5

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: Повышение эффективности управления персоналом

(На примере ООО «Пламя Групп»)

Екатеринбург

2006

Содержание

Введение

Глава 1. Совершенствование управления персоналом

1.1 Проблемы управления персоналом в современных условиях

1.2 Управление персоналом как система

1.3 Обучение кадров как часть эффективного управления персоналом

Глава 2. Анализ управления персоналом в ООО «Пламя-групп»

2.1 Общая характеристика предприятия, организационно-правовая форма

2.2 Анализ уровня систем управления

2.3 Анализ использования фонда рабочего времени

2.4 Анализ производительности труда

2.5 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

2.6 Анализ фонда заработной платы

2.7 Анализ системы социальных гарантий

2.8 Анализ маркетинговой деятельности

2.9 Анализ эффективности использования производственных ресурсов

2.10 Система планирования на предприятии

2.11 Система информационного обеспечения

2.12 Анализ финансово-экономических показателей деятельности

2.13 Недостатки деятельности предприятия

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию управления персоналом

3.1 Мероприятия по повышению мотивации труда персонала предприятия

3.2 Мероприятия по информационно-программному обеспечению управленческой деятельности

3.3 Мероприятия по совершенствованию отбора и найма персонала

3.4 Расчет эффективности проектных мероприятий

Заключение

Список используемых источников

Приложения

введение

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Тема данной дипломной работы - «Повышение эффективности управления персоналом организации» предполагает решение комплекса задач менеджмента по повышению эффективности деятельности предприятия. В качестве анализируемого предприятия в аналитической части дипломной работы будет рассматриваться ООО «Пламя-Групп», особенности его деятельности, важнейших управленческих аспектов, управления персоналом, организационной структуры, анализ половозрастной структуры персонала, движения, среднесписочной численности, коэффициент текучести, технико-экономические показатели и т.д.

На основе недостатков, выявленных в ходе анализа разрабатываются проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что производственное предприятие представляет собой основное звено макроэкономики, первичную производственно-хозяйственную единицу. Производственно-хозяйственная деятельность, которую осуществляет предприятие, весьма многогранна. Она включает в себя собственно производственную деятельность, коммерческую, финансовую, инвестиционную (капиталовложения), инновационную, управленческую, социально-культурную, а для некоторых предприятий еще и благотворительную виды деятельности. Раскрытие сущности процессов управления персоналом производственного предприятия и выявление путей его совершенствования - есть главная цель дипломной работы.

Задачи дипломной работы:

- изучение опыта и деятельности предприятия ООО «Пламя-Групп» в области управленческой деятельности и управления персоналом в частности;

- углубление и расширение знаний в области менеджмента строительно-монтажного бизнеса;

- развитие навыков проведение аналогий между теоретическими знаниями и практическими навыками в области менеджмента;

- осуществление анализа деятельности, связанной с управлением персоналом;

- сбор фактического материла и его анализ с целью внедрения мероприятий по совершенствованию производственного менеджмента ООО «Пламя-Групп».

Соответственно определим предмет и объект исследования дипломной работы.

В качестве объекта исследования дипломной работы имеется строительная фирма ООО «Пламя-Групп».

Предметом исследования является управление персоналом ООО «Пламя-Групп».

Методы исследования предприятия: аналитико-синтетический, текстовой, табличный, графический, эмпирико-экономический, конструктивно-расчетный.

Вопросы данной тематики не являются новыми в дисциплинах экономики и менеджмента. Ранее они изучались и продолжают изучаться известными отечественными и зарубежными авторами такими, как Т.Байбел, С.М.Бабалов, В.Н. Гончаровым, Г.В. Щекиным, А.С. Курочкиным, А.Д.Чернявским и другими. Полный список авторов приведен в списке источников и литературы к данной дипломной работе.

Глава 1. управление и совершенствование персоналом

1.1 Проблемы управления персоналом в современных условиях

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. [8, 78]

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Под качественными характеристиками персонала следует пони мать:

- способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

- мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

- свойства (личностные качества, влияющие на выполнение опре деленной профессиональной роли).

Служба управления персоналом может выполнить свои задачи следующими способами:

- через затребованную линейными руководителями консультативную помощь;

- через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

- через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (главным образом, в области персонал маркетинга).

При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные выше. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. [16, 123]

К такого рода задачам относятся:

- охрана труда и техника безопасности;

- расчет и выплата заработной платы;

- оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% от общей численности коллектива.

Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального раз вития организации и позицией ее руководства. [47, 89]

В развитии функциональных особенностей управления персона лом в зарубежным странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы [18, 85]:

- выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

- широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

- интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей куль туры управления в деятельности зарубежных фирм.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персона лом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

Подразделения -- носители функций управления персоналом -- мо гут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по от ношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала [16, 56].

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы.

Рис. 1. Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией. В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов. [45, 78]

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию (см. рис. 1.).

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной под системе. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения. [45, 78]. Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (рис. 2.).

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации.

Рис. 2. Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям. [45, 81] Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству (рис. 1.3.).

Рис. 3. Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Рис. 4. Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

На рис. 4 изображено организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления. [45, 123] Следует также отметить, что в последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга» (рис. 5.).

Рис. 1.

5. Типовая структура "Контроллинга" с возможным включением кадровой службы

Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы [45, 131]:

- структуризация целей системы управления персоналом;

- определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

- формирование состава подсистемы оргструктуры;

- установление связей между подсистемами оргструктуры;

- определение прав и ответственности подсистем;

- расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

- построение конфигурации оргструктуры.

Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подсистемой оргструктуры можно понимать подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

Особенности той или иной организации (главным образом, ее раз мер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.

Как показывает изучение опыта управления организациями и со ответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом. [45, 134]

При немногочисленности персонала и соответственно незначи тельной суммарной трудоемкости функций системы управления пер соналом выполнение отдельных задач может быть поручено конк ретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только тру доемкость их выполнения.

Рис. 6. Схема оргструктуры системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития.

При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможен вариант построения службы управления персоналом, представ ленный на рис. 6.

Иной принцип построения возможен при продуктовом типе по строения оргструктуры, что иллюстрирует рис. 7.

Рис. 7. Схема оргструктуры системы управления персоналом при продуктовой оргструктуре организации

Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов.

В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персона лом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала (см. рис. 8.). Определение состава функций подсистем оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и опре деления формы представления результатов достижения целей. По су ти дела, на данном этапе построения оргструктуры для каждой под системы следует ответить на вопросы [45, 141]:

- что нужно делать для реализации целей?

- каким образом представить результаты деятельности для их даль нейшего использования?

Рис. 8. Структура отдела обучения персонала.

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны чет ко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи:

- линейное (непосредственное административное) подчинение;

- функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);

- соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Этап определения прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача состоит в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип, который можно назвать рациональным делегированием полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять, как было показано ранее, в формировании оргструктуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким об разом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несет ответственность кто-либо из исполнителей. [45, 152]

Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по строкам которой указываются функции, по столбцам -- все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части: ответственность (полная или по какому-либо промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой разработки должностных инструкций.

На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность под разделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.

Роль и организационный статус службы управления персоналом на западных фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе. При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие на статус системы управления персоналом, чем остальные перечисленные выше факторы. Это замечание справедливо и для отечественных организаций.

Однако организационная форма влияет на особенности построения системы управления персоналом [47, 65].

В данном случае под организационной формой понимается сочетание двух важных понятий:

- организационно-правовой формы организации;

- параметров организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

Сфера управления персоналом рассматривает взаимодействие управленческого звена, менеджмента с работниками предприятия. Изучение поведенческих, мотивационных и других факторов, формирующих работу персонала предприятия, углубляет содержание знаний о методах управления, является основой для выработки эффективного стиля менеджмента. Для достижения этого результата необходимо установить соотношения и взаимосвязи элементов структуры предприятия, что позволяет рассмотреть его как объект управления.

В системе управления предприятием в современных рыночных условиях на первое место выдвигается эффективная работа коллектива фирмы. Именно в работе персонала отражаются и удачные решения, и сбои, и общие проблемы функционирования предприятия, которые в сущности этим персоналом и формируются. Анализ управления персоналом, рассматриваемым в системе управления предприятия в целом, позволяет выявить его место и роль и уделить должное внимание человеческому фактору в успехе бизнеса.

Термин «кадры» (с первичным значением «рамки» в немецком и французском языках) пришел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означает группу профессиональных военных -- рядовых, командного состава и резерва. В англоязычных странах привычным является использование в данном значении термина «персонал» (personnel) и производных на основе этого корня. В настоящее время почти все авторы, пишущие по вопросам управления кадрами, сетуют на недостаточную стандартизированность терминов, позволяющую почти на разных основаниях пользоваться целым рядом определений: «кадровое управление» (personnel management), «кадровая администрация» (personnel administration), «кадровые и производственные отношения» (personnel and industrial relations) и пр. [34, 123].

Термин «кадровая администрация» первоначально использовался для того, чтобы описывать персонал фирм в пределах некоммерческих (общественных) институтов, а словосочетания «кадровое управление», «производственные отношения» были зарезервированы с тем, чтобы обозначать обеспечение персоналом деятельности, осуществляющейся в частном секторе экономики.

Сегодня в практике существуют два основных подхода к решению проблем персонала. Первый акцентирует внимание на том, что «управление человеческими ресурсами» охватывает стратегические аспекты решения данной проблемы, включая и вопросы социального развития, а «управление персоналом» в большей мере относится к оперативной работе с кадрами. [15, 48]

Второй подход исходит из того, что «управление человеческими ресурсами» ориентировано, прежде всего, на вопросы государственного регулирования отношений в области труда и занятости, а «управление персоналом» -- на трудовые отношения на уровне предприятия. Терминологические различия могут быть обусловлены также характером и направлениями деятельности. Так, термин «персонал» чаще всего используют небольшие фирмы (где занято менее 100 человек).

Управление персоналом (менеджмент персонала) -- система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации [34, 71].

Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности предприятий. Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб организации и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений, направленную на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников Собственники капитала являются собственниками организации, предоставляющими свой капитал (например, розничные торговцы, корпоранты, акционеры или другие предприятия). Они заинтересованы, с одной стороны, в сохранении и умножении вложенного в предприятие капитала, с другой -- в текущих снятиях средств со счета (распределении дивидендов). Предпосылкой для обоих устремлений является получение предприятием прибыли. Так как она является не обязательным моментом, а остаточной величиной между доходами и расходами, собственники заинтересованы в высоких доходах и малых расходах. Относительно ее использования (сохранения или распределения дивидендов) существуют различные представления, зависящие от индивидуальных потребительских желаний. Кроме того, у собственников существует право на участие в формировании намерений и их осуществлении. Они либо осуществляют это самостоятельно (предприятие собственников), либо делегируют свое право нанятым менеджерам. [15, 89]

Менеджеры организации как самостоятельная группа имеют значение только на менеджерском предприятии. Они в принципе заинтересованы в удовлетворении интересов долевых участников, которых они замещают. В крупных организациях, однако, существуют должности менеджеров-представителей наемных рабочих в контрольном совете. Наряду с этими производственными интересами менеджеры могут преследовать и собственные интересы (независимость, власть, признание, карьера).

Персонал (сотрудники) постоянно заинтересованы в надежности своего рабочего места, в максимально возможной зарплате и социальных гарантиях, хороших условиях работы и согласии, а также в высоком престиже своего предприятия. Часто встречающимися мотивами являются также возможности профессиональной реализации своих способностей и личного признания.

1.2 Управление персоналом как система

Персонал организации в качестве системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. При этом цели определяются интересами собственника и являются основой для выработки стратегии и политики управления предприятием, которые, в свою очередь, предполагают эффективную реализацию поставленных целей. Ведущая роль в выполнении стратегических решений по достижению этих целей принадлежит персоналу предприятия.

В основе управления персоналом лежат определенные принципы. Они являются в большой степени теоретическими, но, как и всякие принципы, обобщают имеющиеся о предмете знания с тем, чтобы направить действия по управлению по верному пути. Принципы управления были выявлены на основе изучения процессов управления и взаимосвязи различных элементов и субъектов в этих процессах. Анализируя и сопоставляя найденные принципы, можно использовать их для общих рекомендаций, которые можно углублять их в конкретной ситуации более детально. [22, 56]

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

1) необходимость тесной связи планирования численности персонала со стратегией развития организации (фирмы);

2) количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

3) определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (таблица 1.).

Таблица 1. Общие принципы работы с персоналом

Название принципа	Содержание принципа
Эффективность	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности
Прогрессивность	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективность	При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
Комплексность	При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом
Оперативность	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
Оптимальность	Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
Простота	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству
Иерархичность	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления
Автономность	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
Согласованность	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени
Комфортность	Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
Коллегиальность в управлении	Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат

 

Для каждого состояния межличностных отношений, достигнутого уровня самоорганизации, достоверности оценки общественно-полезного эффекта существует оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправления, при наличии которых предприятие получает максимальный общественно полезный эффект. [13, 76]

Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Система управления, состоящая из иерархии различных ступеней (звеньев), предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или органами (аппаратом) управления.

Отдельные руководители имеют разные ранги. Так, при развитой иерархии управления высший руководитель не занят какой-либо одной функцией управления. Главной задачей высшего руководства является процесс управления в целом: координация разных функций, их увязка и согласование; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений; организация иерархии управляющей системы в целом. [22, 89]

Руководители среднего и низового уровней выступают как организаторы определенных видов работ. В их обязанности входит: составление общего плана работы; объединение людей для работы; руководство работой; согласование работы отдельных частей организации и отдельных работников; контроль за работой.

В ходе изучения системы общественного производства выделяется такая экономическая категория, как трудовой потенциал. Она является важной частью в системе факторов, обеспечивающих эффективность функционирования экономических механизмов. Случайные и неоформленные в причинно-следственные связи знания о воздействии трудового потенциала на эффективность производства приводили к отрицательным последствиям. Рассмотрение этой категории дает возможность использовать трудовой потенциал оптимально и учитывать его особенности наряду другими факторами, лежащими в основе системы общественного производства. [13, 88]

Руководители, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, т.к. они являются важным фактором при принятии стратегических управленческих решений, которые определяют будущее фирмы.

Для успешной работы фирмы, требуется три важнейших элемента: задача и стратегия (её выполнение, организационная структура и управление персоналом.

Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы, все текущие изменения в работе фирмы часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, таких, как перемены в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе.

Функция управления персоналом в этом случае состоит в том, чтобы принимать меры по этим изменениям.

Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, планирования, касающегося людей, состоит в том, что все ресурсы можно оценить в денежном выражении, а человеческие ресурсы «не переводятся на деньги».

Задача состоит в совмещении оценки финансовых, материальных и людских ресурсов фирмы, которая решается либо отделом по управлению персоналом, либо отдельными руководителями (в более мелких фирмах).

Цели управления персоналом [13, 111]:

1) обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивационными) работниками;

2) доведение до каждого работника намерений (планов) отдела по управлению персоналом;

3) активное использование квалификации, практического опыта, мастерства и работоспособности сотрудников.

Цели управления персоналом можно достичь, если опираться на каждого работника, при этом с каждым работником должна проводиться кропотливая работа.

Комплексный подход к управлению персоналом требует интеграции основных функций и таких направлений, как:

1) организационно-кадровой функции;

2) учебно - воспитательной функции;

3) социально-экономической функции;

4) исследовательно - проектной функции;

5) психолого-педагогической функции;

6) информационно-аналитической функции.

Организационно-кадровая функция, которая обеспечивается отделом кадров, выполняет: планирование использования людских ресурсов, подбор, приём, расстановка, перемещение, продвижение, учёт и увольнение кадров по группам: руководители (линейные, функциональные, высшие); инженерно-технические работники, специалисты и служащие; рабочие редких специальностей и высокой квалификации; рабочие массовых специальностей.

Отдел кадров также обеспечивает профессиональную ориентацию, отбор, подготовку, переподготовку, повышение квалификации, оценку подготовленности и аттестацию кадров. При отсутствии отдела психологии труда отдел кадров выполняет также психолого-педагогические функции, а именно: решение социально-психологических вопросов производства, проводит анализ и обеспечивает улучшение педагогического климата в коллективах, планирование, прогнозирования социального развития коллектива.

Социально-экономические функции в части трудовых отношений, графика работы, условий труда, заработной платы, стимулирование труда, компенсаций и пособий выполняет отдел труда и заработной платы. [13, 98]

Исследовательно-проектные функции: исследование рабочих процессов и их планирование, безопасность труда, охрана здоровья, выполняет плановый или технический отдел или отдельное подразделение, занимающееся научной организацией труда (на крупных фирмах).

Информационно-аналитические функции в части анализа трудовой дисциплины, контроля и оценки действий персонала, использования и текучести кадров выполняет отдел социальной информации, либо другое подразделение по решению руководства.

Перечисленные функции являются элементами диагностической модели функционирования управления персоналом.

Итак, управление персоналом включает в себя:

1) помощь фирме в достижении её целей;

2) эффективное использование мастерства и возможностей работников;

3) обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

4) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой;

5) развитию и поддержанию на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

6) помощь в создании хорошего морально-психологического климата;

7) управление ростом карьеры и взаимной выгоде работника и фирмы.

В организации разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами: определяются перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

В системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов [13, 123]:

1. Технико-технологические:

1.1. изменение структуры и форм занятости, дифференциация персонала и формирование «внутреннего рынка труда»;

1.2. непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

2. Личностные:

2.1. пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

2.2. ориентация системы стимулирования на предпринимательство, участие в управленческих решениях;

3. Экономические и социально - политические

3.1. аккумулирование передового опыта управления кадрами;

3.2. создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;

4. Развитие теории управления:

4.1. повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов;

4.2. понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем. Для работающего персонала основным фактором, обеспечивающим развитие умений, навыков становится обучение (в какой-то степени постоянное, особенно при изменении производственных условий). Для организации процесса обучения используется так называемая модель обучения (как бы «циклическая» модель):

Рис. 9. Модель систематического обучения

На каждом предприятии в составе оперативного плана работы с персоналом составляются программы обучения работающего персонала, а также вновь принятого персонала.

Формы обучения могут иметь самые разнообразные формы [13, 125]:

Ш закрепление за работником аналогичной функции, которую потом будет исполнять обучаемый;

Ш наставничество;

Ш ротация (работник переводится на новую работу для дополнительной профессиональной квалификации, обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев);

Ш курсовое обучение с отрывом от производства;

Ш техническая учёба;

Ш самообучение и др., в том числе компьютерное обучение.

В связи с тем, что обучение кадров становится все более актуальным для достижения личных и успехов работника и общих успехов предприятия, для данного дипломного проекта считается целесообразным включение в теоретическую часть обзор некоторых методик обучения кадров.

1.3 Обучение кадров как часть эффективного управления персоналом

Непрерывный процесс обновления техники и технологии в условиях современного производства предъявляет высокие требования к подготовке специалиста. Стержневым показателем уровня квалификации современного специалиста является его профессиональная компетентность. В последнее время этот термин стал все чаще появляться в нашем лексиконе. Особенный смысл он приобретает в понятийном аппарате профессиональной педагогики. Справедливости ради следует отметить, что термин «компетентность» в отечественной профессиональной педагогике окончательно не устоялся и в большинстве случаев употребляется интуитивно для выражения достаточного уровня квалификации и профессионализма специалиста.

Но, тем не менее, этот термин имеет ряд существенных достоинств. Во-первых, он одним словом выражает значение традиционной триады знания, умения, навыки и служит связующим звеном между ее компонентами. Во-вторых, и это главное, он наиболее целесообразен для описания реального уровня подготовки специалиста, выпускника профессиональной школы. Для того чтобы знание специалиста было мобильным, он должен быть способным обрабатывать накопленные знания, уметь добывать новые знания и использовать те и другие в своей практической деятельности. Таким образом, он должен быть своего рода инженером знаний. В последние годы возникла специальная отрасль информационной технологии - инженерия знаний, направленная на исследование проблем представления и использования знаний. Инженерия знаний - это «область в теории искусственного интеллекта, которая занимается языками для представления знаний, методами пополнения знаний, процедурами проверки их корректности и непротиворечивости и, наконец, использованием знаний при решении различных задач и созданием практических систем для хранения и обработки знаний. [34, 48]

Кроме того, из приведенного выше определения следует, что инженерия знаний содержит в качестве основных задач разработку языков и моделей представления знаний, методов их пополнения и использования при решении различных задач (компонент мобильности знания и гибкости метода в структуре компетентности), разработку процедур проверки корректности и непротиворечивости знаний (компонент критичности в структуре компетентности), решение которых предполагает формирование компонентов компетентности: мобильности знания, вариативности метода и критичности мышления как у разработчиков, так и пользователей.

В эпоху информационной насыщенности проблемы компоновки знания и оперативного его использования приобретают колоссальную значимость. С этой целью в русле концепции инженерии знаний рассматриваются всевозможные типы моделей представления знаний в «сжатом», компактном, удобном для использования виде. Среди них логическая модель; продукционная модель; фреймовая модель; модель семантической сети; технология внедрения CASE-средств. [34, 50]

В настоящее время сложился предметный подход к обучению, цель которого - изучение наук, передача знаний в научной области, с ориентацией обучаемых на усвоение содержания отдельных дисциплин без особой увязки их между собой, в том числе и с будущей деятельностью. Все попытки оптимизировать учебные планы дисциплины по предметному принципу закончились неудачей.

Для преодоления этих недостатков в основу современных технологий обучения была положена функциональная модель деятельности специалистов, которая позволила свести к минимуму главные недостатки предметного подхода - дробление обучения на множество трудносвязуемых между собой учебных дисциплин и недостаточный учет индивидуальных познавательных потребностей учащихся. С позиций системно- деятельного подхода учебный процесс высматривается как единая функциональная, а не предметная система. Это обусловлено планированием и построением дерева целей знаний и умений. Что позволит учащимся четко понимать и ясно видеть в целостном представлении динамически развивающуюся модель или структурную схему свей профессиональной деятельности. Учащийся видит смысл и весомость изучаемой дисциплины в свете своей будущей профессиональной деятельности. [34, 51]

Поэтому современная технология обучения предусматривает внедрение в учебную практику системно-деятельного подхода с выделением замкнутых учебных единиц (модулей), соподчиненных и взаимосвязанных между собой, нацеленных на решение задач и формирование определенных видов деятельности.

Методология системно-деятельного подхода позволяет представить процесс обучения как четко спланированную систему усвоения учащимися учебно-профессиональной деятельности. Системно-деятельный подход к формированию учебных планов и программ нацелен на междисциплинарный синтез, основой которого выступает профессиональная деятельность специалиста, ее отдельные виды, формированию которой в той или иной степени подчинены все дисциплины специальности.

Современная технология обучения - это последовательное и взаимопроникающее сочетание основных составляющих педагогического процесса, обеспечивающее на эффективном уровне активное усвоение программных знаний при одновременном формировании личности учащегося. В основе современной технологии обучения лежат следующие положения [34, 55]:

1. Единство методологии преподавателей всех дисциплин.

2. Применение системно-деятельного подхода в обучении, позволяющего перейти от пассивных методов обучения к активным.

3. Внедрение методов и форм активного обучения, причем в основе обучения лежит собственная деятельность учащихся.

Проектирование состава учебной дисциплины в современной технологии обучения предполагает следующие последовательности:

1. Иерархию целей (дерево целей) обучения, сформулированных в терминах умений, доступных проверке.

2. Тщательно отобранную и соответствующим образом структуированную учебную информацию, подлежащую усвоению.

3. Программу познавательной деятельности учащихся.

4. Программу управления познавательной деятельностью.

5. Программу контроля и коррекции деятельности учащихся.

6. Оптимизированную структуру организационных форм и методов обучения.

Для выявления объективного состава целевых установок подготовки как по специальности, так и по отдельной дисциплине используются два метода:

1. Эмпирический - это анализ сложившихся в практике видов деятельности и подборке соответствующих типовых задач и проблемных ситуаций.

2. Построение предварительной модели, сформированной на основе анализа деятельности специалиста (теоретико-экспериментальный).

Эмпирический путь целепологания идет от практики на основе анализа перечня видов деятельности и задач.

Диагностичное задание целей определяет ряд особенностей технологически построенного учебного процесса: выработка эталонов для оценки результатов обучения и на этой основе концентрация усилий педагога и учащихся на намеченных ясных целях, атмосфера открытости и доброжелательности. На основе выявленных в процессе программно-целевого планирования видов деятельности разрабатываются программы умений и знаний. Итак, теоретическая часть проекта раскрыла суть системы управления персонала предприятия, которая состоит в направлении, раскрытии потенциала сотрудников, рационального использования их знаний и навыков, рациональной расстановки кадров в системе организационной структуры, значение кадровых служб.

Глава 2. анализ управления персоналом в ооо «пламя-групп»

2.1 Общая характеристика предприятия и его организационно-правовая форма

Общество с ограниченной ответственностью «Пламя-Групп» является строительной организацией, и существует с 1997 года.

Уставной капитал - 65 000 рублей. Предприятие расположено в город Добрянка Пермской области. Деятельность предприятия регулируется Гражданским кодексом РФ, Трудовым Кодексом РФ и внутренними документами и положениями, регламентирующими деятельность организации.

Трудовые отношения между работодателем и коллективом работников регулирует Коллективный договор, который носит характер локально-правового нормативного акта, призванного служить трудовым кодексом для наёмных работников и работодателя в конкретной организации.

Он является актом непосредственного участия трудовых коллективов в правовом регулировании труда работников данного производства, в создании локальных норм трудового права и в управлении предприятием.

Заключение коллективного договора базируется на следующих принципах: соблюдение законодательства; полномочность представителей сторон; равноправие сторон; свобода выбора и обсуждения вопросов, составляющих содержание коллективного договора; добровольность принятия обязательств; реальность обеспечения принимаемых обязательств; систематичность контроля и неотвратимость ответственности.