Кадровый менеджмент на современном предприятии

Миссия компании:

"Мы команда профессионалов. Используя свои знания и опыт мы изготавливаем окна и двери из пластика самого высокого качества и по умеренным ценам. Мы стараемся находить индивидуальный подход к каждому клиенту, постоянно следим за рынком пластиковой продукции и стараемся соответствовать его изменениям".

Ценности компании:

-мы заботимся об успехе наших клиентов, сотрудников,собственника;

- мы бережно относимся к идеям и талантам сотрудников, даем

возможность каждому сказать и быть услышанным;

-постоянное развитие и самосовершенствование сотрудника - основа его успеха и процветания компании.

Стратегия компании:

Повышение надёжности эффективности и инвестиционной привлекательности компании путем удовлетворения платёжеспособного спроса на металлопластиковые и алюминиевые двери, окна. Имущество товарищества составляют основные и оборотные средства, а также иное имущество, стоимость которого отражается в самостоятельном бухгалтерском балансе. Имущество принадлежит товариществу на праве собственности.

Высшим органом товарищества, который решает все вопросы его деятельности, является его единственный участник, каковым является генеральный директор предприятия - Алиев А.Д. К его исключительной компетенции относится решение таких вопросов, как:

1) изменение устава, места нахождения, фирменного наименования, или утверждение устава в новой редакции;

образование исполнительного органа товарищества и досрочное прекращение его полномочий, а также принятие решения о передаче товарищества или его имущества в доверительное управление и определение условий такой передачи;

утверждение годовой финансовой отчетности и распределение чистого дохода;

утверждение внутренних правил, процедуры их принятия и других документов, регулирующих внутреннюю деятельность товарищества;

5)решение об участии товарищества в иных хозяйственных

товариществах, а также в некоммерческих организациях и др.

Исполнительным органом товарищества является - директор (Генеральный директор), который назначается участником сроком на 5 лет и организует выполнение его решений. В настоящее время Генеральным директором является Ф. Бычков.

Генеральный директор ТОО "Шурави+" осуществляет общее руководство деятельностью предприятия. В его должностные обязанности входит: руководство в соответствии с законодательством производственной, хозяйственной и финансово-экономической деятельностью организации, несение всей полноты ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества организации, а также финансово-хозяйственные результаты ее деятельности; определение политики, стратегии деятельности организации и механизма их реализации; обеспечение сочетания экономических и административных методов руководства, обсуждения и решения производственных и иных вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства и др.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции.

В "Таблице 1" представлены экономические показатели деятельности предприятии за 2007-2008 гг.

Объемы производственной деятельности ТОО "Шурави +" зависят от числа поступающих заказов. Спрос на продукцию предприятия имеет сезонный характер, наибольшим спросом пластиковые окна пользуются в летний и осенний период.

Наименьшее количество заказов приходится на зимний период, так как в холодную погоду не рекомендуется устанавливать пластиковые окна, потому что качество окна будет хуже, например, зимой и в дождливую погоду монтажная пена, с помощью которой закрепляют окно, не высыхает, зимой просто застывает.

 "Таблица 1"

Показатели экономической эффективности деятельности

ТОО "Шурави+" за 2007-2008 гг.

Показатели	2007 г.	2008 г.
Денежная выручка, тыс. тнг.	31926	34122
Себестоимость реализованной продукции, тыс. тнг.	23756	24250
Прибыль, тыс. тнг.	8170	9872
Рентабельность, %	34,4	40,7

В целом, по итогам 2008 года денежная выручка ТОО "Шурави +" составила 34122 тыс. тенге, что на 2196 тыс. тенге, или на 6,9% больше, чем в 2007 г. Себестоимость реализованной продукции за анализируемый период возросла на 494 тыс. тенге, или на 2%.

Рост себестоимости продукции связан с удорожанием комплектующих материалов и повышением заработной платы.

Рентабельность реализованной продукции по итогам 2008 года составила 40,7%, что на 6,3 пункта выше, чем в 2007 г.

2.2 Анализ факторов внешней среды

Организация существует не изолированно от окружающей среды. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны.

Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. управление персонал контроль работник

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Внешняя среда организации делится на среду непосредственного и косвенного воздействия. Внешнюю среду прямого воздействия составляют поставщики, потребители, конкуренты, а также государственные органы.

Поставщики с точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов.

Предприятие сотрудничает со многими организациями, которые являются поставщиками основных и вспомогательных материалов.

1) ТОО " Эдемі дизайн 2007" - реализует турецкий 4-х камерный профиль "PIMAPEN QATRO CITY 6000". Данный профиль имеет четыре термокамеры. Профиль "PIMAPEN QATRO CITY 6000" имеет следующие разновидности:

- Профиль L - основной вид профиля в производстве. Из него делается коробка рамы.

- Профиль Z (створки) - его используют для того, чтобы спаять створку.

- Профиль Т - его ставят, чтобы соединить раму со створкой.

2) ИП "Зубенко" - реализует австрийскую фурнитуру "Массо" (сложное открывание). Монтажную пену "TYTAN", "MAKROFLEX".

3) ТОО "GU" - реализует германскую фурнитуру (простое открывание).

4) ТОО "Строй Стекло Центр" осуществляет поставку киргизского

стекла.

ТОО "ТБМ Астана" реализует тиаколь, силикагель. Тиаколь - это жидкая резина, которую используют для герметизации стеклопакетов. Силикагель - сыпучее вещество, которое засыпают в спейсер, для влагопоглощения.

ТОО " Эдемі дизайн 2007" также реализует спейсер, клипсы. Спейсер - это дистанционная рамка, которая ставится в стеклопакет для создания вакуума. Клипсы - это соединители спейсера.

ТОО "Полистирол XXI в." - поставщик пенопласта.

8) ТОО "Костанай DWT" осуществляет поставку необходимых

инструментов.

Поставка товара на ТОО "Шурави+" осуществляется по следующему принципу. Поставщик обязуется передать в собственность покупателю товар, а покупатель обязуется принять этот товар и своевременно оплатить его, на условиях указанного договора. Количество, качество, ассортимент, цена товара и стоимость отдельной партии, условия и сроки поставки, транспортировка, согласовываются сторонами в спецификациях. Расчеты при этом производятся за фактически поставленное количество.

Стоимость товара определяется сторонами в каждом отдельном случае по каждой поставке. Покупатель производит оплату товара безналичным расчетом путем перечисления на счет поставщика, в течение 5 дней после фактического поступления товара на склад покупателя. Поставка товара осуществляется поставщиком путем поставки на склад покупателя. Покупатель обязан обеспечить приемку продукции по количеству и качеству в точном соответствии с законодательством РК. Приемка продукции по количеству и качеству осуществляется на складе покупателя. Претензия по качеству либо количеству продукции предоставляются в письменном виде поставщику не позднее трех рабочих дней после получения продукции.

Посредники - к их числу следует отнести фирмы, которые помогают данной фирме в продвижении ее товара на рынок, сбыте и распространении товара среди конечных потребителей. В структуре посредников можно выделить:

-торговые предприятия (торговые посредники);

-кредитно-финансовые учреждения;

- рекламные агентства, и др.

Посредниками ТОО "Шурави+" являются АО "ЦеснаБанк", которое обеспечивает финансовую поддержку деятельности предприятия; ТОО "Твой Шанс", телеканалы НТК, КТК, размещающие рекламные объявления о продукции фирмы и объявления о вакансиях.

Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву.

Важнейшим условием процветания фирмы является ее постоянное совершенствование и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха. Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

На рынке города Костаная насчитывается свыше 86 фирм, производящих и реализующих изделия из поливинилхлорида (ПВХ). Но, несмотря на большое количество предприятий и многообразие предлагаемой продукции пластиковые окна установлены только у 27 % потенциальных потребителей.

На сегодняшний день имеются следующие предприятия, функционирующие в Костанайском регионе, поставляющие и производящие аналогичный продукт это: ТОО "Пластокно"; ТОО "Гарант Строй Пласт"; ТОО "Мир - Пласт"; ТОО "Строй Пласт"; ТОО "EURO стиль"; ТОО "Световит"; ТОО "Мак-Арт"; ТОО "Н?р-пласт +"; ОО "Каз - Пласт"; ТОО "Винса - Пласт"; ТОО " Lider Plast"; ТОО "Алтын-Пласт-1"; ТОО "Престиж-Пласт"; ТОО "Пласт Люкс"; ТОО "Сельпромсервис"; ТОО "Boda Plast"; TOO "Сибирский пластик"; ТОО "РУС - пласт"; ТОО "Фаворит"; ТОО "Аяз Холдинг" и т.д. Данные предприятия работают практически в равных условиях, т.е. предлагаемая ими продукция не имеет существенных качественных и ценовых различий. Конкурентного преимущества ТОО "Шурави+" намеревается достигнуть за счет внедрения новой технологии, позволяющей производить продукцию с отличительными качественными характеристиками, и введению дополнительных сервисных услуг.

Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса - создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию.

Основными потребителями ТОО "Шурави+" являются физические и юридические лица г. Костаная и Костанайской области.

Для реализации своей продукции предприятие раз в два месяца проводит рекламные мероприятия, реклама дается не только в газеты, но и на местное телевидение.

Предприятие имеет правовой статус - это определяет, как данная организация ведет свой дела и какие налоги в рамках закона она платит. Расчеты с бюджетом предприятие осуществляет в общеустановленном режиме налогообложения. Данный режим предусматривает ежегодный платеж корпоративного налога, размер которого составляет 30% налогооблагаемого дохода. Расходы предприятия, связанные с начислением заработанной платы работникам, облагаются социальным налогом и социальными отчислениями.

Выделим основные законодательные положения, в рамках которых действует ТОО "Шурави+":

Конституция РК;

Гражданский Кодекс РК;

Закон РК "О монополии";

"О регулирование торговой деятельности";

"О контроле соответствия продукции в РК";

"О стандартизации и сертификации";

"О защите прав потребителей";

ТОО "Шурави+" соблюдает не только данные законодательные положения, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции.

Выделим главных органов государственного регулирования, которые оказывают прямое влияние на работу предприятия:

- Налоговый комитет - контролирующий выплату налоговых отчислений;

- Санитарно - эпидемиологическая станция;

- НАЦЭКС - орган, сертифицирующий продукцию;

- Антимонопольный комитет.

Кроме факторов прямого существуют факторы косвенного воздействия, которые обычно не влияют на операции организации так заметно, но, тем не менее, каждому предприятию необходимо их учитывать.

Среда косвенного воздействия предприятия включает комплекс условий организации бизнеса и производственной деятельности фирмы в конкретном рыночном пространстве. Макросреда отличается значительной подвижностью и, как правило, неподвластна активному воздействию со стороны отдельной фирмы.

Основные элементы макросреды составляют следующие факторы: демографические; природно-географические и экологические; экономические; научно-технические; политические; правовые; культурные; социальные.

Демографические факторы отражаются в таких показателях, как численность населения страны, региона, города, области.

Несмотря на большое количество предприятий и многообразие предлагаемой продукции г. Костанай пластиковые окна установлены только у 27 % потенциальных потребителей. Кроме того, ТОО "Шурави+" открыло свои филиалы не только в г. Костанае, но и в г. Рудном, г. Лисаковске. Таким образом, у предприятия есть преимущество относительно других фирм.

Следующим демографическим фактором является половозрастная категория людей. В большей степени заинтересованы в пластиковых окнах молодые люди, так как они постоянно делают ремонт в своих квартирах, домах и большая вероятность того, что рано или поздно им надоест красить, замазывать и выполнять различные мероприятия по уходу и подготовке к зимнему периоду своих окон. Уровень образования и доходы населения занимают важное место в демографических факторах, потому что чем больше образованных людей, тем естественно больше и у них доходы. А чем больше у населения доходы, тем больше вероятности в заинтересованности смены простых окон на более качественные и не требующие покраски пластиковые.

Природно-географические факторы оказывают большое влияние на деятельность предприятия в целом. Среди природно-географических факторов можно выделить несколько форм такого влияния. Одна из них связана с климатическими условиями. Для Костанайской области характерен резко континентальный климат, суровые зимы, жаркое лето, преобладание ветров.

В таких климатических условиях пластиковые окна незаменимы, какая бы стужа ни была на улице, и какой бы силы холодный ветер ни бился в пластиковые окна - это останется незамеченным.

Все дело в том, что конструкция пластиковых профилей многокамерная. На пути холода располагается множество герметичных камер, имеющих патентованную оригинальную конструкцию, которые по законам физики не позволяют холоду проникнуть внутрь помещения.

Все окна оснащаются качественными стеклопакетами - это конструкции из нескольких стекол, герметично соединенных между собой через промежутки, заполненные осушенным воздухом или специальным инертным газом.

Вторая форма связана с тем, что природа ранима. Следовательно, выпускаемая продукция должны быть такой, чтобы изготовление и потребление этой продукции населением не причинило никакого ущерба природе.

Изготавливаемые пластиковые окна экологически чистые. В них полностью отсутствуют вредные примеси. На продукцию ТОО "Шурави+" имеются все сертификаты соответствия, гигиенические, санитарно-эпидемиологические и пожарные сертификаты. Пластик, из которого делаются профили для окон, имеет уникальный состав, безвредный для человека и окружающей среды. Такие окна допущены для установки в детские и лечебные заведения.

Третья форма возможного влияния природно-географического фактора на предприятие -- это ограниченность ресурсов. Все ресурсы подразделяются на возобновляемые и невозобновляемые. Если фирма использует тот или иной возобновляемый ресурс, она должна заботиться о его воспроизводстве. И это,

безусловно, накладывает определенный отпечаток на формирование себестоимости производимой его продукции.

Четвертая форма зависимости для предприятия от природно-географических факторов связана с сезонными колебаниями. В данном случае в летний и осенний период наибольшим спросом пользуются пластиковые окна, т.е. летом и осенью не составляет труда их установить. А в холодную погоду их даже не рекомендуется устанавливать, потому что качество окна будет хуже, например, зимой и в дождливую погоду монтажная пена, с помощью которой закрепляют окно, не высыхает, зимой просто застывает. И соответственно из окна уже будет проходить холодный воздух.

Экономические факторы влияют на бизнес вообще и на маркетинговую деятельность фирмы, в частности. Экономический спад, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов определенным образом воздействует на покупательную способность населения. Из этого можно сделать вывод, чем больше уровень безработицы, цены на энергию и энергоносители, налогообложение, тем больше проявляется невостребованность в замене простых окон на пластиковые. Следовательно, человек получая маленькую зарплату, или не получая ее совсем, будет больше заботиться об удовлетворении потребности в продуктах питания и т.д. Научно-технические факторы формируются условиями развития научно-технические прогресса, а именно: объемами государственных и частных капиталовложений в развитие науки и техники, количеством ученых, изобретений и оснащенности научно-технических институтов лабораторий. Для деятельности исследуемого предприятия большое значение имеет государственные и частные капиталовложения в развитии техники, так как чем больше внимания будет уделяться на развитие и усовершенствования техники, касающиеся технологического процесса (в данном случае технологических станков), тем качественнее будет производиться необходимый материал для производства пластиковых окон.

2.3 Внутренняя среда организации

ТОО "Шурави +" предлагает следующие виды продукции из ПВХ:

пластиковые окна, собранные из 3-х камерного, 4-х камерного, 5-ти камерного профиля, с шириной коробки (от 56 - до 120 мм.), а также разнообразной цветовой гаммой;

пластиковые окна с двойным (от 20 - до 32 мм.), тройным (от 24 - до 42 мм.) стеклопакетами;

двери различных размеров и видов (с простым или сложным открыванием);

витражи разной (от 2x2 до 6x6,5 м) высоты и ширины;

входные группы;

лоджии;

арочная продукция и т.д.

В состав пластикового окна входит:

Во-первых - пластиковый профиль, который состоит из рамы (неподвижная часть окна) и створок (открывающаяся часть окна), которые крепятся на раму. Именно от качества профиля зависит удобство в эксплуатации, прочность, долговечность, сопротивление воздействиям температуры и красивый внешний вид пластиковых окон и дверей.

Во-вторых - стеклопакеты, представляющие собой несколько листов стекла, герметично скрепленных между собой. Пакеты могут быть однокамерные, то есть состоящие из двух стекол и двухкамерные, состоящие уже из трёх стёкол.

В-третьих - фурнитура, то есть все устройства, обеспечивающие легкое открывание, запирание и фиксацию створок окна в каком-нибудь промежуточном положении. Сюда входят запорные механизмы, ручки, шпингалеты и тому подобное.

В-четвертых - отлив, представляющий собой широкий плоский профиль, который служит для отвода дождевой воды и крепится снаружи окна.

В-пятых - откос - также плоский и широкий профиль, он используется для стильной отделки боковых сторон оконного проема;

В-шестых - противомоскитная сетка, которая защищает дом от комаров и других летучих насекомых.

Главными составляющими цены пластикового окна являются стоимость материалов, стоимость изготовления и стоимость монтажа. Львиную долю стоимости материалов, используемых при производстве пластиковых окон, составляет цена пластикового профиля и цена стеклопакета.

Очень сильно цена пластикового окна зависит от объема заказа. Так, чем большее количество окон заказано одним клиентом, тем ниже будет цена каждого пластикового окна. И, разумеется, если размеры заказанных пластиковых окон будут иметь стандартные размеры, то их цена будет несколько ниже цены окон, имеющих индивидуальные размеры.

Несмотря на то, что в нашей стране пластиковые окна появились сравнительно недавно, на Западе практика применения такого вида окон насчитывает полувековую историю.

Первыми сменить привычные деревянные рамы на пластиковые решили американцы, однако к их идее мир отнесся отрицательно. Пластиковые окна изготавливаются из особого материала - поливинилхлорида, за что их еще иногда называют окна ПВХ. Этот материал является самым первым из всех искусственных. Поливинилхлорид был создан в 1835 году химиком Регнальдом. Однако первые размышления на тему промышленного выпуска ПВХ пришли лишь в 1912 году, а спустя 19 лет концерн BASF выпустил первую крупную партию данного материала.

В начале 50-х годов сначала лишь в США, а затем и в Европе окна из пластика стали завоевывать сердца потребителей. Первый немецкий патент на изготовление окон из ПВХ датируется 1951 годом. А уже через 8 лет начали появляться различные модификации пластиковых окон, например из ударостойкого пластика и т.д. Однако следует отметить, что лишь по прошествии еще нескольких лет пластиковые окна стали находить широкое применение по всей Европе.

Современный ПВХ не подвержен влиянию ультрафиолета, не боится морозов и жары, влаги, кислотных дождей. Новые технологии практически исключают вероятность выделения из пластика ядовитых веществ. Пластиковые окна значительно дешевле алюминиевых или деревянных.

Производство пластиковых окон год от года становится не только доступнее, но и превращается в насущную необходимость. Развитие промышленности, увеличение числа автомобилей привносит в нашу жизнь такие неприятные вещи, как высокая зашумленность и загазованность. А это каждый день наносит непоправимый вред здоровью. И традиционные окна решить эти проблемы уже не в состоянии.

А вот пластиковые окна, которыми теперь оборудуется все больше квартир, с ними отлично справляются. В настоящее время некоторые строительные компании при возведении зданий сразу устанавливают в квартирах окна из поливинилхлорида (ПВХ). К тому же, окна из пластика придают фасаду здания красивый, законченный, вид, что сейчас особенно востребовано.

Столь замечательные свойства евроокон находят свое применение не только в жилых домах, но и в огромном количестве офисов по всему Костанаю и области, так как выдержанный и строгий стиль окон из ПВХ наилучшим образом отвечает принципам офисной культуры.

Пластиковый профиль окон легко моется и не требует сложного ухода.

Рынок пластиковых изделий стремительно разрастается. С одной стороны это может говорить о востребованности и неплохой рентабельности такого бизнеса, однако в некоторых случаях погоня за прибылью приводит к снижению качества предлагаемого продукта. Он имеет свои особенности в концепции продвижения товара, связанные, прежде всего с разнообразием форм и видов предлагаемой продукции. Процесс изготовления пластиковых окон включает следующие этапы:

1 Этап. Моделирование будущих конструкций, которое позволяет определить то количество материала, которое потребуется для изготовления их изготовления и формирует эскизы окон.

Этап. Оконные профили разрезаются по необходимым размерам. После специальной обработки края профиля соединяют, и в результате получают готовые оконные рамы и створки.

Этап. Установка резиновых уплотнителей (створка должна садиться на раму герметично).

Этап. Процесс установки стеклопакетов в рамки и створки и установка фурнитуры.

Этап. Группировка изделий в соответствии с заказами.

Установка окон из ПВХ осуществляется в несколько этапов. Обозначим самые важные из них:

1. Замер оконного проёма.

Данная услуга предприятием предоставляется, на этом этапе служащий компании не только снимает размеры оконных проемов, но и разъясняет всевозможные детали: когда и за какое время будет произведена установка, какие откосы будут необходимы и тому подобное. Любое пожелание заказчика учитывается обязательно.

2. Демонтаж.

Данный процесс состоит в аккуратном удалении старых окон без повреждения оконных проемов. Демонтаж также не требует дополнительной оплаты со стороны клиента.

3. Выравнивание оконных проёмов.

Это - важный этап, поскольку является гарантией последующей правильной установки стеклопакетов. Только выровненные оконные проемы позволят установить окна правильно.

4. Монтаж изделия.

Данный этап - самый важный. Монтаж должен осуществляется со строгим соблюдением всех технических условий, разработанной технологии и правил монтажа.

5. Заключительный этап.

Закрепление аксессуаров, фурнитуры и отделка оконных проёмов. В последнюю очередь проводится герметизация окна. На этом процесс установки заканчивается.

Организационная структура Костанайского филиала ТОО "Шурави+" линейная в ее основе лежит вертикальная иерархия (см. "Рисунок 3").

Директор осуществляет координацию работы, обеспечивает предприятие заказами и необходимым материалом. Бухгалтер-кассир организует и ведет учет всех затрат на производство, осуществляет расчетные операции с другими предприятиями и организациями, составляет отчеты и балансы по деятельности предприятия, производит начисление заработной платы и расчета по ней с работниками.

"Рисунок 3". Структура управления ТОО "Шурави+"

Дизайнер принимает заказы, формирует эскизы окон, рассчитывает количество материала, которое потребуется для их изготовления, и предварительную стоимость изделия. Если заказчика устраивает модель и стоимость окна, дизайнер оформляет заказ путем заключения договора.

Начальник производственного участка реализует функции планирования, организации, контроля и регулирования производственных отношений. В его подчинении находятся работники, непосредственно связанные с изготовлением и установкой изделий из ПВХ.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

На предприятии работают 18 человек. Для имеющихся объемов производства это количество человек пока оптимально. В дальнейшем при расширении деятельности возможно увеличение работников данного предприятия.

2.4 Кадровая политика ТОО "Шурави+"

Развитие ТОО "Шурави+" постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации - обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Цель кадровой политики ТОО "Шурави+" - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая политика предприятия нацелена, прежде всего, на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед предприятием задачи. Для достижения этой цели ТОО "Шурави+" планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

Основными задачами ТОО "Шурави+" по работе с персоналом являются:

1. Проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом.

2. Обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей.

3. Разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность ТОО "Шурави+".

Функции по управлению персоналом в ТОО "Шурави+" выполняет директор предприятия - Ф. Бычков. На основании сравнения производственного плана с численностью персонала, уже работающего в организации, руководитель предприятия персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить.

Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.

Определив требования к кандидату приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ТОО "Шурави+" размещает объявления в специализированных газетах и рубриках.

Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств, предприятие облегчает себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому в ТОО "Шурави+" используются различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе директор проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету "идеального" сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с директором, а затем с начальником производственного участка) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.



3. Развитие кадрового менеджмента в ТОО "Шурави+"

3.1 Трудовой потенциал предприятия

Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики ТОО "Шурави+". Прежде всего, проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.

Проводим анализ изменений в численности и структуре персонала ТОО "Шурави+" за 2007 и 2008 гг. в "Таблице 2"

"Таблица 2"

Состав и структура персонала ТОО "Шурави+"

Показатели	Среднесписочная численность (чел.)	Структура персонала, в % к итогу
	2007 г.	2008г.	Отклонение (+,-)	2007 г.	2008г.	Отклонение (+,-)
Руководители	2	2	-	11,8	11,1	-0,7
Специалисты	2	2	-	11,8	11,1	-0,7
Рабочие	13	14	+1	76,4	77,8	+1,4
Всего работающих	17	18	+ 1	100	100

Как видно из представленных данных, численность персонала в ТОО "Шурави+" увеличилась с 17 до 18 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура персонала за отчетный период изменилась - удельный вес рабочих увеличился на 1,4%, незначительно снизился удельный вес руководителей и специалистов - на 0,7% по каждой группе работников.

Кадровую политику ТОО "Шурави+" можно также оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов:

1)Коэффициент выбытия кадров (Квк) определяется отношением

количества работников, уволенных по всем причинам за данный период (Рув) к

средней численности работников за тот же период (Р):

Квк = Рув / РЧ100%

2)Коэффициент приема кадров (Кпк) определяется отношением

количества работников, принятых на работу за данный период (Рпк) и

среднесписочной численностью работников за тот же период (Р):

Кпк = Рпк / РЧ100%

3)Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по

инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув / РЧ100%

Анализ движения персонала за исследуемый период представлен в "Таблице 3"

"Таблица 3"

Динамика движения рабочей силы в ТОО "Шурави+" за 2007-2008 гг.

Показатели	Годы
	2007	2008
Среднесписочная численность, чел	17	18
Количество принятых, чел	2	3
Количество уволенных, чел в том числе: по собственному желанию	2 1	1 1
Коэффициент оборота по приему персонала, %	0,12	0,17
Коэффициент оборота по выбытию, %	0,12	0,06
Коэффициент текучести кадров, %	0,06	0,06

Согласно данным "Таблицы 3" коэффициент по приему рабочей силы увеличился на 0,05 пункта по сравнению с предыдущим годом, это связано с ростом числа заказов. Вместе с тем коэффициент по выбытию снизился на 0,06 пункта, это свидетельствует о том, что коллектив в организации устойчив.

Анализ качественных характеристик трудового потенциала ТОО "Шурави+" отражает "Таблица 4" .

"Таблица 4"

Характеристика трудового потенциала коллектива предприятия

ТОО "Шурави+"

Показатель	Всего	В том числе по категориям
		Рабочие	Руководители	Специалисты
	чел	%	чел.	%	чел.	%	Чел.	%
1. Персонал предприятия, всего	18	100	14	78	2	11	2	11
2. Структура персонала по полу
Мужчины	16	89	14	100	2	100	-	-
Женщины	2	11	-	-	-	-	2	100
3. Возрастной состав персонала
18-25	8	44	8	57	-	-	-	-
26-36	8	44	6	43	-	-	2	100
37-50	2	12	-	-	2	100	-	-
4. Образовательный уровень персонала уровень персонала
Общее среднее	7	39	7	50	-	-	-	-
Среднеспециальное	8	44	7	50	1	50	-	-
Незаконченное высшее	1	6	-	-	-	-	1	50
Высшее	2	11	-	-_	1	50	1	50

Структура персонала по полу представлена следующим образом - подавляющая часть работников фирмы мужчины, они составляют 89% от всей численности персонала (это рабочие и руководитель), женщин в коллективе две - бухгалтер и дизайнер (11%).

Руководитель и бухгалтер имеют высшее экономическое образование, дизайнер - незаконченное высшее образование, начальник производственного участка имеет среднеспециальное образование, 50% рабочих получили среднеспециальное образование, остальные имеют общее среднее образование.

На сегодняшний день состав персонала достаточно молодой, средний возраст работающих равен 29 годам.

3.2 Мероприятия по совершенствованию кадровой работы на предприятии

Важным условием успешной кадровой работы служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Меры по развитию системы мотивации персонала в ТОО "Шурави+" неизбежно требуют применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления использования социально-психологических методов в

мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

Развитие системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных

направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы XX века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1.Формализация отношений. Она характеризуется расширением зоны

конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии - изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

2. Стадия психологического антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Предотвратить деструктивный конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт - это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).

Конфликтная ситуация создается факторами внешней среды или организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее из нее "положение угрожаемого авторитета" - руководитель пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность и притесняет людей, способных это обнаружить.

В результате блокируется информация, дающая представление о реальном положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу ТОО "Шурави+" при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно.

Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно использовать следующие группы методов:

Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии может быть налажена определенная система предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов.

Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д.

Такая система позволит руководителям вовремя обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а, следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Ограничимся определением, данным 0.С. Виханским, А.И. Наумовым, согласно которому организационная культура "это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий".

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в ТОО "Шурави+":

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" -- услышал он от президента компании.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

*Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, например, ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития предприятия. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.