Главная Коллекция "Otherreferats" Государство и право Анализ процесса разработки и реализации стратегического плана развития города (на примере муниципального образования города Набережные Челны)

Анализ процесса разработки и реализации стратегического плана развития города (на примере муниципального образования города Набережные Челны)

Содержание процесса стратегического управления развитием города. Анализ и обобщение опыта стратегического территориального планирования. Анализ процесса разработки и реализации стратегического плана муниципального образования города Набережные Челны.

Рубрика Государство и право
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 11.08.2013
Размер файла 430,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

На данный момент развития стратегического планирования в России присущи следующие проблемы методического и информационного обеспечения См.: Рохчин В.Е. Проблемы научного обеспечения стратегического планирования развития муниципальных образований / В.Е. Рохчин, К.Н. Знаменская - СПб. - 2000. // www.citystrategy. leontief.ru. :

1. интерес к стратегическому планированию быстро нарастает, а методическое и информационное обеспечение не поспевает за этим процессом;

2. группа консультационных фирм, готовых оказывать квалифицированное содействие городам в разработке стратегических планов, формируется, но пока невелика;

3. наиболее успешно стратегическое планирование в городах, получавших техническую помощь от донорских организаций;

4. по мере перехода от разработки к реализации в городах может возникать разочарование в стратегическом планировании, особенно в тех случаях, когда план был разработан не надлежащим образом;

5. целевыми группами для донорских организаций и консультантов являются две - 100 городов, которые можно углубленно консультировать и стимулировать к обмену опытом и 900 городов, которые нуждаются в первичном информировании и изучении основ стратегического планирования.

В текущий период метод стратегического планирования является единственным широко известным методом управления развитием города в Российской Федерации.

Оценивать эффективность этого метода неуместно, он признан в России, а его аналоги давно применяются и в Европе, и в Азии, и в Северной Америке. Однако анализ применения метода стратегического планирования в городах России показывает, что есть необходимость и возможность его усовершенствования. На основных направлениях совершенствования метода стратегического планирования как метода стратегического управления развитием города и хотелось бы коротко остановится См.: Территориальное стратегическое планирование: первые уроки российской практики: сборник материалов Первого общероссийского форума городов-лидеров стратегического планирования «Стратегическое планирование в городах России - реальные результаты» - СПб.: МЦСЭИ «Леонтьевский центр" - 2002. - 96 с. // www.citystrategy. leontief.ru. .

Первым направлением является совершенствование общей теории управления развитием города.

Текущая динамика научного знания в области стратегического управления развитием города такова, что она отражает начало формирования первичных теоретических схем и законов. По сути, мы являемся свидетелями зарождения новой научной дисциплины - теории управления развитием города. Предметная область этой теории включает процессы управления изменениями состояний естественных и искусственных объектов, процессов, явлений на территории города.

Теория стратегического планирования развития городов была заимствована из сферы корпоративного управления и прошла только первичную адаптацию. В то же время город настолько сильно отличается от фирмы, что теория стратегического планирования города должна значительно отличаться от корпоративной теории, а эти отличия в настоящее время почти не заметны.

Вторым направлением является совершенствование практической реализации метода стратегического управления развитием города. В рамках этого направления требуется провести модернизацию системы стратегического управления городом. При этом необходимо предусмотреть более чёткую адаптацию системы управления развитием в общую систему управления городом. Однако прежде для этого необходимо произвести:

1. разработку методологии стратегического управления развитием города;

2. определить структуру подсистемы стратегического управления развитием города;

3. установить связи и отношения подразделения стратегического управления развитием города с внутренними подразделениями администрации города и с внешними организациями, принимающими участие в этом процессе;

4. осуществить подготовку кадров по профилю "развитие города" специальности государственное и муниципальное управление;

5. обеспечить своевременное и регулярное поступление информационных, финансовых, материальных и прочих ресурсов для нормальной деятельности по стратегическому управлению развитием города, а также многое другое.

Научно обоснованная теория управления развитием города, а также созданные на ее основе системы стратегического управления развитием городов, позволят повысить эффективность управления и добиться на практике стратегических результатов развития городов России.

Глава 2. Методический инструментарий для оценки стратегии городов и процесса их стратегического планирования

2.1 Оценка стратегических планов развития городов

Следует отметить, что любой серьезный проект подразумевает анализ его исполнения и его результатов. Оценочная деятельность, как методический инструмент и необходимый элемент проектной культуры начала развиваться в 60-х - 70-х годах, прежде всего в США. По мере усложнения и расширения задач, а также роста практической значимости, оценка (evaluation) выделилась в самостоятельную область знаний и профессиональной деятельности.

Европейский опыт развития территорий с использованием программных методов показал, что одной из важных акций в процессе стратегического планирования является оценка качества этого процесса. Она позволяет определить, что было сделано хорошо и качественно, а в какой сфере требуется дополнительная работа. Оценка, кроме этого, позволяет провести анализ, сопоставив эффект от осуществления стратегического плана с теми целями и задачами, которые планировалось решить См.: Как оценить качество стратегического планирования: практическое пособие / Б.С. Жихаревич [и др.] - Т 2 - СПб.: МЦСЭИ «Леонтьевский центр" при поддержке Фонда Евразия, 2002. - 43 с. // www.citystrategy. leontief.ru. .

Сферы применения оценки многочисленны. В практике муниципального управления в силу сложности и многоплановости задач нет единой и общепризнанной методики оценки программ социально-экономического развития. В сообществе оценщиков, принадлежащих к разным управленческим и аналитическим школам, пока не сложилось даже единое терминологическое поле в тематике мониторинга и оценки проектов. Поэтому не совсем оправданно претендовать в настоящее время на создание универсальной для всех городов и для программ любого типа методики оценки программ экономического развития. Можно говорить пока о методических подходах к проведению оценки, определяющих общие принципы и логику оценочной деятельности. Но планировать оценку, выбирать ее параметры и способы их измерения необходимо в каждом конкретном случае отдельно.

Существует несколько различных определений того, что такое оценка. Толковый словарь С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой дает следующее определение: "Оценка - мнение о ценности, уровне или значении кого-либо или чего-либо".

Эксперты в области оценки Росси и Фриман Rossi P. and Freeman H. Evaluation, a Systematic Approach, Sage, 1993. , определяют оценку как "систематическое применение процедур социальных исследований для установления ценности идей, замысла, внедрения и пользы программ общественного развития".

Наконец, еще более полно раскрывает сущность оценки определение, которое рассматривает такой аспект как цель оценки. Вот определение, предложенное Кэрол Вайс Weiss, Carol. Evaluation Research: Methods for Assessing Program Effectiveness. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1972, p. 4. : "Цель оценки - измерение результатов программы и сопоставление их с задачами, которые эта программа должна решить <. > это одно из средств содействия последующему принятию решения относительно программы <. >, а также улучшения процесса разработки программ в будущем".

В связи с отсутствием единого определения, чтобы избежать трудностей с различными трактовками, Европейская Комиссия European Commission, Evaluation EU expenditure Programmes, A Guide, Ex post and Intermediate Evaluation, January, 1997. предлагает использовать 5 важнейших свойств, которыми должна обладать оценка. Оценка должна быть:

1. аналитической;

2. систематической;

3. надежной;

4. ориентированной на результат;

5. полезной заказчику.

Оценка стратегического планирования нужна:

1. для повышения ответственности и подотчетности; основная задача - определить эффективность и целевое использование средств; такая оценка фокусируется на измерении полученных результатов и сопоставлении их с затраченными ресурсами;

2. для дальнейшего развития стратегического плана или программы; такая оценка призвана выявить институциональные успехи и недостатки в работе или осуществлении стратегического плана; результатом такой оценки может стать, например, корректировка стратегического плана;

3. для исследовательской работы и получения знаний; целью проведения такой оценки, как правило, является, более глубокое изучение факторов и причинно-следственных связей, влияющих на экономическое развитие города или иные общественные процессы.

В целом оценка результатов реализации стратегического плана должна быть основана на системе индикаторов, которые определены в стратегическом плане (Приложение 2, табл.1).

Реализация стратегического плана развития города - процесс долгосрочный и требующий внесения определенных изменений по мере ее осуществления. Даже проведение ежегодной оценки результатов, получаемых в результате выполнения отдельных проектов, порой оказывается недостаточным, чтобы оперативно принимать решения, которые бы позволили корректировать реализацию плана исходя из реально достигнутых результатов и изменения внешних условий.

Задачу получения оперативной информации о ходе выполнения стратегического плана и работ в рамках программы его реализации решает мониторинг. Мониторинг отвечает на вопрос "Правильно ли программа реализуется?", в то время как оценка должна ответить на вопрос "Правильная ли программа реализуется?".

Если эксперт по оценке или мониторингу за ходом реализации программы выявит, что ее фактические результаты очень близки к запланированным, то можно с уверенностью сделать вывод, что она успешно развивается в направлении решения поставленных задач.

Однако, если эксперт выявит, что фактические результаты программы превышают запланированные или не достигают их, то потребуется выявление причин. В этом случае вопрос звучит так: "что нужно проанализировать для определения причин, по которым программа развивается не так, как ожидалось?"

Существуют две области, которые нужно анализировать во всех случаях несовпадения фактических результатов с планируемыми:

1. действительно ли осуществлялась деятельность;

2. верны ли исходные предположения по программе; исходные предположения - это факторы, которые находятся за пределами прямого контроля программы, например, уровень мировых цен на энергоносители или таможенный режим тех или иных стран.

Существуют следующие виды оценок:

1. Предварительная (оценка программы или стратегического плана до начала ее реализации). Задачей является анализ качества программы, оценка необходимости для социально-экономического развития города, предварительная оценка эффективности программы. Результатом такой оценки должна стать выработка рекомендаций о необходимости выполнения программы и его финансировании;

2. Промежуточная (оценка на стадии реализации программы). Отличается от мониторинга тем, что мониторинг должен проводиться постоянно, а оценка - на ключевых этапах выполнения стратегического плана. Задачи - корректировка плана для повышения его эффективности и успешного завершения. Результатом такой оценки должна стать выработка рекомендаций по изменению существенных условий программы, корректировка программы;

3. Обобщающая (оценка по завершении выполнения программы). Задачи - экспертиза результативности и эффективности программы, анализ причин ошибок и неудач. Результатом такой оценки должно стать принятие адекватных управленческих решений. Выработка рекомендаций по дальнейшей деятельности.

Оценки, проводимые на завершающей стадии процесса стратегического планирования или реализации программы развития, не всегда являются последними оценками, проведение которых запрашивается. На некоторые вопросы нельзя ответить в тот момент, который органы управления программой называют "прекращением программы" или "завершением программы".

Когда оценка проводится после окончания реализации программы - возможно год или два спустя, - ее обычно называют "оценкой после фактической реализации". Для определения оценок, которые проводятся после завершения программы, часто используется также термин "оценка воздействия программы". Такая оценка имеет непосредственное отношение к определению качества организации стратегического планирования в городе. Итогом этого процесса является стратегический план, но не его реализация.

Прежде чем проводить оценку результатов любой программы или стратегического плана необходимо определиться с используемой для оценивания моделью. Речь идет о формализованном представлении программы, как набора элементов (этапов) с определенными взаимосвязями. Если оценке подвергается процесс стратегического планирования, то его можно рассматривать как некоторую программу действий, результатом которых является стратегический план развития территории.

Реализацию большинства программ можно представить в виде следующей цепочки: ресурсы - деятельность - продукты - результаты - эффект. Такая модель носит название "модели итогов программы" World Bank Institute, Introduction to Program Evaluation. . В качестве примера рассмотрим разработку стратегического плана города. Ресурсы, которые были использованы для реализации этого проекта: финансы, методические пособия, организационные ресурсы власти и некоммерческих организаций (ресурсы институциональной базы) и др. Деятельность, которая проводилась - формирование Совета по стратегическому планированию, разработка стратегии, ее общественное обсуждение и утверждение. Произведенный в результате реализации программы продукт - стратегический план развития города. Результат программы - определение городским сообществом согласованного видения по вопросам развития муниципального образования. И, наконец, эффект программы - реализация стратегического плана позволила повысить эффективность муниципального менеджмента, продвижение стратегии позволило привлечь инвесторов и создать новые рабочие места См.: Как оценить качество стратегического планирования: практическое пособие / Б.С. Жихаревич [и др.] - Т 2 - СПб.: МЦСЭИ «Леонтьевский центр" при поддержке Фонда Евразия, 2002. - 43 с. // www.citystrategy. leontief.ru. .

Каждое из звеньев вышеприведенной цепочки может быть охарактеризовано набором измеримых величин или индикаторов. Под индикатором понимается набор значений какой-либо переменной в зависимости от времени (или места). Например, ресурсы могут быть измерены в рублях, человеко-часах, материалах и т.д.; деятельность - в выполненных работах, проведенных занятиях, отремонтированных помещениях; измерением продуктов программы может быть количество подготовленных площадок для размещения производств, число обученных менеджеров и т.п.; индикаторами результатов программы - увеличение объемов продаж и др.; эффект программы может быть измерен, например, ростом доходов городского бюджета.

Значения индикаторов могут служить для количественной оценки результатов программы или хода ее реализации.

При выборе индикаторов следует придерживаться следующих принципов:

1. используемая переменная должна отражать цель, которой служит индикатор;

2. переменная должна иметь четкое определение;

3. значения переменной должны быть надежными, т.е. одинаковые измерения, проведенные разными людьми должны давать одинаковые значения;

4. измерение значений должно быть определено с достаточной четкостью;

5. измерение значений не должно составлять слишком большую трудность, т.е. стоимость получения информации с требуемой регулярностью не должна превышать пользу от применения индикатора;

6. значения должны быть действительны в течение разумного периода времени, т.е. как минимум не терять своей актуальности за время сбора и доставки информации потребителю.

Стратегическая цель оценки муниципальных программ заключается в содействии эффективному социально-экономическому развитию муниципальных образований через совершенствование процедур планирования социально-экономического развития, обеспечение преемственности своей социально-экономической политики.

Применительно к проблематике муниципального экономического развития, оценка - это ответ на вопрос, насколько успешна оцениваемая программа. Однако критерии успешности программы могут быть самыми разными. Это зависит от того, кто заинтересован в проведении оценки программы, какие результаты хочет получить заказчик и как будет их использовать.

При проведении оценки обязательно исследуется местная нормативная база, регулирующая вопросы разработки программ; соответствие порядка работы над программой установленной процедуре; деятельность по выполнению программы; содержание и порядок подготовки отчетных документов.

Оценка - это экспертиза программ и проектов, направленная на анализ их качества, произведенного ими эффекта и сравнение этих результатов с определенными критериями. В задачи оценки программы входит не только суждение о программе, но и определение критериев суждения, по которым, оцениваются достоинства, ценность, качество, эффективность, значение программы и ее применимость на практике.

В результате проведения оценки решается целый ряд задач. Их набор может быть различен. Вот некоторые из них:

1. корректировка содержания плана-графика реализации стратегии или целевых программ - уточнение целей и задач, переориентирование их на достижение реалистичных результатов и т.д.;

2. активизация работы по выполнению плана - экспертиза эффективности организации выполнения плана, вовлечение в работу новых исполнителей, повышение эффективности сбора данных, экспертиза дополнительных потребностей и т.д.;

3. анализ причин успехов и неудач выполнения плана;

4. учет ошибок и недостатков плана при разработке других стратегических документов;

5. обеспечение текущего и привлечение дополнительного финансирования;

6. информирование лиц и организаций, принимающих решения;

7. анализ разногласий, возникающих среди исполнителей по ходу реализации стратегии.

Оценка сама по себе является проектом. Она, как и любая аналитическая процедура, подчиняется определенной логике, с опорой на специальные технологии, методы сбора и анализа данных.

Проводить оценку целесообразно силами местных экспертов - специалистами городской администрации, управляющими реализацией плана, и другими специалистами органов местного самоуправления, городских предприятий и организаций. С этой целью должна быть создана специальная рабочая группа по оценке выполнения стратегического плана.

2.2 Описание методики оценки качества стратегического планирования

Оценка качества стратегического планирования - это набор процедур, выполнение которых позволяет получить формализованную оценку - в виде набора баллов и неформальную оценку - заключение эксперта, который проводил оценку. Формализованная оценка позволяет сопоставлять результаты и делать общие заключения. Неформальная оценка - это субъективный взгляд эксперта, обеспечивающий учет конкретной ситуации в городе. Это может быть важная информация, которую невозможно учесть формально, но имеющая существенное значение для принятия решений в целях которых и проводится оценка.

Описание набора процедур по которым проводится оценка, включая постановку задачи (что определяется на каждом этапе оценки?), перечень индикаторов (какие измеримые параметры критичны для оценки?), инструментарий (каким образом формируется оценка?), подготовку отчета об оценке и требования к оценщикам, представляет собой методику проведения оценки качества стратегического планирования См.: Как оценить качество стратегического планирования: практическое пособие / Б.С. Жихаревич [и др.] - Т 2 - СПб.: МЦСЭИ «Леонтьевский центр" при поддержке Фонда Евразия, 2002. - 43 с. // www.citystrategy. leontief.ru. .

Применение настоящей методики может позволить городам решить их локальные задачи, связанные с организацией стратегического планирования. Эти задачи оценки можно объединить в две группы - задачи актуальные для отдельных городов и задачи, характерные для групп городов.

В отдельных городах оценка позволяет:

1. определить направления совершенствования процесса стратегического планирования (для городов, продолжающих работу над планом);

2. определить необходимость и направления доработки плана в текущем или следующем цикле стратегического планирования (для городов, подготовивших текст стратегического плана);

3. оценить ход реализации и сделать выводы о необходимости корректировки плана или укреплении механизма реализации (для городов, где стратегический план реализуется).

Методика оценки является инструментом, позволяющим оценить качество стратегического планирования в конкретном городе и указать на направления, по которым оно может быть улучшено. Для этого задается некоторый набор признаков (индикаторов), которым должны удовлетворять процесс стратегического планирования и стратегический план, и формулируются критерии, позволяющие эксперту оценить степень выраженности данных признаков.

Настоящая методика позволяет оценить:

1. процесс стратегического планирования и систему стратегического партнерства;

2. непосредственный результат стратегического планирования - стратегический план (содержание и форма);

3. конечные результаты стратегического планирования - улучшения в экономике и качестве жизни населения города, происходящие вследствие реализации стратегического плана.

Использование данной методики для проведения оценки в нескольких городах, позволяет решить две задачи:

1. выявить типичные ошибки или недоработки, возникающие в процессе стратегического планирования в городах;

2. выявить города, обладающие передовым опытом в том или ином элементе стратегического планирования.

В тех городах, где оценку проводят эксперты-консультанты, они смогут сразу выдавать и, по возможности, реализовывать рекомендации по улучшению стратегического планирования.

Процесс оценки ориентирован не на соревнование и выстраивание городов в ряд "лучше - хуже", а на обучение и обмен опытом. Содержащееся в оценочных листах описание требований к качеству процесса или результата позволяет внешнему эксперту-консультанту или местному специалисту, проводящему оценку (самооценку) объяснить (понять) каким должен был бы быть тот или иной компонент процесса или результата и что, может быть, нужно улучшить при корректировке стратегического плана.

В настоящей методике оценка результативности стратегического планирования определяется как вектор из четырех оценок следующих составляющих:

1. процесс стратегического планирования и система стратегического партнерства;

2. содержание стратегического плана;

3. оформление и продвижение стратегического плана;

4. результаты процесса стратегического планирования и реализации стратегического плана.

Оценка основывается на сопоставлении с модельным представлением о процессе стратегического планирования и стратегическом плане, отраженном в перечне критериев и показателей, включенном в оценочный лист (Приложение 3, табл.2).

Процесс стратегического планирования оценивается по совокупности таких компонент как: методичность работы, профессионализм участников процесса, вовлеченность местного сообщества, устойчивость сформированной системы стратегического планирования, а также нацеленность на реализацию.

Оценка полноты стратегического плана, как документа, определяется по тому, насколько он включен в систему муниципального управления, как глубоко учтены внутренние и внешние условия и факторы развития города, по четкости формулировки цели и задач развития, подкреплены ли стратегические направления развития конкретными программами действий или проектами, определен ли механизм реализации стратегического плана и система управления и каковы потенциальные результаты осуществления избранной стратегии.

Оформление и продвижение стратегического плана оценивается по ясности и наглядности изложения, четкости ориентации на заданную аудиторию, качеству издания, наличию специальных PR-акций, в частности с использованием Интернет-технологий.

Оценка результатов стратегического планирования в настоящей методике производится по наиболее общим для городов социально-экономическим параметрам. Этот компонент оценки не предусматривает детального определения того насколько реализация стратегического плана соответствовала заявленной цели и задачам. Предполагается, что это осуществляется в соответствии с системой оценки (системой индикаторов), определенной в конкретном стратегическом плане.

По каждой составляющей фиксируются оцениваемые компоненты (стороны) стратегического планирования. Каждому компоненту приписывается "вес", отражающий относительную значимость данного компонента для оценки составляющей результативности. Сумма весов равна единице. Максимальная оценка каждого компонента - 5 баллов. Взвешенная сумма балльных оценок компонентов дает оценку составляющей.

В свою очередь, оценка компонента определяется как взвешенная сумма оценок отдельных элементов, для каждого из которых также указан "вес" (сумма весов элементов по каждому компоненту равна единице). Максимальная оценка элемента - 5 баллов. При оценке элементов эксперт принимает во внимание конкретные факты или значения количественных параметров, характеризующих качество данного элемента.

Таким образом, от эксперта требуется на основе изучения параметров проставить оценки каждому элементу по пятибалльной шкале. Определение критериев, по которым выставляется то или иное количество баллов, т.е. интерпретация балльной оценки, осуществляется экспертом самостоятельно по согласованию с заказчиком оценки. Оценки компонентов и составляющих рассчитываются автоматически.

В настоящей методике рекомендуется использовать следующую 6-балльную ("0", "1", "2", "3", "4", "5") систему См.: Как оценить качество стратегического планирования: практическое пособие / Б.С. Жихаревич [и др.] - Т 2 - СПб.: МЦСЭИ «Леонтьевский центр" при поддержке Фонда Евразия, 2002. - 43 с. // www.citystrategy. leontief.ru. :

"0" - отсутствие работы или результата по данному направлению.

"1" - низкий результат; работа по данному направлению не велась, но есть отдельные, косвенные признаки того, что эта работа будет в будущем или результаты по этому направлению получаются косвенно, в результате деятельности по другим направлениям.

"2" - слабый результат; работа проводилась бессистемно, нет целостного представления о том, как она должна вестись; либо же она велась лишь формально без достижения хорошего результата; либо же низкое качество исполнения принятых решений.

"3" - хороший результат; работа выполнена в рамках единого подхода (методики), получены хорошие результаты (в целом эти результаты не являются чем-то выдающимся).

"4", "5" - высший результат; работа или результаты могут быть использованы как "показательные", имеется опыт, который может быть рекомендован для изучения другим городам. Между баллом "4" и "5" должно быть различие, характеризующее, например, степень новизны подходов в стратегическом планировании или получение незапланированных результатов.

Оценки выставляются на основе:

1. статистических данных;

2. текстов, фиксирующих ход процесса и результаты стратегического планирования;

3. материалов СМИ;

4. интервью с местными специалистами, участниками и наблюдателями процесса стратегического планирования;

5. анкетирования специалистов в ходе группового интервью-обсуждения.

При сопоставлении результатов оценки по городам учет идет по группам:

1. группа городов разрабатывающих стратегический план (оценка по одной составляющей);

2. группа городов разработавших и опубликовавших стратегический план (оценка по трем составляющим);

3. группа городов реализующих стратегический план (оценка по четырем составляющим).

Кроме обычных социологических и общенаучных методов, применяются такие методы, как:

1. структурный анализ: выявление логических ошибок и несоответствий в тексте программы, бюджете и иных документах;

2. мотивационный анализ: сопоставление обоснования программы с данными статистики, выявление уровня компетентности исполнителей программы, сопоставление содержания программы и ее реальных (не декларируемых) результатов;

3. анализ на инновационность: сравнение предложенных в программе идей и методов с применяемыми в современной практике;

4. иные методы, применяемые в практике оценки.

При оценке муниципальных программ следует учитывать при разработке инструментария и плана оценки, а также выработке выводов и рекомендаций такие особенности муниципальных структур, разрабатывающих и реализующих программу:

1. нормативное ограничение полномочий исполнителей;

2. ограничение доступа к информации, связанной с деятельностью органов местной власти;

3. иерархичность подчинения исполнителей вышестоящему руководству;

4. комплексность, многоуровневость системы разрабатывающих, утверждающих, исполняющих и контролирующих органов;

5. взаимосвязи между оцениваемой программой и другими муниципальными отраслями и программами;

6. необходимость вычленения эффекта от исполнения оцениваемой программы из общего социального процесса (в котором участвуют НКО Развитая система негосударственных некоммерческих организаций, оказывающих социальные и бытовые услуги населению (в том числе и на профессиональной основе), общественные организации в сфере социально-бытовых интересов населения, предприятия малого и среднего бизнеса, работающие на население города в этой сфере. , бизнес, государственные органы);

7. неотработанность механизма использования результатов оценки при принятии управленческих решений на местном уровне.

Оценка муниципальных программ развития - это не научное исследование, а управленческий инструмент. Он предназначен для принятия качественных и своевременных управленческих решений. Таким образом, оценка должна быть всецело ориентированной на выработку необходимых практических выводов и использование в практике управления городом.

Рекомендации по использованию результатов оценки должны строго соответствовать выводам оценки, являясь их логическим продолжением. Они могут касаться как самой программы, так и других механизмов городского управления или общих социально-экономических условий, в которых развивается город. Рекомендации могут носить как общий (стратегический) характер, так и более частный (изменения в системе управления программой, проекты изменения организационных структур муниципалитета, проекты муниципальных нормативно-правовых актов).

Информационное и методическое сопровождение применения настоящей методики обеспечивается посредством специализированного Интернет сервера "Стратегическое планирование в городах и регионах России" МЦСЭИ «Леонтьевский центр" www.citystrategy. leontief.ru.

Глава 3. Анализ процесса разработки и реализации стратегического плана муниципального образования города Набережные Челны

3.1 Оценка процесса стратегического планирования в муниципальном образовании городе Набережные Челны

В городе Набережные Челны в настоящее время принят и реализуется стратегический план социально-экономического развития города до 2015 года.

Долгий период времени вынашивались идеи по разработке стратегического плана, но возможность развернуть полномасштабные работы по созданию стратегического плана появились недавно. Работа над стратегическим планом города Набережные Челны шла шесть лет, с апреля 2003 года, и особенно активно в последние полтора года, когда к работе подключился Центр перспективного экономического планирования Академии наук РТ, выигравший соответствующий тендер. До этого разработкой стратегического плана занимался ОАНО "Центр реформирования предприятий".

Инициатором разработки стратегического плана стала Администрация города, которая постоянно выдвигала и поддерживала инициативы, связанные с выработкой стратегии развития города, созданием различных сценариев будущего и выбором линии поведения, направленной на желаемое будущее. Не все инициативы в этом направлении были одинаково удачны, не все оказались доведены до конца, не все стали известны сколько-нибудь широкой аудитории.

Официальное название документа, который город выдвигает в качестве стратегического плана - "Стратегия социально-экономического развития города Набережные Челны до 2015 года".

Придерживаясь методики оценки, рассмотренной в Главе 2, попробуем оценить процесс стратегического планирования в городе Набережные Челны по этапам.

1. Методичность. В основе методического подхода к стратегическому планированию города Набережные Челны был использован опыт городов, ранее принявших стратегические планы. В процесс разработки стратегического плана были изучены современные методологии стратегического планирования. Необходимо отметить, что город Набережные Челны вступил в клуб "Стратегическое планирование в городах и регионах России" МЦСЭИ «Леонтьевский центр" www.citystrategy. leontief.ru. , но он является достаточно пассивным членом, так как не принимает участие в межрегиональных конференциях, посвященных стратегическому планированию.

Необходимо отметить, что не было четкой и последовательной работы над разработкой стратегического плана, а именно не было утвержденного Главой администрации графика выполнения работ по разработке плана.

Продолжительность разработки плана ГУ "Центром перспективных экономических исследований Академии наук РТ" составила примерно один год.

Стратегический план направлен на социально-экономическое развитие города Набережные Челны в долгосрочной перспективе. Главная цель, которую выдвигает Администрация города - постоянное повышение качества жизни См.: Стратегия социально-экономического развития города Набережные Челны до 2015 года. .

Среди ведущих целевых групп, определяющих возможности стратегического развития города, были выделены:

1-я группа - Администрация и другие властные структуры, которые должны ориентировать свои действия в интересах общественно признанных целей и направлений.

2-я группа - предприятия и организации города, включающиеся в процесс разработки и реализации стратегического плана, и которые рассчитывают на совместные действия с Администрацией города.

3-я группа - жители города, получившие возможность участия в разработке стратегического плана в результате социологического опроса, тем самым реализуя свой творческий и гражданский потенциал.

Стратегия города по своей сути задает рамки для реализации многочисленных программ, направленных на экономическое развитие города и осуществляемых местными властями в сотрудничестве с разнообразными организациями и общественностью города.

Стратегия города отражает современное состояние и возможное будущее экономического комплекса города и задает ориентиры для городских властей и всех иных организаций, действующих в сфере экономического развития. Также стратегия укрепляет имидж города и репутацию городских властей как открытых для диалога и сотрудничества с представителями предпринимательства и всеми общественными силами города в деле инициирования и реализации долгосрочных масштабных проектов экономического развития.

Другими словами, стратегия представляет собой средство для ведения диалога по вопросам экономического развития и инструмент, для разработки и реализации инициатив в городе.

Стратегия имеет индикативное значение, она указывает направления, помогает сориентироваться предпринимателям и инвесторам. В создании и реализации этой стратегии местная власть играет роль инициатора и катализатора.

2. Профессионализм. В соответствии с Федеральным законом от 21 июля 2005 года №94-ФЗ "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд", совместно с управлением муниципального заказа администрации Набережных Челнов сформированы требования к участникам открытого конкурса на выполнение научно-исследовательской работы для нужд Исполнительного комитета города и критерии оценки и сопоставления заявок. На участие в конкурсе заявки подали:

1. ГУ "Центр перспективных экономических исследований Академии наук РТ" (город Казань);

2. Филиал Казанского государственного университета им.В.И. Ульянова-Ленина в городе Набережные Челны;

3. НОУ Высшего профессионального образования Институт Управления.

Открытый конкурс на выполнение научно-исследовательской работы по разработке "Стратегии социально-экономического развития города Набережные Челны до 2015 года" состоялся 16 августа 2007 года См.: Протокол № 145-ОЦ «Оценки и сопоставления заявок на участие в открытом конкурсе» от 16 августа 2007 года. .

Оценка осуществлялась по следующим критериям: квалификация участника конкурса (наличие опыта в сфере оказания услуг по выполнению научно-исследовательских работ, профессиональная квалификация ключевого персонала) и цена контракта (Приложение 4). В соответствии с критерием "Цена контракта" победителем конкурса объявлен ГУ "Центр перспективных экономических исследований Академии наук РТ" (город Казань). Стоимость муниципального контракта составила 1 800 000 рублей (с учетом всех расходов, уплаты налогов, в том числе НДС, сборов и других обязательных платежей).

В соответствии с муниципальным контрактом конечным сроком выполнения работ определен 31 октября 2007 года См.: Муниципальный контракт № 1от 27. 08.2007 г. за НИР «Стратегия социально-экономического развития г. Набережные Челны до 2015 года». .

Данная организация участвовала на всех этапах разработки стратегического плана. Необходимо отметить, что план разрабатывался на основе взаимодействия Управления экономики и социального планирования города Набережные Челны и Центром перспективных экономических исследований Академии наук РТ, а именно Управление предоставляло показатели социально-экономического развития города Набережные Челны.

В процессе разработки стратегического плана развития города использовались методы привлечения общественности.

Была сформирована организационная структура по стратегическому планированию, в которую вошли: Рабочая группа в составе 23 человек, генеральный разработчик - Центр перспективных экономических исследований Академии наук РТ, тематические комиссии по 11 направлениям городского хозяйства.

В состав Рабочей группы вошли: руководитель службы стратегического развития ОАО "КАМАЗ" - Урманов И. И.; начальник управления земельных и имущественных отношений - Андреева Ф. И.; Глава администрации Автозаводского района - Сафин И. Р.; Глава администрации Центрального района - Сибекина И. П.; начальник Управления образования - Халимов Р. М.; начальник Управления ЖКХ и благоустройства - Киямов Р. А.; начальник Управления культуры - Мазитов Р. Р.; начальник управления социальной защиты Министерства труда, занятости и социальной защиты РТ - Ахметова Г. К.; начальник Управления учета жилья - Минигареева Ю. М.; начальник Управления транспорта и связи - Набиев Ф. Р.; начальник Управления здравоохранения - Шарафутдинов И.Х. и др.

Рабочая группа на совещаниях обсуждала и одобряла важнейшие решения в ходе планирования. Рабочая группа создана для решения организационных и научно-практических вопросов в процессе разработки стратегического плана развития города. Рабочая группа готовила техническое задание для Центра перспективных экономических исследований Академии наук РТ.

Периодически проводились совещания, семинары, заседания по разработке стратегического плана. В данных мероприятиях принимали участие представители местной исполнительной власти, крупных предприятий, банков, малого бизнеса и научных кругов.

На совещаниях принимали участие такие высокопоставленные лица, как См.: Совещание на тему «Современное состояние города Набережные Челны и перспективы развития» 4 августа 2006 года. : Мэр города Набережные Челны - Халиков И. Ш.; Министр строительства, архитектуры и жилищно-коммунального хозяйства РТ - Хуснуллина М. Ш.; первый заместитель Министра экономики и промышленности РТ - Кудрявцева А. Н.; заместитель Министра транспорта и дорожного хозяйства РТ - Чернов П. П.; заместитель Министра строительства, архитектуры и жилищно-коммунального хозяйства РТ, генеральный директор ГУП "Татинвестгражданпроект" - Файзуллин И. А.; генеральный директор ОАО "ЗЯБ" - Песков В. Б.; генеральный директор ЗАО "Расстал" - Рачков С. Г.; Государственный советник при Президенте РТ по социально-экономическим вопросам - Сафиуллин М. Р.

Необходимо отметить, что четкой и единой организационный структуры по разработке стратегического плана в Администрации города не было. Например, Рабочая группа занимается координацией и принятием ключевых решений, связанных с разработкой, утверждением и реализацией стратегического плана Набережных Челнов, хотя данная структура должна координироваться тематическими комиссиями и должна быть ей подотчетна.

Данная Рабочая группа должна заниматься, например, мониторингом реализации стратегического плана по соответствующим индикаторам, подготавливать информацию о текущем состоянии развития города и т.д.

На этапе разработки и утверждения плана необходимо было создание и утверждение Главой Администрации организационной структуры.

На данный момент стратегический план реализуется, и чтобы работа была эффективной необходимо создать и утвердить четкую структуру органов стратегического управления, например, такую как:

1. На уровне принятия решений создать Генеральный Совет по стратегическому планированию, в состав которого вошли бы представители Исполнительного комитета, Городского Совета, деловых кругов, ассоциации бизнеса, общественных организаций, науки. Члены Генерального Совета, подписывая от имени своих организаций стратегический план, принимают на себя моральные обязательства по содействию его реализации. Данный орган должен быть создан при Главе муниципального образования. Главные функции данного Совета - координация и принятие ключевых решений, связанных с реализацией мер и программ стратегического плана Набережных Челнов.

Данная организационная структура должна выполнять следующие задачи:

1. Формировать организационные структуры и механизм работы над стратегическим планом;

2. Одобрять механизм работы над ней;

3. Обеспечивать процедуру выдачи заданий на научно-исследовательские работы по отдельным темам и разделам стратегии;

4. Обеспечивать научную экспертизу.

2. В целях использования научного потенциала города для обеспечения развития города путем повышения обоснованности принимаемых решений и разрешения спорных вопросов при Совете необходимо создать Экспертный Совет, состоящий из известных в городе ученых и специалистов, глубоко знающих проблемы Набережных Челнов.

3. На уровне разработки и реализации стратегического плана:

Создать тематические комиссии в соответствии с выявленными приоритетными направлениями, например, хозяйственный климат; внешнеэкономический комплекс и транспортный узел; система городского и пригородного транспорта; промышленность; градостроительство; экология; социальная сфера; жилищная политика; телекоммуникация и информатизация. Это должны быть максимально открытые общественные структуры, которые бы детально прорабатывали стратегические направления развития города, формировали пакеты программ и проектов по реализации соответствующих направлений. В состав комиссий должны войти представители городской Администрации. Тематические комиссии должны обеспечивать разработку, реализацию, мониторинг, корректировку и обновление стратегического плана по выбранным стратегическим направлениям и отдельным проблемам.

Рабочие группы по реализации проектов образуются по каждой мере стратегического плана для обеспечения их реализации. Создание рабочих групп и их деятельность координируется тематическими комиссиями. Руководители Рабочих групп должны входить в состав тематических комиссий.

Рабочие группы необходимо создать для подготовки версий документов и организации их обсуждения, утверждения и рекламы:

1. группа экономической диагностики и прогноза;

2. группа формирования видения будущего экономики города, разработки дерева целей и выявления приоритетов;

3. группа по ресурсам;

4. группы по отдельным стратегическим направлениям и программам;

5. группа формирования плана мероприятий по реализации экономической стратегии;

6. группа информационного обеспечения;

7. группа рекламы и публикаций.

Данные организационные структуры должны быть максимально представлены общественности. Важным направлением в разработке и реализации стратегического плана является работа со средствами массовой информации и вовлечение населения в обсуждение плана, а также обеспечение общественного контроля за его реализацией.

Ведущей организацией является Центр перспективных экономических исследований Академии наук РТ, которая взяла на себя функции разработчика.

Необходимо отметить, что использовались современные технологии групповой работы. Проводился экспертный опрос среди представителей бизнеса и чиновников Администрации. Были проанализированы мнения руководителей предприятий и учреждений относительно внутренних факторов, влияющих на функционирование и развитие жилищно-коммунального хозяйства. Таким образом, была дана оценка сложившейся ситуации в городе.

Необходимым является регулярное проведение совещаний по реализации стратегического плана. Для решения проблем по реализации отдельных мер и программ плана, и достижения общих целей необходимо воспользоваться таким техническим приемом групповой работы, как методом модерации с привлечением профессионального модератора.

Данный метод даст возможность организовать деятельность людей в одной команде для разработки в кратчайшие сроки конкретных реализуемых предложений, нацеленных на решение проблемы. Таким образом, группа открыто обменивается идеями, которые подвергаются критике и оценке; развивается и постепенно материализуется творческая инициатива работников, что в короткое время может привести к самым неожиданным и очень ценным результатам. Модератор берет на себя управление творческой работой группы людей (команды), не оказывая на них давления.

Следовательно, от того, как будет организован процесс реализации стратегического плана, кто будет участниками этого процесса, насколько их мнения, позиции, ценности и интересы будут учтены, зависит его выполнение. Поэтому организации групповой работы тематических комиссий в процессе стратегического планирования необходимо придать большое значение. Наиболее эффективно привлечение в работу комиссий профессиональных модераторов, имеющих знания и опыт в области работы с группой, групповой динамики, методов ведения дискуссии и создания творческой (креативной) атмосферы.

3. Вовлеченность стейкхолдеров. Разработка стратегического плана должна идти при участии ключевых субъектов территории - так называемых стейкхолдеров. Стейкхолдер - это человек или организация, чьи интересы существенно связаны с данным муниципальным образованием, и чьи ресурсы позволяют существенно влиять на его развитие. Это понятие является принципиальным для стратегического планирования. Только добившись заинтересованного участия и общей договоренности между стейкхолдерами можно надеяться на реализацию стратегии.

Представленность городских стейкхолдеров в организационных структурах стратегического планирования выглядит следующим образом: профессор КамПИ - Кузнецов Б. Л.; генеральный директор ООО "ПО Начало"; генеральный директор ОАО "Татэлектромаш" - Исламов И.; главный архитектор города - Никитина О. А.; ректор института управления - Дырин С. П.; депутат города - Хусаенов У. Г.; генеральный директор ООО "Сатурн" - Файрузов Р. С.; генеральный директор ЗАО "Челны-хлеб" - Юнусов Р. С.

Необходимо отметить, что наличие софинансирования работ по стратегическому планированию со стороны влиятельных городских организаций не было. Финансирование осуществлялось за счет средств городского бюджета.

Эффективность политики, проводимой органами муниципальной власти, во многом зависит от согласованных действий, ориентированных на перспективное развитие экономики города. Следовательно, очень важно развивать механизм открытого сотрудничества власти и бизнеса, позволяющего не только очертить спектр интересов бизнес-сообщества, но и увидеть задачи развития экономики города более полно и системно.

Проблемой, требующей постоянного внимания инициаторов стратегического плана, являются отношения с деловыми кругами города и их реальная вовлеченность в разработку и реализацию мер стратегического плана. В городе можно выделить следующие группы:

1. Группа руководителей крупных предприятий города, достаточно влиятельная, чтобы решать свои проблемы самостоятельно или с помощью любых (в том числе и региональных) органов власти;

2. Группа предприятий и организаций, тесно связанных с тем или иным подразделением Администрации города и лоббирующих (совместно с ним) определенные отраслевые проекты;

3. Группа средних стабильно работающих предприятий, не связанные ранее с Администрацией, как правило, имеющие свои требования к властям по улучшению хозяйственного климата, упрощению бюрократических процедур, снижению налогового бремени и пр.;

4. Группа мелких предпринимателей.

В данный процесс необходимо включать не только представителей первой и второй группы, также учесть интересы третьей и четвертой групп.

Чем более будут опираться в своих действиях на стратегический план исполнительная и законодательная власти города Набережные Челны (при подготовке бюджета, планов действий Администрации), тем с большим энтузиазмом деловое сообщество включится в реализацию стратегического плана и в переговорах с властями в рамках структур стратегического плана.

Кроме того, разработка и реализация стратегического плана для предприятий становится средством диалога со своими ближайшими деловыми партнерами и конкурентами.

4. Вовлеченность местного сообщества. Процесс разработки стратегического плана не достаточно широко освещался в средствах массовой информации, проекты представляемых на рассмотрение общественности города разделов плана предварительно не публиковались на официальном web-портале Администрации города Набережные Челны, не освещались в программах местных телевизионных каналов, не было публикации обращения к жителям Главы города в СМИ о целях и задачах проекта,

В печатных СМИ не достаточно хорошо отражалась информация о разработке плана. О темах статей можно судить по их названиям:

1. "Набережные Челны: экономике Автограда выгодно строение технополиса, считают предприниматели";

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены