Инновационный менеджмент
Введение в инновационный менеджмент. Структура инновационного процесса, формы инновационной деятельности. Стратегическое планирование как функция инновационного менеджмента. Финансирование инновационной деятельности, управление инновационным проектом.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курс лекций |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.02.2010 |
| Размер файла | 901,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Тема 5. Стратегическое планирование как функция инновационного менеджмента
1. Сущность и объективные предпосылки стратегического планирования в инновационном менеджменте
В условиях тенденций усиления непредсказуемости предпринимательской среды и риска особую актуальность приобретает стратегическое планирование.
Усложнение производственных процессов, повышение наукоемкости выпускаемой продукции, изменение внешней среды организации обуславливают повышение требований к содержанию ее политики, стратегии и тактики, к качеству менеджмента. В этой ситуации основным условием эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта становится уровень его реальной и потенциальной инновационности. Поэтому вполне логично определить инновационную стратегию как ключевое звено в организационной стратегии, не умаляя при этом роль и значение других ее элементов.
Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.
Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии.
Основной целью стратегического планирования на фирме является создание долгосрочного преимущества, а основным методом - постоянная адаптация к рыночным условиям и предвидение изменений во внешней среде. Таким образом, в качестве основной задачи стратегического планирования инновационной деятельности выступает построение схемы инновационного поведения компании на рынке. Схематично этот процесс можно представить следующим образом.
Рис. 7. Планирование инновационной деятельности.
Специфика инновационной стратегии организации зависит от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема, реализуемых в производственных и исследовательских подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.
Оценивая инновационную стратегию организации, следует учитывать высокую зависимость перспектив ее развития от результатов деятельности предыдущих периодов, накопленного потенциала.
Большое влияние на содержание и результаты инновационной стратегии оказывают интенсивность и качество взаимодействия между специализированными и профессиональными подразделениями.
Ответственность за инновационную стратегию, от которой зависит выживание организации, лежит на управляющих, а задача высшего руководства - выявить управленческий потенциал для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать свои «внутренние» запасы управленческих талантов, устанавливать масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.
Но в любом случае приоритеты инновационной стратегии товаропроизводителя ограничиваются ее инновационным потенциалом в сфере производственной (основной) деятельности.
2. Основные виды инновационных стратегий
В зависимости от условий микро- и макросреды, цели предприятия организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:
ь Активную /технологическую/ стратегию,
ь Пассивную /маркетинговую/ стратегию.
Активные стратегии представляют собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций.
Пассивные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга, например, постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продукции, коммуникационной политики.
Рассмотрим подробно активные инновационные стратегии. Они в свою очередь делятся на стратегию лидерства и имитационные стратегии.
Стратегия лидерства (наступательная стратегия). Цель предприятия : занятие лидирующего положения на рынке. Характеризуется данная стратегия высоким уровнем риска и эффективностью. Для ее эффективной реализации необходима ориентация на исследования (в большинстве случаев на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Стратегия характерна для крупных компаний, когда в отрасли доминируют несколько крупных компаний при наличии слабого лидера.
Наступательная стратегия еще называется «стратегией технологического лидера», что означает, что фирма реализует новую технологическую идею, проводит ниокр, выпускает пробную партию, проводит рыночное тестирование, запуск серийного производства и т.д. Другими словами, все вышесказанное обуславливает необходимость создания стратегических альянсов в области ниокр с другими научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и подразделений внутри компаний.
Многие фирмы, выбравшие в свое время данную стратегию, трансформировались в тнк и известны всему миру: microsoft, xerox, ford, ge и др.
Правда, выбор такой инновационной стратегии имеет и ряд недостатков: в силу отсутствия рыночного опыта реализации новой стратегии технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью риска и неопределенности (технологической, рыночной, деловой).
Имитационные стратегии.
Защитная (оборонительная или стратегия следования за лидером). Цель: удержать конкурентные позиции на имеющихся рынках, держаться вплотную за лидером, используя его новшества с внесением некоторых изменений.
Предприятия, выбравшие такую стратегию, отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства, имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, ниокр (выигрывают за счет выявление ошибок «технологического лидера» и технологической и маркетинговой корректировки новинки).
Имитационная стратегия. Предприятия при данной стратегии используют выпущенные на рынок новшества других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Сильные стороны предприятий-имитаторов: высокая культура производства, организационно-технический потенциал, хорошее знание требований рынка, сильные рыночные позиции. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях такая стратегия становиться очень прибыльной.
Промежуточная стратегия. Характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием на первых этапах прямой конфронтации с конкурентами. Используя данную стратегию предприятия, в основном небольшие, заполняют пробелы в специализации других предприятий, то есть выбирают рыночные ниши. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий, отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы. Такая стратегия используется по отношению к модификациям базовых моделей новшеств.
Поглощающая стратегия (лицензирование). Предполагает использование инновационных разработок, выполняемых другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные компании, имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам, не могут осуществить работы по всему спектру эффективности нововведений.
Стратегия «зависимости». Фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании-лидера. Наиболее типичными фирмами, выбирающими данную стратегию, являются фирмы с низким уровнем наукоемкости, находящиеся на государственном субсидировании или малые (семейные) фирмы в сфере услуг.
Стратегия «усовершенствования». Суть стратегии состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижение его себестоимости. Однако если ранее в период главенства ценовых факторов конкуренции данной стратегией можно было ограничиться, то в настоящее время эта ограниченная инновационная стратегия может принести только кратковременные результаты.
Разбойничья инновационная стратегия. Может быть использована, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий, выпускавшихся ранее. Эффективна на начальных этапах распространения и реализации новшеств. Данную стратегию могут выбрать предприятия со слабыми рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва.
Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.
Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации - наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.
Конкурентные возможности отражают следующие показатели: относительная доля рынка, контролируемая организацией, способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии организации и т.д.
На практике фирмы используют несколько стратегий.
3. Выбор инновационной стратегии
Конкретный тип инновационной стратегии, прежде всего, зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней средой в самом широком смысле.
Процесс выбора наиболее рациональной инновационной стратегии в конкретных хозяйственных условиях всегда основывается на результатах оценки всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различных типов.
Однако на практике реализация этого положения вызывает определенные сложности. Главная из них состоит в том, что инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты работы организации и является составной частью любой функциональной или производственной подсистемы. Например, в число основных целей организации входят:
Выпуск высококачественных продуктов заданного вида и объема в установленные сроки,
Повышение эффективности использования научно-производственного потенциала,
Активная внешнеэкономическая деятельность,
Обеспечение экологической безопасности производства и устранение отрицательных последствий хозяйственной деятельности и т.д.
Первая цель предполагает совершенствование самих продуктов и технологий их производства, освоение новых изделий и процессов, что позволяет, как минимум не снижать финансовые результаты основной деятельности и сохранять рыночные позиции организации в случае изменения состояния сферы бизнеса.
Вторая цель основывается на необходимости рационализации производственных, обслуживающих, управленческих процессов на базе совершенствования функциональных и производственных структур, повышения эффективности использования кадровых, информационных, финансовых, материальных ресурсов, обновления производственно-технической и инженерной базы.
Третья цель требует наличия научно-технического задела, обеспечивающего высокий уровень конкурентоспособности изделий на мировом рынке и соответственно широкий потребительский спрос.
Цели экологического характера реализуются в результате разработки и применения безотходных технологий, видов продукции, экологически безопасных и для производителя, необходимых природозащитных сооружений и т.д.
В практике управления нововведениями используются различные приемы и методы выбора стратегии развития организации. Наиболее рациональным является системный подход. Применение его принципов в разработке инновационной стратегии позволяет выделить в качестве ее основополагающих элементов следующие процессы:
Совершенствование ранее освоенных продуктов и технологии,
Создание, освоение и использование новых продуктов и процессов,
Повышение качественного уровня технико-технологической базы производства,
Повышение качественного уровня научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы,
Совершенствование организации и управления инновационной деятельностью,
Обеспечение экологической безопасности инновационной деятельности,
Достижение конкурентных преимуществ инновационного продукта перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынках.
Предпосылками успешности инновационной стратегии служат конкретные условия, в которых она разрабатывается и реализуется, состояние научно-исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и их взаимосвязи.
Любые организации вовсе не свободны в выборе инновационной стратегии в прямом смысле. Их «свобода выбора» ограничивается ранее накопленным опытом инновационной деятельности, результатами использования существующих приемов и методов выбора стратегии в целом и отдельных инновационных проектов, профессионализмом менеджеров, потребителями и возможностями практического применения результатов предполагаемых проектов.
Следует проводить постоянный анализ адекватности и целесообразности существующей структуры рынков, функций, задач, квалификационного уровня персонала в конкретной хозяйственной ситуации, что очень важно для выработки реальных долгосрочных перспектив развития организации.
Рассмотрим матрицу бкг, используемую для выбора инновационной стратегии.
|
Темпы роста отрасли |
В |
«звезда» |
«проблема» |
|
|
Н |
«дойная корова» |
«собака» |
||
|
В |
Н |
|||
|
Доля рынка |
Рис.8. Матрица бкг
Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос представляющий известную сложность, -- когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.
Товары-«звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар - «дойную, корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие.
Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того чтобы феномен товаров - «дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.
Товары-«собаки» -- это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара - «дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных, нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).
Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:
Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает, в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов, в идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2--3 товара-«коровы», 1--2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет как правило один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
Тема 6. Типы инновационного поведения фирм
1. Конкурентные инновационные стратегии
Одной из основных проблем в инновационном менеджменте является временный характер выгод, получаемых от реализации инновационных проектов. Новатор имеет сверхприбыль только до тех пор, пока конкуренты не оценят потенциал нового товара или технологии и не начнут копировать инновации. Поэтому важнейшей задачей планирования инновационной деятельности является конструирование стратегий, позволяющих сохранить длительное время потоки прибыли от внедрения инноваций.
В зависимости от возможностей фирмы, ее инновационной стратегии, типа товара или услуги и этапа жизненного цикла новинки компания может придерживаться следующей инновационной конкурентной стратегии:
ь Стратегия «блокирование»,
ь Стратегия «опережения»,
ь Стратегия «кооперирования».
«стратегия блокирования» - данная стратегия может быть использована, когда компания уже выпустила новый товар на рынок и стремиться продлить период получения максимальных прибылей путем блокирования доступа конкурентов на рынок. Ограничить доступ, как показывает практика, можно двумя способами.
Первый способ - использование на каждой стадии создания нового товара уникальной технологии и ноу-хау, которых нет у конкурентов. Информация соответственно должна быть закрытой.
Второй способ - сигнализировать о будущем снижении цен на свою продукцию в случае появления товаров-аналогов. Можно данную стратегию использовать и тогда, когда конкуренты имеют аналогичные с производителем возможности на каждом этапе разработки и выпуска нового товара, а также обладают доступом к новым технологиям и маркетинговым ноу-хау.
Причиной для использования в подобной ситуации этой стратегии является предположение, что с экономической точки зрения потенциальные имитаторы нового товара решет внедряться на рынок только в том случае, если будут уверены не только в окупаемости затрат, но и в получении высоких прибылей. И если ранее технологический лидер реагировал снижением уровня цены на новинку, то потенциальные конкуренты, скорее всего, примут отрицательное решение по выходу на новый рынок.
Блокирование проникновения потенциальных конкурентов за счет снижения уровня цен является особенно актуальным, когда новатор защищает технологию, которая может быть использована в последующих новых продуктах (это снижение, кроме того, компенсируется будущими сверхприбылями от реализации новых проектов).
«стратегия опережения» - данная стратегия предполагает, что компания должна быть настолько инновативной, чтобы иметь возможность разрабатывать и выводить на рынок новую продукцию быстрее конкурентов. При этом появляется проблема «каннибализма» - старые продукты компании вытесняются с рынка при появлении нового товара в ее ассортименте. Данная проблема серьезно мешает реализации стратегии «опережения».
«стратегия кооперации» - эта стратегия представляет собой полную противоположность стратегии «блокирования». Другими словами вместо того, чтобы препятствовать выходу на рынок конкурентов, компания наоборот, стимулирует их выход на новый рынок. Для подобного поведения есть несколько причин.
Первая причина, по которой новатор позитивно относится к копированию своей продукции, состоит в его желании установить определенный технологический стандарт. Чем больше аналогов новой продукции появится, тем масштабнее используется технология, тем больше сопутствующих новых продуктов выйдет на рынок, а значит тем вероятнее рост интереса потребителей к новой продукции. Таким образом, превращая свою инновацию в рыночный стандарт, лидер-новатор получает серьезные преимущества.
Вторая причина кроется в намерении новатора увеличить встречный спрос, который является стимулом к повышению спроса на новую продукцию. Так, например, компания intel делает доступными для других компаний свои разработки в области производства компьютерного обеспечения. Все большее число компаний закупает персональные компьютеры, которые становятся более доступными, благодаря использованию новых технологий, а это в свою очередь ведет к росту спроса на микропроцессоры intel.
Достаточно часто фирмы-новаторы вынуждены лицензировать свои изобретения для получения доступа к рынкам и сферам бизнеса, где они не обладают достаточной компетенцией, либо при выходе на новые географические рынки.
Наиболее эффективным взаимодействием с потенциальными конкурентами будет использование комбинации выше описанных стратегий.
2. Типы инновационного поведения фирм
В соответствии с классификацией л.г. раменского выделяют следующие типы инновационного поведения фирм:
ь Виоленты,
ь Патиенты,
ь Эксплеренты,
ь Коммутанты.
Виоленты - это крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Они обладают высоким инновационным потенциалом, свободными финансовыми ресурсами, научными разработками, материально-техническими средствами для того, чтобы не только разработать новшество, но и освоить его в производстве и осуществить его коммерциализацию. Могут выступать в роли новатора, инвестора и инноватора (в зависимости от этапа развития).
Патиенты - компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние фирмы (например, немецкая фирма porsch специализируется на выпуске спортивных машин класса люкс). У этих фирм приспособительная инновационная политика. Патиенты используют стратегию дифференциации - создают продукт со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данной фирмой, конкуренция в занимаемом ею сегменте не высока, а это создает дополнительные преимущества.
Развитие патиент происходит в границах выбранного рыночного сегмента, и следовательно сильно зависит от рыночной конъюнктуры (что является слабой стороной патиенты). Далее перед фирмой открываются две возможности: либо осуществить диверсификацию (освоить новый вид деятельности) и превратиться в виолента, либо постепенно уменьшать масштабы деятельности и затем уйти с рынка.
Кроме того, такая узкая специализация доставляет и другие неудобства - малая или средняя компания-патиент может быть поглощена виолентом.
Эксплеренты - цель существования таких компаний заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты.
Эксплеренту не хватает финансового и материально-технического обеспечения, поэтому осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии. Другими словами, это фирмы-новаторы, осуществляющие первые этапы инновационного процесса.
Так как эксплерент испытывает недостаток финансовых ресурсов, то он нуждается в финансовой поддержке. И если помощь предоставляется, то эксплерент стремительно развивается и превращается в виолента. При отсутствии такой поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, и , соответственно, сценариев развития могут быть два: либо банкротство, либо утрата автономности, то есть превращение в подразделение виолента. Если эксплерент становиться таким подразделением, то получает возможность осуществлять свои разработки не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ноу-хау подконтрольной компании.
Коммутанты - фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Такая стратегия подражательства свойственна многим мелким фирмам. Их роль в инновационном процессе заключается в содействии диффузии инноваций. Деятельность их связана в основном с производством легальных копий продуктов известных компаний, а также предоставлением услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов.
Тема 7. Финансирование инновационной деятельности
1. Источники финансирования инновационной деятельности
Инновационная деятельность требует значительных инвестиций, связанных с развитием ресурсного, кадрового и информационного потенциала организаций. В силу этого формирование финансовой базы для осуществления инноваций является важным элементом государственной научно-технологической политики, на реализацию которой должны быть привлечены ресурсы из различных источников. При этом формы и методы привлечения ресурсов даже из традиционно сложившихся источников не остаются постоянными в связи с изменением хозяйственной практики.
На практике не только мелкие и средние компании, но и даже крупные часто сталкиваются с проблемой недостаточного финансирования. Можно выделить три основных препятствия на пути аккумулирования финансовых ресурсов.
1. Планируемая инновация может быть настолько рискованной, а будущие доходы настолько непрогнозируемыми, что руководство фирмы отказывается финансировать проект из собственных источников;
2. Если фирма планирует финансировать инновацию за счет заемных средств, а получение прибыли по проекту ожидается лишь в долгосрочной перспективе, убедить кредитора в потенциале инновационного проекта представляется достаточно сложным;
3. Может сложиться ситуация, когда инвестор выделяет средства на определенный проект, а руководство фирмы решает использовать эти средства для частичного финансирования другого нововведения. В результате на стадии реализации проекта средств оказывается недостаточно и одно из направлений закрывается.
Мировая практика выделяет следующие источники финансирования инноваций:
Государственные ассигнования
Собственные средства промышленных организаций, высших учебных заведений
Средства некоммерческих организаций
Кредитные ресурсы, частные сбережения населения и иностранный капитал.
Государственная статистика в рф ведет учет источников финансирования по следующим направлениям:
Средства республиканского (местного) бюджета
Собственные средства
Средства внебюджетных фондов
Средства организаций предпринимательского сектора
Средства частных неприбыльных организаций
Средства иностранных источников.
В целом все источники можно поделить на 2 большие группы: прямое финансирование и косвенное. Прямое финансирование связано с получением реальных финансовых средств, а косвенное - это налоговые скидки и льготы, налоговые кредиты, кредитные льготы, лизинг специального научного оборудования, таможенные льготы, амортизационные льготы и т.д.
2. Государственное финансирование
Выделяя средства из бюджета, государство обладает реальной возможностью ускорять инновационные процессы, ориентировать их в нужном направлении и способствовать общему повышению эффективности использования ресурсов, формированию инновационного климата.
В целом в россии законодательным путем закреплено положение о том, что ассигнования на финансирование научных исследований и разработок гражданского назначения выделяются из федерального бюджета в размере не менее 3 % от расходной части годового федерального бюджета.
Прямые бюджетные ассигнования осуществляются на основе сочетания двух форм прямой поддержки: в форме базового финансирования научной организации и в форме конкурсного распределения средств на проведение фундаментальных и поисковых исследований (система грантов) и реализацию заданий государственных научно-технических программ (система контрактов). Грант - денежные, материальные и иные ресурсы, передаваемые любыми физическими (юридическими) лицами безвозвратно и безвозмездно любому физическому (юридическому) лицу исключительно в целях осуществления научной деятельности.
Применение базового финансирования имеет своей задачей сохранение современной материально-технической базы, а также высококвалифицированных и творческих кадров организации.
Более приоритетной является форма распределения бюджетных средств на основе параллельных конкурсных исследований и разработок по наиболее важным проблемам науки и техники - форма конкурсного распределения средств, способствующая формированию конкурентной среды в инновационной сфере.
Возможна двоякая форма проведения конкурсов на получение государственных заказов для проведения исследований и разработок.
Во-первых, практика выделения госзаказа на конкурсной основе. В этом случае на предварительном этапе из круга претендентов на получение госзаказа выбирается организация, которая предложит наиболее эффективное решение, которой и выделяется госзаказ.
Во-вторых, практика выполнения госзаказа на конкурсной основе. В этом случае несколько исполнителей, предложивших свои оригинальные и многообещающие способы решения проблемы, получают госзаказ. В дальнейшем для промышленного освоения выбирается наиболее эффективное решение. Поэтому данный вариант размещения госзаказ может быть назван конкурсом решений.
Форма госзаказа на основе конкурса готовых решений позволит выбрать наиболее эффективное решение и за счет, полученных от его реализации доходов, покрыть затраты на оплату работ нескольким исполнителям, выполнявшим государственный заказ.
При этом в российской практике находит применение порядок финансирования проектов с выделением госбюджетных средств по этапам с нарастающим итогом. Государство стремится свести к минимуму степень риска и неопределенность, характерных для инновационных процессов. Поэтому на начальном этапе, сумма выделяемых средств, как правило, минимальна, а если по мере реализации проекта или программы будут получены обнадеживающие результаты, сумма ассигнований возрастает.
Подобные документы
Нововведения как объект инновационного управления, разработка программ нововведений. Организация и формы инновационного менеджмента, экспертиза и оценка эффективности инновационной деятельности. Инновационный менеджмент и стратегическое управление.
учебное пособие [1,1 M], добавлен 27.11.2009Методологическое управление инновационной деятельностью. Тенденции и разновидности развития науки, управление развитием производства. Нововведения как объект инновационного управления. Классификация функций инновационного менеджмента и их назначение.
курс лекций [265,6 K], добавлен 27.01.2009Структурная и организационная специфика инновационного процесса, неопределенности в нем и необходимость применения адаптивных подходов. Содержание и задачи системы инновационного менеджмента. Перечень видов научных подходов к инновационной деятельности.
контрольная работа [76,6 K], добавлен 03.07.2009Сущность и основные цели инновационного менеджмента. Объективный характер, основные этапы инновационного процесса. Инновационные противоречия и механизм их разрешения. Субъективные и объективные законы, определяющие направления инновационной политики.
реферат [34,8 K], добавлен 24.06.2010Современная трактовка инновационной деятельности в организации, ее составляющие и стадии, принципы организации. Практика инновационного менеджмента в фирмах Японии, США и России. Организационные и управленческие решения в инновационной деятельности.
курсовая работа [623,1 K], добавлен 14.12.2013Сущность и задачи инновационного менеджмента, источники его финансирования. Требования для организации инновационного проекта. Оценка результатов деятельности научно-исследовательских организаций с помощью интегрального показателя результативности.
контрольная работа [716,2 K], добавлен 02.05.2015Функции и приемы инновационного менеджмента, его использование в деятельности предприятия. Организация инновационного менеджмента на малых и средних предприятиях. Опыт применения механизмов инновационного менеджмента в деятельности ООО "Пиццерия Престо".
дипломная работа [70,7 K], добавлен 29.12.2010Инновационный менеджмент как система управления инновационным процессом, его основные задачи и проводимые мероприятия. Направления финансовых ресурсов, предназначенных для инвестиций. Составление примерного инновационного договора с применением лизинга.
контрольная работа [25,5 K], добавлен 14.07.2009Понятие инновационного менеджмента, его сущность и особенности, место и значение в управлении современной организацией. Уровни инновационного менеджмента, их характеристика и отличительные черты. Причины сложности развития инновационной сферы в России.
реферат [22,0 K], добавлен 17.04.2009Инновационный менеджмент: причины возникновения, содержание, особенности и объект изучения. Пять типовых новых комбинаций, приводящих к развитию производства и рынка. Виды стратегий инновационной деятельности, их характеристика и опыт применения.
реферат [35,4 K], добавлен 24.01.2011
