Восьма вимога. До переліку працівників, яких належить преміювати, слід включати тільки тих, які можуть безпосередньо вплинути на підтримання вже досягнутих (високих або принаймні прийнятних) чи дальше поліпшення вихідних рівнів показників преміювання. Інакше кажучи, якщо працівник не може змінити ситуацію у певній сфері виробничої діяльності на ліпше, оскільки це від нього не залежить, то й преміювати за такі показники не має сенсу.

Дев'ята вимога. Під час проектування такої складової преміальної системи, як періодичність преміювання (за місячні, квартальні, річні результати чи одноразово), слід ураховувати особливості організації реалізації товарів і праці, характер показників преміювання, наявність відповідного обліку результатів діяльності за конкретний період. Так, робітників преміюють за поточні результати основної діяльності, як правило, щомісяця. Саме така періодичність сприяє мотивації праці робітників і є можливою завдяки оперативному обліку. Для менеджерів торгівельного залу слід практикувати щоквартальну періодичність преміювання, оскільки показники і умови заохочення можуть бути об'єктивніше визначені на підставі квартальної звітності. Однак безпосередньо у відділах для цих категорій персоналу може бути встановлено і щомісячну періодичність преміювання, виходячи з первинної оперативної звітності цих виробничих підрозділів.

Водночас за надто тривалого виробничого циклу, на сезонних роботах, у разі виконання трудомістких робіт з акордною оплатою праці можливі й довші періоди діяльності, за результатами яких нараховується премія.

Сказаним не обмежуються вимоги до розробки преміального положення мотиваційного типу. Зокрема, підлягають обов'язковому врахуванню ще й такі вимоги:

а) премію не можна нараховувати за результати обов'язкової діяльності працівника, що оплачується в межах постійної (тарифної) частини заробітної плати;

б) не можна визнати доцільною виплату премії з мотивів, не пов'язаних з роботою (вихід на пенсію, скрутний матеріальний стан тощо);

в) незначне за розмірами, але широке за охопленням працівників і надто часте преміювання перетворюється на стабільну форму виплат і перестає бути чинником-мотиватором.

Дотримання всіх цих вимог сприятиме збільшенню мотиваційного потенціалу преміальних положень, формуванню систем оплати праці, які забезпечують підвищення трудової активності персоналу і спрямування її на досягнення як особистих цілей, так і цілей організації в цілому.

Преміальне положення розробляє власник або вповноважений ним орган, погоджує його з профспілковим комітетом і включає до колективного договору як додаток. Для приведення показників, умов, вихідних рівнів преміювання і розмірів премії у відповідність до потреб реалізації товарів, умов роботи слід щороку, одночасно з формуванням (уточненням) плану економічного розвитку (бізнес-плану) на наступний рік, переглядати чинне положення про преміювання.

За умов нестабільної роботи підприємств у перехідному періоді постає потреба в оперативній зміні протягом року певних параметрів преміальної системи. Таку можливість слід передбачати в колективному договорі, зміни до якого вносять за спільним рішенням сторін.

Організація преміювання робітників за основні результати діяльності. За об'єктом стимулювання вони поділяються на індивідуальні й колективні.

Індивідуальне преміювання (заохочення безпосередньо окремих робітників) слід використовувати лише тоді, коли ТОВ «Технополіс» передбачає роботу кожного з членів колективу незалежно від інших, за наявності обліку індивідуальних результатів праці або тоді, коли виконуються роботи, що потребують особливих навичок. У цьому разі всі показники та умови преміювання встановлюються безпосередньо за категоріями, а премія нараховується на основну заробітну плату кожного окремого робітника залежно від досягнутих ним індивідуальних результатів.

Колективне преміювання може використовуватися як за колективної, так і за індивідуальної організації праці. Його мета - заінтересувати робітників у загальних результатах роботи відділу. Колективну премію нараховують (залежно від виконання колективних показників діяльності) на основну заробітну плату колективу відділу і розподіляють її між працівниками з урахуванням їхнього особистого внеску, виходячи з основної заробітної плати, відпрацьованого часу та коефіцієнта трудової участі (КТУ).

Вибір показників і умов преміювання залежить від завдань, які поставлено перед об'єктом стимулювання менеджерів.

Для працівників основного реалізації товарів показниками преміювання можуть бути:

а) у разі стимулювання поліпшення показників реалізації продукції - скорочення випадків рекламацій; зниження кількості претензій щодо рівня обслуговування з боку споживачів і т. ін.;

б) у разі стимулювання освоєння нової техніки і прогресивної технології - скорочення термінів освоєння прогресивної технології; підвищення коефіцієнта змінності роботи нових типів машин, високопродуктивного обладнання; підвищення коефіцієнта його завантаження, зниження експлуатаційних витрат і т. ін.;

в) у разі стимулювання зниження матеріальних витрат - зменшення технологічних утрат проти планового (нормативного) рівня, зменшення відходів на одиницю продукції проти фактично досягнутого рівня; економія сировини, матеріалів, інструменту, паливно-енергетичних ресурсів, запасних частин тощо;

г) у разі стимулювання зростання продуктивності праці - збільшення виробітку продукції; зниження її трудомісткості; виконання тих самих обсягів робіт меншою кількістю працівників і т. ін.

Нижче наведено можливі варіанти показників і умов преміювання менеджерів відділів (таблиця 3.2).

Таблиця 3.2 - Можливі варіанти показників і умов преміювання продавців

Важливе значення під час визначення розміру премії має оцінювання «напруженості» показників преміювання, яке дає змогу диференціювати розміри премій за підрозділами й робочими місцями, забезпечуючи вищу винагороду за інтенсивнішу працю.

Напруженість планових завдань для відділів і дільниць можна оцінювати, визначаючи коефіцієнт використання виробничої потужності; коефіцієнт завантаження обладнання; показники, що характеризують рівень якості. Принципи побудови шкал диференціації розмірів премій продавцям з урахуванням названих вище чинників наведено в таблицях 3.3 - 3.4.

Таблиця 3.3 - Шкала диференціації розмірів премій продавцям за виконання виробничих (нормованих) завдань залежно від обсягу продажу і якості обслуговування

Організовуючи преміювання робітників слід застосовувати показники, котрі безпосередньо характеризують якість їхньої роботи.

З огляду на це розміри премій робітникам, установлені за виконання виробничих (нормованих) завдань, інших основних техніко-економічних показників, доцільно додатково диференціювати за напруженістю виробничої діяльності.

Таблиця 3.4 - Шкала диференціації розмірів премій продавцям за виконання виробничих (нормованих) завдань залежно від відсотка реалізації рродукції

У разі бригадної форми організації й оплати праці премія нараховується: - за почасової оплати - на заробіток відділу за тарифними ставками (місячними окладами) за фактично відпрацьований час;

- за відрядної оплати - на відрядний заробіток відділу.

Звернемо увагу на особливості нарахування премії колективу відділу, який працює меншою, ніж установлено завданням, чисельністю. Таким відділам рекомендується нараховувати колективну премію на фонд оплати за тарифними ставками (місячними окладами) виходячи з нормативної (планової), а не фактичної чисельності. Нараховану відділу загальну суму премій розподіляють між її членами з урахуванням особистого внеску в загальні результати. За період інтенсивного розвитку колективних форм організації праці на практиці опрацьовано різноманітні варіанти визначення особистого внеску членів колективу на основі розрахунку коефіцієнта трудової участі (КТУ). Методика розрахунку КТУ залежно від порядку визначення його базового рівня та складу оцінних показників, що підвищують або знижують його, може бути різною. Проте загальна формула визначення КТУ залишається такою самою.

Розподіляючи премію між членами колективу, базовий коефіцієнт найчастіше беруть за одиницю. Проте можна використати ще й інші підходи, коли базовий коефіцієнт, наприклад, диференціюється за професіями робітників, а в разі залучення до складу - і за категоріями персоналу. Визначати базовий рівень КТУ можна в такий спосіб:

а) як відношення місячної тарифної ставки (посадового окладу) до мінімальної тарифної ставки (посадового окладу) працівника колективу;

б) як відношення часової тарифної ставки робітника, розрахованої виходячи із середнього розряду виконуваних ним робіт, до тарифної ставки робітника основної професії у відділі;

в) як відношення тарифної ставки (посадового окладу) з урахуванням поточної премії до середнього рівня заробітної плати у відділі.

Нижче наведено показники та їхні значення, які можуть бути використані для коригування базового рівня КТУ членам бригад залежно від їхнього внеску в загальні результати (таблиця 3.5).

Таблиця 3.5 - Показники зміни (підвищення, зниження) базових рівнів КТУ членів торгівельних відділів ТОВ «Технополіс»

Відповідно до практики, яка склалася у попередні роки, розподіл нарахованої загальної суми премії між членами відділу належав самому колективу, тобто трудовий внесок конкретного виконавця остаточно оцінював не роботодавець, а колектив.

За функціонування загальнодержавної власності, коли і роботодавець, і найманий працівник були її співвласниками (хоч і формально), передавання колективу права оцінювати трудовий внесок конкретних виконавців мало певний сенс.

Чи відповідає ця практика зміні відносин власності? Очевидно, що ні. Нині реальністю стає багатоманітність форм власності й господарювання. Трудовий колектив не завжди є власником, а тому не може брати на себе зобов'язання оцінювати якість і кількість роботи своїх членів. На нашу думку, розподіл премії між членами відділу має бути функцією роботодавця й менеджера (фахівця), якому він делегує (доручає) цю функцію, але з урахуванням пропозицій колективу щодо оцінювання трудового внеску окремих виконавців.

Організація преміювання різних функціональних груп менеджерів має суттєві відмінності. Так, менеджерів основних виробничих підрозділів (відділів, дільниць) рекомендується преміювати виходячи з конкретних завдань, що стоять перед цими підрозділами, незалежно від загальних підсумків роботи підприємства в цілому.

Показники преміювання мають передбачати досягнення високих кінцевих результатів роботи підрозділу, інтенсивне використання виробничого потенціалу, прискорення впровадження досягнень науки і техніки, прогресивних методів організації реалізації товарів, зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукції, забезпечення ритмічності реалізації товарів, поліпшення якості продукції.

Менеджерів допоміжних відділів і дільниць доцільно преміювати за показниками, що характеризують діяльність відповідних підрозділів, однак з "обов'язковим урахуванням загальних підсумків роботи підприємства.

Вельми різноманітними є підходи до організації преміювання менеджерів функціональних підрозділів (відділів). Ці підрозділи створюються для виконання відповідних управлінських функцій, що сприяють ефективній діяльності підприємства в цілому. За таких умов відривати преміювання менеджерів функціональних служб від результатів діяльності підприємства в цілому недоцільно.

Водночас, організуючи преміювання зазначеної категорії персоналу, не можна не враховувати показники, що характеризують результати діяльності відповідних підрозділів і внесок конкретних виконавців.

У практиці роботи підприємств найчастіше використовують такі варіанти організації преміювання менеджерів функціональних підрозділів:

а) за показниками, що характеризують результати роботи певного підрозділу, з використанням як додаткових показників (або умов преміювання) основних результатів діяльності підприємства в цілому;

б) за показниками, що відображають основні результати діяльності підприємства, з використанням як додаткових показників (або умов преміювання) результатів роботи певного підрозділу;

в) за показниками преміювання, що відображають результати роботи як даного підрозділу, так і підприємства в цілому.

У таблиці 3.6 наведено один з можливих варіантів вибору показників і умов преміювання персоналу провідних економічних служб підприємства ТОВ «Технополіс». Основна умова преміювання - виконання планового (розрахункового) рівня прибутковості; додаткова - 100%-ве виконання договірних зобов'язань щодо надання послуг. Практика нарахування премії колективу підрозділу (відділенню, відділу, сектору тощо) потребує встановлення правил її розподілу між конкретними виконавцями.

Премії рекомендують розподіляти між менеджерами з використанням КТУ. Як параметри для оцінювання особистого трудового внеску доцільно використовувати: обсяг виконуваних робіт з конкретної функції управління, їхню інтенсивність, якість виконання роботи, рівень організації праці,

Таблиця 3.6 - Умови і показники преміювання персоналу провідних відділів підприємства ТОВ «Технополіс»

Розгляньмо розподіл колективної премії між працівниками відділу з використанням КТУ, який доцільно впровадити на ТОВ «Технополіс».

Вихідні дані

1. Розмір нарахованої колективу премії і (у відсотках до суми посадових окладів) - 30,0 %

2. Сума посадових окладів по відділу - 9200 грн.

3. Загальна сума премії на відділ - 2760 грн.

(9200 х 30:100)

Якщо колектив відділу виконує всі передбачені роботи меншою чисельністю, частка колективної премії, яка припадає на посадовий оклад вакантної посади, має розподілятися між членами цього колективу. Розподіл колективної премії показано в таблиці 3.7. Підвищення продуктивності праці, та забезпечення на цій основі високої конкурентоспроможності підприємства, його прибутковості безпосередньо пов'язані з пошуком і використанням внутрішніх резервів. Успішне виконання цього завдання значною мірою залежить від ефективності механізму.

Таблиця 3.7 - Розділ колективної премії між працівниками торгівельного відділу ТОВ «Технополіс»

Створюючи нову систему матеріального стимулювання, слід пам'ятати, що «раціональні зерна» колишніх систем матеріального заохочення працівників за впровадження прогресивних норм і скорочення трудомісткості продукції можна і треба використати і за ринкових умов. Протягом останніх років організація нормування праці, обґрунтованість чинних норм трудових затрат значно погіршали. Проте вже найближчим часом економія трудових затрат стане першочерговою потребою підприємств. Утім чимало підприємств в |Україні попри всі негаразди в економіці не тільки не відмовилося від практики матеріального стимулювання зниження трудомісткості продукції, а ще й удосконалили її, їх досвід підтверджує наявність прямої залежності між ефективністю роботи з управління трудовими затратами та економічним становищем підприємства, а отже, він заслуговує на підтримку й поширення. Протягом останніх років (починаючи із середини 80-х рр. XX ст.) позитивного досвіду в організації матеріального стимулювання за зниження стимулювання, від того, наскільки економічні умови сприяють широкому застосуванню прогресивних норм трудових затрат. Більшу винагороду одержують ті робітники, за пропозицією яких норми доведено до рівня технічно обґрунтованих. На преміювання спеціалістів і менеджерів спрямовується від 20 до 50 % розрахункової економії від зниження трудомісткості продукції. Крім цього, на заохочення працівників за сприяння впровадженню прогресивних норм затрат праці використовується до 10 % розрахункової економії.

Упроваджене преміювання за зниження трудомісткості через плановий перегляд норм виробітку. Для заохочення виділяється 10 % фактичної економії фонду заробітної плати від перегляду норм на верстатні роботи і 7 % - на всі інші. У разі перевиконання календарних планів такого перегляду відрахування на преміювання збільшуються відповідно до 20 і 10 %. Ці кошти розподіляються так: 65 % - на преміювання працівників відділів, 30 % - працівників конструкторсько-технологічних відділів і 5 % - працівників заводоуправління. Позитивний досвід стимулювання зниження трудомісткості продукції нагромаджено у ТОВ «Технополіс».

Для подальшого розвитку системи стимулювання можна на підприємстві у разі переглядання норм за календарним планом на преміювання робітників, спеціалістів і менеджерів використовується до 50 % одержаної за звітний квартал економії фонду заробітної плати.

Коли переглядаються чинні норми часу з ініціативи робітників, що входять до складу бригад, додатково проводиться виплата їм одноразової винагороди. Виплата одноразової винагороди може поширюватись і на робітників тих бригад, які підтримали цю ініціативу й перейшли на роботу за прогресивними нормами трудових затрат, а також на менеджерів.

Різноманітність способів заохочування працівників до скорочення трудомісткості й до роботи за прогресивними нормами цілком виправдано і безпосередню участь у вдосконаленні нормування праці й надають практичну допомогу ініціаторам перегляду норм. Однак передовсім заохочення поширюється на майстрів і нормувальників відділів.

Менеджерам, які працюють за новими (переглянутими) нормами, установлюється доплата за освоєння цих норм за спеціальною шкалою (таблиця 3.8).

Таблиця 3.8 - Додаткова оплата за освоєння переглянутих норм праці робітників ТОВ «Технополіс»

Заслуговує на увагу практика щодо преміювання за зниження трудових затрат і досягнення проектної трудомісткості. При використанні цієї системи на ТОВ «Технополіс» в системі оплати праці премія за зниження трудомісткості відіграє важливу роль у стимулюванні заінтересованості бригад в освоєнні рроектних норм та наступному їх зниженні (таблиця 3.9).

У чисельнику - технічно обґрунтованих, у знаменнику - дослідно-статистичних.

На період досягнення проектної трудомісткості на підприємстві доцільно розробляти графіки та конкретні заходи, що забезпечують досягнення запроектованих норм трудових затрат.

Таблиця 3.9. - Розмір премії залежно від рівня освоєння планової трудомісткості ТОВ «Технополіс»

Складовою механізму заохочення працівників підприємства є одноразові премії та винагороди, які мають цілком конкретне призначення. Доповнюючи системи оцінювання трудового внеску працівників, ці елементи значно підвищують гнучкість і дійовість організації заробітної плати. Запроваджуючи виплату одноразових премій і винагород, роботодавці можуть заохочувати й розвивати в працівників якості, що безпосередньо впливають на ефективність роботи, проте не підлягають точній кількісній оцінці (авторитет в колективі, відданість фірмі, творче ставлення до роботи, загальна й професійна культура, сумлінність тощо).

Одноразові премії та винагороди є ефективною формою матеріального й морального заохочення ще й тому, що, як свідчить практика й дані спеціальних соціологічних і психологічних досліджень, людям притаманні висока адаптивність і швидке звикання до незмінної, сталої системи стимулювання. Якщо позитивне підкріплення (заохочення) стає очікуваним (передбачуваним), то воно втрачає свою мотиваційну силу - працівник просто перестає реагувати на нього. Більше того, брак такого «очікуваного» підкріплення породжує зумовлено конкретними особливостями трудових колективів та завданнями, що їх мають виконати останні в певний період.

На думку психологів, одне з правил управління мотивацією можна сформулювати так: непередбачувані та нерегулярні заохочення стимулюють ліпше ніж очікувані й прогнозовані.

Слід також зазначити, що за допомогою одноразових премій і винагород можна виправити «перекоси» в оплаті праці, які часто постають на виробництві, прискорити виконання термінових, непередбачених завдань, винагородити ті показники трудового внеску, яких не враховують постійні (регулярні) заохочувальні системи.

До останнього часу порядок застосування одноразових премій і винагород жорстко регламентувався державними органами як щодо самих джерел формування, так і щодо порядку їх використання. У цьому вбачалося забезпечення «справедливості» у розподільних відносинах.

На початку 90-х рр. XX ст. на підприємствах застосовувалися три основні види одноразових премій і винагород. Першою за значущістю була винагорода за підсумками роботи колективу за рік, мета якої- пов'язати заробітну плату працівників з кінцевими результатами діяльності підприємства. Річна винагорода або «тринадцята» заробітна плата мала сприяти забезпеченню поєднання особистого й колективного інтересів, посиленню заінтересованості «співвласників» загальнонародного надбання в його раціональному використанні, закріпленню кадрів на виробництві.

Зауважимо, що ця форма заохочення справляла певний позитивний вплив на діяльність колективів, але високої матеріальної і трудової мотивації за тогочасних умов не було досягнуто: особливої «турботи» колективу за загальні результати діяльності підприємства не спостерігалося.

Другим видом поширеного одноразового заохочення стало заохочення переможців внутрішньовиробничого соціалістичного змагання. Різноманітних форм змагання було досить багато, підсумки змагань підбивали регулярно і вручення премій переможцям було масовим явищем. Проте справжньої мотиваційної ролі і вони також не відігравали насамперед через страшний формалізм у змаганні, коли змагалися не стільки люди, скільки «папери», коли бракувало достатньо об'єктивних критеріїв оцінювання результатів змагання, процвітала зрівнялівка.

Третім помітним у матеріальному відношенні видом заохочення була винагорода працівників за виконання особливо важливих виробничих завдань. Радянська організація праці і реалізації товарів, як відомо, ніколи не відзначалася високою якістю. Дефіцити, простої та аврали були постійними. За таких умов «особливо важливим» виробничим завданням нерідко вважали роботу у вихідні дні або понаднормову роботу в третій декаді місяця, коли «штурмувалось» виконання планового завдання. Цей вид заохочення використовувався і для залучення працівників для роботи в підшефних колгоспах та інших організаціях, виконання невластивих працівникові функцій постачальника, чергувань у народній дружині. На заохочення за виконання особливо важливих виробничих завдань «списувалось» і преміювання у зв'язку з професійними святами, ювілейними датами тощо. Ясна річ, що це було вимушеним заходом з боку керівників підприємства за умов жорсткої регламентації їхньої діяльності і «боротьби» державних чиновників за так званий справедливий розподіл.

Відхід від попередньої системи господарювання спричинився до суттєвих змін умов і порядку використання розглянутих вище видів заохочення. Як приклад розгляньмо зміни у порядку застосування винагороди за підсумками роботи підприємства за рік. Як свідчить практика, цей вид заохочення застосовують на підприємствах різних форм власності ще й досі, але (з огляду на нові умови функціонування підприємств) із суттєвими змінами.

У багатьох акціонерних товариствах, де контрольний пакет акцій належить державі, а також на державних підприємствах цей вид заохочення використовують у традиційній формі. Водночас винагороди диференціюють залежно від стажу роботи з урахуванням деяких інших чинників: умов та важкості праці (на роботах з важкими і шкідливими умовами праці річна винагорода підвищується); значущості саме цього виду праці для підприємства.

За умови інфляційних процесів така практика визначення винагороди недоцільна. Аналіз свідчить, що нині на підприємствах переважно застосовується коефіцієнтна форма визначення розмірів винагороди залежно від стажу.

Наприклад, для найменшого стажу встановлюється коефіцієнт 1,0, а далі він збільшується: 1,2; 1,4; 1,6; 1,8. Такий підхід дає можливість не фіксувати обсяг коштів на встановлення винагороди заздалегідь, а виділяти їх виходячи із ситуації, що склалася в кінці року.

Друга важлива трансформація цього виду винагороди полягає у відмові рід формування коштів на винагороду в структурних підрозділах підприємства, що мало місце раніше на більшості великих підприємств. За сучасних умов Кошти для винагороди за підсумками роботи за рік формуються на великих підприємствах, як правило, централізовано.

Третя важлива особливість застосування цього виду винагороди полягає в тім, що на державних підприємствах вона розглядається переважно як засіб (вищі винагороди призначаються працівникам провідних професій, відповідальних ланок реалізації товарів).

Сталися зміни в порядку планування розмірів винагороди та її нарахування конкретним працівникам. За умов невизначеності економічних результатів діяльності, наявності інфляційних процесів, як правило, не планують абсолютні розміри винагороди та не резервують кошти на неї.

Ще донедавна розмір винагороди працівникам найчастіше визначався у днях заробітку за такою шкалою (таблиця 3.10).

Таблиця 3.10 - Визначення розміру винагороди ТОВ «Технополіс»

В акціонерних товариствах закритого типу має місце відмова у масовому порядку від винагороди за підсумками року. Функцію заохочення до поліпшення кінцевих результатів діяльності перебирають на себе дивіденди на акції членів закритого акціонерного товариства. У такому разі відмова від традиційної річної винагороди є правомірною, але тільки за умови рівномірного розподілу акцій з-поміж персоналу.

Неоднозначною є практика застосування винагороди за підсумками роботи за рік у відкритих акціонерних товариствах, де контрольний пакет акцій не належить державі. Одні товариства сплачують як дивіденди, так і річні винагороди, інші - тільки дивіденди. Зважаючи на нерівномірний розподіл акцій серед членів колективу, наявність у його складі неакціонерів, відмова від винагороди за підсумками роботи за рік у таких товариствах є помилковою. У цьому можна пересвідчитись також і на зарубіжному досвіді. Зарубіжні акціонерні товариства - це, як правило, товариства відкритого типу, і абсолютна більшість таких широко практикує річні винагороди у формі «участі в прибутках», в «успіху підприємства» тощо.

Як свідчить вітчизняний досвід, набуває поширення практика застосування винагороди за підсумками діяльності за рік і на приватних підприємствах. Будучи реально пов'язаною з кінцевими результатами діяльності підприємства, ця винагорода відіграє значну мотиваційну роль. Недоліки у практиці застосування річної винагороди на приватних підприємствах полягають у недостатньому організаційно-методичному забезпеченні цієї форми заохочення. Потребують розробки відповідні положення, критерії диференціації винагород, інші методичні матеріали внутрішнього характеру. Не слід забувати, що кожна справа має починатися з її організації.

За нових економічних умов має відбутися (і вже почасти відбувається) трансформація процесів заохочення працівників за виконання особливо важливих виробничих завдань. Головна ознака такої трансформації - значне скорочення сфери застосування з таких, головно, причин.

По-перше, уже нема необхідності «штурмувати» виконання планів, доведених у централізованому порядку. Плани розробляє само підприємство і за необхідності само їх коригує. По-друге, виконання термінових замовлень стає можливим за рахунок раціональнішої організації реалізації товарів і праці, високої мобільності реалізації товарів і, як правило, без додаткової оплати. У разі потреби можна встановити надбавку на строк виконання термінового завдання. Проте це не виключає можливості використання такого виду заохочення у його традиційному вигляді, але за певних непередбачуваних обставин - ліквідація аварії, усунення раптових неполадок, наслідків стихійного лиха тощо. На кожному підприємстві доцільно мати положення про порядок заохочування працівників за виконання особливо важливих (непередбачуваних) робіт.

Потребує змін і колишня практика заохочування переможців внутрішньовиробничого змагання. Варто зазначити, що відмова від колишніх форм змагання, від жорстко регламентованої системи його організації не означає, що змагальність на виробництві взагалі втратила будь-яке значення. Пішло у безвість так зване соціалістичне змагання з його ідеологічними атрибутами. Проте дух змагальності, суперництва, здорової конкуренції, притаманний ринковим умовам господарювання, потребує відродження внутрішньовиробничого змагання, а отже, і запровадження системи заохочування переможців.

Нині на багатьох акціонерних підприємствах провадяться конкурси на звання «Кращий за професією», «Кращий раціоналізатор», запроваджуються інші форми конкурсної оцінки («Краще робоче місце», «Підрозділ високої якості роботи» і т. п.).

Виробниче змагання між підрозділами підприємства слід організовувати окремо за такими групами: основне виробництво, допоміжне виробництво. Виділення однорідних підрозділів у окрему групу має сприяти забезпеченню порівнянності результатів їхньої діяльності та об'єктивності підсумків змагання. Важливою складовою розробки умов змагання є визначення показників, за сказати, що він (тобто досвід) абсолютно марний. Якому менеджеру не піде на користь уміння готувати гарні презентації чи краще розуміти фінансові питання? Але чи зможуть ці курси зробити компанію більш інноваційною, конкурентноздатною, прибутковою, допомогти їй краще зрозуміти ринкові тенденції і виробити правильну стратегію? Отут знадобиться щось більше, ніж просто набір курсів/тренінгів, а саме: корпоративний університет.

3.2 Практичні рекомендації щодо оптимізації системи підвищення кваліфікації персоналу підприємства «Технополіс»

Специфічний вид управлінської діяльності, об'єктом якої є колектив працівників -- персонал, одержав назву управління персоналом (трудовими ресурсами, кадрами). В останні роки в науковій літературі і практиці широко використовуються й інші поняття: управління трудовими ресурсами, управління працею, управління кадрами, управління людськими ресурсами, управління людським фактором, кадрова політика, кадрова робота й ін., так чи інакше стосовні до трудової діяльності людини, керуванню його поводженням на виробництві.

В роботі проведений аналіз стану ефективності використання трудових ресурсів на прикладі рекламного агентства ТОВ "Технополіс".

Роздрібна торгова мережа «Технополіс» є однією з найбільших в Україні. «Технополіс», яку оцінюють як підприємство, що є самим перспективним і динамічно розвивається на ринку. Темпи й обсяги будівництва нових торгових центрів у «Технополіс» зросли настільки, що в межах українського ринку він цілком може претендувати на лідерство по кількості і розмірам площ і об'єктів серед роздрібних мереж подібного формату.

Місія - розвивати національну мережу крупноформатної роздрібної торгівлі, здатну успішно конкурувати з провідними закордонними компаніями. Накопичений нами досвід і знання світового ринку покликані сприяти державі з переході на якісно новий рівень у сфері обслуговування і створенні власного, стабільного ринку роздрібної торгівлі.