Совершенствование организационной структуры управления предприятием (на примере МУП "Пассажирское автотранспортное предприятие №3")

87

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт экономики, управления и права

Факультет Управления

Кафедра Управления

Дипломная работа

Совершенствование организационной структуры управления предприятием (на примере МУП “Пассажирское автотранспортное предприятие №3”)

студентки 5-го курса очного отделения

ГАЛЯВИЕВА АЛЬБИНА ГАБДУЛСАМАТОВНА

Допущено к защите на ГАК

Зав. кафедрой Управления Научный руководитель

д.и.н., профессор _________ к.э.н., доцент____________

( ученая степень, ученое звание) (ученая степень, ученое звание)

Н. В. Овчинникова ________ О.А. Игнатьева

_________________ _________________

(дата) (дата)

Москва 2007

СОДЕРЖАНИЕ

1.1 Понятие о структуре управления и ее подразделениях

Для современного предприятия большую роль играет структура организации, включая организационную структуру управления и ее подразделения.

Структура (лат. structura) - строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. М.: Книжный мир, 1999. С. 727. Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе вызывает изменения свойств элементов, которые подчиняются общим законам развития системы как целого. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы.

Любая идея не будет воплощена в жизнь, если нет адекватного механизма управления. В частности, для успешной реализации цели каждой организации или фирмы создается необходимая структура управления, в соответствии с которой производится разделение труда - как горизонтальное, так и вертикальное. Аршакян Д. Эффективность государственного управления // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 8. С. 24.

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании сроков, объемов и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность. Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. М.: ИД ФБК - ПРЕСС , 2003. С. 109.

В своих трудах Д.Пью и Д. Хиксон, определяют организационную структуру как: регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность различных их комбинаций детерминирует различия организационных структур. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / пер. с англ. СПб.: Питер, 2000. С. 526.

Д.Пью и Д. Хиксон считают, что структура имеется в любой организации и она постоянно меняется. Поэтому можно сказать, что когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду распределение и координация процессов труда.

Другой ученый - Г. Минцберг в своих трудах делает особый акцент на данной проблеме. Он считает, что структура организации - это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. Спб.: Питер, 2001. С. 17.

Все эти авторы в своих трудах делают упор на выполнение определенных заданий и координацию их выполнения. Поэтому мы считаем, что координация работ - необходимое условие любой эффективной деятельности, и ее значение возрастает, когда критерии успешности выполнения рабочих заданий становятся более жесткими, что позволяет избежать неоправданных расходов.

В том случае, когда деятельностью небольшой организации управляет собственник-менеджер, именно он несет ответственность за принимаемые решения и координацию выполнения рабочих заданий. Если его бизнес расширяется, рано или поздно потребность в создании никоей формальной структуры организации становится очевидной и предприниматель должен распределить различные, направленные на выполнение общей задачи функции между ее сотрудниками, даже если такое разделение будет носить гибкий неформальный характер. Впоследствии возникает потребность в координации отдельных видов деятельности во избежание их дублирования и путаницы.

Однако и в этом случае будут постоянно возникать вопросы о наилучших способах разделения и координации выполнения заданий. Поэтому, на наш взгляд, необходимым условием устранения хаоса является точное знание каждым сотрудником исполняемых функций и возложения на него персональной ответственности, а также установление процедур координации работ, что предполагает определенную степень структурированности организации.

Структуры также отражают и формируют распределение власти и влияния в организации. Менеджеры, стремящиеся к укреплению своей власти в организации, нередко используют тактику внесения в структуру коррективов, направленных на то, чтобы получить в подчинение новые или уже существующие отделы, что означает распоряжение дополнительной информацией и ресурсами, а значит, расширение влияния на других людей. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / пер. с англ. СПб.: Питер, 2000. С. 521-522.

Нужно сказать, что в структуру организации постоянно вносятся небольшие изменения, что, впрочем, не избавляет менеджмент от необходимости периодического проведения радикальных преобразований.

Первые опыты создания действенной организационной структуры привели к образованию трех функциональных групп материально-вещественной деятельности фирмы: производства, маркетинга (который сначала назывался сбытом), исследований и разработок. Эти группы соответствовали логической последовательности материального потока (создание - изготовление - сбыт - продукция), и каждая функция имела свой потенциал, отличный от других.

Что касается управления, то первоначально разделение труда касалось функциональных управляющих, которым вменялось в обязанность обеспечивать результаты в рамках соответствующих функций, и управляющих, призванных обеспечивать эффективность организации в целом. По мере роста фирм и их диверсификации стало необходимо разделить обязанности общего руководства между несколькими управляющими общего профиля. Ансофф И. Стратегическое управление / сокр., пер. с англ., ред. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1989. С. 359-360.

Определенная организация наблюдалась еще на стадии индивидуального труда ремесленника. Она зародилась многократно повторяющихся функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реализация производственных функций и образует простейшую форму организации процесса производства, т.е. его первоначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное производство, развитие которого привело к выделению функций управления, формирующих организационную структуру.

Таким образом, главными факторами формирования организационной структуры управления производством были разделение труда и появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными.

На стадии машинного производства произошло окончательное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возник опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Была налажена обратная связь. Все это, и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб.и доп. М.: ИНФРА - М, 2002. С. 92-93.

Можно сказать, что структура управления производством - это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления, которая, в свою очередь, характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. Управление осуществляется для того, чтобы придать им определенную направленность функционирования и развития и получить желаемые результаты. Аглицкий И., Кузьмин В. Многоконтурное управление в социально-экономических системах // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 6. С. 27.

В структуре управления организацией можно выделить следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления, связи управления, масштаб управления или сфера контроля.

Звеном управления называется менеджер или орган управления, выполняющий специализированные функции управления. Различают линейные и функциональные звенья. Линейные звенья располагаются на разных уровнях управления, а функциональные - на одном. Линейные звенья выполняют функцию руководства производственным процессом (директор, начальник производства, начальник цеха), функциональные звенья - все остальные специализированные функции управления (бухгалтера, экономисты, инженеры).

Уровень управления - это совокупность всех звеньев управления, занимающих одно и тоже положение в иерархии управления (все начальники отделов, все мастера).

Связи управления - это все информационные потоки отношения подчиненности между звеньями, которые обеспечивают прохождение информации различного характера от верхнего уровня до низшего и наоборот. Связи бывают вертикальными - это связи субординации и горизонтальными - это связи координации. Вертикальные связи устанавливаются между различными уровнями, а горизонтальные - на одном.

Масштаб управляемости - это количество звеньев управления или отдельных работников, подчиненных одному руководителю. Чем больше сфера контроля, тем меньше аппарат управления и наоборот.

Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности, размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И.Кабушкин. 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2005. С. 45-46.

Целевое назначение организационной структуры управления заключается в обеспечении устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. М.: ИД ФБК - ПРЕСС , 2003. С. 110.

Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура - основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления.

Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических структур управления организациями уже в начале ХХ века. Рассмотрим концепцию бюрократии, сформулированную немецким социологом Максом Вебером, которая содержит следующие характеристики рациональной структуры:

четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;

формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями, защищенность служащих от произвольных увольнений. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2000. С. 337.

Рассмотрев концепцию, предложенную Максом Вебером можно сказать, что она актуальна и в наше время. На наш взгляд, сюда можно включить и такие характеристики, необходимые при формировании рациональных структур управления, как передача полномочий нижестоящим уровням, переподготовка кадров и повышение уровня квалификации сотрудников, быстрое реагирование к изменяющимся условиям, совершенствование организационной структуры управления.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения - каждого исполнителя. При формировании организационных структур главное внимание уделяется приданию им динамичности, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.

Наукой установлено, что существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному субъекту управления. На пути эффективного управления становится информационный барьер, который определяет границы сложности экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления.

Для управления производством создается аппарат, в составе которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и технические исполнители. Различают функции управления и функции структурных подразделений. Функции управления - это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений выражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влияния в производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений предприятия.

Таким образом, структурное подразделение аппарата управления - это административно обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости от количества их может выполнять одно или несколько структурных подразделений, которые специализируются по данному виду функций. Несовместимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдельных работников. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб.и доп. М.: ИНФРА - М, 2002. С. 93-94.

Под структурой аппарата управления производством понимается количество и состав его подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на схеме помимо структурных отражены и производственные подразделения и их взаимосвязь, то она представляет собой организационную структуру предприятия. По горизонтали определяют количество звеньев одного уровня, а по вертикали - количество ступеней (уровней) в их соподчиненности. К звеньям управления относятся руководители, управляющие несколькими структурными подразделениями, сами структурные подразделения и отдельные специалисты, выполняющие определенные функции или часть этих функций. Ступени аппарата управления - это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении снизу доверху. Первой (низовой) ступенью на предприятии является производственный участок. Чем сложнее структура, тем больше ступеней управления. От объема работ зависит также квалификационно-должностной состав работников управления и их численность. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. С. 437.

На наш взгляд, структура аппарата управления зависит от следующих факторов:

ь характера производства и его отраслевых особенностей: состава производимой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащенности производства;

ь формы организации управления производством (линейная, линейно-функциональная, матричная);

ь степени соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства;

ь соотношения между централизованной и децентрализованной формами управления;

ь соотношения между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);

ь уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда;

ь соответствия иерархической структуре производства как управляемой системе.

В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления - управляемой системы. Каждая из подструктур выступает как самостоятельная по отношению к другой структуре.

Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.

Под производственной структурой понимают состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства.

Производственная структура предприятия показывает состав цехов и служб, их мощность, формы построения. Она подразделяется:

? по видам структуры - технологическая, предметная, смешанная.

? по типу производства - массовое, серийное, единичное.

Производственная структура концерна характеризует состав фирм (предприятий), входящих в концерн: по мощности, характеру и формам специализации и кооперирования, признаком производимой продукции.

Организационные структуры управления производством ориентированы на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. С. 438-439.

Можно сказать, что с увеличением масштабов производства и его усложнения в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливается развитие новых организационных структур, в основе которого лежит переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

Большинство фирм непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. Сейчас число управленческих уровней сокращается: от 8-12 до 4-5, т.е. сокращается число промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентам. Это заставляет каждого менеджера ориентироваться на удовлетворение запасов потребителя в качестве первоочередной задачи. Герчикова И.Н. Указ. Соч. С. 439.

Преобразования, в том числе и структурные, вызваны необходимостью постоянной адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды. Изменения организационной структуры управления должны происходить каждый раз, когда во внешней среде накапливаются изменения, которые осознаются управляющими как новые задачи, без решения которых не может быть дополнительного развития. Решение этих задач ведет к изменению содержания сложившихся функций и появлению новых, что, в свою очередь, требует изменений в существующей организационной структуре управления. Другой объективной предпосылкой проведения организационной реструктуризации является неудовлетворительное, по сути, кризисное положение большинства отечественных предприятий. Около 2/3 российских предприятий по формальным и неформальным критериям являются потенциальными банкротами.

Координация процессов внедрения, функционирования и развития системы управления в организации выдвигаются в качестве основной задачи, обеспечивающей достижение конкурентных преимуществ. Для этого необходима целенаправленная скоординированная деятельность на всех уровнях управления. Ефремова Л. Совершенствование стратегического управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 9. С. 105.

Мы считаем, что основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства производственно- сбытовым циклом являются:

s децентрализация производственных и сбытовых операций;

s нововведенческая экспансия;

s поиск новых рынков, диверсификация операций;

s систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала, в частности, путем распределения акций среди персонала и образования предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников;

s переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

s превращение пирамидальных организационных структур управления в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководителями и непосредственными исполнителями;

s отказ от использования административных рычагов координации и контроля;

s предоставление руководству компаний самых широких полномочий в решении производственно-сбытовых проблем.

Таким образом, организационная структура управления - это постоянно развивающийся процесс, соответствующий изменениям, происходящим в организации, которые влекут за собой усиление связей между ее отдельными подразделениями. Это сопровождается, в частности, изменениями организационной структуры, развитием и углублением функций управления, совершенствованием всего механизма функционирования и развития предприятия.

1.2 Принципы и требования к построению рациональных структур управления

Для того чтобы раскрыть динамику развития организационных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы организационного управления, которые вырабатывают теория и практика построения хозяйственных организаций, объединяя достижения различных социально-экономических и точных наук. Мы считаем, что изучение принципов позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов при создании методического аппарата для построения организационного обеспечения системы управления в их единстве и взаимоувязанности. Вместе с тем, такой подход дает возможность учитывать особенности отдельных предприятий, специфику функционирования подразделений на различных иерархических уровнях в условиях высокой технической оснащенности. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру аппарата управления, внося в нее определенные коррективы.

На наш взгляд, можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления:

¦ Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дела.

¦ Принцип системного подхода при проектировании структуры управления требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

¦ Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании методического аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

¦ Принцип соответствия субъекта и объекта управления - важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования, как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом. Это говорит о том, что структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов. Следовательно, эффект функционирования управляющей системы не достигнет должного уровня без тщательного изучения объекта управления, особенности, состояние и тенденции развития которого необходимо рассматривать как базу совершенствования организационных структур.

¦ Принцип адаптации. В условиях многообразия производственно-хозяйственных задач, подчеркивающих сложность, как объекта управления, так и управляющих процессов, повышается роль координации функциональных подразделений. Поэтому вопросы совершенствования организационных структур следует рассматривать в динамическом плане. Это обстоятельство выдвигает к проектируемой структуре требование гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.

¦ Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений. При этом часть управленческих работ, которые могут выполняться с использованием вычислительной техники, подлежит выделению в самостоятельные группы, для которых предполагается сформировать специальные подразделения.

¦ Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

¦ Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение в этой связи приобретает дифференциация работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции. Принятие решения руководителем, уровень знаний которого выше либо ниже требуемого, ведет к снижению экономической эффективности данного подразделения и системы в целом. Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.

¦ Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерминировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности. Правовыми нормами контролируется также баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления. Это говорит о том, что необходимость в создании нового подразделения либо реорганизация уже существующих диктуется лишь теми целями, которые ставит производство перед управлением. В этой связи следует подчеркнуть, что правовой аспект исключает наличие собственных, «своих» целей у того или иного подразделения аппарата управления. Таким образом, в соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. С. 117-120.

Рассмотрев выше перечисленные принципы организации управления можно сказать, что от них в решающей степени зависят жизненность и эффективность хозяйственного механизма.

Вместе с тем, проектируя организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам. Рассмотрим эти требования.

Первое требование к организационной структуре - оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

Второе требование - оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений

Третье требование - надежность, т.е. структура аппарата управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации. Она должна быть настолько подвижной, чтобы могла быстро перестраиваться в соответствии с этими изменениями в производстве.

Четвертое требование - экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

Пятое требование - гибкость, т.е. способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Шестое требование - устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб.и доп. М.: ИНФРА - М, 2002. С. 95.

По нашему мнению, на организационную структуру управления также оказывают воздействие цели, принципы, методы и функции управления.

Цель требует выделения подразделений, отвечающие за ее выполнение.

Принципы и методы - создание или расширение структурных подразделений. Например, принцип коллегиальности реализуется посредством функционирующего при директоре технического совета, в задачи которого входят обсуждение проблемных вопросов, выработка вариантов решения. При переходе к рыночным отношениям необходимо разрабатывать конкретные программы, которые должны осуществляться на уровне предприятий. В результате усиления социально-психологических методов управления создаются специальные службы.

Но самое большое влияние на структуру управления оказывает функции управления, их состав, содержание и объем. Поэтому установление их перечня и содержания, необходимых для достижения целей, должно предшествовать построению аппарата "первичность функции и вторичность органа управления".

Под формированием структуры подразумевается закрепление конкретных функций за подразделениями аппарата управления. Развитие функций влечет за собой развитие структуры управления.

Научно-технический прогресс приводит к появлению новых функций и отмиранию действующих. В связи с этим формирование структуры аппарата управления должно базироваться на глубоком анализе системы функций.

Создаются более совершенные органы управления, между которыми распределяются функции: на верхних уровнях управления - функции перспективного планирования и прогнозирования, а в низовых звеньях - функции оперативного и текущего планирования.

Структура управления изменяется с развитием производительных сил и производственных отношений. Для создания наиболее эффективных организационных структур необходимо настойчиво осуществлять меры, направленные на их оперативность, надежность и экономичность. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб.и доп. М.: ИНФРА - М, 2002. С. 95-96.

На наш взгляд, при разработке структуры управления предприятием необходимо учитывать и такие факторы, как количество работающих, объем производства, уровень механизации и автоматизации, вид и тип производства, номенклатура продукции. Например, при повышении уровня механизации и автоматизации производства сокращаются функции оперативного планирования и управления, снижаются нормы технологического обслуживания оборудования, появляется возможность установить количество основных и вспомогательных рабочих, расход материалов, электроэнергии, что, в свою очередь, позволяет определить количество и квалификационный состав технических, экономических и административных подразделений.

Структура управления также зависит от централизации функций управления, при которой сокращается количество подразделений. Концентрация производства и укрепление фирм способствует дифференциации функций между различными уровнями системы управления. Целесообразно функции перспективного планирования, технического перевооружения, капитального строительства решать централизованно, на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления - в низовых ее звеньях. Дифференциация проблем, решаемых централизовано и децентрализовано, отражается на структуре аппарата управления. Так, децентрализация разработки плановых показателей в свое время привела к расширению экономических служб предприятий. Вопросы централизации и децентрализации мы рассмотрим дальше.

На структуру органов управления оказывает влияние также уровень методологической и организационной работы. Правильная организованная работа и применение передовых методов обеспечивают повышение производительности управленческого труда. Большое значение имеет совершенствование документации и документооборота, научного определения потоков информации.

Положительное влияние на структуру управления оказывает также специализация управленческого труда с четким разграничением прав и обязанностей подразделений и должностных лиц. Абчук В.А. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004. С. 96.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге, устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

1.3 Централизация и децентрализация управления

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления означает необходимость распределения задач, функций и полномочий (прав и ответственности по уровням иерархии управления).

При этом следует помнить, что сумма прав в управлении - величина достаточно постоянная: сколько прибавилось полномочий на местах, столько убавилось их у центра. Проще говоря, в борьбе за власть выигрыш одного всегда означает проигрыш другого. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А. и др. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Научный редактор А.А. Радугин. 2-е изд., перераб. М.: Центр, 2000. С. 57.

Мы считаем, что основная проблема вертикальной иерархии - определение степени автономии на уровнях подразделений и операций. В чем состоит правильный выбор? Обычно выделяют два основных решения. На одном полюсе - организации, в которых большинство решений о производстве и предложении товаров принимаются на корпоративном уровне, а менеджеры подразделений обязаны обеспечивать проведение принятой политики на операционном уровне; на другом - принятие бизнес-решений сотрудниками операционного уровня, самостоятельно организующими трудовой процесс и ответственными за планируемые на корпоративном уровне результаты. Например, менеджеры филиалов в цепочке компаний-туроператоров обладают значительной свободой в установлении цен и использовании методов продвижения, а основную ответственность несут за финансовые результаты.

Данный вопрос актуален и в отношении политики разных стран. Европейские страны существенно отличаются тем, как разделяются в них властные полномочия между центральными, региональными и местными органами власти. Франция и Великобритания относительно централизованы, в то время как в Нидерландах и Испании широкими полномочиями наделены региональные органы власти. На практике организации выбирают нечто среднее, когда, к примеру, на откуп центру отдаются определенные вопросы, в то время как на уровне подразделений и операций менеджеры и сотрудники имеют значительную свободу действий в других областях. Какую ответственность несут определенные уровни, каковы ограничения их полномочий? Данные решения во многом зависят от внешних сигналов. Так, очевидные проблемы в решении локальных проблем обусловливают необходимость децентрализации, и напротив, неэффективное использование местными менеджерами своих полномочий может привести к ужесточению контроля из центра. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / пер. с англ. СПб.: Питер, 2000. С. 540.

Мы считаем, определенное влияние здесь оказывает и политика - менеджеры всех уровней обычно стремятся к большей автономии своего уровня и одновременно стараются воспрепятствовать аналогичным попыткам руководителей других уровней расширить собственные полномочия и контроль.

Централизованное управление представляет собой построение системы управления и такую организацию ее функционирования, при которых существует непрерывная, постоянно действующая и достаточно устойчивая подчиненность каждого звена системы субъекту управления. Оно выражается в требовании обязательной согласованности управленческих решений, содержание которых определяется едиными целями развития системы.

Централизованное управление не означает предельно жесткой регламентации деятельности каждого из элементов системы. Полная централизация управления в социально-экономической системе в принципе невозможна. Определенная самостоятельность составляющих ее элементов обусловливается различными условиями их функционирования, всю совокупность которых невозможно в достаточной степени учесть централизованно.

В системе управления каждое звено имеет свои условия функционирования, свои, в чем-то специфические интересы. Учитывать их в управлении можно лишь посредством предоставления права самостоятельного решения тех или иных проблем, т.е. некоторой децентрализации управления. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А. и др. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Научный редактор А.А. Радугин. 2-е изд., перераб. М.: Центр, 2000. С. 57.

Рассмотрим факторы, воздействующие на принятие решений о децентрализации, которые можно разделить на внешние и на внутренние. Внешние факторы подразумевают вопросы, включающие окружение организации, показатели ее положения на рынке, конкурентную ситуацию. Имеются и некоторые другие внешние моменты: разбросанность потребителей и поставщиков, степень однородности производства и изменчивости конкурентного окружения. В целом, чем более разбросаны покупатели или поставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрализации, этому также способствует более разнообразное производство.