці
Рис. - рисунок
ТОВ - товариство з обмеженою відповідальністю
табл. - таблиця
тис. - тисяч
% - відсоток
ВСТУП
Професіям, що дають право на виконання робіт середньої кваліфікації, необхідна повна загальна середня і професійна освіта або повна загальна середня освіта і професійна підготовка на виробництві. Для професій, які співвідносяться з виконанням робіт низької кваліфікації, достатньо базової середньої освіти і мінімальної професійної підготовки на виробництві або інструктажу.
До категорії працівників найпростіших професій належать професії (роботи), що вимагають знань для виконання простих завдань із використанням ручних інструментів, іноді - зі значними фізичними зусиллями. Професійні завдання, пов'язані із продажем товарів на вулиці, зберіганням і охороною майна, збиранням, чищенням, пранням, прасуванням і виконанням робіт, для яких достатньо низької кваліфікації, поширені у добувній, сільськогосподарській, рибальській, будівельній і промисловій галузях та ін. Для їх виконання вистачає базової середньої освіти і мінімальної професійної підготовки на виробництві або інструктажу.
Персонал за посадами охоплює такі категорії працівників: робітники, інженерно-технічні працівники, працівники управління (службовці), молодший обслуговуючий персонал, учні, працівники всіх видів охорони.
1 СУТНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ, ЯК СКЛАДОВОЇ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ КОМПАНІЇ «ТЕХНОПОЛІС»
Працівники управління (службовці) - працівники, які виконують адміністративно-господарські, фінансові, маркетингові, розрахунково-бухгалтерські, статистичні, канцелярські та інші споріднені функції. Серед управлінських працівників розрізняють керівників, фахівців та ін.:
а) керівники - особи, які відповідають за конкретний господарський об'єкт чи конкретну ділянку в системі управління, мають у своєму підпорядкуванні колективи працівників, наділені правами і повноваженнями з прийняття та керівництва реалізацією управлінських рішень, що стосуються об'єкта керівництва і підпорядкованого колективу працівників. Поділяються на лінійних (очолюють організацію або її організаційно відокремлений виробничий підрозділ) і функціональних (очолюють структурні підрозділи в апараті управління всіх рівнів і відповідають за виконання закріплених за цими підрозділами функцій) керівників;
б) фахівці - особи, які одержали спеціальну професійну підготовку у вищих навчальних закладах ІІІ-ІV рівнів акредитації за освітньо-кваліфікаційними рівнями «спеціаліст» чи «магістр», вирішують на своїх робочих місцях завдання функціонального характеру і розробляють варіанти управлінських рішень, які подають на розгляд і затвердження керівникам;
в) інші працівники управління - особи, які мають базову вищу освіту, одержану у вищих навчальних закладах І-ІІ рівнів акредитації за освітньо-кваліфікаційними рівнями «молодший спеціаліст» чи «бакалавр». їх діяльність полягає здебільшого в обслуговуванні праці керівників і фахівців, хоча вони нерідко і самостійно виконують елементарні управлінські функції.
Усі категорії управлінських працівників класифікують також за рівнями управління - вищим, середнім або низовим.
Молодший обслуговуючий персонал - працівники, які доглядають за службовими приміщеннями, обслуговують робітників, інженерно-технічних працівників і охоронців організації [13, с.148].
Учні - особи, які відбувають виробниче навчання безпосередньо на виробництві у ролі учнів індивідуального чи бригадного навчання (незалежно від віку), отримуюсь плату за тарифною сіткою учнів, а також навчаються в навчальних закладах, створених організацією незалежно від системи оплати їхньої праці. Під час перекваліфікації або опановування іншої професії робітники перебувають у складі учнів до моменту подолання ними відповідного випробування і присвоєння розряду за отриманою спеціальністю.
Працівники охорони - працівники, які перебувають на посадах з охорони компанії (воєнізована, професійно-пожежна і сторожова).
У державній статистичній звітності з питань праці передбачено поділ працівників на персонал, зайнятий основною діяльністю, і персонал, зайнятий неосновною діяльністю (в обслуговуючих та інших господарствах).
На промислових компаніях (об'єднаннях) персонал па характером трудових операцій поділяють на дві групи:
1) промислово-виробничий персонал (персонал основної діяльності);
2) персонал непромислових організацій, що перебувають на балансі промислового компанії (персонал неосновної діяльності).
Промислово-виробничий персонал компанії (об'єднання) складається з промислово-виробничого персоналу підпорядкованих йому самостійних промислових підприємств; промислово-виробничого персоналу промислових відособлених підрозділів; персоналу відособлених підрозділів одиниць (науково-дослідних, конструкторських і технологічних організацій, обчислювальних центрів та ін.); працівників управління об'єднання, в т. ч. працівників відокремленого апарату об'єднання.
На розрізняють: персонал, найнятий на основну роботу (персонал основної діяльності); персонал, зайнятий неосновною діяльністю; персонал підсобних виробництв; персонал обслуговуючих та інших господарств.
Розподіл персоналу на зайнятий в основній і неосновній діяльності в інших галузях економіки здійснюється в аналогічному порядку.
Виокремлення зайнятого в неосновній діяльності персоналу відбувається за умови, що його утримання (на відміну від основного персоналу) здійснюється за рахунок прибутку організації.
Кадровий потенціал компанії складається з фахівців високої кваліфікації, кожен фахівець - особистість з високим рівнем професіоналізму. Разом з тим віддача сукупного кадрового потенціалу невисока. Це пояснюється тим, що на підприємстві не організовано взаємодію між фахівцями як основними складовими кадрового потенціалу.
Ефективність використання сукупного кадрового потенціалу повинна бути більше за суму ефективностей професійно-особистісного потенціалу кожного фахівця за рахунок реалізації ефекту взаємодії, ефекту синергії. Менеджмент ефективний, якщо 2 + 2 = 5, де додаткова одиниця отримана за рахунок налагодженої взаємодії компонентів системи.
Аналізуючи світові тенденції розвитку, слід указати на основу формування потенціалу сучасних підприємств - персонал.
Розвиток концепції управління трудовими ресурсами перетворюється на найважливішу тенденцію, що перебуває в якнайтіснішому взаємозв'язку і взаємозалежності з іншими основними напрямками загальної еволюції економічної думки: появою і поширенням сотових організацій, формуванням «плоских» ієрархій і «прозорих» систем управління; реінжинірингом виробничо-господарської діяльності; переходом від традиційних принципів управління до нових (партнерство, гуманізація тощо); розширенням внутрішньофірмових ринків; розвитком комп'ютерного та телекомунікаційного забезпечення процесів управління та його віртуалізації.
Теоретичною основою визначення розміру та управління трудовим потенціалом компанії є концепція «людських ресурсів», яка виникла в середині XX ст. і довела необхідність використання економічних критеріїв для оцінки ролі соціально-трудового фактора у виробництві.
Більшість практичних розрахунків за даною концепцією базуються на можливості використання вартості створених робітником економічних благ, а також доходу, отриманого підприємством на цій основі, як критерію цінності співробітника.
Інакше кажучи, усі професійно-кваліфікаційні характеристики робітника оцінюються менеджерами тільки в разі можливості їх реалізації в рамках конкретної організації.
Поступове проникнення прогресивних теоретичних концепцій у практику позначилося деформуванням структури потенціалу підприємств. Нині більшість підприємств, розуміючи цінність власного персоналу, намагається за будь-яких умов зберегти кваліфікованих працівників. Великого поширення набуває практика укладення «довічних» трудових угод, особливо характерна для японських, наприклад, підприємств. Зазначимо, що за своєю суттю трудовий потенціал підприємств має здатність до спонтанного нарощування, навіть за браком будь-якої фінансової підтримки.
Іншою важливою особливістю потенціалу сучасних підприємств є його інформатизація, що тісно пов'язана із соціально-трудовою складовою. Зв'язок реалізується через процеси нагромадження та обробки комерційної інформації персоналом компанії в процесі ведення бізнесу. Таким чином, цінність персоналу компанії визначається інформаційними потоками, які він генерує в процесі господарювання. Якість інформаційних потоків в організації безпосередньо впливає на її адаптивність, цілеспрямованість, а отже, і на результативність діяльності. Інформація пов'язує всі елементи підприємницької діяльності в єдину результативну систему. Вона регулює функціонування виробничої підсистеми, сприяє зростанню продуктивності праці персоналу, ефективності використання основних та оборотних фондів, якісно розвиваючи всю економічну систему [14, с.169].
Особлива увага у будь-якій організації приділяється діяльності персоналу, оскільки будь-яка організація - це насамперед люди. Даний блок містить три складові:
- аналітична діяльність персоналу - містить у собі наукові дослідження та розробки і є основою для реалізації того чи іншого ресурсу або продукції;
- виробнича діяльність персоналу - охоплює безпосередньо діяльність, пов'язану зі здійсненням виробничого процесу;
- комунікаційна діяльність персоналу - діяльність, спрямована на взаємодію з ринком. Вона виконує функції розробки та застосування комплексу маркетингових інструментів впливу на ринок (просування, стимулювання, ціноутворення, товарна політика). Разом з тим за допомогою комунікаційної складової забезпечується надходження інформації про зовнішнє середовище, яка необхідна для управління на етапі планування та розробки стратегічних цілей.
Управління персоналом являє собою частину загального менеджменту, зв'язану з людьми і їхніми відносинами усередині компанії. Управління кадрами зв'язано з розробкою і реалізацією політики, що включає планування, наймання, добір, розміщення робочої сили; навчання і підготовку працівників; просування по роботі, кар'єру; умови наймання, методи і стандарти оплати праці; умови роботи і послуги; формальні і неформальні зв'язки, консультування як наймачів, так і що наймаються, переговори про заробітну плату й умови роботи. Управління персоналом припускає також удосконалювання методів кадрової роботи, економічних і соціальних змін.
Управління персоналом в рамках компанії, будучи невід'ємною частиною його господарської політики, має стратегічний і оперативний аспекти. Організація управління персоналом виробляється на основі концепції розвитку компанії, що складає з трьох частин: виробнича концепція, фінансово-економічна концепція і соціальна концепція (кадрова політика компанії).
Кадрова політика визначає цілі, зв'язані з відношенням компанії до зовнішнього оточення (ринок праці, взаємини з державними органами і неурядовими організаціями), а також цілі, зв'язані з відносинами компанії до свого персоналу (участь у керуванні, стиль керівництва, удосконалювання системи професійного навчання, соціальні питання і т.д.).
Плани в області кадрової політики компанії зв'язані, насамперед, з функцією мотивації. Кадрова політика спрямована на наймання ефективної робочої сили, збільшення ефективності за допомогою кращих умов роботи, поліпшення відносин робітників і посібники. Існує ряд визнаних принципів, що складають основу кадрової політики. Серед них - демократія управління, від якої залежить готовність до співробітництва; знання окремих людей і їхніх потреб; справедливість, дотримання рівності і послідовність [17, с.16].
Вихідними положеннями політики в області кадрів є наступні: політика зайнятості - забезпечення ефективним персоналом і спонукання його до одержання задоволення від роботи за допомогою створення привабливих умов роботи, безпеки і можливостей для просування; політика навчання - забезпечення відповідними навчальними потужностями з метою постійного поліпшення виконання працівниками своїх нинішніх обов'язків і підготовки до подальшого просування; політика оплати праці - надання більш високої зарплати, чим в інших компаніях і фірмах, у відповідності зі здібностями, досвідом і відповідальністю працівників; політика виробничих відносин - установлення визначених процедур для ефективного рішення трудових проблем; політика добробуту - забезпечення послуг і пільг, більш сприятливих, чим в інших наймачів [15, с.23].
Кожне з названих напрямків вимагає точного виконання наступних функцій:
- зайнятість (аналіз робочих місць, методи наймання, способи добору, просування по службі, відпустки, звільнення);
- навчання (перевірка нових працівників, практичне навчання, безупинний розвиток персоналу);
- оплата праці (пільгові схеми, що сковзають ставки, облік розходжень у життєвому рівні);
- трудові відносини (кроки по встановленню кращого стилю керівництва, відносини з профспілками);
- добробут (пенсії, посібника через хворобу і непрацездатність, медичні, транспортні послуги, житло, харчування, спорт і суспільна діяльність, допомога в особистих проблемах).
Кадрова політика компанії здійснюється стратегічними й оперативними системами управління.
Задачі кадрової стратегії включають: підняття престижу компанії, дослідження атмосфери усередині компанії, аналіз перспектив розвитку потенціалу робочої сили в даному регіоні, узагальнення і попередження причин звільнень з роботи й ін. Складовими частинами розробки кадрової стратегії компанії є наступні.
Планування потреби в кадрах. Організаційний аналіз, аналіз існуючих посад, потреба в нових посадах, кількісне і якісне кадрове планування, оцінка посад, поповнення штатів співробітників. Навчання і підвищення кваліфікації. Підвищення загальноосвітнього і професійного рівня, навчання в процесі роботи, ротація по посадах, стажування, самоосвіта й ін.
Система регулювання. Цілеспрямоване керівництво, оцінка виконаної роботи, оцінка можливостей (здібностей) працівників, планування наступності (трудові династії), планування службового росту.
Оплата праці. Загальна сукупність усіх видів оплати, оплата по обсязі й успішності виконаної роботи, оплата в залежності від займаної посади, соціальне забезпечення й ін.
Повсякденна реалізація кадрової стратегії лежить в оперативній області управління кадрами. Стратегічне й оперативне управління персоналом на підприємстві здійснює менеджер по кадрам і лінійним керівникам.
При цьому менеджер по кадрам є головним носієм і розповсюджувачем підприємницької культури, а лінійний керівник несе відповідальність за своїх співробітників, вивчає положення справ в організації, дає висновки й інформує керівництво.
1.1 Методика визначення впливу системи управління персоналом на конкурентоспроможність компанії
Оцінювання рівня конкурентоспроможності різних об'єктів - дуже складна робота, тому що:
- по-перше, у конкурентоспроможності фокусуються всі показники якості й ресурсомісткості роботи всього персоналу по всіх стадіях життєвого циклу об'єктів;
- по-друге, у цей час відсутні міжнародні документи (за аналогією зі стандартизацією інших об'єктів) по оцінюванні конкурентоспроможності різних об'єктів;
- по-третє, наприклад, у практиці компанії технічна, економічна, кадрова, соціальна політика не орієнтовані на забезпечення конкурентоспроможності різних об'єктів.
Для оцінювання конкурентоспроможності складних об'єктів реалізації або дорогих й унікальних об'єктів варто застосовувати розглянуті раніше наукові підходи, принципи й методи.
Конкурентоспроможність простих і недорогих об'єктів доцільно визначати на підставі експертної оцінки або пробних продаж нового товару.
Специфічні принципи оцінювання конкурентоспроможності конкретних об'єктів формулюються в кожному конкретному випадку, виходячи зі складності, особливостей і важливості об'єкта [16, с. 136].
Оцінювання конкурентоспроможності персоналу варто здійснювати, виходячи з його конкурентних переваг, які бувають зовнішніми по відношення до персоналу та внутрішніми. Зовнішня конкурентна перевага персоналу визначається конкурентоспроможністю організації, в якій працює конкретний робітник або фахівець.
Якщо організація має високий рівень конкурентоспроможності, то персонал має добрі зовнішні умови для досягнення високого рівня конкурентоспроможності. Внутрішні конкурентні переваги персоналу можуть бути спадкоємними й придбаними. Тільки винятково обдаровані люди в меншому ступені залежать від зовнішніх умов.
Конкурентоспроможність конкретної категорії персоналу оцінюють за формулою (1.1):
де Кп - рівень конкурентоспроможності конкретної категорії персоналу;
і від 1, 2,..., n - кількість експертів;
j від 1, 2,...,7 - кількість оцінюваних якостей персоналу;
бj - вагомість j-тої якості персоналу;
віј - оцінка і-тим експертом j-тої якості персоналу за п'ятибальною системою;
5n - максимально можлива кількість балів, які може одержати оцінюваний індивідум [3].
Установлюються такі умови оцінки експертами якості персоналу:
- якість відсутня - 1 бал;
- якість проявляється дуже рідко - 2 бали;
- якість проявляється не сильно й не слабко - 3 бали;
- якість проявляється часто - 4 бали;
- якість проявляється систематично, стійко, наочно - 5 балів.
Першим етапом аналізу використання трудових ресурсів компанії є оцінка забезпеченості компанії та її підрозділів трудовими ресурсами та руху робочої сили. Основними об'єктами даного етапу є: склад і структура персоналу, забезпеченість компанії робітниками, адміністративно-управлінським персоналом, спеціалістами (освітній рівень, кваліфікація, професійний склад), рух робочої сили компанії.
Аналіз чисельності працівників компанії проводиться за трьома показниками:
- списковий склад працівників - показник чисельності працівників на певну дату звітного періоду (як правило, на компаніїх перше й останнє число місяця). До спискового складу включаються: працівники, що не працювали з причин простою; прийняті на роботу з випробувальним терміном або на неповний робочий день; ті, що знаходяться у відрядженнях; ті, що працюють за вахтовим методом, виконують роботи за договорами цивільно-правового характеру; працівники, прийняті для заміщення посад під час хвороби; студенти в період практики тощо;
- середньоспискова чисельність штатних працівників - показник, який застосовується для визначення чисельності працівників суб'єкта підприємницької діяльності та ведення спостереження за змінами, які відбуваються на підприємстві у використанні робочої сили. При цьому кожний працівник враховується тільки один раз за місцем основної роботи незалежно від строку договору та терміну робочого дня;
- середньоспискова чисельність усього персоналу в еквіваленті повної зайнятості - використовується для визначення середнього рівня доходів працівників. При його обчисленні поряд зі штатними працівниками, які включаються у списковий склад компанії, враховують працівників сумісників, які працюють одночасно на інших компаніях.
Перший етап розпочинається з вивчення складу та структури трудових ресурсів. Працівники компанії за характером участі у виробничому процесі розподіляються на працівників основної діяльності, які зайняті безпосередньо виготовленням продукції, та невиробничий персонал, який зайнятий в обслуговуючих та інших господарствах. До працівників основної діяльності відносяться наступні категорії працівників: робітники, учні, інженерно-технічні працівники, молодший обслуговуючий персонал і персонал охорони.
Структура персоналу залежить від особливостей реалізації, номенклатури виробів, спеціалізації реалізації, масштабів реалізації. Питома вага кожної категорії працюючих змінюється з розвитком техніки, технології, організації реалізації. Підвищення організаційно-технічного рівня реалізації призводить до відносного скорочення чисельності працівників і зростання питомої ваги робітників у загальній чисельності працюючих [17, с.136].
Порівнюючи фактичну чисельність персоналу з потребою у робочій силі (плановою чисельністю) та чисельністю персоналу в попередньому періоді в цілому по підприємству, за групами персоналу (промисловий, непромисловий) і за категоріями працівників, визначають забезпеченість компанії трудовими ресурсами, а також зміну їх чисельності порівняно з потребою у робочій силі та попереднім періодом.
Важливим об'єктом аналізу є рух робочої сили. Передумовою зростання продуктивності праці та ефективності реалізації є стабільність складу персоналу. Зміна в складі працюючих за віком, стажем роботи та освітою відбувається внаслідок руху робочої сили.
Зміну чисельності працюючих, пов'язану з їх прийманням і звільненням, незалежно від причин вибуття і джерел поповнення, характеризує показник обороту робочої сили.
Для характеристики руху робочої сили розраховують і аналізують динаміку наступних показників:
1. Коефіцієнт обороту з приймання (Коп) - відношення чисельності прийнятих за період (ЧПпр) до середньоспискової чисельності працюючих за той же період (ЧПс) (1.2).
Коп = ЧПпр / ЧПс (1.2)
2. Коефіцієнт обороту з вибуття (звільнення) (Ков) - відношення чисельності працівників, які вибули за період (ЧПв) до середньоспискової чисельності за той же період (ЧПс) (1.3).
Ков = ЧПв/ ЧПс (1.3)
3. Коефіцієнт плинності (Кп) - відношення чисельності працівників, які вибули за період з причин, що характеризують надлишковий оборот (ЧПно) - за власним бажанням і порушенням трудової дисципліни, до середньоспискової чисельності працюючих за той же період (ЧПс) (1.4).
Кп = ЧПно/ЧПс (1.4)
4. Коефіцієнт постійності кадрів (Кпк) - відношення чисельності працівників, які пропрацювали весь період (ЧПвп), до середньоспискової чисельності працюючих за той же період (1.5):
Кпк =ЧПвп/ЧПс (1.5)
Аналізуючи рух робочої сили, визначаються причини звільнення працівників (за власним бажанням, через порушення трудової дисципліни, навчання, переїзд на нове місце проживання тощо).
Найважливішим оціночним показником ефективності кадрової політики є коефіцієнт постійності кадрів. Оборот робочої сили, що виник внаслідок Суб'єктивних причин, знижує ефективність використання робочої сили у виробництві. Нових робітників необхідно адаптувати до конкретних умов праці на даному виробництві, відповідно виникає потреба у навчанні працівників.
Трудомісткість продукції - показник, що характеризує затрати робочого часу на виробництво одиниці або всього обсягу виготовленої продукції.
В економічному аналізі є два поняття трудомісткості.
Питома трудомісткість - це загальні витрати людино-годин на продукцію (на один виріб, на одну тисячу гривень товарної продукції).
Технологічна трудомісткість - це витрати нормованого робочого часу основних робітників-відрядників на виробництво продукції.
Між показниками трудомісткості та продуктивності праці існує обернено пропорційний зв'язок - за зниження трудомісткості продуктивність праці зростає, і навпаки.
Скорочення затрат робочого часу на виробництво одиниці продукції безпосередньо впливає на величину середнього динного виробітку робітників.
Рівень і динаміка годинної продуктивності праці зазнають постійного впливу інтенсивних факторів [18, с. 139].
Інтенсивні фактори забезпечують зниження трудомісткості виготовлення продукції і відповідний рівень виконання норм виробітку. До них відносять: кваліфікаційний, професійний рівень робітників; технічну й енергетичну озброєність праці; механізацію та автоматизацію технологічних процесів за впровадження прогресивної техніки, технології, матеріалів; організацію нормування праці; застосування у виробництві комплектуючих виробів та покупних напівфабрикатів; поліпшення якості структури, асортименту продукції; удосконалення організації реалізації й управління.
У процесі економічного аналізу трудомісткості вивчається її динаміка, причини зміни її величини і вплив на продуктивність праці.
Аналіз конкурентоспроможності фірми на ринку допускає з'ясування факторів, що впливають на відношення покупців до фірми та її продукції і як результат - зміна частки ринку фірми. Усі фактори конкурентоспроможності можна умовно розділити на зовнішні й внутрішні.
Фірми надають великого значення аналізу своїх сильних і слабких сторін для оцінювання реальних можливостей у конкурентній боротьбі й розробленні заходів і коштів, за рахунок яких фірма могла б підвищити конкурентоспроможність і забезпечити свій успіх. У процесі маркетингового дослідження для оцінювання конкурентоспроможності використовують кількісні показники, які свідчать про ступінь стабільності фірми, здатності випускати продукцію в оптимальному обсязі і яка користується попитом, а, крім того, що забезпечує фірмі одержання намічених і стабільних результатів.
Спектр даних показників повинен охоплювати: ефективність виробничо-збутової діяльності (на основі вивчення динаміки продаж у вартісному й кількісному вираженні, завантаження виробничих потужностей, портфеля замовлень, обсягу й напряму інвестицій); ефективність капітальних вкладень, резерви зниження витрат реалізації.
Крім того, важливе значення має аналіз витрат обігу (величини збутових витрат до прибутку) з метою виявлення непродуктивних витрат у всій системі руху товарів від продавця до покупця.
Якісна оцінка допускає використання таких параметрів:
- потреба в капітальних вкладеннях фактичних і на перспективу як у цілому, так і за окремими видами продукції;
- асортимент продукції, його обсяги й вартість;
- набір ринків та їхніх сегментів для кожного виду продукції;
- потреба в коштах на формування попиту й стимулювання збуту продукції;
- перелік заходів і прийомів, якими фірма може забезпечити перевагу на ринку;
- інноваційна політика (відновлення продукції на основі власних розробок);
- виконання зобов'язань за угодами відносно строків поставок.
Результати дослідження з наведених показників можна використовувати при розробленні економічної стратегії фірми, її технічної, асортиментної політики.
При цьому основними умовами забезпечення конкурентоспроможності є:
- застосування наукових підходів до стратегічного менеджменту;
- забезпечення єдності розвитку техніки, технології, економіки, управління;
- застосування сучасних методів дослідження й розробок (ФСА, програмно-цільове планування, теорія прийняття рішень і т.д.);
- розгляд взаємозв'язків функцій управління будь-яким процесом на всіх стадіях життєвого циклу об'єкта;
- формування системи заходів із забезпечення конкурентоспроможності різних об'єктів [19, с.169].
До організаційних заходів, що підвищують рівень конкурентоспроможності компанії, відносять:
- забезпечення пріоритетності продукції;
- зміну якості виробу і його технічних параметрів з метою обліку вимог споживача та його конкретних запитів;
- виявлення переваг товару порівняно із замінниками;
- виявлення недоліків товарів-аналогів, які випускають конкуренти;
- вивчення заходів конкурентів з удосконалення аналогічних товарів;
- виявлення й використання цінових факторів підвищення конкурентоспроможності продукції;
- нові пріоритетні сфери використання продукції;
- диференціація продукції, що забезпечує відносно стійкі переваги споживачів, які віддаються певним видам взаємозамінних товарів;
- вплив безпосередньо на споживача, шляхом штучного обмеження надходження на ринок нових товарів, проведення реклами, надання грошового або товарного кредиту.
2 Аналіз процесу управління трудовими ресурсами ТОВ «Технополіс»
2.1 Організаційно-економічна характеристика компанії
ТОВ «Технополіс» це торгова мережа, яка займається реалізацією побутової техніки в Україні.
Компанія Технополіс була заснована в травні 2003 року відкриттям першого на той час в Україні магазину побутової техніки у форматі гіпермаркету - площею 3000 м2. Завдяки цьому в магазині вдалося представити максимально широкий асортимент аудіо-, відео-, побутової техніки та електроніки, щоб кожен покупець міг знайти те, що йому потрібно, в одному магазині.
Нові магазини знайшли прихильність своїх споживачів, компанія постійно розвивалася, мережа розширювалася, а разом з розвитком та накопиченням досвіду - росли стандарти роботи магазинів. Крім великого асортименту, який можна знайти в кожному магазині Технополіс, компанія дотримується гнучкої цінової політики, постійно спостерігаючи за ринком, щоб надавати своїм покупцям найкращі ціни. В магазинах мережі Технополіс постійно контролюється якість обслуговування споживачів, щоб забезпечити дотримання високих стандартів обслуговування та постійно його розвивати. Унікальними відмінностями мережі Технополіс є безкоштовна доставка техніки не лише у місті, а й у 30-кілометровій зоні за межами міста, а також безкоштовне надання додаткового сервісного обслуговування від виробників.
Сьогодні Технополіс налічує 37 магазинів по всій Україні, в компанії працює близько 2000 працівників. Мережа входить до п'ятірки найбільших мереж побутової техніки та електроніки в Україні.
Травень 2003 року: відкриття першого магазину Технополіс у Києві. Вперше в Україні з'явився магазин побутової техніки нового формату - гіпермаркет площею 3000 м2.
2004-2005 роки: відкриття магазинів у Києві, Черкасах, Житомирі.
2006 рік: відкрито 5 нових магазинів Технополіс. Кожне нове відкриття магазину Технополіс - справжня сенсація у місті. Перші покупці займають черги біля дверей магазинів з 7 години ранку. На відкриття Технополісу у Запоріжжі за три перші дні магазин відвідало близько 30 тисяч покупців.
2007 рік: ще 7 нових магазинів Технополіс відкрито у містах: Одеса, Тернопіль, Біла Церква, Полтава, Славутич, Кіровоград, Черкаси.
Вересень 2007 року: компанія надає нові робочі місця та нові можливості відпочинку жителям міста Славутич - тут відкрито перший та єдиний у місті торгово-рогважальний центр «Атланта».
2008 рік: завдяки динамічному розвитку відкрито 16 нових магазинів Технополіс. Таким чином кількість магазинів подвоїлася і на кінець року становила 34 магазини у 20 містах України.
2008 рік: вдосконалюється структура компанії. Розширюється логістично-транспортна система - відкриваються нові складські площі, оновлюється транспортний парк, покращується управління логістикою. Виокремлюються нові підрозділи компанії: департаменти маркетингу, внутрішньої логістики, мерчандайзингу.
2008 рік: за результатами масштабних маркетингових дослідженнь думки покупців побутової техніки, в містах Полтава, Тернопіль та Черкаси покупці визнали магазини Технополіс найкращими серед інших.
Грудень 2008 року: Технополіс відкрив найбільший магазин побутової техніки та електроніки у центрі столиці по вул.Гетьмана, 6, ТРЦ «Більшовик». Площа магазину складає 4000 м2, асортимент нараховує тисячі моделей аудіо-, відео-, побутової техніки та електроніки усіх відомих виробників.
2009 рік: не зважаючи на складну ситуацію на ринку побутової техніки, зумовлену фінансово-економічною кризою, компанія не закрила жодного магазину, зберігаючи робочі місця, та продовжує розвиватися.
Травень 2009 року: за результатами незалежного дослідження Всеукраїнської громадської організації «Якість життя» Технополіс є лідером за якістю обслуговування споживачів серед 10 найбільших мереж побутової техніки та електроніки в Україні.
Липень-Вересень 2009 року: навіть в умовах фінансово-економічної кризи відкриваються нові магазини Технополіс в Одесі та Донецьку. Компанія продовжує впевнено розвиватися та створювати нові робочі місця.
Листопад 2009 року: Відкрито 6 магазин Технополіс у Києві. На святкове відкриття завітало 25 тисяч киян. Новий магазин став 37 в мережі Технополіс.
Технополіс піклується про своїх покупців, тому в кожному магазині пропонується найповніший комплекс сервісних послуг:
1. Професійні консультації висококваліфікованих продавців.
2. Безкоштовна доставка товару по місту та в межах 30-кілометрової зони за межі міста.
3. Доставка техніки на будь-які відстані.
4. VІР-доставка - доставка техніки протягом 2 годин з моменту замовлення.
5. Підйом техніки у багатоповерхових будівлях на потрібний поверх.
6. Безкоштовне встановлення та підключення пральних машин кваліфікованим майстром.
7. Офіційна гарантія від виробників.
8. Програма безкоштовного додаткового сервісу - безкоштовне надання додаткового гарантійного обслуговування техніки.
9. Обслуговування техніки у авторизованих офіційними виробниками сервісних центрах по всій Україні.
10. Пропонується також найширший асортимент кредитування на всю техніку.
Проаналізуємо основні фінансово-економічні показники діяльності компанії ТОВ «Технополіс» на основі балансу компанії. Коефіцієнт фінансової незалежності ("автономії").
Цей коефіцієнт характеризує частку власного капіталу компанії в загальній сумі коштів, авансованих у його діяльність. Чим вище є значення цього показника, тим більше підприємство є фінансово стійким, стабільним і незалежним від зовнішніх кредиторів. У підприємство з високою часткою власного капіталу кредитори вкладають охочіше кошти, оскільки воно з більшою ймовірністю може погасити борги за рахунок власних коштів.
Розраховуємо: на початок звітного року: Кавт = [Власний капітал (підсумок І розділу пасиву)] : [Валюта балансу (підсумок балансу)] = 4387,9 тис. грн. : 6796,8 тис. грн.= 0,646; на кінець звітного року: Кавт = [Власний капітал (підсумок І розділу пасиву)] : [Валюта балансу (підсумок балансу)] = 4667,3 тис. грн. : 7724,5 тис. грн.= 0,604.
Щодо рівня залучення позичених коштів у практиці існують різні думки. Одна з них така: частка власного капіталу має бути не меншою за 0,5. Як бачимо, і на початок звітного року, і на кінець звітного року коефіцієнт автономії перевищує мінімальне значення.
Це свідчить про те, що дане підприємство протягом звітного року залишалося незалежним від зовнішніх кредиторів. Але, зменшення цього показника в динаміці (на 0,042) означає збільшення частки позичених коштів у фінансуванні компанії, що, як правило, розцінюють негативно.
Проте це не скрізь так. Необхідно проаналізувати природу інвестицій: чи основний потік інвестицій надходить від населення (як у США), чи - від банків (як у Японії). Якщо основний потік інвестицій надходить від банків, то більша частка позикового капіталу наприкінці звітного року свідчить про зрослу міру довіри до даного компанії з боку банків, а значить, і про фінансову надійність. Менша частка позикового капіталу на початку звітного року може свідчити про неспроможність одержати кредити в банку. У цьому випадку зменшення коефіцієнта автономії протягом звітного року може бути розцінене позитивно.
Коефіцієнт фінансової стабільності є найбільш загальною оцінкою фінансової стійкості компанії. Розраховуємо: на початок звітного року: Кф.с - [Власний капітал (підсумок І розділу пасиву)] : [Довгострокові зобов'язання (підсумок III розділу пасиву балансу) + Поточні зобов'язання (підсумок IV розділу пасиву балансу)] = 4387,9 тис. грн. : (0 тис. грн. + 424,3 тис. грн.) = 10,342; на кінець звітного року: Кф.с = [Власний капітал (підсумок І розділу пасиву)] : [Довгострокові зобов'язання (підсумок III розділу пасиву балансу) + Поточні зобов'язання (підсумок IV розділу пасиву балансу)] = 4667,3 тис. грн. : (0 тис. грн. + 708,9 тис. грн.) = 6,584.
Це означає, що на початок звітного року на кожну 1 грн. позичених коштів припадало 10,34 грн. власних. На кінець звітного року на кожну 1 грн. позичених коштів припадало 6,58 грн. власних. Як бачимо, і на початок звітного року, і на кінець звітного року коефіцієнт фінансової стабільності перевищує мінімальне значення. Це свідчить про те, що дане підприємство протягом звітного року залишалося незалежним від зовнішніх інвесторів і кредиторів. Але, зменшення цього показника в динаміці свідчить про посилення залежності від зовнішніх інвесторів і кредиторів, тобто про певне зниження фінансової стійкості.
Фінансовий ліверідж - цей показник представляє співвідношення позикових і власних коштів як джерел довгострокового фінансування. Чим більше довгострокові зобов'язання, тим більше сума відсотків до виплати і тем менше чистий прибуток компанії. Таким чином, чим вище рівень фінансового лівериджа, тим вище фінансовий ризик компанії.
У даному випадку, підприємство не використовує позикових коштів як джерел довгострокового фінансування (див. підсумок III розділу "Довгострокові зобов'язання" пасиву балансу).
Таким чином, як на початок звітного року, так і на кінець звітного року фінансовий ліверидж Фл дорівнює 0, тобто підприємство є фінансово незалежним (unlevered company).
Коефіцієнт забезпечення власними коштами дорівнює відношенню величини власних оборотних коштів до величини оборотних активів. Наявність власних оборотних коштів можна визначити двома способами. Перший спосіб: Власні оборотні кошти = Власний капітал (підсумок І розділу пасиву балансу) + Забезпечення майбутніх витрат і платежів (підсумок II розділу пасиву балансу) + Довгострокові зобов'язання (підсумок III розділу пасиву балансу) -Необоротні активи (підсумок І розділу активу балансу). Тоді: на початок звітного року: Власні оборотні кошти = 4387,9 тис. грн. + 1984,6 тис. грн. + 0 тис. грн. - 5218,7 тис. грн. = 115308 тис. грн.; на кінець звітного року: Власні оборотні кошти = 4667,3 тис. грн. + 2348,3 тис. грн. + 0 тис. грн. - 5704,3 тис. грн. = 1311,3 тис. грн.
Другий спосіб: II розділ активу балансу "Оборотні активи" та III розділ активу балансу "Витрати майбутніх періодів" порівнюються з IV розділом пасиву балансу "Поточні зобов'язання". Тоді: на початок звітного року: Власні оборотні кошти = (1578,1 тис. грн. + 0 тис. грн.) - 424,3 тис. грн. = 1153,8 тис. грн.; на кінець звітного року: Власні оборотні кошти = (2019,5 тис. грн. + 0,7 тис. грн.) - 708,9 тис. грн. = 1311,3 тис. грн.
Розраховуємо коефіцієнт забезпечення власними коштами: на початок звітного року: Кзк = [Власні оборотні кошти] : [Оборотні активи (підсумок II розділу активу балансу)] = 1153,8 тис. грн. : 1578,1 тис. грн. = 0,731; на кінець звітного року: Кзк = [Власні оборотні кошти] : [Оборотні активи (підсумок II розділу активу балансу)] = 1311,3 тис. грн. : 2019,5 тис. грн. = 0,649.
Як бачимо, і на початок звітного року, і на кінець звітного року коефіцієнт забезпечення власними коштами перевищує мінімальне значення. Це є свідоцтвом того, що структура балансу компанії є задовільною. Але, протягом звітного року частка власних оборотних коштів в структурі оборотних активів зменшилась на 8,2% (на 0,082).
Коефіцієнт поточної (загальної) ліквідності (коефіцієнт покриття) дає загальну оцінку платоспроможності компанії. Він показує, скільки гривень поточних активів компанії припадає на одну гривню поточних зобов'язань.
Розраховуємо: на початок звітного року: Кл = [Оборотні активи (підсумок II розділу активу балансу) + Витрати майбутніх періодів (підсумок III розділу активу балансу)] : [Короткотермінові зобов'язання (підсумок IV розділу пасиву балансу)] = (1578,1 тис. грн. + 0 тис. грн.) : 424,3 тис. грн. = 3,719; на кінець звітного року: Кл = [Оборотні активи (підсумок II розділу активу балансу) + Витрати майбутніх періодів (підсумок III розділу активу балансу)] : [Короткотермінові зобов'язання (підсумок IV розділу пасиву балансу)] = (2019,5 тис. грн. + 0,7 тис. грн.): 708,9 тис. грн. = 2,850.
Як бачимо, значення коефіцієнта покриття і на початок звітного року, і на кінець звітного року значно перевищує 1. Таким чином, можна виснувати, що підприємство має значні оборотні кошти, сформовані завдяки власним джерелам. Скорочення величини коефіцієнта покриття протягом звітного року сталося завдяки значному зростанню короткострокових зобов'язань (більшому у %-ному відношенні чим збільшення поточних активів).
Коефіцієнт швидкої ліквідності за смисловим значенням аналогічний коефіцієнту покриття, тільки він обчислюється для вужчого кола поточних активів, коли з розрахунку виключено найменш ліквідну їх частину - запаси (рядки зі 100 до 140 вкл.), а також "інші оборотні активи" (рядок 250) та "витрати майбутніх періодів" (рядок 270).
Розраховуємо: на початок звітного року: Кшл = 248,3 тис. грн. : 424,3 тис. грн. = 0,585; на кінець звітного року: Кшл = 590,7 тис. грн. : 708,9 тис. грн. = 0,833.
Як бачимо, значення коефіцієнта швидкої ліквідності на початок звітного року було менш ніж мінімальне значення, яке дорівнює 0,7, а на кінець звітного року перевищує 0,7. Однак, зростання коефіцієнта швидкої ліквідності було пов'язане в основному зі зростанням дебіторської заборгованості (за товари, роботи, послуги та за розрахунками з нарахованих доходів). Це може свідчить про серйозні фінансові проблеми компанії.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яку частину короткострокових позикових зобов'язань можна за необхідності погасити негайно. Він дорівнює відношенню величини найбільш ліквідних активів (сюди належать гроші, а також короткострокові фінансові вкладення, які можна прирівняти до грошей - це рядки 150, 220, 230, 240 другого розділу активу балансу) до величини поточних зобов'язань. Розраховуємо: на початок звітного року: Кал = 24,9 тис. грн. : 424,3 тис. грн. = 0,059; на кінець звітного року: Кал = 104,1 тис. грн. : 708,9 тис. грн. = 0,147.
Значення коефіцієнтів абсолютної ліквідності менш ніж мінімальне значення, яке дорівнює 0,2. Але це ще не дає підстави висновувати про неможливість компанії негайно погасити свої борги, бо малоймовірно, щоб усі кредитори компанії одночасно пред'явили йому свої боргові вимоги.
Розрахуємо коефіцієнт оборотності активів на початок звітного року: К0.а = [Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) (ф. 2, рядок 035)] : [Середня вартість активів] = = 3770,8 тис. грн. : 6796,8 тис. грн. = 0,555; на кінець звітного року: Коа = [Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) (ф. 2, рядок 035)] : [Середня вартість активів] = 3122,0 тис. грн. : 7724,5 тис. грн. = 0,404. Таким чином, протягом звітного року коефіцієнт оборотності активів зменшився, що слід розцінювати негативно.
Розрахуємо середню тривалість одного обороту активів: на початок звітного року: Чоа = [кількість календарних днів звітного періоду] :
[коефіцієнт оборотності активів] = 360 днів : 0,555 = 648,6 дня; на кінець звітного року: Чоа = [кількість календарних днів звітного періоду] : [коефіцієнт оборотності активів] = 360 днів : 0,404 = 891,1 дня. Вищий показник на кінець звітного року свідчить про зменшення виробничих можливостей компанії.
Розрахуємо коефіцієнт оборотності запасів: на початок звітного року: К03 = [Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) (ф. 2, рядок 040)] : [Середня вартість запасів (рядки 100, 110, 120, 130, 140 активу балансу)] = 3059,9 тис. грн. : (908,9 тис. грн. + 52,1 тис. грн. + 284,9 тис. грн. + 8,4 тис. грн.) = 2,440 разів; на кінець звітного року: К03 = [Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) (ф. 2, рядок 040)] : [Середня вартість запасів (рядки 100, 110, 120, 130, 140 активу балансу)] = 2560,0 тис. грн. : (935,4 тис. грн. + 118,0 тис. грн. + + 362,6 тис. грн. + 12,8 тис. грн.) = 1,792 разів. Як бачимо, запаси протягом звітного року мають небезпечну тенденцію до зростання, а оборотність запасів зменшилась.
Розрахуємо середню тривалість одного обороту запасів на початок звітного року: Ч03 = [Кількість календарних днів звітного періоду] : : [Коефіцієнт оборотності запасів] = 360 днів : 2,440 = 147,5 дня;
на кінець звітного року: Ч0.3 = [Кількість календарних днів звітного періоду] : : [Коефіцієнт оборотності запасів] = 360 днів : 1,792 = 200,9 дня. Таким чином, якщо на початок звітного року підприємство зберігало 147 денний запас, то наприкінці року воно зберігало вже 201 денний запас.
Розрахуємо коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості: на початок звітного року: Код = [Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) (ф. 2, рядок 035)] : [Середня сума дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги (рядок 161 активу балансу)] = = 3770,8 тис. грн. : 156,9 тис. грн. = 24,033; на кінець звітного року: Код = [Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) (ф. 2, рядок 035)] : [Середня сума дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги (рядок 161 активу балансу)] = 3122,0 тис. грн. : 316,3 тис. грн. = 9,870.
Як бачимо, протягом звітного року оборотність дебіторської заборгованості значно зменшилась, що слід розцінювати негативно.
Сума неоплачених покупцями і замовниками рахунків протягом року збільшилась на 1594 тис. грн., або на 101,6%, та становила на кінець періоду 3163 тис. грн. Виявлена тенденція призводить до залежності компанії від фінансового стану партнерів.
Розрахуємо середній період погашення дебіторської заборгованості: на початок звітного року: Чод = [Кількість календарних днів звітного періоду] : [Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості] = 360 днів : 24,033 = = 14,98 дня; на кінець звітного року: Ч0.д = [Кількість календарних днів звітного періоду] : [Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості] = 360 днів : 9,870 = 36,47 дня.
Таким чином, стан розрахунків с покупцями у звітному році значно погіршав проти минулого року. Це підтверджує продовження середнього церіоду погашення дебіторської заборгованості з приблизно 15 днів на початок року до 36,5 днів на кінець року, тобто на 21,5 дня.
Розрахуємо середній період погашення кредиторської заборгованості: на початок звітного року: Чокр = [Кількість календарних днів звітного періоду] х [Середня сума кредиторської заборгованості за товари, роботи, послуги (рядок 530 пасиву балансу)] : [Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) (ф. 2, рядок 035)] = 360 днів х 266,4 тис. грн. : 3770,8 тис. грн. = 25,43 дня; на кінець звітного року: Ч0.кр = [Кількість календарних днів звітного періоду] х [Середня сума кредиторської заборгованості за товари, роботи, послуги (рядок 530 пасиву балансу)] : [Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) (ф. 2, рядок 035)] = 360 днів х 557,1 тис. грн. : 3122,0 тис. грн. = 64,24 дня.
Таким чином, протягом звітного року кредиторська заборгованість зросла з 266,4 тис. грн. до 557,1 тис. грн., а середнє число днів, необхідних для здійснення платежів кредиторам, протягом року збільшилось з 25,4 днів до 64,2 днів. Деякі економісти вважають, що це свідчить про раціональне використання коштів, оскільки підприємство залучає в обіг більше коштів, ніж відволікає з обороту (наприклад, за рахунок зростання дебіторської заборгованості). Однак це питання є спірним, оскільки, підприємство мусить погашати свої борги незалежно від стану дебіторської заборгованості.
Розрахуємо рівень рентабельності продажу (реалізації). Він показує скільки прибутку приносить кожна гривня обсягів реалізації: на початок звітного року: Рр = [Чистий прибуток (ф. 2, рядок 220)] : [Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) (ф. 2, рядок 035)] = 457,8 тис. грн. : 3770,8 тис. грн. = 0,1214 або 12,14%; на кінець звітного року: Рр = [Чистий прибуток (ф. 2, рядок 220)] : [Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) (ф. 2, рядок 035)] = 363,2 тис. грн. : 3122,0 тис. грн. = 0,1163 або 11,63%). Таким чином, якщо на початок звітного року кожна одна гривня обсягів реалізації приносила 12,14 коп. прибутку, на кінець звітного року ця величина складала лише 11,63 коп.
Розрахуємо рівень рентабельності активів: на початок звітного року: Ра = [Чистий прибуток (ф. 2, рядок 220)] : [Середня вартість активів] = 457,8 тис. грн. : 6796,8 тис. грн. = 0,0674 або 6,74%; на кінець звітного року: Ра = [Чистий прибуток (ф. 2, рядок 220)] : [Середня вартість активів] = 363,2 тис. грн. : 7724,5 тис. грн. = 0,0470 або 4,70%. За даними компанії, що аналізується, рівень рентабельності активів за звітний період зменшився на 2,04%.
Розрахуємо рівень рентабельності власного капіталу: на початок звітного року: Рк = [Чистий прибуток (ф. 2, рядок 220)] : [Середня вартість власного капіталу (підсумок І розділу пасиву)] = 457,8 тис. грн. : 4387,9 тис. грн. = 0,1043 або 10,43%>; на кінець звітного року: Рк = [Чистий прибуток (ф. 2, рядок 220)] : [Середня вартість власного капіталу (підсумок І розділу пасиву)] = 363,2 тис. грн. : 4667,3 тис. грн. = 0,0778 або 7,78%>. За даними компанії, що аналізується, рівень рентабельності власного капіталу за звітний період зменшився на 2,6 5 %.
Подобные документы
Характеристика компанії Samsung. Забезпеченість трудовими ресурсами роботи. Структура трудових ресурсів компанії. Аналіз роботи кадрової служби. Завдання фахівця з комплектування кадрів. Політика управління персоналом. Удосконалення системи управління.
контрольная работа [33,1 K], добавлен 24.02.2014Організація роботи з персоналом. Стратегія управління трудовими ресурсами. Умови для авторитарного й селективного стилів керівництва. Перспективи розвитку і сутність перетворень в управлінні людськими ресурсами підприємств. Кадрова політика організації.
курсовая работа [525,6 K], добавлен 23.01.2015Маркетингова діяльність підприємства. Управління трудовими ресурсами в ТД "Ніжин". Дослідження можливості впровадження концепції стратегічного управління. Прогноз діяльності підприємства на короткострокову перспективу. Організаційна культура підприємства.
отчет по практике [1,3 M], добавлен 12.03.2015Методи та принципи побудови стратегії управління в сучасній організації. Аналіз економічної та фінансової діяльності підприємства ПП "Франк-сервіс". Охорона праці і цивільний захист приватної організації. Оцінка забезпеченості її трудовими ресурсами.
дипломная работа [618,7 K], добавлен 19.02.2014Поняття й основні методи управління персоналом на підприємствах готельного господарства, оцінка його ефективності. Аналіз управління персоналом, його особливості на прикладі ГК "Oreanda". Умови для ефективного функціонування системи управління персоналом.
курсовая работа [87,4 K], добавлен 23.04.2012Організаційно-правові основи управління трудовими ресурсами в умовах ринкової економіки. Особливості мотивації персоналу. Склад і структура кадрів ТОВ "Карамболь". Система підготовки і перепідготовки кадрів ТОВ. Стратегія розвитку виробничого процесу ТОВ.
дипломная работа [257,3 K], добавлен 18.02.2007Суть та зміст стратегічного управління державним підприємством. Організація управління економічною діяльністю підприємства, трудовими ресурсами та виробничою діяльністю. Реструктуризація та корпоратизація виробництва, як шлях стратегічного управління.
курсовая работа [247,1 K], добавлен 12.05.2009Проектування послуг та вибір процесу обслуговування: сутність та методи надання послуг, проектування сервісних організацій. Критерії, методи та процес розміщення виробничих об'єктів. Управління трудовими ресурсами в системі операційного менеджменту.
реферат [46,2 K], добавлен 19.01.2010Етапи управління трудовими ресурсами. Рекомендації щодо набору кадрів та визначення пільг. Професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Турбота про якість трудових ресурсів. Управління персоналом в медичних закладах. Підготовка спеціалістів.
контрольная работа [29,0 K], добавлен 07.03.2011Трудовий колектив та його формування, людські ресурси організації. Здійснення набору нових працівників, планування підвищення кваліфікації та перекваліфікації персоналу. Управління конфліктами в трудовому колективі, технології регулювання конфліктів.
презентация [390,8 K], добавлен 17.03.2014
