Кадровый менеджмент на современном предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кадровый менеджмент на современном предприятии



Содержание

Введение

1. Научные основы формирования системы кадрового менеджмента

1.1 Сущность, принципы, методы кадрового менеджмента

1.2 Содержание системы кадрового менеджмента

1.3 Процесс кадрового менеджмента

2. Анализ кадровой политики на примере ТОО "Шурави+"

2.1 Организационно- экономическая характеристика деятельности ТОО "Шурави+"

2.2 Анализ факторов внешней среды

2.3 Внутренняя среда организации

2.4 Кадровая политика ТОО "Шурави+"

3. Развитие кадрового менеджмента в ТОО "Шурави+"

3.1 Трудовой потенциал предприятия

3.2 Мероприятия по совершенствованию кадровой работы на предприятии

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Переход к рыночным отношениям означает высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. При этом выявляются важные сдвиги в отношении роли и значения отдельных компонентов ее качества.

Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологических производств. Этому также способствует сокращающий цикл производства и жизни товаров, их качественное изменение, требующих новых квалификаций.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В последние годы в науке об управлении производственными организациями наблюдается коренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. В отличии от господствовавших ранее взглядов, экономически включавших персонал в категории издержек, подлежащих строгому контролю и возможно большему сокращению, появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенно составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться в соответствии перспективными задачами развития предприятия.

В то же время трудовые отношения - едва ли не самая сложная проблема, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерства на предприятии.

Поэтому, для того чтобы работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управление персоналом. В связи с этим тема дипломной работы является актуальной.

Объектом исследования дипломной работы выступает ТОО "Шурави+".

Предметом исследования является процесс кадрового менеджмента на предприятии.

Цель работы - анализ и совершенствование процесса управления кадрами ТОО "Шурави+".

Достижение цели обуславливает выполнение следующих задач:

- рассмотрение теоретических основ кадрового менеджмента;

- анализ факторов внешней и внутренней среды объекта исследования;

- оценка трудового потенциала предприятия;

- анализ кадровой политики на предприятии;

- разработка мероприятий по совершенствованию кадровой работы на предприятии.

Методика исследований, использованная в дипломной работе, включает в себя следующие этапы:

1)Рассмотрение научных основ формирования системы кадрового

менеджмента.

Анализ факторов внешней и внутренней среды объекта исследования.

Разработка мероприятий направленных на развитие кадровой работы в ТОО "Шурави+".

На первом этапе изучалась специальная экономическая литература, посвященная таким вопросам как сущность, принципы и методы кадрового менеджмента; содержание системы кадрового менеджмента; процесс кадрового менеджмента.

На втором этапе на основе изученной специальной литературы по теме исследования, а также личных наблюдений были проанализированы и обобщены факторы внешней и внутренней среды предприятия. Данный этап включал обработку основных экономических показателей функционирования ТОО "Шурави+".

Третий этап включает анализ трудового потенциала анализируемого предприятия, кадровой политики предприятия и разработку мероприятий по совершенствованию кадровой работы в ТОО "Шурави+".

В данной дипломной работе, использовались различные методы исследования, основными из которых являются:

-монографический метод, который заключается в исследовании трудов,

работ, монографий многих авторов, ранее изучавших поставленные вопросы и

проблемы.

-при анализе деятельности предприятия применялись отчетно-статистический метод, метод сравнения.

Результаты исследований подтверждены схемами, таблицами, диаграммами. В ходе работы, кроме специальной экономической литературы, использовались методические и нормативные документы, статистические материалы, годовые отчеты и планово-экономические документы ТОО "Шурави+", законодательные акты Республики Казахстан.

При написании работы широко использовалась литература, периодические издания по данной проблематике, а также нормативная, методическая документация предприятия и его отчетность.



1. Научные основы формирования системы кадрового менеджмента

1.1 Сущность, принципы, методы кадрового менеджмента

Управление экономикой, рассматриваемое в самом широком смысле слова, представляет управление экономическими объектами, процессами, отношениями. В такой формулировке оказывается внешне скрытым тот принципиально важный факт, что в любой из упомянутых частей управления имеется в виду наличие человеческого фактора, управления людьми с участием людей.

В качестве объектов управления выступают не только материально-вещественные факторы производства, организации, компании, учреждения, но и производственные коллективы, работники. Управление экономическими, воспроизводственными процессами, включая производство, распределение, обмен, потребление, несомненно, распространяется на людей, участвующих в этих процессах. Управление экономическими отношениями непосредственным образом связано с управлением людьми, между которыми возникают эти отношения.

Только при чрезвычайно поверхностном рассмотрении представляется, что экономика, бизнес имеют дело в основном с товарами и деньгами, да еще с покупателями товаров и услуг. В действительности круг отношений в экономике намного шире контактов с потребителями и покупателями товаров, поставляемых производителями на рынок. В управлении производством, экономикой близкие и теснъге отношения возникают у менеджеров с людьми, нанятыми на работу, составляющими исполнительскую команду. Это работники организации, предприятия, фирмы, выполняющие обширный круг работ, составляющих основу и обеспечивающих успех экономической деятельности. Вне связи с тем, привлекаются ли работники на временный период или представляют штатный персонал организации, учреждения, от умения управлять этими людьми, строить отношения с ними зависит в решающей степени успех дела [4].

В управлении людьми, трудовыми ресурсами, трудовыми процессами, отношениями между субъектами экономической деятельности определяющая роль принадлежит стержневой части управления, именуемой в менеджменте управлением персоналом или кадровым менеджментом. По своей сущности кадровый менеджмент есть осмысленная, системно организованная целеориентированная деятельность аппарата управления, призванная формировать коллектив, направлять и координировать действия персонала таким образом, чтобы достичь требуемых, желаемых результатов действий на основе упорядоченной, согласованной, эффективной работы с учетом возможностей и интересов ее участников.

Кадровый менеджмент -- самая тонкая, деликатная, ответственная часть менеджмента. Для качественного управления персоналом фирмы нужны не только знания сути производства, предпринимательства, источников получения ресурсов и способов сбыта товаров. В той же, если не в большей, степени необходимо овладеть искусством находить нужных и толковых людей, привлекать их к работе, эффективно использовать их труд и справедливо оплачивать его, строить служебные отношения на принципах взаимного уважения, избегать конфликтных ситуаций и умело улаживать, гасить возникающие противоречия [5].

Научно обоснованное, грамотное, профессиональное управление персоналом опирается на базисные положения теории и методологии, технологии и организации управления, социальной психологии, признанные морально-этические принципы и нормы построения человеческих отношений.

Органичной составной частью управления персоналом является теория и практика руководства трудовыми коллективами и отдельными работниками с учетом необходимости индивидуального подхода к каждому человеку. Огромное значение в управлении персоналом придается выбору и применению стиля руководства, адекватно соответствующего характеру выполняемых работ и психологическим особенностям участников управляемого экономического процесса.

Переход к рыночным отношениям и сопряженные с ним демократизация и либерализация обусловили необходимость внесения значительных изменений в содержание, формы, методы управления персоналом, присущие централизованной советской экономике.

На смену так называемому управлению кадрами, опиравшемуся на подбор и расстановку работников по признакам идеологических убеждений, партийности, национальности, в пригодности, образовательного уровня, оперативности, исполнительности, дисциплинированности и ответственности работника. Отношения между руководителем и подчиненными в большей мере приобретают характер партнерства, основанного на общих интересах. В то же время значительно возрастает возможность хозяина, менеджера избавляться от нерадивых работников, формировать, комплектовать персонал по своему усмотрению.

Функции системы управления персоналом стали существенно шире полномочий бывших кадровых служб, сводившихся в основном к поиску, подбору, найму, перестановке, увольнению, учету работников, их переобучению. В условиях рыночной системы хозяйствования эти функции пополнились за счет включения планирования и маркетинга персонала, управления развитием персонала, трудовыми отношениями, мотивацией поведения, обеспечения нормальных условий трудовой деятельности, правового обеспечения управления персоналом. Отделы кадров во многих организациях преобразованы в службы управления персоналом.

Современные принципы кадрового менеджмента в заметной степени коррелируют с общими принципами управления, в то же время по отношению к управлению работниками, трудовыми коллективами, отношениями в процессе производства принципы управления получают специфическое звучание, приобретают самостоятельный смысл.

Принцип разделения функций, полномочий и ответственности предусматривает четкую регламентацию прав и обязанностей подчиненных, а также руководителей разных уровней системы управления организацией.

Согласно этому принципу, работники должны знать, какие управляющие воздействия должны поступать от руководителей и какие функции они должны выполнять самостоятельно в соответствии с содержанием своей работы и заранее доведенными нормативными инструкциями, положениями (служебными инструкциями, технологическими регламентациями и т. д.). Должно быть также известно, за что и в какой мере отвечают руководители работы и ее исполнители. Необходимо устанавливать, в каких пределах работники обладают правом и возможностью предпринимать действия, осуществлять непредусмотренные функции по собственной инициативе, без согласования с руководством. Желательно определить круг функций, которые исполнитель вправе осуществлять либо самостоятельно, либо по указанию в зависимости от складывающейся ситуации. Следует заранее устанавливать меру ответственности за превышение или невыполнение работником положенных функций [6].

Принцип дисциплинированности подразумевает в качестве нормы служебного поведения соблюдение установленных в организациях правил работы, использования рабочего времени, исполнения служебных обязанностей, выполнение условий трудового контракта, а также неукоснительное исполнение поручений и распоряжений руководителей, доводимых в устной и письменной форме. Соблюдение дисциплины не должно быть связано с характером отношений между руководителем и подчиненными, дисциплинарные правила должны быть одинаково обязательными для всего персонала организации. Принцип дисциплинированности предусматривает наличие у всех сотрудников, включая аппарат управления, самодисциплинированности, т. е. соблюдения правил и норм служебной дисциплины вне зависимости от указаний со стороны руководителей или упреков коллектива.

Сочетание централизации и демократизации в управлении персоналом основывается на необходимости применения методов организационно-распорядительного воздействия на работников в сочетании с самостоятельной выработкой управленческих решений персоналом, коллективом, отдельными исполнителями в рамках предусмотренного разделения функций и полномочий управления.

Централизацию управления и применение директивно-распорядительных методов следует использовать при выработке и реализации управленческих решений, требующих проявления личной воли руководителей и несения персональной ответственности за последствия принятых решений. Коллективные решения с участием всего или части персонала необходимы в случае, когда они затрагивают интересы коллектива, имеют судьбоносный характер, связаны с коллективной ответственностью.

Принцип единоначалия, отражающий централизацию управления, призван вносить определенность и предотвращать дисгармонию в управлении персоналом. Согласно этому принципу, работник должен быть непосредственно подчинен одному руководителю, а при наличии нескольких

функциональных руководителей -- получать четкое указание о выполнении определенной работы (поручения) только от одного из этих руководителей. Соблюдение принципа единоначалия призвано предотвращать наличие противоречивых, несогласованных указаний, требований о выполнении одной и той же работы от разных руководителей [7].

Примат общих интересов коллектива перед частными интересами отдельных его членов. В управлении персоналом, вне зависимости от того, кем и какими методами осуществляется такое управление, коллективные интересы должны превалировать над частными. Это означает, что действия коллектива, персонала организации надо направлять прежде всего на получение и максимизацию общего блага, представляющую сумму благ и интересов отдельных участников. Одновременно следует стремиться к тому, чтобы в совокупности общих интересов не были потеряны, забыты интересы каждого из членов производственного коллектива организации, т. е. выгода отдельного члена коллектива составляла определенную часть общей выгоды.

Принцип подчиненности личных интересов человека общим интересам всего персонала организации выражает господство корпоративного духа в организации. Указанный принцип распространяется и на руководителей, чьи интересы в процессе управления персоналом не должны приходить в противоречие с интересами всего персонала, общего дела работников.

Принцип стимулирования, вознаграждения за результаты работы гласит, что в управлении персоналом необходимо использовать материальное и моральное поощрение работников в виде заработной платы (адекватно соответствующей количеству и качеству труда), премиальных выплат, льгот, предоставления не оплачиваемых работниками услуг, моральных стимулов, выражения признательности, продвижения по службе. Рекомендуется проводить стимулирование в открытой форме, поощрять первоочередным образом творческие достижения в труде, которые носят стабильный характер и применимы в перспективе.

Особому поощрению подлежат результаты, приносящие выгоду всему персоналу организации, допускающие возможность перенесения передового опыта одних работников на деятельность других, обладающие возможностью благоприятного воздействия на конкурентоспособность производимых организацией товаров и услуг.

Принцип планомерности, упорядоченности, очередности выполнения работ участниками трудового коллектива заключается в установлении плана, производственной программы и вытекающего из них порядка, очередности исполнения отдельных операций и процедур работниками. Это -- важнейшее условие отлаженной, согласованной работы персонала организации, первоочередного выполнения самых важных, срочных заданий, равномерной загрузки работников во времени, чередования режима труда и перерывов в работе.

Инструментом достижения упорядоченности, согласованности работ, используемым при управлении персоналом, служит составление и контроль за

соблюдением планов-графиков, сетевых графиков с указанием в них характера, продолжительности, времени проведения работ участниками единого трудового процесса. Применяется также проведение оперативных совещаний, выдача работникам суточных заданий, текущее регулирование занятости и расстановки исполнителей. Но предпочтительнее установление графика выполнения работ на длительный период времени в соответствии с планами и программами [8].

Принцип устойчивости, стабильности отражает естественное стремление к сохранению сформировавшегося состава трудового коллектива, снижению текучести кадров, стабилизации установившегося профиля деятельности персонала организации. Этот принцип распространяется и на лиц, управляющих персоналом, декларирует нежелательность частой смены руководителей для коллектива и для успеха его общего дела. Принцип достижения и удержания стабильности обусловлен опасностью возникновения дополнительных издержек, расходов, потерь вследствие сменяемости работников и руководителей, а также угрозами нарушения установившегося, привычного "климата" деятельности организации и ее подразделений, что наносит ущерб самой работе и работникам.

Необходимо, однако, отметить, что чрезмерное тяготение к стабильности состава работников и руководителей способно приводить к консерватизму, препятствующему неизбежному омоложению, обновлению коллектива и его руководящего звена, производственным инновациям.

Принцип справедливости и уважения личности трактуется как справедливое распределение работ между членами трудового коллектива, вознаграждение за результаты работы, продвижение в должности, уважительное отношение к работникам со стороны руководителей, учет личных интересов, способностей, возможностей членов коллектива, своевременная реакция на их запросы. Соблюдение принципа справедливости, именуемое также принципом социальной справедливости, во многом затруднено неопределенностью самого понятия "справедливость", нечеткостью вкладываемого в это понятие смысла.

В процессе управления персоналом довольно часто приходится наблюдать ситуацию, когда руководитель и руководимые им работники придерживаются полярно, противоположного мнения в суждениях о справедливости одного и того же управленческого решения, действий руководителя, его отношения к подчиненным.

Принцип компетентного руководства требует, чтобы лица, управляющие персоналом, менеджеры обладали качествами, свидетельствующими об их высоком профессионализме и квалификации. Как правило, менеджер должен превосходить по знаниям и умениям своих работников. Еще важнее наличие у руководителя навыков в управлении коллективом, способностей к организации работ, умения общаться с людьми, быть коммуникабельным, избегать конфликтных ситуаций. Компетентность подразумевает способность быстро разбираться в ситуациях, возникающих в ходе управления персоналом организации.

Переходя к рассмотрению методов управления персоналом, укажем, что они отличаются от общих методов управления только характерными особенностями, отражающими непосредственные контакты руководителей с подчиненными, черты личного, индивидуального руководства. В принципе, методы управления персоналом -- это те же административно-распорядительные, экономические и морально-психологические методы, известные также под названием методов принуждения, побуждения и убеждения. Конкретные формы проявления этих методов в управлении персоналом во многом зависят от стиля руководства, о котором говорится в последующем изложении.

Распорядительные методы управления персоналом характерны для ситуаций, когда существует объективная необходимость твердой, жесткой, неотложной реализации решения, выработанного руководителем, или если коллектив предрасположен выполнять только указания руководителя в форме команды, распоряжения.

Методы экономического стимулирования в управлении персоналом применяются руководителями в тех случаях, когда наиболее эффективны материальные, денежные стимулы побуждения подчиненных к выполнению работы и получению нужных результатов. В условиях рыночных отношений именно этим методам управления персоналом отдают предпочтение.

Морально-психологические методы управления персоналом обладают высокой результативностью, если они применяются в дополнение к административно-распорядительным методам и методам экономического стимулирования и одновременно находят благоприятную почву в коллективе. Последнее имеет место, когда между руководителями и персоналом организации устанавливаются доверительные отношения, имеет место взаимопонимание.

Кроме того, для эффективного применения в управлении персоналом морально-психологических методов необходимо, чтобы менеджеры и работники руководствовались одинаковыми или близкими представлениями о моральных ценностях, о выполнении договорных обязательств, о взаимовыручке и уважении друг к другу.

1.2 Содержание системы кадрового менеджмента

Система кадрового менеджмента - это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др.

В систему кадрового менеджмента включаются следующие элементы кадровой работы (см. "Рисунок 1").

"Рисунок 1". Элементы кадровой работы

Все элементы системы управления персоналом можно разделить на три блока:

1. технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;

2. технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

3. технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

Система кадрового менеджмента - это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. "Рисунок 2").

"Рисунок 2". Система управления персоналом

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

Подсистема управления и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом [9].

Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение ив должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структурой управления, разработка штатного расписания.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом представляет совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления персоналом при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-справочную информацию. При этом необходимо соблюдать ряд требований: комплексность, достоверность и системность [10].

Таким образом, система управления персоналом включает в себя всю процедуру работы с кадрами - от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, - а так же совокупность обеспечивающих ее подсистем.

Функции, задачи и методы системы управления персоналом тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).

Главная цель кадрового менеджмента (конечный желаемый результат) - обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации. Выделяют несколько целей организации:

экономическая - рост прибыли;

научно-техническая - внедрение достижений НТП, рост производительности;

производственно-количественная - эффективное производство и реализация.

* социальная - удовлетворение социальных потребностей.

Для достижения цели кадрового менеджмента необходимо выполнение следующих задач:

обеспечить организацию высококачественными кадрами;

обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации

персонала, эффективное использование трудового потенциала;

согласовать производственные и социальные задачи.

Методы управления персоналом - это способы воздействия на людей для достижения поставленных целей и решения задач. В управлении персоналом используется административные, экономические и социально-психологические методы [11].

Функции управления персоналом - это отдельные виды управленческой деятельности, направленной на решение задач и достижение поставленных целей. Они отражают отдельные этапы процесса управления персоналом. Конкретные функции увязывают общие функции с деятельностью подразделений и должностных лиц.

Функции управления персоналом разделены между линейными руководителями и кадровой службой. Линейные руководители участвуют в наборе персонала, его оценке, обучении, обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его специальности [12].

Кадровая служба должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами. Она оказывает консультативную и методическую помощь

линейным руководителям, осуществлять контроль за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, специально-психологическим климатом, социальной защитой работников.

Структура кадровой службы во многом определяется размерами организации, особенностями выпускаемой продукции, финансовыми возможностями, кадровым потенциалом, кадровой политикой.

В небольших организациях, где кадровые службы отсутствуют, их функции выполняют преимущественно линейные руководители; их может также выполнять один - два человека, которые должны иметь универсальную подготовку в области кадровой работы.

В крупных организациях создаются кадровые службы: отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров; отдел подготовки кадров, юридический отдел, отдел социального развития.

Функция отдела кадров в основном сводится к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Большая разобщенность структурных подразделений снижает эффективность работы с кадрами, не позволяет комплексно решать задачи эффективного использования персонала.

Поэтому в ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом, все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В крупных организациях в составе кадровых служб есть экономисты по труду, психологи, физиологи, социологи, инженеры по охране труда и технике безопасности, инженеры по организации и нормированию труда, инспекторы по кадрам.

Система управления персоналом только тогда будет эффективна, когда все ее элементы станут применяться во взаимосвязи, в совокупности, то есть когда организация в работе с персоналом уделит внимание всем аспектам кадровой работы [14].

1.3 Процесс кадрового менеджмента

В каждой организации существует своя собственная система кадрового менеджмента, выполняющая ряд функций, соответствующих целям, задачам, назначению этой системы, складывающейся кадровой ситуации, состоянию процессов управления и отношений между руководителями и подчиненными. Поэтому конкретное содержание кадрового менеджмента обладает спецификой в любой организации и подвержено изменению во времени.

Несмотря на это, совокупность основных процедур кадрового менеджмента, характеризующая содержание управления, весьма типична, что позволяет осуществить ее описание в главных чертах. Представленное ниже подобное описание исходит из разделения управления на отдельные взаимосвязанные, но в то же время относительно самостоятельные части в виде

укрупненных стадий, процедур, образующих в своем единстве непрерывно протекающий процесс управления персоналом организации. Этот процесс состоит из следующих частей.

Определение потребности в кадрах и кадровое планирование.

Поиск, оценка и наем персонала.

Установление должности, заработной платы, льгот, заключение трудового контракта, составление должностных инструкций.

Управление деловой карьерой, профессиональная ориентация.

Оценка трудовой деятельности работников.

Обучение и повышение квалификации.

Продвижение по службе.

Повышение или понижение в должности, перевод на другую работу, увольнение.

Улаживание трудовых конфликтов.

10. Ведение кадрового учета.

Приводимая совокупность процедур управления персоналом характеризует содержание этой одной из главных, если не самой главной части управления организацией. Отдельные процедуры, стадии, этапы управления персоналом в представленной их совокупности расположены в последовательности, примерно отражающей порядок их осуществления во времени. С другой стороны, процедуры управления персоналом не образуют технологическую цепочку, состоящую из последовательно осуществляемых операций [15].

Так, процедуры поиска, отбора, найма, расстановки, обучения, продвижения кадров обладают выраженной временной последовательностью лишь в отношении определенного сотрудника или группы сотрудников. В целом же эти операции управления персоналом проводятся практически непрерывно, так что в одно и то же время осуществляется поиск одних работников, наем на работу других, обучение третьих, перестановка четвертых и увольнение пятых. А такие операции, как управление деловой карьерой, оценка трудовой деятельности, улаживание трудовых конфликтов, ведение кадрового учета, органично вплетены в управление всем персоналом, распространяются в той или иной степени на всех работников.

Рассмотрим более подробно содержание отдельных стадий и процедур кадрового менеджмента.

Первичная и самая главная задача управления персоналом состоит в формировании трудового коллектива. В небольшом деле надо иметь несколько сотрудников, работников, в более крупном -- солидный коллектив. Но и в том и в другом случае надлежит набрать надежную команду деловых людей, с которыми можно уверенно двигаться вперед.

Но, прежде чем осуществлять набор, необходимо уяснить, какова потребность организации в персонале в количественном и в качественном измерении, исходя из прогнозируемого объема и содержания работ и наличия ранее нанятых на работу сотрудников. На основе учета имеющегося кадрового состава, анализа работы, выполняемой действующим персоналом, определения меры его занятости трудом и оценки предвидимых потребностей вырабатываются планы привлечения нового, дополнительного персонала в организацию.

Практическая реализация этих планов требует проведения сложных процедур набора персонала. Проблема не только в дефиците кадров, но и в отсутствии четких критериев отбора и способов их применения. Зачастую службы управления персоналом руководствуются такими критериями, как профессионализм, наличие знаний и опыта работы, совместимость с другими членами коллектива и, конечно же, честность, порядочность, обязательность, исполнительность.

Отдельные организации используют заранее выработанные правила отбора определенных категорий лиц в качестве приемлемых сотрудников [16].

В практике иностранного, а также отечественного бизнеса широко распространены предварительные собеседования, многоэтапный процесс отбора кандидатов на работу, психологическое тестирование, использование рекомендаций. Еще более сильное средство предварительной фильтрации -- временные трудовые контракты. Работника оформляют на работу, но на определенный испытательный срок, и лишь затем решают, продлить ли контракт на более продолжительный период.

В то же время следует иметь в виду, что любые отношения между людьми являются двухсторонними. Отбирая работников, принимая их на работу, кадровые службы, руководители обязаны думать не только о том, соответствует ли работник по своим качествам и характеру условиям работы. Следует пытаться создать такие условия работы, выработать такое отношение к сотрудникам, при которых климат будет располагать работника к высокой отдаче труда. Понятно, что не только предварительный выбор и проверка соответствия гарантируют, что нанимаемые работники будут заведомо добросовестно трудиться. Нужно непрерывно поддерживать тот дух отношений между менеджером и сотрудниками, который способствует благоприятному психологическому климату в коллективе. В этом деле огромную роль играют способности самих менеджеров. Отметим, что кадровое планирование не сводится только к построению плана набора персонала в соответствии с выявленными потребностями. Кроме планирования привлечения персонала посредством найма на работу, службы управления персоналом занимаются планированием трудовой адаптации работников, высвобождения или сокращения персонала, использования и обучения его, деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения, формирования резерва руководящего состава организации. Объектом финансового планирования служит составление планов расхода денежных средств на содержание персонала и управление персоналом [17].

Набору на работу новых сотрудников и отбору подходящих кандидатов для зачисления на определенные должности должен предшествовать анализ содержания работы персонала, подлежащего набору. В условиях, когда речь

идет о замене выбывающих сотрудников, информация о содержании их работы уже имеется на основе предшествующего опыта использования работников данного профиля, специальности, занимающих определенную должность. Но и эту информацию следует подвергнуть анализу на предмет изучения возможностей рационализации деятельности, особенно если намечается замена по профессиональной непригодности.

При создании новых рабочих мест, наборе на новые должности необходим более углубленный анализ содержания работы, выявляющий функции и профессиональные требования к нанимаемому, перечень качеств, необходимых для эффективного выполнения обязанностей в данной должности. Заметную помощь в систематизации сведений о требуемом содержании работы сотрудников, занимающих данную должность, оказывают должностные инструкции. Такая инструкция включает перечень функций и служебных обязанностей, присущих рассматриваемой должности, требуемые знания, навыки, умения, полномочия сотрудника, занимающего эту должность.

В принципе должностные инструкции необходимо разрабатывать и утверждать по всем должностям, которые содержатся в штатном расписании организации, фиксирующем ее должностной состав. Но приходится иметь в виду, что даже самая обстоятельная должностная инструкция не способна исчерпать всего содержания работ, присущих данной должности. Кроме того, представление о круге функций сотрудника, занимающего определенную должность, его обязанностей, требований к работнику изменяется во времени, в связи с чем должностные инструкции необходимо периодически обновлять, пересматривать. Должностные инструкции при их формальном использовании способствуют бюрократизации управления персоналом. Набор, наем сотрудников на работу в виде привлечения кандидатов, способах занять свободные или высвобождающиеся должности, обладающих необходимыми качествами, связаны с отбором из числа претендентов, проведением испытаний, оценкой соответствия предъявляемым требованиям. Необходимо учитывать, что способы проведения и содержания этих процедур находятся в зависимости от того, принимается ли на работу рядовой сотрудник, специалист или менеджер, руководитель. В частности, при найме руководителей организации склонны отбирать претендентов из числа собственных сотрудников, что упрощает процедуры испытания и оценки [18].

При отборе кандидатов на вакантные должности учитываются образование, предшествующий опыт работы в целом и по требуемой специальности, наличие профессиональных навыков, личные качества, преследуемые интересы. Критерии, которым должны соответствовать кандидаты на занятие руководящих должностей, включают опыт руководящей работы, навыки налаживания служебных, межличностных отношений, совместимость с персоналом управляемого подразделения. Принятие решений по результатам отбора опирается на итоги собеседования, оценки, испытаний.

Собеседование в форме встречи с претендентом, выслушивания его доводов в свою пользу, вопросов и ответов, позволяющих установить

обоснованность заявки на занятие соответствующей должности, служит самым простым, широко применяемым способом отбора кандидатов. Иногда службы управления персоналом, ведающие приемом на работу, прибегают к структурированным интервью, содержащим стандартный перечень вопросов. Сравнительный анализ ответов на такие вопросы облегчают выбор лучшего претендента. Еще более высокий уровень формализации процесса достигается посредством анкетирования, составления кандидатами на должность краткого резюме, содержащего основные сведения о претенденте. Изучение этих документов предшествует собеседованию, а иногда и заменяет его.

Несовершенство собеседования как основного инструмента отбора кадров проявляется во влиянии психологического фактора, привходящих обстоятельств, эмоций, внешних эффектов, способных исказить объективные суждения о претенденте. Результат сравнения претендентов может зависеть от последовательности проведения собеседований, личной реакции и предпочтений интервьюера [19].

Более обстоятельным средством отбора претендентов на должность служит комплексная оценка их качеств с использованием разных методов, в том числе ситуационного (имитационного) моделирования при непосредственном участии кандидата в роли, вытекающей из желаемой должности. В процессе оценки проверяется способность претендента выполнять свои будущие функции.

В комплексной оценке обычно участвуют несколько квалифицированных специалистов из службы управления персоналом и руководства организации. Одним из получающих широкое распространение инструментов оценки стало тестирование, выявляющее уровень профессиональных знаний и психологические особенности кандидатов.

Благоприятному исходу конкурса на занятие должности в виде отбора способствует наличие у претендента рекомендаций о приеме на работу в виде рекомендательных писем от организаций и лиц, пользующихся высокой репутацией.

Вариантом оценки служебных качеств претендентов могут служить отборочные испытания, в ходе которых кандидат в течение определенного ограниченного времени привлекается к непосредственному исполнению служебных функций. Отборочные испытания носят характер локальной пробы на рабочем месте или в специально созданных условиях, позволяющих проверить способность конкурсанта выполнять самые типичные операции, соответствующие данной должности.

Гораздо более обстоятельной формой проведения отборочных испытаний является прием претендента на работу с установлением испытательного срока. При успешном прохождении испытательного срока производится зачисление на постоянную работу в испрашиваемой должности.

При приеме и оформлении на работу и перемещении по службе работодателям приходится выполнять психологически сложную процедуру установления условий оплаты труда в виде месячной заработной платы или тарифов, расценок почасовой оплаты, а также дополнительных выплат в форме премий и предоставления льгот, например, благоприятного режима использования рабочего времени, отпусков. Наряду с применением установившихся в организации, предусмотренных нормативными актами систем оплаты труда в условиях рыночных отношений организации обладают возможностями вознаграждения, стимулирования работников, обладающих высокими профессиональными качествами. Решение этих вопросов также относится к функциям служб управления персоналом [20].

К числу весьма тонких и значимых сторон деятельности по управлению персоналом относится развитие трудового потенциала организации, его качественное совершенствование на основе подготовки и переподготовки кадров, дополнительного обучения, профессиональной ориентации и социальной адаптации работников, управления деловой карьерой сотрудников.

Профессиональная ориентация -- это система проводимых службой управления персоналом с участием самого работника мер, позволяющих ему избрать и максимально приспособиться к профессии, соответствующей его способностям, знаниям, опыту профессиональной подготовки, привязанностям и другим личным качествам. Удачная профессиональная ориентация позволяет работнику достичь, с одной стороны, наибольшей отдачи труда и, с другой стороны, удовлетворения, получаемого от работы. В условиях достаточно скоротечного изменения структуры производства, видов производимых товаров и услуг, технологии производства и сбыта, свойственного современной экономике, наблюдаются изменение или даже смена профессий, вызывающие необходимость коррекции профессиональной ориентации, т. е. профессиональной переориентации. Тем самым возникает потребность не только в достижении, но и в смене профессиональной ориентации в соответствии со структурными сдвигами в производстве и в занятости. Инструментами профессиональной ориентации служат профессиональное обучение и переобучение, консультирование, воспитание привязанности к профессии, профессиональный отбор.

Наряду с профессиональной ориентацией управление персоналом включает воздействие на социальную и трудовую адаптацию. Трудовая адаптация понимается как процесс приобщения, привыкания работника к данному виду труда, к условиям производственной деятельности, включая социальную среду, в которой она протекает, в связи с чем, данную адаптацию называют и трудовой, и социальной. Трудовая адаптация характеризует "врастание" работника в производственную среду, где протекает его служебная деятельность. Благодаря социальной адаптации работник чувствует себя в трудовом коллективе комфортно, свободно естественно.

Достижение высокого уровня трудовой адаптации обеспечивается как службами управления персоналом, помещающими человека в благоприятную для него трудовую и социальную среду, так и производственным коллективом, и самим работником посредством установления отношений взаимопонимания и трудового сотрудничества.

В задачу управления персоналом входит набор кадров, обладающих высоким профессиональным уровнем, полученным в процессе образования, закрепленных и развитым опытом последующей работы. Но решить эту задачу посредством найма работников, в полной мере обладающих требуемыми профессиональными качествами, удается не часто. К тому же современная прогрессирующая техника технология, организация производства и обращения продукции, товаров, услуг требуют непрерывного совершенствования, обновления профессиональных знаний и умений, овладения новыми профессиями без отрыва от производства. Решение этой задачи достигается совмещением трудовой деятельности с проведением обучения и переобучения в привязке к виду и содержанию выполняемых работ.

Формы производственного, профессионального обучения весьма разнообразны. В своем непосредственном виде такое обучение может проводиться на рабочем месте наставниками, консультантами, руководителями. Существуют возможности самообучения работника с использованием учебной литературы. Во многих организациях имеются курсы повышения квалификации по месту работы. Действуют отраслевые и региональные институты повышения квалификации работников определенных профессий. Наконец, существует разветвленная сеть профессиональных училищ, техникумов, высших учебных заведений, позволяющих повысить уровень профессионализма без продолжительного перерыва в работе, во внерабочее время.

В управлении персоналом организации выделяется часть или функция, называемая управлением деловой карьерой или служебным ростом работников. Управление деловой карьерой представляет комплекс проводимых органами управления персоналом мер, направленных на служебное продвижение работников в соответствии с их опытом, образованием, достигнутым профессиональным уровнем и исходя из потребностей организации, в целях повышения эффективности ее функционирования. Управление деловой карьерой сотрудников организации приводит в итоге к таким последствиям, как повышение в должности, перевод на другую работу, понижение в должности, увольнение (прекращение трудового контракта) [20,21].

Повышение в должности отражает признание заслуг работника и его способностей выполнять более сложную и ответственную работу. Перевод или перемещение сотрудников, называемые ротацией кадров, используются для расширения опыта, сферы предоставления служебного места, где работник способен себя проявить, действовать более энергично. Иногда перемещение осуществляется и с обратной целью, при стремлении сохранить сотрудника, не справляющегося с определенной работой. Понижение в должности чаще всего применяется как мера наказания либо в силу несоответствия занимаемой должности. Причины увольнения могут быть самыми разными: сокращение персонала, явно неудовлетворительная работа, выход на пенсию, личное желание сотрудника сменить место работы.

Управление деловой карьерой сводится к выявлению и отбору претендующих на карьерный рост, оценке их личных и деловых качеств для выяснения обоснованности претензий, установлению возможностей в должности или назначения на другую должность, принятию решения по поводу изменения служебного статуса работника. Решение опирается прежде всего на оценку результатов деятельности работника, его потенциала, приобретенных им опыта и знаний, готовности к выполнению новых функций, обязанностей.

К управлению персоналом, кадровой работе относятся управленческо - психологические функции в виде предотвращения, ослабления, ликвидации трудовых конфликтов в организации и ее подразделениях. К числу типичных относятся конфликты между руководителями и подчиненными, отдельными членами трудового коллектива между возникающими в коллективах неформальными группами и их лидерами.

Причины возникновения противоречий интересов в трудовых коллективах весьма разнообразны, но превалируют конфликты по поводу уровня оплаты труда, характера выполняемых служебных поручений, загрузки и напряженности в работе, карьерного роста, качества работы и профессионализма работников. Для погашения трудовых конфликтов руководители, менеджеры используют преимущественным образом методы морально-психологического воздействия. Но когда конфликты приобретают острый, непримиримый характер, приходится прибегать к административным мерам в виде перевода работников из одних подразделений в другие, внесения изменений в структурное построение подразделений, перестановки работников, замены менеджеров [22].



2. Анализ кадровой политики на примере ТОО "Шурави+"

2.1 Организационно- экономическая характеристика деятельности ТОО "Шурави+"

Товарищество с ограниченной ответственностью "Шурави+" является юридическим лицом по Законодательству Республики Казахстан, созданное на неопределенный срок и осуществляющее свою деятельность на основе Гражданского законодательства, Закона Республики Казахстан "О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью", Закона Республики Казахстан "О государственной поддержке малого предпринимательства" и других законодательных актов Республики Казахстан.

ТОО "Шурави+" на казахстанском рынке работает 6 лет, оно было образовано в ноябре 2003 года. Адрес предприятия: Казахстан, 458000, г. Костанай, ул. Базовая 5.

В настоящее время к числу важнейших направлений деятельности ТОО относится производство металлопластиковых и алюминиевых дверей, окон, витражей из немецкого, турецкого и китайского профиля, а также монтаж изготовленной продукции.