Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Омский государственный университет путей сообщения

Кафедра «Автоматика и системы управления»

Пояснительная записка

к выпускной квалификационной работе

ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНОВ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ ОМСКОЙ ОБЛАСТИ

А.Г. Малютин

2017

ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ

Факультет ИАТИТ Кафедра АиСУ

Направление подготовки 38.04.05 «Бизнес-информатика»

УТВЕРЖДАЮ:

Зав. кафедрой

Малютин А.Г./

« » ______________ 2017 г.

З А Д А Н И Е

на выпускную квалификационную работы

Кузнецовой Кристины Сергеевны

1 Тема проекта «Информационная система оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти Омской области»

утверждена приказом по институту от « 16 » февраля 2017 г. № 261 а/с

2 Срок сдачи студентом законченного проекта « »

3 Исходные данные к проекту:

3.1 Стратегия развития Омской области до 2025 года

3.2 Методика оценки эффективности деятельности ОИВ Омской области

3.3 Согласно требованиям методики написано техническое задание

3.4 Стратегические карты показателей

4 Содержание расчетно-пояснительной записки (перечень подлежащих разработке вопросов)

4.1 Оценка эффективности деятельности органов исполнительной власти

4.1.1 KPI как инструмент оценивания эффективности деятельности органов государственного управления

4.1.2 Критерии определения ключевых показателей деятельности

4.1.3 Использование технологии KPI в государственной службе

4.1.3.1 Необходимость KPI в государственной службе

4.1.3.2 Проблемы управления персоналом государственной службы и использование KPI

4.1.3.3 KPI и функции управления персоналом государственных служб

4.2 Анализ моделей и подходов оценки эффективности органов исполнительной власти в нормативно-правовых актах субъектов Российской Федерации

4.2.1 Анализ нормативно-правовых актов

4.2.2 Плюсы и минусы федеральной модели

4.3 Зарубежный опыт оценки удовлетворенности населения деятельностью органов власти

4.3.1 Анализ зарубежного опыта

4.3.1.1 American Customer Satisfaction Index (ACSI), США

4.3.1.2 The Common Measurements Tool (CMT), Канада.

4.3.1.3 Национальная система оценки общественного благосостояния, стран Европейского Союза

4.4 Автоматизация подсчета KPI для органов исполнительной власти Омской области

4.4.1 Microsoft SQL Server

4.4.2Создание информационной системы оценки эффективности деятельности ОИВ Омской области

4.4.2.1Структура информационной системы оценки эффективности деятельности ОИВ Омской области

5 Перечень графического материала

5.1 Эволюция методологических подходов к оценке эффективности 1 лист

5.2 Методика оценки эффективности ОИВ Омской области 1 лист

5.3 Обоснование выбора системы управления базами данных(СУБД) 1 лист

5.4 Сравнительная таблица систем управления базами данных(СУБД) 1 лист

5.5 Диаграмма структуры БД 1 лист

5.6 Работа информационной системы оценки эффективности ОИВ 2 листа

6 Консультанты по проекту (с указанием относящихся к ним разделов проекта)

Раздел	Консультант	Подпись, дата
		задание выдал	задание принял
Нормоконтроль	Александров А.В.

Руководитель проекта Д.А. Елизаров

КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН

№ п-п	Наименование разделов дипломного проекта	Срок выполнения	Примечание
1	1 глава		33%
2	2 глава		66%
3	3.4 глава		100%

7 Дата выдачи задания « »

Руководитель проекта (подпись)

Задание принял к исполнению (подпись)

Реферат

УДК 005.3

Пояснительная записка к выпускной квалификационной работе содержит 79 страниц, 15 рисунков, 2 таблицы, 24 использованных источника, 2 приложения , 6 листов графического материала.

Проект, информационная система, СУБД, органы исполнительной власти, бюджет,KPI.

Предметом исследования является проект по разработке информационной системы оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти Омской области. Объектом являются органы исполнительной власти Омской области.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ способов проведения оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ, а также разработка рекомендаций по совершенствованию и автоматизации оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти Омской области.

Результатом выпускной квалификационной работы является создание проекта информационной системы оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти Омской области.

Пояснительная записка выполнена в текстовом редакторе Microsoft Word 2007, демонстрационные листы выполнены в пакете Microsoft Word 2007, презентация выпускной квалификационной работы выполнена с использованием Microsoft PowerPoint 2007.

Содержание

Введение

1. Оценка эффективности деятельности органов исполнительной власти

1.1 KPI как инструмент оценивания эффективности деятельности органов государственного управления

1.2 Критерии определения ключевых показателей деятельности

1.3 Использование технологии KPI в государственной службе

2. Анализ моделей и подходов оценки эффективности органов исполнительной власти в нормативно-правовых актах субъектов Российской Федерации

2.1 Анализ нормативно-правовых актов

2.2 Плюсы и минусы федеральной модели

3. Зарубежный опыт оценки удовлетворенности населения деятельностью органов власти

3.1 Анализ зарубежного опыта

4. Автоматизация подсчета KPI для органов исполнительной власти Омской области

4.1 Microsoft SQL Server

4.2 Создание информационной системы оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти Омской области

Заключение

Библиографический список

Приложение

Введение

Впервые как инструмент стратегического развития KPI были внедрены в крупных зарубежных компаниях в 1960-х гг. С начала 1980-х гг. KPI начали использоваться органами государственной власти в развитых зарубежных странах (США, Великобритания, Австралия, Канада) [3].

Попытки оценить эффективность деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации были предприняты в 2006 г. В Указе Президента РФ от 28.06.2007 №825 (на данный момент Указ утратил силу) «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации» был представлен перечень из 48 показателей для оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ, а также приведена методика оценки эффективности и форма доклада высших должностных лиц о достигнутых результатах и планируемых значениях показателей на 3-х летний период [3].

На заседании Агентства стратегических инициатив по продвижению новых проектов, которое состоялось 3 февраля 2012 г., Президентом Российской Федерации было принято решение о разработке и внедрении системы оценки эффективности деятельности органов государственной власти с помощью ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators - KPI) [4].

В Указе Президента РФ от 21.08.2012 № 1199 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации» представлен перечень из 12 основных ключевых показателей эффективности деятельности ОИВ в субъектах РФ. В Постановлении Правительства РФ от 03.11.2012 № 1142 «О мерах по реализации Указа Президента РФ от 21 августа 2012 г. № 1199» представлен дополнительный перечень индивидуальных показателей для оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, состоящий из 44 индикаторов, а также приведена методика оценки эффективности, устанавливающая порядок проведения оценки. По результатам оценки формируется рейтинг субъектов Российской Федерации, на основе которого принимается решение о предоставлении гранта в форме межбюджетных трансфертов в целях содействия достижению и (или) поощрения достижения наилучших значений показателей по итогам оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ [4].

В Указе Президента РФ от 10 сентября 2012 г. № 1276 «Об оценке эффективности деятельности руководителей федеральных органов исполнительной власти и высших должностных лиц (руководителей высших исполнительных органов государственной власти) субъектов Российской Федерации по созданию благоприятных условий ведения предпринимательской деятельности» представлен перечень из 10 ключевых направлений оценки эффективности деятельности руководителей органов исполнительной власти субъектов РФ.

В настоящее время уникальные системы оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти, основанные на KPI, функционируют в 22 субъектах РФ.

KPI - это количественные индикаторы достижения поставленных целей, заранее выявленные, согласованные на уровне правительства, министерств и ведомств субъектов РФ, отражающих главные факторы успеха руководителей органов исполнительной власти в достижении целевых показателей эффективности работы, направленной на стратегическое развитие курируемой отрасли и повышение качества жизни населения региона [6].

Внедрение KPI в оценку эффективности деятельности руководителей органов исполнительной власти Омской области позволит проводить мониторинг результатов ежегодной оценки эффективности деятельности руководителей органов исполнительной власти могут быть использованы при премировании руководителей ОИВ и структурных подразделений, а также при пересмотре сроков продления служебных контрактов.

Целью внедрения системы KPI является повышение эффективности деятельности руководителей органов исполнительной власти Омской области, направленной на развитие курируемых отраслей и создание благоприятных условий для повышения качества жизни населения.

KPI руководителей органов исполнительной власти характеризует:

результативность деятельности руководителей органов исполнительной власти Омской области;

экономность деятельности руководителей органов исполнительной власти Омской области;

динамику развития отрасли, курируемой руководителями органов исполнительной власти Омской области.

Теоретической литературы и исследований по оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти практически нет. Поэтому основой для исследования стали нормативные правовые документы, а также анализ существующей практической деятельности Министерств Омской области.

Цель исследования, проведенного в данной работе: анализ способов проведения оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ, а также разработка рекомендаций по совершенствованию и автоматизации оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти Омской области.

Задачи исследования, проведенного в работе:

раскрыть теоретические аспекты оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти;

изучить нормативно правовые акты субъектов РФ по оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти;

проанализировать проблемы, которые могут возникнуть при оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти и автоматизации данного процесса;

разработать методику оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти Омской области;

спроектировать автоматизированную информационную систему оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти Омской области.

Объект исследования: органы исполнительной власти Омской области.

Предмет исследования: оценка эффективности деятельности органов исполнительной власти Омской области.

Подходы, применяемые в исследовании: процессный, системный подходы.

Методы, используемые для исследования: анализ нормативных правовых актов субъектов РФ, анализ теоретической литературы, сравнительный анализ, статистический анализ, социологический метод (включенное наблюдение).

Новизна исследования:

теоретическое обоснование необходимости изменения традиционного подхода к системе оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти Омской области;

систематизация существующих проблем, выявленных при анализе оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти Омской области;

разработка проекта автоматизированной информационной системы оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти Омской области.

Практическая значимость результатов исследования, проведенного в исследовании:

разработка и внедрение методики оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти Омской области.

использование материалов исследования органами власти, общественными организациями, и прочими заинтересованными лицами в качестве методической основы оценки эффективности региональной исполнительной власти.

Для достижения поставленной цели были использованы общенаучные методы познания (диалектический, анализ, синтез, абстрагирование, дедукция, индукция, аналитическое моделирование и пр.), позволяющих максимально объективно в интегрированной форме представить результаты исследования. Кроме того применялись экспертный метод, системный анализ, аналитико-расчетный метод и др.

Вопросы оценки эффективности региональной исполнительной власти в своих трудах разбирали: Блинов А.О., Бахрах Д.Н., Шаров A.B., Денхард Р., Игнатов В.Г., Кэй Д.А., Мухердж А., Соколова Л.Г., Милинс Л., Хьюгз O.E.,Майер Ф.Х., Елькин В.А., Старостин A.M., Симагина О.В., Спивак В.В., Хольцер М., Шаханин И.Л., Понеделков A.B., Васильев А.Н., Атаманчук Г.В., Козбаненко В.А., Киселева Е. А., Коренев А.П., Мельников В.П., Нечипоренко, B.C., Попов Л.Л., Студеникин М.С., Жулин А.Б., Клищ H.H., Маковецкая С.Г., Мицкевич Л.А., Паршин М.В, Суходолов А.П., Южаков В.Н. и др.

1. Оценка эффективности деятельности органов исполнительной власти

1.1 KPI как инструмент оценивания эффективности деятельности органов государственного управления

В последнее время российские организации все чаще используют термин KPI в своей управленческой практике [5].

KPI - это аббревиатура, которая расшифровывается как Key Performance Indicators. Для лучшего понимания смысла этого термина, переведем каждое иностранное слово:

- Key - ключ, ключевой;

- Performance - работа, выполнение, свершение, поступок, спектакль, производительность, трюки;

- Indicators - индикатор, указатель, счетчик, стрелка [6].

Таким образом, если соединить эти слова, то получается множество комбинаций, а соответственно, и разных смысловых оттенков. Этим можно объяснить неоднозначность интерпретации термина KPI: ключевые индикаторы деятельности, ключевые показатели успеха, ключевые параметры роста, ключевые показатели динамики. В практике российских компаний принято называть KPI, как ключевые показатели эффективности. Однако просматривая несколько англо-русских словарей, вряд ли найдется хотя бы в одном из них обозначение слова «Performance» как «эффективность». Это свидетельствует о том, что понятие «эффективность» в расшифровке аббревиатуры KPI на русском языке применяется изначально не совсем корректно, так как слова «эффективность» и «деятельность» по смыслу кардинально отличаются. Необходимо разобраться и дать наиболее точно отражающее определение эффективности и истолковать значение этого термина. Обращаясь к толковому словарю С.И. Ожегова, интерпретация этого слова отсутствует. В данном словаре дается только толкование слова «эффективный» - дающий эффект; действенный; способ. Из этого следует, что «эффективность» - это уровень соответствия результатов действия либо деятельности поставленным задачам. Рассматриваемая данный термин в экономической теории «эффективность» - это одно из наиболее общих экономических понятий, отражающее соотношение затрат и результатов функционирования той или иной системы. В математической теории «эффективность» понимается как степень достижения цели. Таким образом, это позволяет сделать вывод о корректности использования понятия «ключевые показатели эффективности». Далее обратимся к термину «ключевые показатели деятельности» [9].

Ключевые показатели деятельности (KPI - Key Performance Indicators) - это такая система оценки, которая позволяет организации определить достижение стратегических и операционных (тактических) целей [5].

Система оценки KPI служит, в первую очередь, для оценки работодателями деятельности своих сотрудников, также она позволяет проанализировать положение компании в целом и каждого отдельного работника в определенный момент времени и понять, каково сегодняшнее положение дел в компании и действительно ли соответствует деятельность компании стратегическим целям.

К сожалению, в практике российских компаний внедрение системы оценки KPI не всегда дает тот эффект, который ожидает руководитель. Причинами неудачного применения KPI могут стать ряд факторов, к которым можно отнести структурные дефекты и ошибки в выборе показателей, а также различные организационные дефекты самих процессов разработки и внедрения KPI.

Экономическая теория в России не объясняет содержание понятия KPI или «ключевые показатели». Зачастую российские экономисты выделяют показатели отчетности, статистические критерии или нормативные требования. Одно из направлений теории управления персоналом включает в себя понятие «ключевые компетенции работников», что в какой-то степени приближено к понятию «ключевые показатели деятельности» [9].

Основным отличием ключевых показателей деятельности и критериев, по которым принято в России оценивать результаты деятельности является ориентация системы оценки KPI на стратегические цели организации и их достижение, в то время как российские критерии не соотносятся со стратегией организации, и оценивают преимущественно тактические задачи. Наиболее действенным на сегодняшний день инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет соотнести стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления является BSC (balanced scorecard) или Система сбалансированных показателей (ССП). Эта уникальная система оценки - результат исследования Р. Каплана и Д. Нортона - позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые показатели хозяйственной деятельности компании, тем самым, определив степень эффективности, сбалансированности целей и их причинно-следственную связь. Кроме всего вышеперечисленного, ССП выявляет, какие именно причинно-следственные связи существуют между целями и ключевыми показателями и как это может отражаться на стратегической карте организации [9].

Основное и главное противоречие, которое заложено в организации процессов разработки и внедрения KPI, заключается в том, что стратегия компании, определение ее целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена организации, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам на уровне структурных подразделений. Недостаточный обмен информацией между руководством компании и сотрудниками, который обусловливается, прежде всего, информационной перегруженностью управленческого звена, делает невозможным контроль выполнения стратегических задач персоналом.

С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями компании и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Итак, подводя итог вышесказанного, самым слабым звеном в реализации стратегии организации, которая, безусловно, не является самодостаточной, являются информационные каналы связи между руководством и персоналом в компании. А если быть точнее, то двух элементов взаимодействия, и представляющих собой цикл управления - вертикали «руководство - персонал» и вертикали «персонал - руководство». Несовершенство этого информационного канала вызывает острую необходимость инструментария, который мог бы позволить наполнить процесс принятия решения актуальной и достаточной информацией. Все это позволяет обозначить систему ключевых показателей деятельности, равно и систему сбалансированных показателей, как новые современные инструменты управления, составляющие основу для принятия решений, базирующихся на оценке эффективности деятельности организации и направленные на достижение стратегических целей копании.

KPI делает возможным оценку эффективности (в данном контексте уместен именно этот термин), а, значит, снабжает руководство компании инструментом, позволяющим определить, насколько управление организации соответствует уровню достижения стратегических целей. Персонал, который формирует отчеты о результатах своей работы заранее по заданным показателям, имеет возможность сравнивать итоги с ключевыми показателями и оценить свой реальный вклад в достижение глобальных целей организации.

Данная особенность KPI закладывается в основу системы мотивации сотрудников организации, методов премирования и поощрения сотрудников.

Таким образом, задача системы ключевых показателей деятельности и системы сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии организации в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей формирует основу для стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха вчера, сегодня и завтра. А высшее руководство, в сою очередь, направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Для того чтобы определить, является ли сформулированный показатель ключевым показателем деятельности, необходимо «уложить» этот показатель в прокрустово ложе стратегической карты компании. Говоря иначе, ключевой показатель деятельности вытекает из содержания целей и стратегических инициатив логически.

Говоря об эффективности деятельности органов государственной власти, которая определяется во многом тем, как данные органы распоряжаются финансовыми и материальными ресурсами государства, которые общество доверило им в управление. На сегодняшний день необходимо в полной мере активизировать потенциал и возможности государственного финансового контроля, что явно соответствует одной из важнейших стратегических задач государственного управления - повышению его эффективности: эффективное управление невозможно представить и реализовать без эффективного контроля. В связи с этим в последние годы среди множества научных трудов как российских, так и авторов из зарубежных стран стали появляться определения понятия «аудит эффективности» сектора государственного управления - оценка деятельности органов государственного управления с точки зрения использования ресурсов различного рода и, соответственно, выполнения своих непосредственных обязанностей [7].

В современной мировой теории и практике управления одним из общепризнанных инструментов является система KPI - Key Performance Indicators (в России ее называют как система КПЭ - ключевых показателей эффективности) [6].

Следует отметить, что система KPI помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Это методическое решение имеет широкую область применения, так, например, служит инструментом стратегического планирования и управления, а также выступает элементом системы мотивации сотрудников и оценки их эффективности, что позволяет судить о ее несомненной актуальности, как для корпоративного, так и для государственного управления [5].

Использование системы оценки KPI в отечественной практике является прикладным инструментом управления, позволяющим направить бизнес, а также государственные организации и государственные органы власти на достижение поставленных стратегических целей, повысить производительность процессов и оценить труд руководителей разных уровней по достигнутым результатам [10].

В настоящее время ключевые показатели эффективности - один из передовых инструментов управления. Успешная реализация государственной стратегии развития нуждается в повышении эффективности управления на всех уровнях государственной власти. В связи с этим важнейшей задачей является создание системы расчета KPI для деятельности конкретных субъектов (министерств, ведомств, отдельных государственных служащих).

KPI - это количественные индикаторы достижения поставленных целей, заранее выявленные и согласованные между заинтересованными службами и отделами, того или иного ведомства или министерства и отражающие главные их факторы успеха. Все эти показатели включают в себя эффективность и результативность работы государственных структур, их подразделений, эффективность работы государственных гражданских служащих по выполнению своих непосредственных ежедневных обязанностей [5].

Для того чтобы выстроить систему KPI с учетом отечественной специфики, очень важно правильно определить факторы, которые непосредственно влияют на данную систему. В данном случае система KPI должна строиться на предположении о том, что органы государственного управления функционируют в системе определенных внешних и внутренних ограничений, а также обладают определенными возможностями для осуществления своей непосредственной деятельности, характеризуемыми показателями процесса и показателями результативности.

Стратегия в области управления органом государственной власти, определение целей его деятельности входят в зону ответственности представителей высшего руководства данных органов, но реализуют намеченное именно низшие звенья в системе органов управления (отделы в центральных аппаратах, территориальные органы и др.).

Отсутствие конкретно обозначенных, детализированных задач и соответствующей этим задачам системы оценки эффективности деятельности приводят к тому, что низшие звенья этой системы не согласовывают свои действия с приоритетными задачами органа государственного управления и не имеют способности разбираться в данных стратегических приоритетах. Для решения тех или иных вопросов управления органом государственной власти данные показатели должны быть комплексно подобраны, формализованы и сбалансированы относительно стратегических целей того или иного государственного органа, поскольку результат деятельности отдельно взятого государственного служащего или структурного подразделения невозможно соответственно оценить, не имея четкого представления о том, для выполнения каких целей он предназначен.

Основными целями внедрения технологии KPI в органах государственного управления являются:

стимулирование эффективности и качества работы органов государственного управления, их подразделений и отдельных государственных гражданских служащих;

анализ соответствия функций государственных гражданских служащих важнейшим общественным потребностям;

создание системы обратной связи чиновников с конкретными получателями государственных услуг;

повышение прозрачности деятельности органов государственной власти на различных ее уровнях [13].

Внедрение системы KPI позволяет улучшить контроль деятельности госслужащих и целых министерств и ведомств со стороны общественности, так как позволяет выстроить эффективную систему государственного управления, ориентированную на определенный результат. Конечный результат должен быть четко обозначен в рамках измеримых членами общества целей, поставленных Президентом и Правительством Российской Федерации перед отдельными министерствами, ведомствами и отдельно взятыми государственными гражданскими служащими [13].

Внедрение технологии KPI позволяет определить результативность органов государственной власти, их подразделений и отдельных работников. Как отмечалось ранее, система KPI основывается на стратегических целях государства в лице его органов в области управления в различных сегментах деятельности, под которые подводятся конкретные показатели на четко выделенный период времени. При этом как цели, так и наборы показателей, могут меняться. Эффективность органов государственного управления формируется с помощью таких показателей, как рейтинги органов государственной власти, выполняющих схожие функции, доля выполненных в указанный срок заданий и поручений вышестоящих органов государственного управления, доля государственных гражданских служащих, повышенных в должности по итогам аттестации, отношение суммы выплаченных премий к штатной численности органа власти, соотношение расходов на государственное управление и осуществляемых им полномочий и функций [14].

Первым шагом на пути к разработке, внедрению и применению системы KPI в органах государственной власти, то есть достижению желаемого результата, является определение государственными структурами основополагающих задач своей деятельности и стратегического развития. Уполномоченные департаменты (отделы) различных государственных структур могут использовать различные способы для определения важнейших направлений работы и показателей для этих направлений. Однако необходимо обратить внимание на тот факт, что для органа государственного управления KPI будут уникальны; они также могут меняться по мере продвижения данного органа к намеченной цели [14].

После определения сути KPI, необходимо обозначить основные задачи оценивания деятельности органа власти, которыми следует руководствоваться в оценочной деятельности в целях более эффективного проведения государственными структурами своей непосредственной деятельности:

предоставление вышестоящему органу государственного управления Российской Федерации и оцениваемому органу государственной власти возможности получения актуальной, объективной и комплексной информации о факторах и причинах неэффективной деятельности данного органа в целях незамедлительного принятия управленческих решений разных уровней, направленных на повышение эффективности и результативности деятельности, улучшения использования подконтрольных органу власти ресурсов и других необходимых организационных изменений;

предоставление общественности, заинтересованным организациям и вышестоящему органу государственного управления Российской Федерации возможности получения объективной и полной информации о степени эффективности и результативности деятельности в рамках установленных направлений деятельности государственного органа для планирования мероприятий по совершенствованию системы государственного управления Российской Федерации и для увеличения прозрачности деятельности органов государственного управления;

предоставление вышестоящему органу государственного управления Российской Федерации возможности сравнения государственных органов путем формирования рейтинга данных органов со схожими компетенциями в различных субъектах Российской Федерации (например, территориальные органы Росимущества, региональные инспекции ФНС России и др.) [15].

Вышеперечисленные задачи в конечном итоге определяют тип оценки деятельности органа государственного управления, который в зависимости от объема охвата объекта способен являться:

- оперативным;

- расширенным.

KPI может являться как оперативным, так и расширенным. Оперативная оценка деятельности органа государственного управления является существенным элементом системы государственного управления на региональном уровне. Оперативная оценка деятельности органа государственного управления проводится ежегодно (при необходимости, ежеквартально или раз в полгода) и должна учитывать особенности и специфику организации государственного управления и бюджетного процесса в конкретном субъекте Российской Федерации. Расширенная оценка деятельности органа государственной власти проводится каждые 3 года, а также в таких случаях, как:

наличие негативной оценки результатов эффективности деятельности органа государственной власти, в том числе и при межрегиональных сравнениях путем формирования различных рейтингов;

невыполнение обозначенных в программных документах плановых показателей развития в связи с различными внутренними причинами, вызванными неэффективной деятельностью органа государственной власти или его структурных (в том числе территориальных) подразделений;

наличие неудовлетворительной оценки объема, качества, сервиса и доступности населению и юридическим лицам оказываемых данным органом государственной власти услуг со стороны потребителей и заинтересованных лиц [16].

В системе государственного управления Российской Федерации в рамках повышения его эффективности необходимо применять как расширенные, так и оперативные KPI. Например, в трехлетних планах (программах) приватизации государственного имущества можно применять расширенные KPI, а при выполнении органом государственного управления своих непосредственных обязанностей - оперативные. Также можно взаимоувязывать между собой оперативные и расширенные KPI. Так, например, выполнение ряда оперативных KPI будет способствовать выполнению органом государственной власти расширенного, глобального KPI [7].

В последние годы в России активно поднимается вопрос о применении системы KPI в органах государственного управления.

3 февраля 2012 г. В.В. Путин, будучи на тот момент Председателем Правительства Российской Федерации, на заседании Агентства стратегических инициатив по продвижению новых проектов дал старт кампании по разработке KPI: «Есть система KPI, которая внедряется во многих странах, она должна быть внедрена и у нас, нужно эту систему разработать» [7].

В последствии развитие ключевых показателей эффективности в качестве основы системы комплексной оценки деятельности государственных органов власти и государственных гражданских служащих было закреплено Указом Президента Российской Федерации В.В. Путина № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления» 7 мая 2012 г., то есть уже спустя три месяца после упоминания нового термина для сферы государственного управления в Российской Федерации [7].

Помимо федерального уровня государственного управления к применению КПЭ приходят все больше государственных органов всех уровней власти. Главы многих субъектов Российской Федерации, в том числе Вологодской, Воронежской, Московской, Свердловской, Омской областей, Ямало-ненецкого автономного округа, Республик Татарстан и Башкортостан а так же, а также муниципальных образований уже начали применять технологию KPI для оценки эффективности подведомственных им органов и организаций и для повышения мотивации государственных и муниципальных служащих.

1.2 Критерии определения ключевых показателей деятельности

Ключевые показатели деятельности не универсальны, поэтому существует перечень основных требований к ключевым показателям деятельности, однако для каждого конкретного случая требуется индивидуальный подход к внедрению системы KPI в структуру управления организацией.

Для того чтобы разработать эффективную систему KPI каждый показатель работы необходимо оценивать по соответствующим критериям. Говоря иначе, необходимо проверить, действительно ли сформулированный показатель является ключевым и надежным, а также можно ли им руководствоваться при оценке результатов деятельности.

В рамках теорий менеджмента выделяют множество различных критериев:

- показатель должен отражать степень достижения стратегических целей компании;

- показатель должен отражать основной бизнес-процесс компании;

- показатель должен влиять на управленческие решения, а решения в свою очередь, зависеть от показателя;

- показатель должен поддаваться управлению и регулированию, то есть менеджеры компании своими действиями и волевыми усилиями могут менять величину показателя в рамках своих обязанностей;

- показатель имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями;

- показатель можно измерить и расчет показателя не требует особых усилий или специальных знаний и навыков;

- отчетную информацию для определения показателя должен быть довольно просто собрать;

- показатель должен иметь экономический (статистический) смысл при рассмотрении в комплексе показателей компании;

- показатель должен быть ясным и понятным тем людям, работа которых будет контролироваться на основе этого показателя;

- без показателя невозможно принять действительно адекватные управленческие решения [16].

Критерии необходимы для того, чтобы определить, соответствует ли им показатель и стоит ли его включать в общую систему KPI, разработанную для компании. Многие организации в своей работе используют неправильные критерии, причем ошибочно называют их ключевыми показателями деятельности. Организациям, выделяющим 20 или более KPI, не хватает ни концентрации, ни согласованности в действиях, и они обычно добиваются меньшего, чем могли бы. Очень немногие компании на самом деле удачно контролируют свои настоящие KPI. Зачастую в компаниях нет четкого разделения KPI на стратегические и нормативные.

В результате, становится весьма проблематично выделить ключевые показатели из полного набора показателей деятельности. Как следствие, происходит мониторинг не столь значимых показателей, выполняется существенный объем работы, не приводящий к каким-либо определенным результатам.

Существует несколько правил или критериев для определения ключевых показателей деятельности компании.

КПЭ должны быть измеримы, и измеряться по одной схеме. Следовательно, показатели должны измеряться единым способом. Каждый ключевой показатель деятельности должен быть не только измерим, но измерим в соответствие с единой технологией оценки показателя. Единственным способом решения данной проблемы является общая договоренность руководителей различных структурных подразделений. Кроме того, следует выработать единые стандарты, например, для конвертации валют, системы бонусов, распределения заработной платы. Эти стандарты могут быть встроены в приложения к нормативной документации по внедрению KPI, чтобы все сотрудники компании могли работать, опираясь на них[16].

Следует также отметить грамотную интерпретацию данных, полученных за определенный промежуток времени по ключевым показателям деятельности. Для интерпретации данных анализируются фактические результаты работы по нескольким параметрам.

Эффективность: соотношение результата к использованным ресурсам.

Относительная эффективность работы: по балльной шкале (недопустимый, низкий, плановый, лидерства).

Соответствие целям. Насколько результат соответствует поставленным целям компании.

Соответствие эталону. Насколько полученные результаты близки к эталону, которого хочет добиться предприятие.

Анализ динамики. Как развивается компания по сравнению с предыдущими периодами: растет, падает или находится на этапе стагнации.

Ключевые показатели эффективности должны основываться на достоверных данных.

Даже правильно разработанные ключевые показатели не будут выполнять свои функции, если нет данных, необходимых для их определения. Руководство компаний часто ошибочно полагает, что в Хранилищах данных есть вся информация, необходимая для использования того или иного показателя. Однако нужна стопроцентная уверенность в том, что измерение показателя будет осуществляться на основе достоверной информации, отражающей реальное положение вещей. Даже в случае, если ключевой показатель деятельности является стратегически важным, но он неизмерим, вследствие невозможности получения по нему полной достоверной информации, он подлежит пересмотру или же следует решить проблему сбора данных и их интеграции данных, которая, безусловно, является одной из важней задач при работе с ключевыми показателями деятельности.

Ключевые показатели деятельности должны быть понятны и просты в использовании. Если сотрудник не сможет запомнить, тем более, понять ключевые показатели, то он не сможет с ними работать. Вместо мотивации возникнет демотивация сотрудников. Если KPI невозможно не только измерить, но просто даже понять, каким образом их выполнение способствует достижению стратегических целей, то, скорее всего, и оценка степени их выполнения будет субъективной. Таким образом, система показателей окажется не только малоэффективной, она также может принести существенный урон организации при ее неправильном использовании.

Количество ключевых показателей должно быть конечным. И не просто конечным, а ограниченным, даже небольшим. Одной из типичных ошибок компаний, внедряющих в свою систему управления KPI, является очень большое количество показателей. Компании разрабатывают до сотни показателей для четырех составляющих системы сбалансированных показателей. Это приводит к возникновению сложности с определением стратегических и нормативных KPI, в результате чего увеличиваются временные затраты на сбор и обработку информации. Кроме того, размывается вес каждого показателя, а это уже влияет на политику вознаграждения. Сотрудники будут расставлять на свое усмотрение приоритеты, и совершенно не обязательно, что их видение будет совпадать со стратегическими целями компании. К тому же, сотрудники могут концентрировать свои усилия на показателях, которые легки для исполнения и не требуют сверх усилий. В результате система будет «буксовать» и вряд ли принесет положительный эффект. При таком развитии событий система требует оптимизации, следовательно, появляется потребность в сокращении числа ключевых показателей деятельности.

В ходе исследования было установлено, что в среднем в компаниях используется 64 показателя, сотрудник работает лишь с 16. Вместе с тем большая часть организаций использует менее 20 показателей, а для каждого конкретного пользователя определено 7 показателей для мониторинга.

Система ключевых показателей деятельности должна соответствовать корпоративной культуре компании. Для того чтобы построить эффективную систему ключевых показателей деятельности, она должна опираться на корпоративную культуру компании, ее ценности. Это означает, что необходимо вырабатывать единую терминологию, однозначно понятную всем сотрудникам и не вызывающую противоречий и непонимания, кодекс стандартов поведения и непременно связать его с вознаграждением.

В этом ключе сразу следует отметить, что для разработки эффективной системы KPI необходимо совершенствовать информационные каналы связи между руководителем и персоналом организации, улучшать коммуникативные процессы между сотрудниками, разрабатывать корпоративные стандарты, обучать персонал обратной связи и результативному общению.

Благодаря использованию системы КПЭ сотрудники получают дополнительные полномочия, так как не было бы никакого смысла во введении системы ключевых показателей деятельности, если бы сотрудники не могли предпринимать никаких действий на основе ее результатов, не могли улучшать уровень выполнения KPI, а также результативность и уровень компетентности, планировать продвижение по карьерной лестнице [5].

Использование технологии ключевых показателей деятельности позволяет предпринимать эффективные действия. Сама по себе, система ключевых показателей не изменит текущий результат и не начнет приносить доход, так как это всего лишь один из инструментов, с помощью которых сотрудники компании могут способствовать достижению намеченных стратегических целей и, в конечном итоге, продвигаться по карьере. В соответствии с результатами исследования, большинство организаций испытывает трудности с определением тех ключевых показателей деятельности, которые положительно влияют на работу сотрудников. Так если ключевой показатель деятельности компании сформулирован, верно, и адаптирован к существующей стратегии компании, это мотивирует сотрудников и приводит к увеличению производительности и общей эффективности компании. Итак, основной характеристикой использования ключевых показателей деятельности, несомненно, должен быть достигаемый положительный результат.

Использование технологии KPI позволяет выстроить справедливую и прозрачную систему оплаты труда. Опираясь на фундамент KPI, можно усовершенствовать переменную часть компенсационного пакета, привязав его объем к уровню исполнения KPI, связанных со стратегией компании.

Система ключевых показателей делает возможной дифференциацию вознаграждения - четкую взаимосвязь между результативностью и вознаграждением, величина которого должна быть совместима с ценностью результата (цели) для компании. Невозможно переоценить эффективность системы, которая построена на зависимости вознаграждения, как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности [6].

Ключевые показатели эффективности должны сохранять свою релевантность

После внедрения системы KPI необходимо постоянно проверять, продолжает ли она эффективно выполнять свою работу. После внедрения системы следует быть готовым к тому, чтобы пересматривать ключевые показатели эффективности на регулярной основе. Действительно, использование некоторых ключевых показателей может привести к незапланированным результатам, другие показатели могут со временем потерять свою актуальность. Если сотрудники считают, что тот или иной показатель не соотносится с целью компании, устарел, то мотивация у них снижается, падает результативность работы, что влечет за собой снижение эффективности развития всей компании. Могут также возникать проблемы в выборе измерения показателей, из-за того, что отсутствует статистика и динамика их изменений.

Естественно, оценивать на соответствие критериям ключевые показатели деятельности нужно по какой-либо измеримой системе, балльной либо процентной. Можно определять удельный вес того или иного KPI по бальной шкале выраженности, учитывая, сколько баллов получает показатель при анализе. Чем больше баллов показатель набирает, тем более вероятно, что он относится к ключевому показателю деятельности [5].

При соответствии ключевых показателей работы критериям, а также при анализе показателей с помощью выделенных критериев, система KPI способна привести к значительному увеличению эффективности компании.

Однако соответствие выделенным критериям также не дает гарантии правильности и эффективности полученной системы ключевых показателей. Система ключевых показателей должна разрабатываться менеджерами компании. В разработке системы должны принимать участие все сотрудники, контроль и коррекция должна производиться руководителем предприятия, а разработчики должны взаимодействовать между собой. В рамках каждого структурного подразделения могут быть корректно разработаны ключевые показатели деятельности, однако если каждое подразделение будет разрабатывать показатели отдельно от других, то не удастся установить безошибочно взаимосвязи и охватить все бизнес-процессы компании. Кроме того, разработка показателей в узких группах может повлечь за собой большое количество показателей в конечном варианте, хотя для эффективного их применения в компании, показателей должно быть выделено всего лишь несколько десятков.

Грамотное распределение ключевых показателей деятельности по организационной структуре компании является гарантией, что текущая деятельность в каждом структурном подразделении осуществляется в нужном направлении, и способствует достижению цели.

Принципы ключевых показателей эффективности:

конкретность и понятность - показатели эффективности должны быть согласованы на уровне Правительства и министерств Омской области, а так же быть понятными для всех руководителей органов исполнительной власти для исключения риска неверной интерпретации показателей, обеспечивая, таким образом, единый стандарт для применения и исполнения KPI;

релевантность - показатели эффективности должны измерять реальные и важные аспекты стратегии органов исполнительной власти, напрямую способствуя ее реализации, в противном случае, этот показатель представляет собой «помехи» в системе оценки;

соответствие стратегическим целям развития отрасли - показатели эффективности должны объективно отражать степень исполнения руководителями органов исполнительной власти Омской области приоритетных стратегических задач развития курируемых отраслей;

измеримость - показатели эффективности должны быть измеримы в абсолютном или относительном выражении;

прогнозируемость - показатели должны быть прогнозируемыми, что позволит оценить степень эффективности деятельности руководителей органов исполнительной власти Омской области в части достижения целевых показателей, посредством проведения план-фактного анализа;

достижимость - значения целевых показателей должны быть разработаны с учетом реальной возможности их исполнения руководителем органа исполнительной власти;

Временная ограниченность оценки, периодичность измерения и сопоставимость - исполнение показателей эффективности должно быть привязано к определенному временному периоду (месяц, квартал, год), что позволит проводить мониторинг изменения показателей эффективности деятельности руководителей органов исполнительной власти Омской области. Оценка степени достижения целевых показателей осуществляется в соответствии с заданной периодичностью, что обеспечит сопоставимость результатов оценки по сравнению с предыдущими периодами [20].

1.3 Использование технологии KPI в государственной службе

Ниже представлены основные принципы организации труда государственных служащих и их мотивации, рассмотрен пример целей и показателей эффективности в области развития государственного управления из зарубежного опыта, даны рекомендации по развитию персонала и его адаптации в коллективе.

Необходимость KPI в государственной службе

В настоящее время ключевые показатели эффективности в управлении персоналом государственных структур - один из передовых инструментов управления, активно внедряемый за рубежом. Но в России практика деятельности органов государственной власти далека от того, что принято называть высокоэффективной организацией. Успешная реализация государственной стратегии развития вряд ли возможна без повышения эффективности управления на всех уровнях государственной власти. В этой связи важнейшей задачей является создание системы сквозных сбалансированных показателей (Balanced Scorecard сокр. BSC) эффективности деятельности, министерств и ведомств, а также конкретных чиновников (персональных критериев успеха), которая должна быть интегрирована в стратегию развития государственной службы [9].