Функції керівника апарату адміністративного управління

Поздоровлення:

з державними святами, знаменними датами, днями народження керівництва Секретаріату Президента України, Кабінету Міністрів України, Автономної республіки Крим, голів обласних держадміністрацій готує організаційний відділ апарату міської держадміністрації;

із затвердженими професійними святами, з ювілеями колективів підприємств, днем народження їх керівників забезпечують структурні підрозділи відповідного напряму, а також представляють інформацію у відділ у справах преси і інформації, який готує поздоровлення для публікації в засобах масової інформації;

- з державними святами, днем народження Героям Радянського Союзу, Героям Соціалістичної Праці, Почесним громадянам і заслуженим людям міста готує відділ кадрової роботи апарату.

Списки днів народження працівників міської держадміністрації забезпечує відділ кадрової роботи, списки днів народження керівників підприємств міста, депутатів міської ради готує організаційний відділ і представляє їх заступникам голови, заступнику голови - керівнику апарату міської держадміністрації.

Вітальні листівки, конверти забезпечує господарський відділ, відправку - загальний відділ апарату міської держадміністрації.

У святкові дні чергування в міській держадміністрації здійснюється відповідно до розпорядження голови міської держадміністрації першим заступником, заступниками голови, головами районних держадміністрацій [106]

Голова міської держадміністрації на виконання актів законодавства, доручень Прем'єр-міністра України, за власною ініціативою видає одноособово в межах повноважень міської держадміністрації розпорядження.

Проекти розпоряджень голови міської держадміністрації (далі проекти розпоряджень) готують структурні підрозділи міської держадміністрації, її апарату, а також територіальні органи центральних органів виконавчої влади та районні у місті Севастополі держадміністрації.

У разі, коли питання мають взаємний інтерес та відносяться до компетенції інших органів влади, громадських організацій, та установ у міської державної адміністрації можуть видаватися спільні розпорядження.

У разі коли розроблення проекту розпорядження доручено кільком структурним підрозділам місцевої держадміністрації чи її апарату або іншому органу, головним розробником є виконавець, зазначений першим.

Проекти розпоряджень підлягають обов'язковому погодженню із заінтересованими структурними підрозділами міської держадміністрації, а у разі потреби з іншими органами.

Головний розробник самостійно визначає заінтересовані структурні підрозділи місцевої держадміністрації, її апарату та інші органи виходячи із змісту основних положень проекту розпорядження.

Головний розробник організовує, спрямовує і координує роботу заінтересованих структурних підрозділів місцевої держадміністрації, її апарату та інших органів з розроблення проекту розпорядження, вживає вичерпних заходів для врегулювання розбіжностей у їх позиціях щодо проекту (проводить консультації, узгоджувальні наради, робочі зустрічі тощо), отримує від них інформаційно-аналітичні та інші необхідні матеріали.

Заінтересовані структурні підрозділи міської держадміністрації, її апарату та інші органи за зверненням головного розробника у визначений ним строк беруть участь в опрацюванні та погодженні проекту розпорядження.

Проекти погоджуються шляхом їх візування керівниками структурних підрозділів міської держадміністрації, інших органів, заступниками голови та заступником голови - керівником апарату міської держадміністрації. При цьому зазначається посада, ініціали і прізвище особи, яка візує проект розпорядження, а також дата візування.

Проекти розпоряджень міської держадміністрації, які розробляються на виконання актів законодавства та доручень Прем'єр-міністра України, догоджуються не пізніше ніж у дводенний строк після їх подання головним розробником.

Якщо заінтересовані структурні підрозділи місцевої держадміністрації, її апарату та інші органи не висловили своєї позиції щодо проекту розпорядження у визначений головним розробником строк, такий проект вважається погодженим без зауважень.

За результатами погодження проекту розпорядження головним розробником готується довідка про погодження, у якій зазначаються заінтересовані структурні підрозділи місцевої держадміністрації, її апарату, інші органи, що:

погодили проект розпорядження без зауважень;

висловили зауваження та пропозиції, враховані головним розробником;

висловили зауваження та пропозиції, не враховані головним

розробником;

- не висловили своєї позиції щодо проекту розпорядження.

Довідка про погодження може не готуватись у разі, коли проект розпорядження стосується кадрових, організаційних (внутрішніх) питань діяльності місцевої держадміністрації.

Копії документів погодження проекту розпорядження зберігаються в архівних справах головного розробника.

Неврегульовані розбіжності у позиціях заінтересованих структурних підрозділів міської держадміністрації, її апарату та інших органів щодо проекту розпорядження оформляються головним розробником у вигляді протоколу узгодження позицій, який підписує керівник структурного підрозділу міської держадміністрації, її апарату, іншого органу, що є головним розробником.

Головний розробник готує пояснювальну записку до проекту розпорядження, що повинна містити необхідні розрахунки, обґрунтування і прогнози соціально-економічних та інших результатів реалізації виданого розпорядження.

До пояснювальної записки у разі потреби можуть додаватися інформаційно-довідкові матеріали (таблиці, графіки тощо).

Загальний обсяг пояснювальної записки не повинен перевищувати чотирьох аркушів.

Пояснювальна записка не подається до проектів розпоряджень з кадрових питань, питань внесення змін до складу комісії, робочої групи або з інших організаційних питань.

Подання пояснювальної записки до проектів розпоряджень нормативного характеру, в тому числі регуляторних актів, є обов'язковим.

У разі коли проект розпорядження, що готується, тягне за собою зміни або доповнення до інших розпоряджень, такі зміни або доповнення включаються в текст проекту або подаються у вигляді проекту окремого розпорядження одночасно з основним проектом. До таких проектів розпоряджень додається порівняльна таблиця, у якій зазначаються положення (норми) розпорядження, що є чинними, а також пропозиції стосовно викладення їх у новій редакції.

У разі проведення публічного обговорення проекту розпорядження головний розробник вносить його разом з довідкою, в якій зазначаються особи, що були залучені до такого обговорення, його результати, а також рішення щодо врахування пропозицій чи обґрунтування їх відхилення в цілому або частково.

Проект розпорядження із соціально-економічних питань, як правило, має вступну частину (преамбулу), в якій наводяться результати аналізу стану справ і причини виникнення недоліків у розв'язанні відповідних проблем, визначається мета видання розпорядження.

Нормативні положення та завдання суб'єктам відносин, передбачені у проекті розпорядження, повинні бути конкретними і реальними, спрямованими на досягнення у найкоротший строк визначеної мети та містити у разі потреби перелік виконавців і строки виконання завдань.

У проекті розпорядження можуть передбачатися у разі потреби проміжні контрольні строки інформування міської держадміністрації про хід виконання встановлених завдань.

Проекти розпоряджень з питань соціально-економічного розвитку міста у разі потреби попередньо обговорюються на засіданнях колегії міської держадміністрації.

У разі розроблення проекту розпорядження, який має ознаки регуляторного акта, головний розробник проводить аналіз його регуляторного впливу відповідно до вимог Закону України «Про засади державної регуляторної політики у сфері господарської діяльності» за Методикою проведення аналізу впливу регуляторного акта, затвердженою постановою Кабінету Міністрів України від 11 березня 2004 року №308.[103]

Головний розробник разом з проектом розпорядження, який має ознаки регуляторного акта подає:

- копію рішення територіального органу Держкомпідприємництва про його погодження або копію рішення апеляційної регуляторної комісії про задоволення скарги головного розробника щодо відмови зазначеного органу в погодженні проекту акта разом з аналізом його регуляторного впливу;

- копію повідомлення про оприлюднення проекту.

Підготовлений проект розпорядження підписується керівником органу, що є головним розробником, та вноситься голові міської держадміністрації разом з документами, передбаченими пунктами 10.4 -10.10 цього Регламенту.

За дорученням голови міської держадміністрації або його заступника (відповідно до розподілу обов'язків), керівника апарату міської держадміністрації опрацювання внесеного проекту розпорядження проводиться в її апараті та у разі потреби здійснюється редагування його тексту.

Строк опрацювання проекту розпорядження в апараті місцевої держадміністрації не повинен перевищувати 15 робочих днів. У разі потреби зазначений строк може бути продовжено на обґрунтоване прохання посадової особи апарату міської держадміністрації.

Проекти розпоряджень підлягають обов'язковій правовій експертизі у юридичному відділі. Строк опрацювання проекту розпорядження в юридичному відділі не повинен перевищувати 5 робочих днів.

У разі коли проект розпорядження подано апарату місцевої держадміністрації з порушенням визначених у цьому розділі вимог, юридичний відділ доповідає про це заступникові голови - керівнику апарату Севастопольської міської держадміністрації, який у дводенний строк супровідним листом за своїм підписом (додаток 5) повертає головному розробникові проект розпорядження та матеріали до нього.

Юридичний відділ опрацьовує поданий проект розпорядження, зокрема проводить його правову експертизу, вносить поправки, пов'язані з приведенням проекту розпорядження у відповідність з вимогами нормопроектувальної техніки, а також у разі потреби редагує проект розпорядження.

Юридичний відділ під час проведення правової експертизи:

перевіряє проект розпорядження на відповідність Конституції та законам України, іншим актам законодавства;

оцінює ефективність обраного правового шляху врегулювання проблеми;

перевіряє проект розпорядження на відповідність вимогам, встановленим цим Регламентом, а також повноту погодження із заінтересованими органами.

У разі виявлення невідповідності проекту розпорядження чи його окремих положень актам законодавства юридичний відділ готує зауваження до такого проекту та повертає його на доопрацювання головному розробникові з відповідними пропозиціями. У разі коли недоліки проекту розпорядження не можуть бути усунені шляхом доопрацювання, юридичний відділ готує висновок.

Якщо під час опрацювання проекту розпорядження виявлено необхідність внесення до нього істотних змін, проект повертається розробнику для доопрацювання та повторного погодження.

Проект розпорядження візується працівниками апарату міської держадміністрації, які здійснювали його опрацювання (в обов'язковому порядку керівником юридичного відділу, першим заступником голови або заступником голови міської держадміністрації, що відповідає за його підготовку, а також у разі потреби іншими заступниками голови), та передається заступникові голови - керівникові апарату міської держадміністрації.

Розпорядження голови міської держадміністрації ненормативного характеру набирають чинності з моменту їх видання, якщо самими розпорядженнями не встановлено більш пізній строк набрання чинності. Розпорядження доводяться до їх виконавців, а у разі потреби - оприлюднюються.

Розпорядження голови міської держадміністрації нормативного характеру підлягають державній реєстрації в головному управлінні юстиції у м. Севастополі згідно з Положенням про державну реєстрацію нормативно-правових актів міністерств, інших органів виконавчої влади, органів господарського управління та контролю, що стосуються прав, свобод і законних інтересів громадян або мають міжвідомчий характер, затвердженим постановою Кабінету Міністрів України від 28 грудня 1992 р. № 731. [107]

Розпорядження голови міської держадміністрації нормативного характеру набирають чинності з моменту їх реєстрації, якщо самими актами не встановлено більш пізній строк введення їх у дію.

Розпорядження голови міської держадміністрації, що стосуються прав та обов'язків громадян або мають загальний характер, підлягають оприлюдненню і набирають чинності з моменту їх оприлюднення, якщо самими актами не встановлено більш пізній строк набрання чинності.

Додатки до розпоряджень голови міської держадміністрації є невід'ємною частиною таких розпоряджень і підписуються заступником голови - керівником апарату міської держадміністрації.

Розпорядження голови міської держадміністрації надсилаються заінтересованим органам, підприємствам, установам та організаціям і посадовим особам згідно з розрахунком розсилання та оприлюднюються на офіційному веб-сайті міської держадміністрації в установленому порядку.

Головний розробник забезпечує відповідно до вимог Закону України «Про засади державної регуляторної політики у сфері господарської діяльності» відстеження результативності прийнятого розпорядження.

Проект розпорядження, який стосується життєвих інтересів широких верств населення міста, прав, свобод і законних інтересів громадян, передбачає затвердження регіональних програм економічного, соціального, культурного розвитку, а також має важливе соціально-економічне значення для її розвитку, може бути винесений для публічного обговорення на будь-якому етапі підготовки шляхом опублікування у друкованих засобах масової інформації або доведення до відома населення в інший спосіб.

Рішення про проведення публічного обговорення проекту розпорядження приймає голова міської держадміністрації на підставі пропозиції головного розробника або за власною ініціативою.

Пропозиція щодо проведення публічного обговорення проекту розпорядження повинна містити обґрунтування необхідності обговорення та інформацію про джерела фінансування його проведення, стислий зміст, мету та очікувані результати прийняття розпорядження.

Пропозиція підписується головним розробником та візується керівниками заінтересованих структурних підрозділів міської держадміністрації чи її апарату або іншими органами.

До пропозиції додаються проект розпорядження, завізований керівником структурного підрозділу, що є головним розробником, та план проведення публічного обговорення.

У плані проведення публічного обговорення зазначається:

які верстви та групи населення повинні взяти участь в обговоренні;

яких результатів необхідно досягти;

які заходи передбачено здійснити в ході обговорення;

строк проведення обговорення.

Проект розпорядження, який має ознаки регуляторного акта, оприлюднюється у порядку та у спосіб, передбаченими статтями 9, 12, 13 і 20 Закону України «Про засади державної регуляторної політики у сфері господарської діяльності».

Організація проведення публічного обговорення покладається на головного розробника.

Головний розробник подає у відділ з питань преси і інформації міської Держадміністрації проект розпорядження разом з планом проведення публічного обговорення, обґрунтуванням необхідності його прийняття та інформацією про контактні телефони і адресу головного розробника.

Публічне обговорення проекту розпорядження проводиться з урахуванням положень Порядку проведення консультацій з громадськістю з питань формування та реалізації державної політики, затвердженого постановою Кабінету Міністрів України від 15 жовтня 2004 р. N 1378 (Офіційний вісник України, 2004 р., N 42, ст. 2773).

Пропозиції та зауваження, що надійшли у процесі публічного обговорення проекту розпорядження, розглядаються головним розробником, узагальнюються та враховуються під час доопрацювання проекту.

Доопрацювання проекту розпорядження за результатами обговорення може бути підставою для звернення головного розробника щодо продовження строку внесення такого проекту до міської держадміністрації.

Взаємовідносини міської держадміністрації з іншими органами державної влади та органами місцевого самоврядування здійснюються в установленому законами порядку з метою забезпечення належного виконання покладених на міську держадміністрацію завдань.

Контроль за виконанням органами місцевого самоврядування делегованих повноважень органів виконавчої влади здійснюється у встановленому законодавством порядку.

Порядок взаємодії міської держадміністрації з міською Радою визначається Угодою про взаємодію Севастопольської міської Ради V скликання і Севастопольської міської держадміністрації, затвердженою рішенням міської Ради від 1 серпня 2006 року № 484 і розпорядженням голови Севастопольської міської держадміністрації від 16 серпня 2006 року № 867-р.

Міська держадміністрація готує та подає зауваження і пропозиції з питань розвитку відповідних адміністративно-територіальних одиниць до проектів актів законодавства, які розробляються іншими органами.

З метою врахування громадської думки щодо проекту акта законодавства з питань розвитку конкретної адміністративно-територіальної одиниці, що надійшов від інших державних органів для погодження міською держадміністрацією, може бути проведене його громадське обговорення.

Проект акта Кабінету Міністрів України подається Кабінетові Міністрів України міською держадміністрацією відповідно до встановлених Регламентом Кабінету Міністрів України вимог.

Проект акта Кабінету Міністрів України подається на розгляд Севастопольської міської держадміністрації структурними підрозділами міської держадміністрації чи її апарату або іншими органами та розглядається в установленому цим Регламентом порядку.

Під час розгляду поданого Севастопольською міською держадміністрацією проекту акта Кабінету Міністрів України голова міської держадміністрації й має право брати участь у засіданні Кабінету Міністрів України з правом дорадчого голосу.

Відділи і управління міської і районних державних адміністрацій можуть здійснювати службові контакти з іноземними організаціями і громадянами виключно за погодженням із заступником голови, що займається питаннями зовнішньоекономічної діяльності Севастопольської міської держадміністрації з подальшим інформуванням управління інвестицій, розвитку і зовнішньоекономічної діяльності про результати зустрічей та ухвалені рішення.

Відділам і управлінням міської і районних державних адміністрацій, керівництву апарату міської держадміністрації за 1 місяць до оформлення запланованих службових відряджень за кордон необхідно погоджувати мету і характер візиту в іноземну державу із заступником голови, що займається питаннями зовнішньоекономічної діяльності Севастопольської міської держадміністрації і представляти управлінню проекти документів, що намічаються для підписання.

Представники міської держадміністрації, які здійснили службові відрядження за кордон, або які запросили делегації із-за кордону для переговорів до Севастополя, протягом 10 днів повинні представити заступнику голови, що займається питаннями зовнішньоекономічної діяльності звіт про виконану роботу.

Заступник голови, що займається питаннями зовнішньоекономічної діяльності повідомляє дипломатичні представництва України за кордоном про майбутні візити офіційних делегацій Севастополя через МЗС України, а після завершення роботи офіційних делегацій за кордоном, протягом 10 днів надсилає в МЗС України звіт про результати візиту і копії підписаних документів.

Заступник голови, що займається питаннями зовнішньоекономічної діяльності, письмово погоджує з МЗС України підготовлені відповідно до Методичних рекомендацій щодо підготовки директив, вказівок і технічних завдань, розроблених Міністерством закордонних справ України, проекти відповідних директивних документів, технічних завдань і розпоряджень на відрядження за кордон за 15 днів до проведення заходів у сфері зовнішніх відносин, що плануються відділами і управліннями міської держадміністрації, а також заходів, пов'язаних з офіційними запрошеннями до Севастополя зарубіжних делегацій, проведенням міжнародних консультацій, переговорів, конференцій.

Заходи міської держадміністрації за участю іноземних представників готуються відповідно до Інструкції про порядок охорони державної таємниці, а також іншої інформації з обмеженим доступом, що є власністю держави, під час прийому іноземних делегацій, груп і окремих іноземців і проведення роботи з ними, затвердженої постановою Кабінету Міністрів України від 22 листопада 1998 року № 1893.

З метою вивчення основних функцій керівників міської адміністрації м. Севастополя було проведено аналіз їх посадових інструкцій. Дослідження виявило такі основні сфери їх діяльності. Основними сферами керівництва голів міських державних адміністрацій є:

ГОЛОВА МІСЬКОЇ ДЕРЖАВНОЇ АДМІНІСТРАЦІЇ ГОЛОВА МІСЬКОЇ ДЕРЖАВНОЇ АДМІНІСТРАЦІЇ

сфера керівництва:

патронатна служба;

фінансове управління;

відділ контролю апарату;

сектор режимно-секретної роботи апарату;

відділ взаємодії з правоохоронними органами і оборонної роботи апарату;

сектор мобілізаційної роботи апарату;

управління з питань надзвичайних ситуацій та у справах захисту населення від наслідків Чорнобильської катастрофи.

ПЕРШИЙ ЗАСТУПНИК ГОЛОВИ МІСЬКОЇ ДЕРЖАВНОЇ АДМНІСТРАЦІЇ З ПИТАНЬ РЕГІОНАЛЬНОЇ ГУМАНІТАРНОЇ ПОЛІТИКИ

сфера керівництва:

управління освіти і науки;

управління культури і туризму;

відділ з питань внутрішньої політики;

відділ у справах преси та інформації;

відділ зовнішніх зв'язків і зовнішньоекономічної діяльності управління інвестицій, розвитку та зовнішньоекономічної діяльності (у межах доручень голови адміністрації).

ЗАСТУПНИК ГОЛОВИ МІСЬКОЇ ДЕРЖАВНОЇ АДМІНІСТРАЦІЇ З ПИТАНЬ ЕКОНОМІКИ І МІСТОБУДІВНОЇ ПОЛІТИКИ

сфера керівництва:

управління економіки;

фінансове управління (у межах доручень голови адміністрації);

управління містобудівництва та архітектури; управління капітального будівництва;

відділ транспорту та зв'язку;

відділ обліку і розподілу житлової площі;

сектор морської акваторії.

ЗАСТУПНИК ГОЛОВИ МІСЬКОЇ ДЕРЖАВНОЇ АДМІНІСТРАЦІЇ З ПИТАНЬ МІСЬКОГО ГОСПОДАРСТВА, ПАЛИВНО-ЕНЕРГЕТИЧНОГО КОМПЛЕКСУ І ПРОМИСЛОВОЇ ПОЛІТИКИ

сфера керівництва:

Головне управління житлово-комунального господарства;

управління промисловості та агропромислового розвитку;

управління з питань надзвичайних ситуацій та у справах захисту населення від наслідків Чорнобильської катастрофи (у межах доручень голови адміністрації);

сектор водного господарства;

інспекція державного технічного нагляду;

інспекція якості і формування ресурсів сільськогосподарської продукції.

ЗАСТУПНИК ГОЛОВИ МІСЬКОЇ ДЕРЖАВНОЇ АДМІНІСТРАЦІЇ З ПИТАНЬ ПРАВА, ЗЕМЕЛЬНИХ ВІДНОСИН, ОХОРОНИ НАВКОЛИШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

сфера керівництва:

відділ торгівлі і побутового обслуговування населення управління економіки (у межах доручень голови адміністрації);

юридичний відділ апарату (у межах доручень голови адміністрації);

сектор мобілізаційної роботи апарату (у межах доручень голови адміністрації);

відділ взаємодії з правоохоронними органами та оборонної роботи апарату (у межах доручень голови адміністрації).

ЗАСТУПНИК ГОЛОВИ МІСЬКОЇ ДЕРЖАВНОЇ АДМІНІСТРАЦІЇ З ПИТАНЬ СОЦІАЛЬНОЇ ПОЛІТИКИ

сфера керівництва:

управління праці і соціального захисту населення;

управління охорони здоров'я.

ЗАСТУПНИК ГОЛОВИ МІСЬКОЇ ДЕРЖАВНОЇ АДМІНІСТРАЦІЇ З ПИТАНЬ МОЛОДІЖНОЇ І ТЕНДЕРНОЇ ПОЛІТИКИ

сфера керівництва:

відділ у справах молоді та спорту; служба у справах неповнолітніх;

відділ з питань внутрішньої політики (у межах доручень голови адміністрації).

ЗАСТУПНИК ГОЛОВИ - КЕРИВНИК АППАРАТУ МІСЬКОЇ ДЕРЖАВНОЇ АДМІНІСТРАЦІЇ

сфера керівництва:

організаційний відділ;

відділ кадрової роботи;

юридичний відділ;

загальний відділ;

відділ фінансового забезпечення;

відділ господарського забезпечення;

відділ контролю (у межах доручень голови адміністрації);

сектор режимно-секретної роботи (у межах доручень голови адміністрації);

відділ роботи із зверненнями громадян;

відділ взаємодії з правоохоронними органами та оборонної роботи (у межах доручень голови адміністрації);

сектор інформаційно-комп'ютерного забезпечення;

сектор мобілізаційної роботи;

державний архів м. Севастополя;

управління інвестицій, розвитку та зовнішньоекономічної діяльності (з питань організації протокольних заходів).

Таким чином можна побачити, що в міській адміністрації м. Севастополя чітко розмежовані сфери діяльності для кожного з керівників. Також було проведено аналіз особистих даних керівників, який показав, що всі вони мають вищу освіту, досвід роботи на підприємствах, досвід громадської діяльності, досвід служби в армії та деякі з них досвід бойових дій.

РОЗДІЛ 3. СУЧАСНІ ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ДІЯЛЬНОСТІ АДМІНІСТРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

3.1 Рекомендації щодо покращення процесу управління в адміністративному апараті

"Процес управління", або "організаційна структура управління" - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру процесу управління можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам і засобам побудови структур управління, вибору їхніх типів і виглядів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій.

Під процесом управління розуміється упорядкована сукупність тривко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Процес управління визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених задач і досягнення наміченої мети. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між її складовими органами ,що входять в управління і працюючими в них людьми.

Ключовими поняттями процесу управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами процесу управління можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, що служать), так і служби або органи апарату управління, в яких та або інша кількість фахівців, що виконують певні функціональні обов'язки. Є два направлення спеціалізації елементів процесу управління:

а) в залежності від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.;

б) виходячи з характеру загальних функцій, що виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.

Відношення між елементами процесу управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими. Другі - це відношення підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, та є за наявності різноманітних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.

При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери, безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в процесі управління формується так званий середній шар, що в свою чергу може складатися з декількох рівнів.

В структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші суть відношення з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними керівниками, які являються особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки спрягаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дадуть право вирихтувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому або іншому робітнику управлінського апарату надається право приймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження.

Між всіма названими вище що складають процес управління існують складні відношення взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажемо, числа елементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про вступ в процес управління нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно водночас дати відповідь на наступні питання: які задачі буде вирішувати новий відділ? Кому він буде безпосередньо підпорядкований? Що органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію? На яких ієрархічних рівнях буде виявлена нова служба? Якими повноваженнями наділяються робітники нового відділу? Що форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в процесі управління неминуче призводить до багатократного зростання числа і складності, зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; слідством цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.

До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування процесу управління, розробці яких було присвячено немало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином:

1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглій виробництву і його потребам.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування процесу управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структуру Управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при Формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різноманітних чинників, які впливають на процес управління.

Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри процесу управління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються по багатьох критеріях. Різноманітність організацій в Україні передбачає велику кількість підходів до побудови управлінських структур.

Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, де є різний рівень розподілу і спеціалізації праці, автоматизації, ієрархічних і "плоских", кооперування і так далі. Очевидно, що структура управління великими підприємствами більш складна у порівнянні з тієї, що потрібна невеликій фірмі де всі функції менеджменту зосереджуються в руках одного - двох членів організації (звичайно керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. По мірі зростання організації, а значить, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями і т.п.), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом.

Слід звернути увагу на поєднання процесу управління з фазами життєвого циклу організації, про що, нажаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (бо скоро дану фірму приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).

На формування процесу управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якогось згуртування, скажемо, асоціації, концерну і.т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Але, навіть, якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною організаційної мережі, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це зв'язане з необхідністю підсиленням функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься передусім до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.

В цьому контексті слід відзначити, що сучасний розвиток інформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств, що в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і ціленаправленість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими організаціями, стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.

3.2 Використання процесного підходу в управлінні, як важливий напрямок підвищення його ефективності

Це концепція, що означає великий поворот в управлінській думці.

Управління розглядається як процес, тому що робота з досягнення цілей за допомогою інших - це не яка-небудь одноразова дія, а серія безупинних, взаємозалежних дій. Ці дії, кожна з яких сама по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. їх називають управлінськими функціями.

Кожна управлінська функція теж являє собою процес, тому що також складається із серії взаємозалежних дій. Процес управління є загальною сумою усіх функцій.

Процес управління складається з чотирьох взаємозалежних функцій: планування, організації, мотивації і контролю.

Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягти цих цілей. По своїй суті, функція планування відповідає на три наступних основних питання:

Де ми знаходимося в даний час? Керівники повинні оцінювати сильні і слабкі сторони організації в таких областях як фінанси, маркетинг, виробництво, трудові ресурси, наукові дослідження і розробки.

Куди ми хочемо рухатися? Оцінюючи можливості і погрози в навколишнім середовищі, такі як конкуренція, клієнти, закони, політичні Фактори, економічні умови, технологія, постачання, керівництво визначає, яким повинні бути цілі організації і що може перешкодити організації досягти цих цілей.

3. Як ми збираємося зробити це? Керівники повинні вирішити як загалом, так і конкретно, що повинні робити члени організації, щоб досягти виконання цілей організації.

Планування - це один зі способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації до досягнення її загальних цілей.

Планування в організації не являє собою окремої події в силу двох істотних причин. По-перше, хоча деякі організації припиняють існування після досягнення цілі, заради якої вони спочатку створювалися, багато хто прагнуть продовжити існування як можна довше. Тому вони заново визначають чи змінюють свої цілі.

Друга причина, по якій планування повинне здійснюватися безупинно - це постійна невизначеність майбутнього. У силу змін у навколишнім середовищі або помилок у судженнях, події можуть розвертатися не так, як це передбачало керівництво при виробленні планів. Тому плани необхідно переглядати, щоб вони узгоджувалися з реальністю.

Організовувати - значить створити деяку структуру. Існує багато елементів, які необхідно структурувати, щоб організація могла виконувати свої плани і тим самим досягати своєї мети. Одним з цих елементів є робота, конкретні завдання організації.

Оскільки в організації роботу виконують люди, іншим важливим аспектом функції організації є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання з великої кількості таких завдань, що існують у рамках організації, включаючи і роботу з управління.

Керівник завжди повинен пам'ятати, що навіть прекрасно складені плани і найсучасніша структура організації не мають ніякого смислу, якщо хтось не виконує фактичну роботу організації. І завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованих їм обов'язками і погоджуючись із планом.

Керівники довідалися, що мотивація, тобто створення внутрішнього спонукання до дій, є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються. В даний час ми розуміємо, що для того, щоб мотивувати своїх працівників ефективно, керівнику варто визначити, які ж насправді потреби, і забезпечити спосіб для працівників задовольняти ці потреби через гарну роботу.

Контроль - це процес забезпечення того, що організація дійсно досягає своїх цілей. Існує три аспекти управлінського контролю. Установлення стандартів - це точне визначення цілей, що повинні бути досягнуті в позначений відрізок часу. Воно ґрунтується на планах, розроблених у процесі планування. Другий аспект - це вимір того, що було в дійсності досягнуто за визначений період, і порівняння досягнутого з очікуваними результатами. Третя фаза, це підприємницькі дії, якщо це необхідно, піддаються корекції серйозних відхилень від первісного плану.

Чотири функції управління мають дві загальні характеристики: усі вони вимагають прийняття рішень, і для усіх необхідна комунікація, обмін інформацією, щоб одержати інформацію для ухвалення правильного рішення і зробити це рішення зрозумілим для інших членів організації.

Висновок

В умовах розбудови України, дедалі більшого значення набуває необхідність дотримання теоретичних засад ділових взаємовідносин. Бо, сфера бізнесу, свого часу, була окупована так-званими "бізнесменами нової хвилі". Вони не гребували ніякими методами задля досягнення приросту капіталу. Та як правило, не дотримувались морально-етичних засад в осередку своїх співробітників та у сфері ділових взаємовідносин взагалі. Ця плеяда так званих бізнесменів змушена поступово змінюватись під тиском загальних обставин. Вони породжені приходом підготованих спеціалістів - фахівців своєї справи. Проте в умовах гострого дефіциту робочих місць, пов'язаних зі становленням ринкових відносин також, набуває розповсюдження стиль керівника, що застосовує елементи жорсткого авторитарного стилю. Елементи цього стилю поєднуються з викоріненням демократичних засад у сфері ділового спілкування, що поширюється на ділові взаємовідносини як такі.

Такий стиль керівництва призводить до виникнення психологічного бар'єру. Він провокує внутрішній неспокій людини, що пов'язаний з можливістю втратити своє робоче місце. Тому спілкування на рівноправних, партнерських засадах з вищезгаданим керівником - стає неможливим. Тут можуть зароджуватись конфлікти, у зв'язку з внутрішнім станом людини. У такій ситуації налагодженню сприятливих ділових зв'язків допоможе, на мою Думку, саме вивчення керівництвом засад соціально-психологічних аспектів Ділового спілкування. Вони розглядають складові психології спілкування, етики, та етикету.

Для профілактики виникнення конфлікту та його профілактики важливо "влагодження та підтримання здорового психологічного клімату у колектив,. Ділові взаємовідносини "керівник - підлеглий" у такому разі, складаються на основі справедливості та об'єктивності керівника. З його боку відсутня г опіка, недовіра, що також запобігає діловим взаємовідносинам.

Рекомендується, не припускати виникнення антипатії, неприязні у колективі Кожен керівник зобов'язаний, мати на увазі постійне формування гарного психологічного клімату. Цьому буде сприяти неформальні зустрічі поза стінами установи, спільне відзначення (святкування) визначених державних сімейних дат, та дат, пов'язаних з розвитком підприємства. Співпрацівники оцінять турботу керівництва, що позначиться на якості роботи, та поглибленні довіри у взаємовідносинах поміж працівниками та керівництвом.

Проте, незважаючи на зусилля керівництва, має місце вплив індивідуальних особливостей людини на взаємовідносини у колективі. Згідно цьому при складанні колективу треба зважати на психологічну сумісність людей. Тобто намагатися не поєднувати в одному колективі суто протилежні особистості: людей чистих, чуйних, чутливих, з бажанням виявити допомогу, з черствими, похмурими особистостями, що страждають підозрілістю, недоброзичливістю, та поводять себе різко, розв'язно. При недотриманні такої пропозиції, протиріччя та конфлікти, що виникають між такими протилежними людьми, можуть перерости з особистої до ділової сфери. Це дуже негативно позначається на ділових взаємовідносинах.

Зважаючи на викладене, велике значення має проведення систематичних навчальних заходів. На мою думку, вони повинні бути поєднанні з візуальними навчальними матеріалами у вигляді плакатів, пам'яток, витягів з правил ділового спілкування. Поряд з цим регулярність проведення навчання з психологічних індивідуальних особливостей індивіда, та основ етики взаємовідносин у колективі та, також, етикету ділового спілкування, призведе до загального поліпшення якості ділових взаємовідносин. Такі взаємовідносини зможуть частково запобігти виникненню конфліктних ситуацій. Вони також зможуть виявити з групи - неформальних лідерів та найбільш придатних до керівної посади представників колективу. Зокрема налагодженні ділові взаємовідносини мають суттєвий вплив на настрій людини взагалі. Це неминуче позначається на його взаємовідносинах з оточенням. Така людина почуває себе щасливою та задоволеною в усьому. Навіть тимчасові труднощі, вона легше переносить, бо чітко визначає їх тимчасовість завдяки отриманим знанням. В даній роботі мною було розглянуто теорію ділових відносин керівника та персоналу адміністративного апарату.

У підсумку хочу зазначити принципи „а яких має здійснюватись керування людьми:

підтримка в підлеглих почуття самоповаги. Спочатку потрібно похвалити підлеглого і тільки потім - давати вказівки щодо поліпшення роботи;

увага проблемам, а не особистостям;

активне використання методів підкріплення позитивних реакцій на бажані дії чи негативних -- на небажані. На зміну поведінки людей реагувати потрібно відразу ж, тому що відстрочена реакція викликає зайву плутанину;

висування ясних вимог, підтримка постійного контакту з людьми, міцних зворотних зв'язків.

Ґрунтуючись на цих принципах, менеджер повинний домагатися від підлеглих бажаних результатів:

наводити на думки тих, хто бідує лише в підказці;

давати поради тим, хто має потребу в тому, щоб їх постійно

наставляли, консультували, спонукали до дій;

давати прямі вказівки, нагадувати про необхідність діяти некмітливим; у категоричній формі наказувати, наполегливо вимагати виконання від тих, хто нехтує порадами, вказівками, рекомендаціями; звільняти, якщо немає іншого засобу змусити людей підкорятися, і, навпаки, заохочувати за сумлінне виконання усіх вказівок керівника.

Як і з ким працювати - багато в чому залежить від особливостей характеру людей, не тільки підлеглих, але і керівників. Цей момент менеджер обов'язково повинний враховувати.

Отже основні функції менеджменту це:

Планування

Складання плану завжди розглядається як початковий етап процесу управління. Воно означає, що хтось повинен вирішити: що, як, коли та ким має бути виконано. Керівництво організації повинно знайти відповіді на такі запитання:

Де ми знаходимося в цей час? (Оцінити слабкі та сильні сторони організації у сфері фінансів, маркетингу, виробництва, трудових ресурсів).

Куди ми хочемо рухатися? (Оцінити можливості та загрози в навколишньому середовищі: конкуренція, екологічні умови, постачання, якими повинні бути цілі та як їх досягти). Як ми збираємося це зробити?

Організація

Як тільки план складений, необхідно підготувати та забезпечити його виконання. Наприклад, якщо у вас є план побудови будинку, то організація його виконання передбачає, зокрема, підбір та розміщення відповідних робітників, придбання та доставку необхідних для будівництва матеріалів. Мотивація

Мотивація -- це таке регулювання спонукаючих стимулів людини, при яких виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації. Серед німців існує таке прислів'я: «Хто виробляє, той не керує, хто керує, той не виробляє». Зробити роботу якісно чужими руками -- завдання не з простих. Для цього необхідні: талант, знання та вміння. Контроль

Останнім етапом процесу управління є здійснення контролю, тобто порівняння фактичних результатів із запланованими.

Названі функції управління потребують прийняття рішень; для їх здійснення необхідна комунікація, тобто обмін інформацією, яка необхідна для прийняття правильного рішення.

Метою роботи було визначити функції керівника, методів та зв'язків взаємопов'язаних елементів, що складають систему ділових взаємовідносин, що я намагався досягти. У повному обсязі визначив сутність та зміст теоретичних складових ділових взаємовідносин; виявив основні функції керівника апарату адміністративного управління; описав елементи, що складають систему ділових взаємовідносин. Знайшов особливості та показав зміни, що пов'язані з сьогоденням.

Список використаної літератури

Андрушів Б.М., Кузмин О.Є «Основи менеджменту.»-Львів., " Світ", 1995г.

Агшенянский А.И. «Человек и бизнес. Путь совершенства».-М.: Барс, 1995г.

Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. «Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления.» -Л.: ЛЭФИ, 1991г.

Бреддик У. «Менеджмент в организации: Учебное пособие.» -М.:"Инфра-М".

Вейлл Питер. «Искусство менеджмента.» -М., Новости, 1993г.

Веснин В.Р. «Основи менеджменту.» -М., 1997г.

Галькевич P.C. Набоков В.И. «Основы менеджмента.» -М., 1998г.

Герчиков И.Н. «Менеджмент: Учебник. 2-е издание.» - М. 1995г.

Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента.» - Таганрог: ТРТУ, 1995г.

Гончаров СМ. Дупляк В.Д. «Основи менеджменту та маркетингу.» -К., 1992г.

Кузьмин О.Є. «Сучасний менеджмент.» - Львів, 1995 р.

Максимцов М.М. Игнатьева A.B. «Менеджмент.» - М, 1998г.

Фатхутдинов P.A. «Система менеджмента» - М., 1996г.

Хміль Ф.І. «Менеджмент. Підручник.» - К., 1995р.

Обозов Н. Н. «Психология работы с людьми». - К., 1990г.

Старобинский Э. Е. «Как управлять персоналом?» - М„ 1997г.

Терещенко В. Наука керувати. Бесіди економіста.

«Управление - это наука и искусство.» - №. Республика, 1992г.

Шегда А. В. «Основи менеджменту.» - К„ Знання, 1998г.

Хміль Ф.І. "Менеджмент" - К. "Вища школа" 1995р.

21. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. "Основы менеджмента".-М.- Издательство "Дело" 1997г.

Щекин Г.В. "Практическая психология менеджмента". - К.: "Україна" - 1994г.

"Менеджмент организации" учебное пособие.

В.В. Гончаров «В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала» т.: 1,2.

Акбердин Р. 3., Кибанов А. Я. "Вдосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання". Навчальна допомога. - М.: ГАУ, 1993г

З.П. Румянцевой, H.A. Саломатина "Менеджмент організації". Навчальна допомога - М.: Инфа-м, 1995г.

Раисе М. "Оптимальна складність управлінських структур' У/ Проблеми теорії і практики управління. - 1994р.

Герчикова «Менеджмент». - М; «Юнити» 1995 г.

О.С. Виханский, А.И. Наумов «Менеджмент». М; «Гардарика» 1996 г.

«Основополагающие идеи в менеджменте». - М; «Дело» 1996г.

Веснин В.Н. «Основы менеджмента». - М.,1992г.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». «Дело». -М.,1993г.

Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». «Эконопресс». - М., 1997г.

Радушии А.А.«Основы менеджмента» - М.:Центр., 1998г.

Шипунов В.Г., Кишкель E.H. «Основы управленческой деятельности.» -М.: Высш. школа, 2000г.