Внутренние факторы относятся к характеристикам фирмы и ее культуре. Эти важные факторы включают размер компании, отношение к контролю за ценами, стремление к единообразию политики, философию менеджмента, равно как и различия среди функциональных областей. Когда организация становится больше, потребность в децентрализации увеличивается. Если высший управленческий персонал фирмы хочет, чтобы ее политика была стандартизирована по всей организации, то в ней, вероятно, более высокий уровень централизации. Во многих фирмах имеются традиции или культура централизации (или децентрализации), а философия менеджеров отражает эту политику. Наконец, вследствие уникальности видов их деятельности в некоторых функциональных областях имеется тенденция к большей децентрализации, чем в других областях.

Децентрализация включает организационные решения, которые обеспечивают хорошо организованную деятельность путем разделения на части индивидуальных и групповых усилий. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А. и др. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Научный редактор А.А. Радугин. 2-е изд., перераб. М.: Центр, 2000. С. 331.

Однако чем выше концентрация и масштабы производства, тем сложнее и важнее становится координация деятельности крупных производственных комплексов. В этих условиях малейшие диспропорции могут привести к серьезным потерям, к нарушению нормального хода процесса производства, и необходимая координация может быть обеспечена только высокоцентрализованной управляющей системой. С другой стороны, рост масштабов производства, углубление его специализации в условиях высокоцентрализованного управления ведет к перегрузке служб субъекта управления и требует делегирования полномочий нижестоящим уровням, т.е снижения уровня централизации.

Уровень централизации управления меняется в процессе развития производства, и это изменение объективно обнаруживает тенденцию - закономерность управления. Согласно этой закономерности нельзя считать вообще плохим или хорошим как высокоцентрализованное, так и децентрализованное управление. Для каждого этапа развития производства должен быть свой, оптимальный уровень централизации. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А. и др. Указ. Соч. С. 58.

По нашему мнению, на степень централизации организационных решений оказывают влияние несколько факторов:

Стоимость принятия решения. Центр оставляет за собой право принятия связанных с высокими затратами или общественно значимых решений.

Унификация политики. Обычно именно центр принимает решение по вопросам поддержания сильного имиджа марки и стандартам презентаций. Централизация политики отчетности позволяет директорам компании получить сравнимые данные о результатах работы подразделений, что подкрепляется и требованиями законодательства.

Реакция менеджмента на местах. В тех случаях, когда регионы, в которых оперирует компания, существенно различаются по условиям бизнеса, потребностям клиентов или потребителей, целесообразно проведение политики децентрализации.

Обязательства персонала и ответственность. Теории мотивации предполагают, что большая часть работников организации могут нести большую ответственность и приветствует расширение автономии, что позволяет менеджменту делегировать полномочия по принятию решений на более низкие уровни иерархии.

Власть. Вне зависимости от каких-либо рациональных аргументов уровень централизации во многом определяется интересами власти и отрицательным отношением менеджмента к каким-либо изменениям.

Рассмотрим преимущества и недостатки централизации.

Преимущества централизации:

? Экономия на административных издержках.

? Экономия на масштабах производства и закупок.

? Уменьшается риск нарушений требований законодательства местными менеджерами (к примеру, охрана труда).

? Представляет общественности согласованный имидж - соблюдение единых стандартов обслуживания.

? Отсутствие дублирования позволяет более производительно использовать ограниченные материальные и профессиональные ресурсы.

? Централизация исследований облегчает разработку новых услуг и распространение передовых методов производства и обслуживания.

Недостатки централизации:

? Замедленная реакция на различия в потребностях региональных рынков.

? Процедура принятия решений не всегда позволяет оперативно реагировать на возникающие, на местах проблемы.

? При принятии решений может не учитываться региональная специфика.

? Если работники на местах не имеют должных полномочий, в возникновении проблем они обычно обвиняют центр.

? Централизованные системы закупок далеко не всегда эффективны, так как местные поставщики нередко предлагают более дешевую и не менее качественную продукцию. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / пер. с англ. СПб.: Питер, 2000. С. 542.

Также в управления нужно учитывать и тот момент, на каком уровне иерархии принимается решение, для какого уровня оно предназначено, как далеки между собой уровни принятия и непосредственной реализации решений. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации производства.

Ведь перед начинающими менеджерами стоит выбор, что принять - централизацию или децентрализацию, а также проблема принятия ответственности и власти. И это непосредственно проявляется в акте делегирования полномочий. Делегирование - это один из наиболее важных управленческих видов мастерства, который начинающий менеджер должен развивать.

Далее рассмотрим 8 рекомендаций, которым должны следовать начинающие менеджеры, если они хотят грамотно делегировать полномочия.

1. Во время делегирования ясно и полно определите ожидаемый уровень исполнения, степень принуждения подчиненных, ожидаемый уровень инициативы и тип требуемого действия.

2. Установите время, когда подчиненный будет докладывать о результатах своей деятельности по осуществлению делегированного задания.

3. Информируйте всех, на кого распространяется делегирование, что делегирование произошло.

4. Обеспечивайте всех информацией, имеющей отношение к выполнению задания во время делегирования.

5. Позволяйте подчиненным участвовать, если это возможно, в определении того, какие задачи делегировать и когда.

6. Избегайте принятия “направленного вверх” делегирования, требуя у подчиненных, чтобы они предлагали решения и не настраивали, чтобы ваши решения были первыми.

7. Вначале оцените сроки достижения результатов, а не средства или методы.

8. Делегируйте последовательно.

Таким образом, можно сказать, что абсолютная централизация или децентрализация редко существует в организации. Многие успешные и хорошо известные компании используют уровни децентрализации как основу для распределения власти. Например, “Дженерал Моторс” позволяет каждому главному производственному подразделению (“Бьюик”, “Шевроле” и др.) действовать в рамках отдельного бизнеса, тогда как “Форд” сохраняет несколько производственных линий, но централизует решения, связанные с маркетингом, поощрением и производственным развитием.

Наиболее важный вопрос для менеджеров состоит в том, чтобы решить, какая точка на непрерывной линии “от централизации к децентрализации” подходит для их фирмы. От ответа на этот вопрос во многом зависит нормальное и эффективное функционирование организации, ведь менеджер должен уметь правильно распределять функции, задачи и полномочия своих подчиненных таким образом, чтобы это не привело к конфликтным ситуациям на рабочем месте.

2. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

2.1 Характеристики иерархического управления

На наш взгляд, очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Поэтому мы считаем, что немаловажную роль в любой организации занимает ее структура.

Поэтому организационная структура - один из основных элементов управления организацией, которая характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости и гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. Фединский Ю.И. Справочник официальных определений и терминов по экономике и финансам. М.: Экзамен, 2002. С. 523.

Поэтому можно предложить следующие наиболее важные исходные данные для построения организационной структуры управления:

? расчет числа уровней управления

? расчет численности персонала

? типовые структуры управления.

Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. "Вершиной" является центральный аппарат управления предприятия, а "основанием" - аппарат управления структурными подразделениями (производствами, цехами, участками). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организационная структура строится по уровням управления (рис.2.1.1.). Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. М.: Юрайт - Издат, 2003. С. 168.

Номер Функциональный Линейный

1. ___________ Директор предприятия

2. Заместители директора Управляющие

3. Главные специалисты, начальники Начальники цехов

служб (отделов)

4. Начальники бюро, групп Начальники участков

5. Старшие (ведущие) специалисты Старшие мастера

6. Специалисты Мастера-бригадиры

Рис. 2.1.1. Уровни управления

В зависимости от характера связей между подразделениями организации можно выделить следующие типы иерархических структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабная).

Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель - единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление (рис.2.1.2.). Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб.и доп. М.: ИНФРА - М, 2002. С. 97.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

.

Рис. 2.1.2. Линейная структура управления

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке “сверху вниз”, а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав.секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник “моего” начальника. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И.Кабушкин. 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2005. С. 48.

Поэтому, мы считаем, что линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять.

Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Выделяются два подтипа линейных организационных структур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб.и доп. М.: ИНФРА - М, 2002. С. 97.

Основными преимуществами линейных организационных структур мы считаем следующие:

четкая система взаимных связей;

быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

согласованность действий исполнителей;

оперативность в принятии решений;

ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения;

личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

К основным недостаткам линейных организационных структур мы отнесли бы следующие:

* высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

* большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

* отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

* затруднительные связи между инстанциями;

* концентрация власти в управляющей верхушке.

На наш взгляд, основная проблема организационных структур этого типа - ограниченность количества подчиненных, которые могут "замыкаться" на одного руководителя, т.е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.

В свою очередь диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

Можно выделить следующие типы связей:

? прямые единичные между подчиненными;

? перекрестные между подчиненными;

? прямые между руководителями и любой комбинацией подчиненных.

Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем уже должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому мы считаем, что при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура.

Данный вид структуры управления используется мелкими средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Абчук В.А. Менеджмент: Учебное пособие.2-е издание. СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004. С. 96.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями (рис.2.1.3.).

Сущность такой структуры заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб.и доп. М.: ИНФРА - М, 2002. С. 98.

Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И.Кабушкин. 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2005. С. 52.

Рис. 2.1.3. Функциональная структура управления

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

На наш взгляд, преимуществами функциональных организационных структур являются:

ь сокращение звеньев согласования;

ь более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;

ь исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

ь высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;

ь освобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями;

ь стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

ь уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести следующие:

* трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

* длительная процедура принятия решения;

* иерархия в структуре взаимоотношений;

* взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

* снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

* дублирования и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделения ставят свои вопросы на первое место;

* чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач “своих” подразделений;

* появление тенденций чрезмерной централизации;

* застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения;

* принципов единоначалия и единства распорядительства.

Одним из вариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продуктному, региональному (географическому), потребительскому (группе потребителей, обладающих общими свойствами) принципам. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2000. С.335.

К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации, как в организации, так и во вне ее.

Таким образом, анализируя выше сказанное, можно сделать следующий вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошом творческом оснащении, в особенности в сочетании управления по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рис.2.1.4.). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И.Кабушкин. 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2005. С. 53.

При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб.и доп. М.: ИНФРА - М, 2002. С. 99.

Рис. 2.1.4. Линейно-функциональная структура управления

Мы считаем, что в настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Рассмотрим достоинства линейно-функциональной структуры управления:

? более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

? освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

? возможность привлечения консультантов и экспертов.

Однако при всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укреплением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвлен ее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб.и доп. М.: ИНФРА - М, 2002. С. 99-100.

Поэтому недостатками данной структуры являются:

? отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

? недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

? чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Современный этап развития экономики характеризуется увеличением масштабов, усложнением и быстрыми изменениями, происходящими в производстве. Дальнейшее совершенствование управления в области структур осуществляется в направлении их комбинирования. В промышленности широко применяются структуры, в которых функциональные службы отдают приказы хозяйственным подразделениям по своему узкому кругу вопросов, непосредственно, без согласования с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть противоречия в решениях линейных руководителей и функциональных служб, так как последнее в первую очередь обеспечивают свои интересы. Тогда функцию координации действий функциональных органов выполняют управляющие органы высшего уровня. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб.и доп. М.: ИНФРА - М, 2002. С. 100.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

2.2 Матричная структура как вид адаптивного управления

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (рис.2.2.1.).

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) осуществляется управление по отдельным сферам деятельности (производство, сбыт, снабжение, НИОКР), по горизонтали (программно-целевая структура) - управление программами, проектами, темами. Вершигора Е.Е. Указ.соч. С. 100-101.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позицией существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, созданий условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

При возникновении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб.и доп. М.: ИНФРА - М, 2002. С. 101.

По вертикали По горизонтали

Рис. 2.2.1. Матричная структура управления

В матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

1. подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

2. определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

3. организация специальной службы управления программой. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. С. 443.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. При матричных структурах управления происходит перестройка производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Рассмотрим преимущества матричной структуры управления:

Ё значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

Ё возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

Ё рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

Ё увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;

Ё усиление контроля за отдельными задачами проекта;

Ё разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственным за обеспечение более полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

Ё повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов;

Ё вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Несмотря на несомненные преимущества данной структуры, она имеет ряд недостатков:

¦ сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

¦ присутствие “духа” нездорового соперничества между руководителями программ;

¦ необходимость постоянного контроля за “соотношением” сил между задачами управления по целям;

¦ трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

На наш взгляд, данная структура позволяет:

? сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

? обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

? ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;

? усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;

? организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в системе управления;

? применять современные методы управления;

? решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.

Матричные структуры управления наиболее широко применяются и развиваются, прежде всего, в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частных перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и во многих заводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. С. 444.

В свою очередь, матричная структура включает в себя: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту, усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов, укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, для реализации которого требуется участие десятков промышленных фирм и создание централизованной системы управления. Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.

Наиболее широко проектная структура управления используется в фирмах аэрокосмической, химической, электронной, фармацевтической промышленности и тяжелого машиностроения.

Проектная структура управления используется также в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях, крупных госпиталях и научных центрах. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб.и доп. М.: ИНФРА - М, 2002. С. 444-445.

Проблемно-целевая структура управления зависит от типа производства (массовое, серийное, единичное), масштабов производства, направлений специализации производства (предметная, подметальная), числа и характера осуществляемых программ. Поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства. Различают следующие проблемно-целевые группы.

Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий (заводов), производственных отделений высшей администрации. Они формируются из специалистов функциональных подразделений, вовлекаемых в активную деятельность по выявлению возможностей повышения эффективности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.

В крупных промышленных фирмах США в составе высшей администрации создаются целевые группы, занимающиеся разработкой долгосрочных перспектив развития фирмы. Такие группы называют группами развития, они подчиняются вице-президенту фирмы; их цель - разработка и уточнение основных направлений развития фирмы.

Целевые группы могут создаваться для решения разнообразных задач, в частности:

1) определения тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию и разработки маркетинговых исследований;

2) разработки проблем использования отходов производства, загрязняющих внешнюю среду;

3) выявление возможностей улучшения функционирования управленческого аппарата;

4) повышения качества выпускаемой продукции;

5) подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;

6) активизации творческих усилий специалистов на создание и внедрение качественно новой продукции или принципиальное повышение качества выпускаемой продукции, что может потребовать технической перестройки производства, обеспечивающей одновременно повышение производительности труда и снижение издержек производства. Такие целевые группы именуются новаторскими. В них входят ведущие инженеры, изобретатели и рационализаторы производства. Им предоставляется возможность быстрого внедрения в производство новых опытно-конструкторских разработок и изобретений, за что участники группы получают не только моральное, но и высокое материальное вознаграждение и поощрение. Обычно инженеры, предлагающие принципиально новые идеи, получают возможность в рамках целевых групп заниматься их ускоренной разработкой и на определенный период освобождаются от выполнения других служебных обязанностей. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. С. 446-447.

Таким образом, матричные структуры проблемно-целевого управления:

1) призваны способствовать решению сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупной фирмы;

2) дают возможность сконцентрировать внимание на повышении эффективности использования производственных, трудовых и материальных ресурсов в рамках крупного промышленного комплекса, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой заводов;

3) обеспечивают сосредоточение усилий фирмы на выполнении сложных комплексных работ, что возможно благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой крупной внутрифирменной информационно-вычислительной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и текстовой информации.

На наш взгляд, создание матричной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Несмотря на все плюсы и минусы, матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новые направления в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможно дезорганизация управления (например, на фирме "Тайота" внедрение матричной структуры заняла около 10 лет).

2.3 Особенности дивизиональной структуры управления

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура, первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70 годам нашего столетия. На наш взгляд, необходимость создания новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющийся внешней среды.

Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие корпорации (например, корпорация «Дженерал Моторс»), которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2000. С. 336.

В данной структуре ключевыми фигурами в управлении организациями становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. В свою очередь структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп. Дублирования функций управлений на разных уровнях, в конечном счете, привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует (рис.2.3.1.), на котором предоставлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. С. 448.

Новая в то время система управления, базирующаяся на дивизиональной схеме построения, быстро продемонстрировала свое превосходство, так как способствовала дальнейшему росту корпорации и получению ею большей прибыли. В 1927г. «Дженерал Моторс» обогнала «Форд», а ее новая схема перенята рядом крупных химических компаний. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2001. С. 370.

Мы считаем, что данная структура имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по- прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизионльная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только "по линии", но и "по функциям" и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства..

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к "укорачиванию" целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличивается накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд. - М.: Гардарики, 2005. С. 370.

Рис. 2.3.1. Принципиальная схема дивизиональной структуры

Но дивизиональные структуры, как и все другие, не свободна от недостатков:

· относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

· при децентрализации теряются преимущества корпорации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение);

· возникают трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений;

· значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур;

· расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей.

Исходя из всего выше сказанного можно сделать вывод: организационная структура представляет собой целостную систему, специально разработанную таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними целями. Руководство само решает, как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу своих подчиненных и само принимает решение о выборе вида организационной структуры, которая будет в наибольшей степени отвечать целям деятельности организации.

3. ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ МУП "ПАССАЖИРСКОЕ АВТОТРАНСПОРТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ №3"

3.1 Общая характеристика МУП ПАТП - 3

Автомобильный транспорт является важнейшей составляющей современной экономической системы. Нет ни одной сферы деятельности человека, где бы не использовался автомобиль!

Неоспорима, велика роль общественного автомобильного транспорта в социально-экономическом развитии общества, в жизни каждого из нас. Будний день для большинства горожан немыслим без поездки в общественном транспорте. И от дисциплины исполнения графика движения общественного транспорта, культуры и качества обслуживания во многом зависит настроение пассажиров.

Казанское Пассажирское автотранспортное предприятие №3 - одно из старейших автотранспортных предприятий. История предприятия начинается с 15 июня 1937 года с первоначальным наименованием Авторемонтная мастерская Автогужтреста при народном Комиссариате Коммунального хозяйства ТАССР. С развитием транспортной отрасли и потребностей в грузовых и пассажирских перевозках создается объединение "Татавтотранс", в состав которого стало входить и Автотранспортное предприятие №3. Кабинет министров Республики Татарстан 29 июля 1996 года принимает Постановление за №605 "О передаче пассажирских автотранспортных предприятий в коммунальную собственность города Казани". Основной деятельностью Казанского пассажирского автотранспортного предприятия №3 является пассажирские перевозки в Приволжском, частично в Вахитовском и Советском районах города Казани, на 19-ти маршрутах протяженностью 261 км.

Средняя численность работающих на предприятии (на 01.01.2006 год) составила 766 человек, в том числе:

ИТР - 83 человека;

Служащих - 16 человек;

Водителей - 318 (из них с категорией "Д" - 264 человек), обслуживающие регулярные городские пассажирские маршруты;

Ремонтных рабочих - 236 человек;

Вспомогательных - 83 человека;

Кондуктора и кассиры - 14 человек.

Общая численность женского состава насчитывает - 127 человек.

Движение кадров составило:

Принято - 420 человек;

Уволено - 424 человек;

В том числе по собственному желанию - 163 человека;

За нарушения - 187 человек.

Для более полного удовлетворения города в пассажирских автобусных перевозках от Правительства Республики Татарстан в 2004 году получено 10 единиц подвижного состава, в 2005 году 8 автобусов марки “Нефаз”, 7 автобусов марки “Паз”; списано 59 единиц подвижного состава, из них 57 автобусов. Наличие подвижного состава на 01.01.2006 год составило 250 единиц из них 232 автобусы.

Следовательно, необходимо пополнить подвижной состав взамен списанных автомашин, чтобы снять напряженность на закрепленных маршрутах предприятия, так как перевозка пассажиров - это основная деятельность и социально важный фактор стабилизации хозяйственной деятельности различных отраслей, в том числе и транспортной.

За 2005 год перевезено 71,6 млн. пассажиров, что на 7,7 пассажиров меньше, чем в 2004 году (79,3-71,6=7,7).

Предприятие осуществляет деятельность, определенную настоящим Уставом, в целях удовлетворения общественных потребностей в городских пассажирских автотранспортных перевозках, обеспечение регулярной и безопасной перевозки пассажиров в городских условиях с небольшими удобствами; а также обеспечение социально-экономического развития трудового коллектива и получение прибыли (приложение 1).

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

1. выполняет грузовые перевозки;

2. исполнение экскурсионных и заказных пассажирских перевозок;

3. регулярные городские пассажирские автобусные перевозки, пригородные, междугородние, межреспубликанские перевозки;

4. оказание услуг по технической диагностике, техническому обслуживанию и текущему ремонту и выполняет другие перевозки и оказывает услуги;

5. оказание прочих услуг, в том числе торгово-закупочных, посреднических, услуг по рекламе и маркетингу;

6. заключение всех видов договоров с физическими и юридическими лицами;

7. приобретение зданий, сооружений, подвижного состава;

8. участие в разработке перспективных и краткосрочных программ развития транспортного комплекса и прочих целевых городских и отраслевых программ;

9. осуществление контроля за экологической безопасностью предоставляемых потребителям услуг.

Предприятие вправе заниматься любыми другими видами деятельности, не указанными в Уставе, которые не запрещены законом и не противоречат основным видам деятельности.

Предприятие возглавляет директор, назначенный на эту должность заместителем Главы администрации города Казани, курирующим данную отрасль, по согласованию с председателем Комитета по транспорту и связи г.Казани, на контрактной основе. Директор действует от имени Предприятия без договоренности, представляет его интересы на территории Республики Татарстан и за его пределами.

Важнейшими задачами действующего предприятия являются:

1. получение дохода владельцем предприятия;

2. обеспечение дохода потребителей продукцией предприятия;

3. обеспечение персонала заработной платой за свой труд, нормальными

условиями труда и возможностью профессионального роста.

Средняя заработная плата составила за 2005 год 3641 рублей.

Произведена аттестация рабочих мест ремонтных рабочих. На аттестацию затрачено 50 тыс. рублей.

Также внедрены приборы учета тепловой энергии, что дало значительную экономию. Проведены мероприятия по улучшению условий работы ремонтных рабочих - произведен ремонт крыши на 600 тыс. руб., реконструкция и ремонт производственных помещений на 27 тыс. руб., заасфальтирована территория на 620 тыс. руб.

Все водители МУП ПАТП - 3 застрахованы по автогражданской ответственности в СК «РОСНО». С лета 2004 г. до августа 2005 г. действовал договор по страхованию автогражданской ответственности со СК «Наско-Татарстан», согласно которому лимит ответственности по одному страховому случаю составлял 20 000 рублей.

Выплаты, произведенные страховыми компаниями пострадавшим от ДТП по вине водителей ПАТП - 3:

В 2004 г. СК «Наско-Татарстан» произведено 35 выплат на 289 тыс. рублей.

В 2005 г. СК «Наско-Татарстан» произведено 32 выплаты на 345 тыс. рублей.

С августа 2005 г. по декабрь 2005 г. СК «РОСНО» произведено 11 выплат на 178 тыс. рублей.

Все водители предприятия разделены на 4 автоколонны, а каждая автоколонна на бригады.

В техническом филиале предприятия 7 производственных участков, деятельность которых направлена на техническое обслуживание и текущий ремонт подвижного состава. Все они оснащены специальным оборудованием и инструментами. На участках ТО-1 и ТО-2 работает более 25 ремонтных рабочих разных специальностей. Работа по техническому обслуживанию организованно на текущем конвейере при неработающем двигателе, что исключает загазованность участка, тем самым, улучшая экологию в цехах, и позволяет обеспечить оперативность прохождения технического обслуживания. Это, в свою очередь, дает возможность составить расписания таким образом, чтобы обеспечить ритмичность работы транспорта.