Для более полного определения технического состояния "больного автобуса" перед техническим ремонтом они попадают на пост диагностики, где их на беговых барабанах, имитирующих движение автобуса, и с помощью более 10 единиц современного оборудования проверяют более 200 параметров деталей, узлов и агрегатов, на которые необходимо обратить особое внимание ремонтников.

В 2003 году начата работа по созданию на механизированной мойке автобусов оборотного водоснабжения, которая была завершена в 2005 году.

В 1998 году на эксплуатационном филиале построена и пущена в эксплуатацию автозаправочная станция, оснащенная автоматизированной системой управления. Введение в эксплуатацию АЗС позволяет экономить средства до 25-30%. Заправка подвижного состава топливом осуществляется своевременно и без задержек, что позволяет организовать работу автобусов таким образом, чтобы обеспечить 100% закрытие всех расписаний, а это способствует удовлетворению потребностей пассажирских перевозок в течение дня.

В эксплуатационном и технических филиалах предприятия трудятся около 600 человек.

Большое значение для организации ремонтных работ и профилактики имеет укомплектованность складов запасными частями. Ежедневно ведется ремонт автобусов, сошедших с линии из-за неисправности авторезины на шиномонтажном участке предприятия. В процессе эксплуатации автобусов часто рвутся сидения. Для их ремонта, изготовления всевозможных прокладок на предприятии имеется.

Проанализируем финансовое состояние данного предприятия.

Формирование и использование различных денежных фондов для возмещения затрат капитала, его накопления и потребления составляет суть механизма финансового управления на предприятии, независимо от того, разделяется ли капитал предприятия на собственный, заемный, основной или оборотный, постоянный или переменный, он должен находиться в процессе непрерывного движения.

Основной капитал включает основные средства, нематериальные активы, незавершенное долгосрочное (инвестиции) строительство. Финансовыми показателями использования основных средств могут быть:

показатели эффективности использования основных средств;

показатели воспроизводства основных средств.

На 01.01.2006 год стоимость основных средств составила - 148,8 млн. рублей, из них:

здания и сооружения - 19,5 млн. руб.

машины и оборудование - 4,1 млн. руб.

производственный и хозяйственный инвентарь - 0,1 млн. руб.

транспортные средства - 125,1 млн. руб.

Активная часть основных фондов достаточно высока и составляет - 129,3 млн. руб., то есть более 86,9%. Темпы роста активной части выше пассивной, что свидетельствует о правильной экономической политике предприятия для повышения эффективности производства и использовании основных средств.

Рассмотрим собственный и заемный капитал предприятия.

111011 тыс. руб. - собственный капитал.

13525 тыс. руб. - заемный капитал.

Доля собственного капитала составляет:

111011:124536х100% = 89,2%.

Доля заемного капитала составляет:

13525:124536х100% = 10,8%.

Доля собственного капитала высока, это говорит об устойчивости непрерывного производственного процесса.

Проанализируем показатели платежеспособности предприятия.

Оценки ликвидности (платежеспособности) базируются на оценках реальной устойчивости. К нашим данным коэффициент текущей ликвидности определяем:

К т.л. на начало года = 5870+2272+136:1700+17041 = 8278:18741 = 0,44.

К т.л. на конец года = 4893+1834+205:1712+11813 = 6932:13525 = 0,51.

Показатель меньше - 2, следовательно, финансовое состояние неустойчиво.

К аб.л. на начало года = 136:18741= 0,008.

К аб.л. на конец года = 205:13525 = 0,016.

Нормативно этот коэффициент должен быть 0,2 - 0,5 и выше.

Коэффициент автономии определим на начало года и конец отчетного периода:

Ка. на начало года = 100357:119098 = 0,84.

Ка. на конец периода = 11101:124536 = 0,89.

Возможность пользоваться заемным капиталом пока у предприятия имеется.

Но в отчетном периоде у предприятия выявляется недостаток собственных оборотных средств, что негативно сказывается на хозяйственную и финансовую устойчивость (недостаток составил на конец года 4995,0 тыс. руб.). Для стабильной работы собственные оборотные средства должны превышать в 2 раза.

В целом по предприятию план по доходам выполнен на 105,8% (44832 - 47428,5), к прошлому году выполнения составили 112,5% (42169,7 - 47393,4), но надо отметить, что снижение количества платных пассажиров повлияло на сбор доходов от перевозок. Соответственно к выполнению плана от городских перевозок это составило 95,3% (план 44832 - факт 42706,8 тыс. руб.). Но к 2004 году выручка увеличилась на 9,5%, то есть (факт 2005 - 42706,8; факт 2004 - 38982 тыс. руб.).

Доходы в целом по предприятию за 2005 год (в тыс. руб.)

Факт 2004г.	План 2005г.	Факт 2005г.	% к плану	% к факту
42169,7	44832	47428,5	105,8	112,5

Доходы от городских перевозок за 2005 год (в тыс. руб.)

Факт 2004г.	План 2005г.	Факт 2005г.	% к плану	% к факту
38982	44832	42706,8	95,3	109,5

Расходы в целом по предприятию (в тыс. руб.)

Факт 2004г.	План 2005г.	Факт 2005г.	% к плану	% к факту
95676,2	86069	98315,6	114,2	102,8

Расходы от городских перевозок (в тыс. руб.)

Факт 2004г.	План 2005г.	Факт 2005г.	% к плану	% к факту
92832,7	86069	93114,6	108,2	100,3

Убытки от перевозок (тыс. руб.)

Факт 2004г.	План 2005г.	Факт 2005г.	% к плану	% к факту
53850,7	41237	50407,8	122,3	93,6

Балансовые убытки

Факт 2004г.	План 2005г.	Факт 2005г.	% к плану	% к факту
-5158,9	0,00	-3162,6	0,00	61,3

Дебиторская задолженность сократилась по сравнению с прошлым годом на 437,8 тыс. руб., то есть было 2271,5 тыс. руб., к концу года - 1833,7 тыс. руб. С должниками ведется работа, в том числе предъявлены иски.

Кредиторская задолженность составила 11812,2 тыс. руб., сократилась на 30,6%, то есть на 5228,3 тыс. руб. (17040,5 тыс. руб. - 11812,2 тыс. руб.).

Основная задолженность составила поставщикам за топливо - 6,2 млн. руб. и 1,1 млн. руб. по запасным частям.

Так как предприятие перевозит пассажиров всех категорий, то есть платежеспособных и льготников, то выпадающие доходы покрываются бюджетными ассигнованиями.

Дотация за 2005 год составила - 40331, 6 тыс. руб., против плановой - 45540 тыс. руб. Отклонение от плана составило 5208,4 тыс. руб.

Дотация за 2005 год (в тыс. руб.)

Факт 2004г.	План 2005г.	Факт 2005г.	% к плану	% к факту	Отклонение от плана
44173,6	45540	40331,6	88,6	91,3	5208,4

Недофинансирование отрицательно отражается на собственные оборотные средства, финансовую устойчивость и производственный процесс. Также постоянное недофинансирование сказывается на приобретение запасных частей, агрегатов от случая к случаю, соответственно простаивают автобусы в длительном ремонте. В свою очередь сократилось количество водителей, которые перешли к частным предпринимателям, уход профессионалов со стажем работы сказалось на качестве перевозок и на укомплектованность водительским составом. Снижение количества перевезенных пассажиров связано с частичным уходом платных пассажиров на коммерческие маршруты частных предпринимателей, с этой же причиной связано снижение доходов по перевозкам.

Для дальнейшего улучшения финансового состояния предприятия необходимо увеличить доходную части производственно - хозяйственной деятельности, изучить рынок транспортных услуг, применить новейшие технологии в конкурентной борьбе за рынок, а также необходима финансовая поддержка социальных маршрутов городскими правительственными органами управления.

Коллектив предприятия решает поставленные задачи по росту объема пассажирских автобусных перевозок, высокому качеству обслуживания пассажиров. Работники предприятия считают для себя большой честью, быть членами дружного и сплоченного коллектива, каким является коллектив пассажирского автотранспортного предприятия. Проявление сплоченности и устремлений коллектива находят свое отражение - это технических и экономических показателей при образцовой организации пассажирских перевозок и высоком качестве обслуживания пассажиров.

Водитель городского автобуса, должен хорошо понимать, что от его работы зависит настроение и эффективность труда тысяч людей, наших пассажиров, жителей нашего города. Работники предприятия не только трудятся по-ударному, но и принимают активное участие в общественной жизни.

Работа водителя маршрутного автобуса не легка, но связана с большой затратой как физической, так и нервной энергии, требуется четкость, быстрота реакции на дорожную обстановку, большая выдержка, личная культура и вежливость в общении с окружающими.

Руководство предприятия, профсоюзный комитет не останавливается на достигнутом, расширяет возможности ремонтной зоны. В ремонтной зоне работает столовая, где можно вкусно пообедать.

На предприятии созданы все условия для работы: работает здравпункт, ведут прием терапевт и стоматолог. Предприятие становится стабильным и стремится к совершенствованию.

3.2 Анализ организационной структуры МУП ПАТП - 3

Управление заслужено считается наиболее сложной областью человеческой деятельности, в особенности управление коллективами. В любой отрасли уровень управления производственным процессом является важнейшим фактором, определяющим уровень эффективности производства. Особые требования к управлению предъявляются в автотранспортной отрасли, а эффективность работы аппарата управления определяется уровнем организации труда занятых в нем работников.

Организационная структура МУП ПАТП - 3 является линейно- функциональной структурой (Приложение 2).

Руководители высшего звена определяют и вырабатывают политику предприятия и реализуют ее в виде решений на управляемый объект, то есть производство.

Руководители среднего уровня управления, то есть начальники автоколонн, цехов разрабатывают тактику выполнения решений.

Руководители низшего уровня управления: механики, мастера, бригадиры организуют непосредственное исполнение.

Организационная структура является основой функционирования всех звеньев системы управления. Каждое подразделение выполняет свои функциональные обязанности. Так, планово-экономический отдел (ПЭО) разрабатывает перспективные планы по предприятию, по автоколоннам (приложение 3). В ее основные задачи входит:

1. Изыскание путей увеличения доходов, снижение себестоимости перевозок, увеличение прибыли, повышение рентабельности и производительности труда;

2. Методическое руководство организации работы по внедрению, совершенствованию сферы действия внутрихозяйственного расчета;

3. Систематический контроль за ходом выполнения установленных плановых заданий.

Обязанности планово-экономического отдела следующие:

1. Организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия, автоколонн, отделов и бригад;

2. Разрабатывает и подготавливает проекты текущих и перспективных планов предприятия и по подразделениям;

3. Обеспечивает доведение показателей плана по отделам, бригадам и водителям;

4. Участвует в разработке рациональной, плановой и учетной документации.

Работники бухгалтерии ведут учет основных средств и всех материальных ценностей, выполняют учетно-кредитные и финансовые операции. Работники технической службы планируют проведение технического осмотра автомашины, проведение технического обслуживания. Функциональные обязанности мастера - качественно выполнить ремонт автомашин при воздействии на ремонтного работника, чтобы он выполнил ремонт, водитель согласно сменно-суточного задания выполнил рейсы на маршруте, то есть свои функциональные обязанности. Функциональные обязанности отражены в должностных инструкциях.

Сущность управления в автотранспортном предприятии заключается в обеспечении целенаправленного, планомерного воздействия управляющей системы на управляемую с использованием различных методов и средств по определенной технологии в целях поддержания производства в заданном режиме. Максимально полное использование трудового потенциала работников - это ключевой фактор для успешной деятельности в условиях рыночных отношений. От эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объема производства, качество выполняемых работ, финансовое положение предприятия.

Кадровая служба на предприятии должна являться одним из основных функциональных подразделений (приложение 4). Однако отдел кадров предприятия выполняет лишь функцию кадрового делопроизводства.

Отдел труда и заработной платы организует свою работу по плану, в задачи которой входит (приложение 5):

1. активизировать эффективность применения действующих форм и систем оплаты труда и материального поощрения работников, расходования фонда заработной платы, соотношение типов роста производительности труда и заработной платы;

2. обеспечивать правильность применения тарифных ставок и расценок должностных окладов, установление разрядов рабочим, соблюдение штатной дисциплины;

3. организовать работу по нормированию труда и современному пересмотру норм.

Служба главного инженера определяет техническую политику. Перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технического перевооружения действующего производства, а также организация технических ремонтов подвижного состава, то есть автобусов. В его ведение работает служба ОТЭР (отдел топливно-энергетических ресурсов), отвечающая за обеспечение топливом автобусы, работающие на маршрутах, и следят за расходом ГСМ. Отдел главного механика отвечает за электро-тепло снабжение и водоснабжение. Отдел по охране труда и службы безопасности за безаностные условия труда, за соблюдения правил техники безопасности на предприятие, за проведения аттестации рабочих мест. Охрану возглавляет начальник службы безопасности (НСБ). Основной задачей службы безопасности является - профилактика, предупреждение и пресечение преступлений и административных правонарушений в сфере обеспечения сохранности имущества предприятия (приложение 6). Диагностика проводит диагностические обследования по техническому состоянию подвижного состава, своевременно выявляет неисправности в системе управления, в тормозной системе, в двигателе и т.д. Отдел автоматизированной системы управления (АСУ) - это автоматизация всех рабочих мест, компьютеризация, установка локальных сетей, программное обеспечение. Отдел технического контроля обязан заниматься выпуском только технически исправного подвижного состава на маршруты города и проверять качество проведения технических обслуживаний.

Отдел эксплуатации (ОЭ) - это своеобразная “нервная система” предприятия, от четкой организации перевозки пассажиров в часы “пик” зависит не только работа самого предприятия, но и работа той части населения города, которая пользуется услугами автотранспорта, а, следовательно, и работа предприятий, находящихся на обслуживаемой территории. Поэтому правильное составление расписания, оформление, выдача и обработка путевых листов должны быть автоматизированы.

ОМТС (отдел материально-технического снабжения) обязан следить, чтобы на центральном складе предприятия были в ассортименте запасные части, агрегаты и узлы по каждой марке автобуса. ОБД (отдел безопасности движения) несет ответственность за безаварийную работу автотранспорта на маршрутах города. Медицинская служба проводит профосмотры водительского состава перед выпуском на линию, и после возвращения с маршрута на гараж.

Юридический отдел разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового характера. Осуществляет методическое руководство правовой работой на предприятии, оказывает правовую помощь структурным подразделениям, принимает участие в работе по заключению хозяйственных договоров, подготавливает заключение об их юридической обоснованности и т.д.

Каждые из рассмотренных отделов являются самостоятельными структурными подразделениями, осуществляющие свою работу в соответствии со своими функциональными обязанностями и на основе должностных инструкций, руководствуясь при этом законодательствами действующими на автотранспорте - Положениями, Правилами, Инструкциями и другими руководящими материалами вышестоящих организаций, руководства автоколонны.

Проведем анализ основных “разрывов” в организационной структуре МУП ПАТП - 3 (таблица 3.2.1.).

Таблица 3.2.1.

Анализ основных “разрывов” в организационной структуре МУП ПАТП - 3 и пути их устранения

“Разрыв”	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты	Организационные пути решения проблемы.
Большое число связей, замкнутых непосредственно на Директора	Различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица “Доступность” первого лица	Перегрузка Директора Нет времени заниматься стратегией В случае расстановки приоритетов, невозможность у остальных посоветоваться с непосредственным начальником	1.Делегирование части полномочий руководителям направлений 2. Закрепить ситуацию в следующих локальных нормативных актах: “Положение о статусе Директора”; “Положение об организационной структуре и штатном расписании”.
Значительное число связей, замкнутых на Главного инженера(Начальник АРМ, ОТЭР, ЦУП, ОТиТБ, ПТО, Центральный склад)	В рамках небольшой фирмы могло бы сработать Экономия зарплаты Возможность руководителям направлений спускаться до деталей	Недостаток времени для решения неотложных вопросов Основной акцент на производство. Концентрация основных усилий	1.Переподчинить часть подразделений. 2. Ввести более четкую иерархию в технических службах.
Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.	Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения Возможна оперативная взаимозаменяемость	Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять; Уход от ответственности за принятые решения Часть руководителей перегружена и наоборот. Несвоевременность решения вопросов	1. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности. 2. Закрепить за каждым непосредственного руководителя (на каждого руководителя не более 6 подчиненных). 3. Разработать “Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента”, регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение. 4. Ввести новую оргструктуру и штатное расписание в действие. 5. Определить систему мотивации персонала.
Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителей среднего звена	“Экономия средств”	Подавление инициативы Лишний расход времени Неоперативность решения вопросов	1. Закрепление диапазонов ответственности, в рамках которых руководитель полномочен, принимать решения. 2. Определение квот каждого руководителя. 3. Грамотное бюджетирование.
Слабые связи между подразделениями	Способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства	Возможно дублирование действий и усилий Нет ориентации на интегрированный конечный результат Сроки и качество прохождения информации	1. Прописать горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре 2. Поставить документооборот на фирме 3. Ввести мотивационный механизм (материальные стимулы) в достижении конечного результата
Отсутствие политик по направлениям, в т. ч. маркетинговая политика; техническая политика; финансовая политика...	Кажется, что идем в нужном направлении Может быть политики формируются на неформальных совещаниях в неявном виде	Необъективный взгляд на вещи “Незнание рождает страх - страх рождает насилие” Нерационально используются ресурсы организации	1. Введение экспертных советов, отвечающих за формирование политик по направлениям 2. Определение головного подразделения (его руководителя, отвечающего за формализацию политики)
Заместитель директора по экономике и Главный бухгалтер имеют равный статус.	Можно выслушивать различные точки зрения на проблемы	Отсутствие финансового планирование приводит, как правило, не менее чем к 5% потерь; Нет оперативной информации для принятия управленческих решений Бесконтрольность финансов и бюджета Нет корреляции бухгалтерии и отдела экономики	1. Определить должностное лицо, административно ответственное за состояние финансов предприятия - подчинить Главного бухгалтера заместителю директора по экономике (за исключение функции контроля, по которой он в соответствии с Законом подчиняется Директору). 2. Четко разграничить функции отчета, анализа и планирования. 3. Отдел АСУ подчинить Финансовому директору, так как основные его задачи находятся в области финансов.
Охрана подчинена заместителю директора по общим вопросам, а КПП заместителю директора по кадрам	Разделение материальной ответственности	Разобщенность контрольно-пропускной и охранной функций	1.Преобразовать должность зама по кадрам в должность зама по кадрам и режиму, подчинив ему как КПП, так и охрану. 2.Четкоразграничить охранную и контрольно-пропускную функции.

Организационная структура МУП ПАТП - 3 определяется, прежде всего, размером предприятия и характером его деятельности, а также степенью полноты производственного процесса.

Эффективность деятельности организации во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, в какой мере она способна к совершенствованию.

Далее, более подробно рассмотрим пути устранения «разрывов» организационной структуре МУП ПАТП - 3.

3.3 Пути совершенствования организационной структуры

Итак, выявленные ранее «разрывы» в организационной структуре управления МУП ПАТП - 3, определили направления совершенствования организационной структуры управления предприятием. Предлагаемая нами организационная структура управления приведена в Приложении 7.

Процесс совершенствования организационной структуры организации разбивается на три этапа, в каждом из которых выполняется ряд работ:

1. Организационная диагностика (выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре);

2. Разработка новой организационной структуры;

3. Осуществление организационных преобразований (успех предприятия заключается в грамотном внедрении новой организационной структуры).

Ранее, нами была выявлена значительная перегрузка Директора МУП ПАТП - 3, на котором было замкнуто 10 подразделений. Данный факт противоречит принципам эффективной организационной структуры.

В управленческой теории принято считать, что существуют три основных компонента, соблюдение которых позволяет сформировать «хорошо» работающую, эффективную организационную структуру.

а) Каждая функция должна быть закреплена за конкретной службой.

б) Закрепление одной функции за двумя или несколькими службами нерационально.

в) Одному субъекту управления не должно подчиняться более шести-семи объектов. (Иначе снижается скорость и качество принятия управленческих решений).

Как видно из предлагаемой нами структуры, количество звеньев, находящихся в непосредственном подчинении директора сокращено до 7. Этот результат мы получили в результате переподчинения таких подразделений МУП ПАТП - 3 как АСУ, ОТК, а также службы главного бухгалтера. В связи с данными преобразованиями, на наш взгляд, целесообразно разработать Положение о статусе Директора, проект которого приведен нами в Приложении 8.

Также мы выявили перегруженность главного инженера, в том числе в результате функциональной разнонаправленности подчиненных ему подразделений. Так как основными видами деятельности МУП ПАТП-3 являются грузовые перевозки, исполнение экскурсионных и заказных пассажирских перевозок, регулярные городские пассажирские автобусные перевозки, пригородные, междугородние, межреспубликанские перевозки, оказание услуг по технической диагностике, техническому обслуживанию и текущему ремонту и выполняет другие перевозки и оказывает услуги, участие в разработке перспективных и краткосрочных программ развития транспортного комплекса и прочих целевых городских и отраслевых программ, мы посчитали целесообразным вывести из подчинения главного инженера ОТЭР и центральный склад, подчинив их заместителю директора по общим вопросам.

На наш взгляд, на данный момент, заместитель директора по общим вопросам должен возглавить блок обслуживающих и обеспечивающих подразделений. В связи с этим, мы вывели из подчинения заместителя директора по общим вопросам охрану, гаражную службу и подчинили ОТЭР и центральный склад. Изменение функций главного инженера и заместителя директора по общим вопросам должно найти отражение в новых должностных инструкциях, проект которых приведен в приложении 9.

Много вопросов вызывает служба заместителя директора по экономике. На наш взгляд, целесообразно подчинить заместителю директора по экономике главного бухгалтера с его службой, ПЭО, ОТиЗ и АСУ. В настоящее время главный бухгалтер и заместитель директора по экономике имеют равный статус. Как следствие - отсутствие финансового планирования, что приводит, как правило, не менее чем к 5% потерь, нет оперативной информации для принятия управленческих решений, бесконтрольность финансов и бюджета, нет корреляции бухгалтерии и отдела экономики. Поэтому мы считаем необходимым определить должностное лицо, административно ответственное за состояние финансов предприятия - подчинить Главного бухгалтера заместителю директора по экономике (за исключение функции контроля, по которой он в соответствии с Законом подчиняется Директору). Четко разграничить функции отчета, анализа и планирования.

Отдел АСУ, на наш взгляд, также необходимо подчинить заместителю директора по экономике, так как основные его задачи находятся в области финансов. Проект должностной инструкции заместителя директора по экономике приведен нами в Приложении 10.

Проведенный анализ экономического положения МУП ПАТП-3 показал его недостаточную устойчивость, к тому же велика конкуренция, вопросами которой предприятие не занимается. Поэтому нами предлагается ввести в штат предприятия специалиста по маркетингу. Данное предложение влечет за собой финансовые затраты на его внедрение. Предприятие столкнется с единовременными и постоянными затратами.

К единовременным затратам на введение должности специалиста по маркетингу может быть отнесено:

- оплата услуг кадровых агентств ~ 10000 рублей;

- организация рабочего места (мебель, оргтехника) ~ 40000 рублей.

К постоянным затратам можно отнести заработную плату и отчисления с нее, что примерно составит 103000 рублей в год. Проект должностной инструкции специалиста по маркетингу приведен нами в Приложении 11.

Необходимы изменения и в службе заместителя директора по перевозкам. В частности ему переподчинена гаражная служба, ранее находившаяся в ведении заместителя директора по общим вопросам. Данное изменение, на наш взгляд, позволит более оперативно принимать решения в области управления перевозками.

Серьезное внимание необходимо обратить на ОБД, так как обеспечение безопасности движения одно из важнейших условий оказания, как транспортных услуг, так и косвенно, при оказании услуг по технической диагностике и проведению ремонтных работ. Как ранее мы отмечали, за последний год 187 человек было уволено за различные нарушения, что могло непосредственно сказаться на безопасности движения. Поэтому нами предлагается переподчинить ОБД медицинскую службу и ОТК, а также ввести программу тотального контроля как подвижного состава, так и персонала, оказывающего транспортные услуги.

И последним, но не по важности, блоком являются кадры. Во-первых нами предлагается расширить диапазон ответственности заместителя директора по кадрам, трансформировав данную должность в заместителя директора по кадрам и режиму, переподчинив ему охрану. В данный момент наблюдается разобщенность контрольно-пропускной и охранной функциями, в следствии разноподчиненнности этих служб, так КПП подчинен заместителю директора по кадрам, а охрана заместителю по общим вопросам.

Во-вторых необходимо преобразовать отдел кадров в службу управления персоналом. В настоящее время работа с персоналом сводится к кадровому делопроизводству и отслеживанию нарушений. В результате мы имеем очень высокий уровень текучести кадров 424 человека было уволено в течении последнего года и 420 принято, что составляет 55,3% от общей численности персонала. Данный факт свидетельствует об отсутствии планомерного управления персоналом в МУП ПАТП-3. Известно, что адаптация нового сотрудника длиться от 3 до6 месяцев, при этом его производительность ниже, соответственно 55,3% работников в течении полугода работают с очень низкой производительностью, что неизбежно сказывается на результатах деятельности предприятия в целом.

Служба управления персоналом должна взять на себя следующие функции:

· найма персонала , а именно:

1. набор и отбор персонала, включая тестирование;

2. планирование и контроль деловой карьеры;

3.оценку деятельности;

4. профориентация;

5. ввод в должность новых работников;

6. собеседование с увольняемыми;

7. анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

8. маркетинг кадров.

· организация обучения работников, повышения их квалификации и переподготовка.

· социально-психологическая диагностика;

· анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных;

· управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

· профессиональная и социально-психологическая адаптация работников.

В приложении 12 и 13 нами приведены проекты положения о службе управления персоналом и должностной инструкции заместителя директора по кадрам и режиму.

Реорганизация отдела кадров в службу управления персоналом будет сопряжена с ростом объема работ, что потребует привлечения новых сотрудников и возникновением новых компетенций, что потребует проведения обучения персонала службы.

В результате потребуются следующие затраты на внедрение данного предложения:

- Обучение персонала отдела кадров в среднем обойдется в 42000 рублей. Данную сумму мы получили исходя из размера средней цены повышения квалификации одного сотрудника, по городу (10500 рублей).Данные затраты будут единовременными.

- Также, учитывая рост объема выполняемых функций, на наш взгляд необходимо привлечение еще одного сотрудника. Затраты, связанные с этим будут как единовременными, так и постоянными.

К единовременным затратам быть отнесено:

- оплата услуг кадровых агентств ~ 10000 рублей;

- организация рабочего места (мебель, оргтехника) ~ 40000 рублей.

К постоянным затратам можно отнести заработную плату и отчисления с нее, что примерно составит 103000 рублей в год, из расчета оклада специалиста в 7000 рублей.

Соответственно общая сумма затрат на внедрение наших предложений составит 348000 рублей.

Однако стоит отметить, что предлагаемая нами реорганизация организационной структуры приведет не только к привлечению новых сотрудников, но и к сокращению части действующего персонала.

Так, объединение ОМТС, ОТЭР и центрального склада под руководством заместителя директора по общим вопросам, упрощает работу по функциям складирования и снабжения, упрощает процесс коммуникаций по данному направлению и это позволяет нам провести сокращение одного специалиста в каждой из вышеозначенных служб.

Объединение всех подразделений, связанных с перевозками, под заместителем директора по перевозкам и всех производственно-технических подразделений под главным инженером позволяет предложить сокращение 2 сотрудников ЦУП. Также отдел обработки путевых листов было предложено лишить статуса самостоятельного отдела и подчинить его ОТ и З, что приводит к сокращению штатной единицы начальника этого отдела.

В результате мы имеем возможность сократить 5 специалистов и 1 начальника отдела. Экономия от данного сокращения при среднем уровне заработной платы в 3641 рубль, составит ~ 322500 рублей в год, что составляет 92% от требуемых инвестиций, на внедрения предлагаемых нами мероприятий.

На наш взгляд, предлагаемые нами мероприятия позволят упростить и упорядочить работу предприятия, что в конечном итоге скажется на повышении общей эффективности деятельности МУП ПАТП-3.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выполнив данную дипломную работу на тему "Совершенствование организационной структуры управления предприятием" на примере МУП "Пассажирское автотранспортное предприятие №3" можно сделать следующие выводы:

1. Промышленное предприятие является основой функционирования любой экономической системы, независимо от формы собственности. Эффективность функционирования предприятия и возможность достижения поставленных целей в существенной степени определяется уровнем скоординированности и внутренней согласованности элементов системы управления. Иными словами, структура предприятия и система управления образуют организационное обеспечение управления и эффективной хозяйственной и производственной деятельности предприятия.

2. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

3. Основными элементами организационной структуры, обеспечивающими скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость, являются следующие: разделение труда на базе функциональной специализации, иерархическая система распределения власти, система правил и норм, определяющих права и обязанности работников, система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях, прием и продвижение работников в организации на основе компетентности и потребностей организации, обезличенность отношений, разработка и установление доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.

4. Каждая организационная структура представляет собой достаточно сложную экономическую и социальную систему, отражающая ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений. Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется и реализуется с помощью комбинаций различных видов организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная), матричная, дивизиональная.

6. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

7. Введение в организационную структуру, конкретно для автотранспортного предприятия, специалиста по маркетингу будет способствовать улучшению управления, повышению эффективности работы и конкурентоспособности предприятия, производительности труда, удержанию рыночной позиции на рынке транспортных услуг, снижению издержек, улучшению финансового состояния предприятия. Изменение функций различных подразделений предполагает проведение обучения персонала в новых условиях. Необходимо обновить или создать заново соответствующие должностные инструкции и регламенты работы, провести тренинги по работе в новых условиях, при необходимости - провести профессиональную подготовку.

Потребность в проведении предприятиями изменения и совершенствования организационных структур обуславливается различными причинами, среди которых можно выделить следующие:

1. Приобретение новых активов и бизнесов;

2. Выделение и продажа непрофильных активов;

3. Необходимость адекватного реагирования на все более возрастающую

конкурентную борьбу;

4. Необходимость повышения управляемости большого количества структурных подразделений.

В связи с этим нами были предложены реорганизации в службах заместителя директора по общим вопросам, заместителя директора по экономике, заместителя директора по перевозкам, главного инженера.

Разработаны проекты должностных инструкций главного инженера, заместителя директора по экономике, специалиста по маркетингу, заместителя директора по кадрам и режиму, а также разработаны Положение о статусе директора и Положение о службе управления персоналом, а также проект самой реорганизованной организационной структуры управления МУА ПАТП-3.

Годовая экономия от предлагаемых нами мероприятий составит в среднем 322500 рублей, объем средств, требуемых на внедрение наших предложений составляет 348000 рублей.

В целом же исследование данной проблемы еще раз подтвердило ее крайнюю актуальность для российских предприятий и можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Совершенствование организационной структуры редко выступает как единственное «лекарство» от проблем деятельности организации, а является составной частью «комплексной терапии». Необходимость в изменении организационной структуры вытекает либо уже из прошедших, либо прогнозируемых изменений во внешней либо внутренней среде предприятия, которым новая структура должна соответствовать.

Организационная структура МУП "Пассажирское автотранспортное предприятие №3" - это упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой осуществляет свою деятельность и серьезно влияет на развитие предприятия и на его результативность. Формирование и совершенствование организационной структуры происходит исключительно благодаря целенаправленным усилиям руководителя предприятия. От характера организационной структуры зависят многие социально-экономические характеристики предприятия - стабильность трудового коллектива, профессиональная активность, производительность труда. В свою очередь, на ее формирование оказывают уровень образования и квалификации работников, профессиональный рост. Необходимо подчеркнуть, что работник составляет основу организации, ее движущую силу. Руководитель должен хорошо знать, что все его действия, направленные на изменения вида или структуры организации, сталкиваются со сложившимися условиями, привычками, правилами, характерными для работников данной организации. Поэтому сломать устаревшую структуру сложно не только технологически, но, что более важно, психологически.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Источники

1.1. Опубликованные

1. Конституция (Основной закон) РФ. М., 1996.

2. Постановление Кабинета министров РТ №605 от 29.07.1996 "О передаче пассажирских автотранспортных предприятий в коммунальную собственность города Казани" / Справочно-информационная система “Гарант”.

3. ФЗ №161 от 14.11.2002 “О государственных и муниципальных унитарных предприятиях”" / Справочно-информационная система “Гарант”.

1.2. Неопубликованные

4. Устав Муниципального унитарного предприятия “Пассажирское автотранспортное предприятие №3”. Казань, 2002.

5. Положения о структурных подразделениях.

6. Организационная структура МУП “Пассажирское автотранспортное предприятие №3”.

2. Литература

7. Абрасимов И.Д. Менеджмент как система управления: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. М.: ЮНИТИ, 2000. 127 с.

8. Абчук В.А. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004. 463 с.

9. Аглицкий И., Кузьмин В. Многоконтурное управление в социально-экономических системах // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 6. С. 27.

10. Ансофф И. Стратегическое управление / сокр., пер. с англ., ред. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1989. 519 с.

11. Аршакян Д. Эффективность государственного управления // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 8. С. 24.

12. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА - М, 2003. 216 с.

13. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / пер. с англ. СПб.: Питер, 2000. 816 с.

14. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб.и доп. М.: ИНФРА - М, 2002. 283 с.

15. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби Изд-во Проспект, 2004. 504 с.

16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2005. 670 с.

17. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. 511 с.

18. Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура и процессы / пер. с англ. М.: ИНФРА - М, 2000. 218 с.

19. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А. и др. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Научный редактор А.А. Радугин. 2-е изд., перераб. М.: Центр, 2000. 432 с.

20. Егоршин А.П. Управление персоналом / 2-е изд., перераб. Н.Новгород: НИМБ, 2002. 624 с.

21. Ефремова Л. Совершенствование стратегического управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 9. С. 105.

22. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И.Кабушкин. 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2005. 336 с.

23. Котлер Ф. Маркетинг менеджмента / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2003. 752 с.

24. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмой: Учебник для вузов. СПб.: 2001. 432 с.

25. Куприянова Н.В. Управление персоналом: Учебно-метод. пособие. Казань: ТИСБИ, 2001. 178 с.

26. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2003. 400 с.

27. Маслова Е.В. Управление персоналом предприятия. Новосибирск: ИНФРА - М, 2000. 312 с.

28. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. 343 с.

29. Менеджмент / Автор-составитель Г.Б. Казначевская. Ростов н/Д: Феникс, 2000. 352 с.

30. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2000. 504 с.

31. Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. М.: ИД ФБК - ПРЕСС , 2003. 528 с.

32. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. М.: Юрайт - Издат, 2003. 591 с.

33. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2000. 704 с.

34. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для студентов вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА - М, 2000. 478 с.

35. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. Спб.: Питер, 2001. 512 с.

36. Минцберг Г., Куинн Дж.Б. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001. 684 с.

37. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. М.: Высшая школа, 2002. 367 с.

38. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА - М, 2000. 197 с.

39. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю Базарова., Б.Л. Ерёмина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2003. 560 с.

40. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова, И.А. Баткаева. М.: ИНФРА - М, 2003. 512 с.

3.Справочные и информационные издания

41. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. М.: Книжный мир, 1999. 895 с.

42. Фединский Ю.И. Справочник официальных определений и терминов по экономике и финансам. М.: Экзамен, 2002. 640 с.

43. Экономический словарь / Е.Г. Багудина, А.К. Большаков и др.; Отв. ред. А.И. Архипов. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. 624 с.

4. Публикации на иностранных языках

44. Gronroos C. Strategic Management and Marketing in the Service Sector. Bromley: Chartwell - Bratt, 2000.

45. Connor, Patrik E.R. Managinig organizational change / Patrik E.R. Connor, Linda K. Lake / 3^rd ed. Praeger Publishers, 2003.

Приложение 2

Организационная структура управления МУП ПАТП - 3

Приложение 3

ПОЛОЖЕНИЕ

О планово - экономическом отделе МУП ПАТП - 3

I. Общее положение:

Планово - экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением автоколонны. Выполняет свои обязанности на основе дополнительной инструкции, руководствуется законодательствами.

II. Основные задачи планового отдела:

1. Изыскание путей увеличения доходов, снижение себестоимости перевозок, увеличение прибыли, повышение рентабельности и производительности труда.

2. Методическое руководство организации работы по внедрению, совершенствованию сферы действия внутрихозяйственного расчета.

3. Систематический контроль за ходом выполнения установленных заданий.

III. Обязанности:

1. Организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия, автоколонн, отделов, бригад.

2. Разрабатывает и подготавливает проекты текущих и перспективных планов предприятия и по подразделениям.

3. Обеспечивает доведение показателей плана по отделам, бригадам и водителям.

4. Участвует в разработке рациональной, плановой и учетной документации.

Приложение 4

ПОЛОЖЕНИЕ

Об отделе кадров МУП ПАТП - 3

I. Общее положение:

1. отдел кадров МУП ПАТП -3 является структурным подразделением;

2. отдел кадров предприятия возглавляется заместителями директора по кадрам и воспитательной работе;

3. отдел кадров в своей деятельности руководствуются законом РФ, РТ и другими документами.

II. Отдел кадров предприятия:

1. организует работу по подбору, расстановке, воспитанию водителей, ремонтных рабочих и служащих:

а) планирует подготовку и повышение кадров;

б) принимает участие в работе аттестационной комиссии;

в) обеспечивает организацию и проведение технической и общеобразовательной учетов в соответствие с планом повышения квалификации кадров;

г) осуществляет /подбор/ водителей, наставников для стажирующихся молодых водителей;

2. проводит анализ и обобщение состояния работы с кадрами, разрабатывает мероприятия по улучшению этой работы;

3. проводит совместно с общественными организациями работу по улучшению организации труда выполнения планово-экономических показателей, предупреждение дорожно-транспортных происшествий выполнению рабочими и служащими правил внутреннего трудового распорядка;

4. направляет на работу всех отделов и служб на организацию и проведение экономической и технической учебы повышения квалификации водителей и ремонтных рабочих.

III. Отдел кадров предоставляет следующие сведения:

1. отчет по кадрам;

2. пояснительную записку к балансовому отчету экономической службе;

3. ежедневное, ежемесячное сведения о фактической численности в планово-экономическом отделе;

4. ежемесячные списки нарушителей трудовой и общественной дисциплины в ОТЗ;

5. фактическая численность и состояние трудовой и общественной дисциплины ежеквартально в ОТЗ.

IV. В отделе кадров предоставляются следующие сведения:

1. ОБД - о наличии водителей лишенных удостоверений на право управления автотранспорта.

2. ОЭАП - о плановой численности водителей ежегодно.

3. ОЭАП - штатное расписание на ремонтных и вспомогательных рабочих и служащих.

4. ПТО - о фактическом наличии автомобилей в предприятии.

5. Здравпункт - о количестве листов нетрудоспособности.

V. Права:

Приостанавливает действие распоряжений и указаний руководителей предприятия, противоречащих законодательству, положениям, правилам по вопросу организации труда и заработной платы.

Приложение 5

ПОЛОЖЕНИЕ

Об отделе труда и заработной платы МУП ПАТП - 3

I. Общее положение:

Отдел труда и заработной платы является самостоятельным структурным подразделением автоколонны. Выполняет свои обязанности на основе дополнительных инструкций, руководствуясь в своей работе законодательствами действующими на автотранспорте Положениями, Правилами, Инструкциями и другими руководящими материалами вышестоящих организаций, руководства автоколонны.

Отдел труда и заработной платы организует свою работу по плану.

II. Основные задачи:

1. активизировать эффективность применения действующих форм и систем оплаты труда и материального поощрения работников, расходования фонда заработной платы, соотношение типов роста производительности труда и заработной платы;

2. обеспечивать правильность применения тарифных ставок и расценок должностных окладов, установление разрядов рабочим, соблюдение штатной дисциплины;

3. организовать работу по нормированию труда и современному пересмотру норм.

III. Обязанности отдела труда и заработной платы:

1. соблюдение штатного расписания в соответствии с лимитом по труду утвержденной структурой управления схемами должностных окладов и действующими нормативами;

2. анализировать выполнения плана по труду и заработной платы;

3. участвовать совместно с соответствующими подразделениями предприятия и профсоюзной организации в подготовке коллективного договора и обеспечивать контроль за выполнением;

4. участвовать в рассмотрении жалоб и давать разъяснения по вопросам труда и заработной платы.

IV. Права

Приостанавливают действия распоряжений с указаний руководителей предприятия, противоречащих законодательству, Положениям, Правилам по вопросу организации труда и заработной платы.

Приложение 6

ПОЛОЖЕНИЕ

О внутренней службы безопасности МУП ПАТП - 3

I. Общая часть:

1.1. Внутренняя служба безопасности, созданная приказом директора МУП ПАТП - 3 1 марта 2002 года, является структурным подразделением, предприятием осуществляющим мероприятия, направленные на усилие контроля за сохранностью ТМЦ и повышения эффективности экономической безопасности предприятия.

1.2. Охрану возглавляет начальник службы безопасности /далее НСБ/, который непосредственно подчиняется заместителю директора по кадрам. НСБ административно подчинены инспектора СБ.

1.3. НСБ назначается на должность, перемещается и освобождается от работы приказом директора МУП ПАТП - 3.

1.4. На должность инспектора СБ назначаются лица, достигшие 20 летнего возраста, годные по состоянию здоровья и, как правило прошедшие службу в Вооруженных Силах РФ.

1.5. Охрана в своей практической деятельности руководствуется действующими законодательствами РФ, РТ, а также настоящим положением.

II. Задачи охраны:

2.1. Профилактика, предупреждение и пресечение преступлений и административных правонарушений в сфере обеспечения сохранности имущества предприятия.

III. Обязанности НСБ:

3.1. НСБ является ответственным руководителем работ по проведению направленных на профилактику, предупреждение и пресечение преступлений и административных правонарушений деятельности предприятия.

3.2. НСБ непосредственно подчиняется заместителю директора по кадрам.

3.3. НСБ назначается на должность, перемещается и освобождается от работы приказом директора предприятия.

3.4. В своей практической работе НСБ руководствуется действующим законодательством Российской Федерации и Республики Татарстан, Уставом предприятия, решениями его органов управления, а также настоящим Положением.

3.5. НСБ непосредственно подчинены инспектора охраны.

3.6. На период временно отсутствия НСБ, его обязанности исполняет должностное лицо, назначаемое приказом директора МУП ПАТП - 3.