Управленческие решения органов местного самоуправления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управленческих решений органов местного самоуправления

1.1 Понятие и виды управленческих решений

1.2 Системный подход в управлении, функции и системы управления

1.3 Взаимоотношения местных представительных и исполнительных органов власти

2. Эффективность управленческих решений органов местного самоуправление

2.1 Планирование в работе органов местного управления

2.2 Экономический механизм местного управления

2.3 Центральные и региональные основы экономического управления: распределение ответственности и механизмы взаимодействия

2.4 Реформа административно-территориального устройства Республики Казахстан

3. Пути повышения эффективности управленческих решений органов МСУ

3.3 Государственное управление сферами общественной жизнедеятельности и межотраслевое государственное управление

3.2 Совершенствование стиля управленческой деятельности и ответственность в ее осуществлении

3.3 Проблема социально-экономической эффективной деятельности по управлению государством.

Список использованной работы

Приложение

Введение

Управленческое решение -- результат творческого целенаправленного анализа проблемной ситуации, выбора путей, методов и средств ее разрешения в соответствии с целью системы менеджмента.

Импульсом к управленческому решению является необходимость ликвидации проблемы, уменьшение ее актуальности или исчезновение, то есть приближение действительных параметров объекта к желаемым, прогнозным. Анализ позволяет выявить и подтвердить наиболее вероятные причины, которые вызвали к жизни проблему. Чаще всего речь идет о следующих факторах:

неверных принципах, на которых основывается деятельность организации;

ошибочных критериях оценки деятельности организации, подразделения, коллектива или отдельного работника (завышенные критерии покажут наличие проблемы там, где ее в действительности нет, заниженные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение); н

нарушениях в процессе достижения поставленных целей по причине не только случайной, но и инспирированной, обусловленной стремлением нанести ущерб организации или отдельному лицу;

непредвиденных обстоятельствах, например, стихийных бедствиях, техногенных катастрофах типа чернобыльской, политических и экономических катаклизмах. Наибольший интерес представляет

процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимосвязанных стадий, этапов различных действий руководителя.

К управленческому решению предъявляют ряд общих требований.

Всесторонняя обоснованность означает необходимость принятия решения на базе максимально полной и достоверной информации.

однако этого недостаточно. Решение должно охватывать весь

спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательной анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решения требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность предполагает, что принятое решение не должно отставать или опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит почвы для реализации и может дать импульс к развитию негативных тенденций. Не менее вредны запоздалые решения. Они лишь усугубляют и без того болезненные процессы.

Под необходимой полнотой содержания подразумевают, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме Правленческое решение должно охватывать: цель (совокупность целей) функционирования и развития системы средства и ресурсы, используемые для достижения этой цели;

основные пути и способы достижения цели;

сроки достижения цели;

порядок взаимодействия между подразделениями и исполните-

организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Полномочность -- строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем Управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого звена и уровня управления -- постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования. Согласованность с принятыми ранее решениями означает преемственность, непротиворечивость развития. Она необходима для соблюдения законодательства, постановлений, распоряжений. На уровне отдельной организации согласованность необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата. Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи с общественным развитием. Если необходимо, должны отменяться решения, вступившие в противоречие с новыми условиями функционирования системы. Появление противоречащих друг другу решений -- следствие неправильного развития, низкого уровня управленческой культуры.

Принятие и реализация управленческих решений требуют высокого уровня профессионализма и определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают на все специалисты, имеющие профессиональное образование.

Мощным фактором, активизирующим продолы принятия и реализации решений, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные системы и сети. Они требуют высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора варианта всегда будет иметь творческий характер и зависеть от конкретной личности.

Обычно в принятии решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что выбор их правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение» Несмотря на то, что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся исключительно на нее, становится заложником случайности, с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, сходны с интуитивными, вероятно потому, что на первый взгляд логика в них слабо просматривается. Но в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации прежде. Однако данный способ принятия решения тоже не очень надежен, хотя и подкупает быстротой и дешевизной. Слабость его в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, поэтому опыта ее решения нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате рискует упустить хорошую возможность в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Интуитивные решения и решения, основанные на суждении, принимают в основном в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления используют рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Поскольку решения принимаются людьми, их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезы их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказывается недостаточно обоснованными и надежными. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, не уверены в себе, не боятся опасностей.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. таких решениях контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в них нет оригинальности, лоска, новаторства.

Осторожные решения характеризуются тщательной оценкой менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

управленческое решение местное самоуправление

1. Теоретические основы управленческих решений органов местного самоуправление

1.1 Понятие и виды управленческих решений

Управление в той или иной форме бытовало всегда там, где люди осуществляли совместную деятельность. Даже в самых древних обществах требовались личности, которые бы координировали и направляли деятельность группы (сбор пищи, строительство жилья, защита и т. п.).

Без эффективно организованной управленческой деятельности невозможно было ни строительство египетских пирамид, ни создание висячих садов Вавилона, ни возникновение городов, ни ведение войн, ни возникновение и расцвет государств.

В статье, помещенной в словаре советского периода, словом "общество" обозначено, по крайней мере, три феномена: в широком смысле общество понималось как обособившаяся часть материального мира, представляющая собой исторически развивающуюся форму жизнедеятельности людей; в узком смысле им обозначался определенный этап человеческой истории (общественно-экономические формации или ступени внутри формаций, например, докапиталистическое общество или раннефеодальное общество); а также отдельное, конкретное общество (некий социальный организм, например, французское общество или советское общество).

Общество -- это такой тип социальной системы среди любого универсума социальных систем, который достигает самого высокого уровня самодостаточности как система по отношению к своему окружению.

Под управлением мы понимаем целенаправленное воздействие субъекта управления на объект для согласования деятельности и достижения конечного результата.

Воздействие - это влияние на деятельность человека, согласующее его труд с деятельностью других людей и ведущее к достижению общей цели или общего результата.

Субъектами управления являются физические и/или юридические лица, от которых исходит властное воздействие.

Объектами, на которые направлено управление, могут быть как юридические и физические лица (точнее, их деятельность), так и процессы, явления и системы, например, человек, коллектив, социальная общность, механизмы, технологические процессы, аппараты.

Система управления - совокупность функций и полномочий, необходимых для осуществления воздействия. Механизм управления - совокупность действий и методов воздействия на деятельность людей, с целью побуждения их к достижению организационных целей (мотивация). Процесс управления - последовательность действий, из которых формируется воздействие. Понятие "процесс управления" отражает динамику управления, его временные характеристики, технологические особенности.

Сущность управления заключается в том, что это специфический вид деятельности человека, который возник как потребность и необходимое условие достижения результата в индивидуальной и совместной деятельности. Содержание управления раскрывают функции менеджмента.

Методы управления - это способы осуществления функций управления, применяемые для постановки и достижения ее целей.

Методы позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на установление и реализацию целей.

Методы управления классифицируются по различным признакам:

по направленности;

по содержанию;

по организационной форме.

К концу XIX - началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Выделяют несколько этапов становления науки управления, которые отражают систему взглядов в определенный период времени.

1. Подход с позиций различных научных школ:

Ш школа научного управления.

Ш административная школа.

Ш школа человеческих отношений

Ш количественный подход

2. Процессный подход

3. Системный подход

4. Ситуационный подход

5. Новые подходы к управлению.

Классическое направление менеджмента включало в себя три области:

- научный менеджмент - акцент делался на научно обоснованную организацию производства, рациональность и преподнесение менеджмента в виде промышленного (у истоков школы "научного менеджмента" стояли Ф. Тейлор, супруги Ф. и Л. Гилберты, Г. Гант).

- административный менеджмент - внимание уделялось организации в целом и таким функциям как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль (А. Файоль, М.П. Фоллет);

- концепция бюрократических организаций предполагала четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления, что должно было строиться на безличной, рациональной основе (М. Вебер).

Основателем классической школы «научного менеджмента» считается Фредерик Тейлор (1856-1915) - инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление, следует совершенствовать систему оплаты труда.

Бурное развитие промышленности предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером Анри Файолем (1841-1925) - основателем так называемой классической административной школы управления, который предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента. К классической теории управления близко примыкает теория идеального типа административной организации, названная ее автором, немецким социологом Максом Вебером (1864-1920) «бюрократией» или концепция "рациональной бюрократии". Он выдвинул положение, согласно которому бюрократия - порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой организации.

Школа «человеческих отношений» (гуманистический менеджмент). появилась на рубеже 20-30-х гг. уделяет внимание психологии отношений, поведению и потребностям людей, социальным взаимодействиям и групповым интересам. Выделяют три области направления: человеческие отношения, человеческие ресурсы и бихевиоризм. (Г. Мюнстерберг, Э.Мейо, А. Маслоу).

В дальнейшем (40-60-е гг. XX вв.) идеи школы человеческих отношений легли в основу школы поведенческих наук, представителями которой стали А. Маслоу, МакГрегор, Герцберг и др. Совершенствование методов исследований в области социологии и психологии позволило изучение поведения человека в процессе труда поставить на научную основу.

Основой поведенческого (бихевиористского) подхода к управлению являются различные аспекты социального взаимодействия, что привело к развитию теории и методов формирования коллектива как особой социальной общности и межличностных отношений внутри организации.

Современная система взглядов на менеджмент сформировалась в 50-е гг. XX в. как количественная школа науки управления, основанная на понимании сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей с использованием количественных методов (Р. Акофф, С. Бир, А. Голдберг и др.).

Ключевой характеристикой науки управления (количественной школы) является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть описан математическим языком.

Процессный подход рассматривает управление как процесс, объединяющий основные функции менеджмента в серию непрерывных взаимосвязанных действий.

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу-ренс, Э. Г. Юдин и др.

Системный под ход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.

Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия.

Современный менеджмент - это специфическое средство, специфическая функция, специфический инструмент для производства организациями результата. Выполнение этой сверхзадачи требует расширить сферу ответственности менеджера, в которую входят все факторы, влияющие на деятельность организации, и ее результаты: как внутренние, так и внешние, как подконтрольные, так и полностью от нее независящие. Это обстоятельство требует стратегического подхода к управлению как по вертикали (на всех иерархических уровнях), так и по горизонтали (управление функциональными областями); стратегия - дело всех сотрудников. Человеческий фактор становится ключевым фактором успеха функционирования предприятия.

Решение проблем, составляющее суть процесса управления, представляет собой волевое воздействие субъекта управления на объект ради достижения стоящих перед ним целей.

Результаты управленческих решений, особенно в рамках крупных организаций, затрагивают интересы множества людей.

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек решения. Классификация решений необходима для определения общих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить качество, эффективность и преемственность управления. Управленческие решения можно классифицировать по самым разным признакам.

По субъекту управления выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций. Например, государственные органы реализуют решения путем издания законодательных, организационных, распорядительных документов и проведения организационной работы.

По степени влияния на будущее организации решения делят на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути развития; вторые -- конкретные способы продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок будет стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции -- тактическим. Обычно стратегические решения принимают на высшем уровне управления организацией, а тактические -- на низших.

Стратегические решения чаще всего диктуют обстоятельства, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициативу их принятия, поэтому они являются инициативными; тактические решения, конкретизирующие поступающие сверху указания, имеют характер предписаний.

В соответствии с временными границами можно говорить о перспективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств в реконструкцию предприятия; ко вторым -- о вложении временно свободных денег в краткосрочные ценные бумаги.

В зависимости от продолжительности реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от I года до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и потребностей настоящего. В результате эти решения могут остаться и нереализованными, если будущая ситуация окажется иной или если иными станут потребности.

Среднесрочные решения отражают в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия. Планы и программы, конечно, тоже могут корректироваться, но не так часто -- обычно только в чрезвычайных ситуациях.

Краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распоряжениях. Обычно их принимают без предварительной подготовки.

Таким образом, чем длиннее срок, на который принимают решения, тем более вероятностный характер будет носить результат, и, наоборот, чем этот срок короче, тем более результат детерминирован (определен).

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например, уровня на котором принимается решение, сроков воздействия их важности для организации.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по наиболее важным текущим и перспективным проблемам организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органами -- различного рода комитетами и комиссиями. Их исполнение желательно, но необязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующие решения, как и директивные, предназначены низших уровней управления, но действующих в условиях значительной свободы от центра. Ориентирующими можно считать решения являющиеся как бы «маяками» для плановых. По функциональному назначению можно выделить организационныe, регулирующие, координирующие, активизирующие и кон-тролирующие решения. Примерами организационных решений являются решения об учреждении акционерного общества, распределение служебных обязанностей и т.д. Регулирующие решения всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различных правилах распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр. Координирующие решения имеют в основном оперативный характер, напри-мер распределение текущей работы среди исполнителей. Активирующие решения направлены на дополнительную мотивацию и процессов управления. Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных. По способу принятия можно выделить выборочные и систематические решения. Первые обычно касаются одного или нескольких аспектов рассматриваемой проблемы, а вторые охватывают в целом, во всем многообразии и взаимосвязях. В зависимости от числа участников в работе над решениями они делятся на единоличные и коллективные. По способу принятия последние бывают консультативными, совместными и парламентскими.

Консультативное решение предполагает, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими -- подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций составляет собственный выбор. Совместное решение принимают в результате согласования со всеми участниками на основе консенсуса, парламентское базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним согласие.

По широте охвата выделяются общие и специальные решения, общие касаются одинаковых проблем, относящихся к самым раз-личными подразделениям организации, например, начала и окончания рабочего дня, обеденных перерывов, сроков выплаты и т. д. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей. По предопределенности управленческие решения принято делить запрограммированные и незапрограммированные. К первым проводит логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интенсивности и другие параметры, оптимизирующие результат. Чаще всего такие решения принимают в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях. В Противоположность этому незапрограммированные решения принижают в неординарных обстоятельствах, они требуют индивидуального творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т. д.

По содержанию решения бывают техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимают по поводу объективных факторов деятельности организации; экономические связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленными ими результатами; специальные принимаются в отношении условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий.

1.2 Системный подход в управлении, функции и системы управления

Термин "система" означает организованные определенным образом взаимозависимые структурные соединения (элементы), имеющие специальные управленческие функции. Система управления включает в качестве самых крупных структурных соединений (элементов) субъект и объект управления. В "системе", являющейся цельным и законченным образованием, каждый ее структурный элемент, имеющий относительную самостоятельность и независимость, решает отдельную задачу и осуществляет конкретную функцию; этот процесс в конечном итоге направлен на обеспечение функционирования системы в целом.

Любая система может рассматриваться как подсистема некоторой более крупной системы. Так, карбюратор является подсистемой автомобильного двигателя и под -подсистемой самого автомобиля.

Системный подход пытается рассмотреть и организацию как целое, и внешнюю среду, в которой она функционирует. Фирма рассматривается как сеть решающих центров, связанных между собой и с внешним миром коммуникационными каналами. Организация при таком подходе ориентирована на процесс принятия решений, мотивацию и контроль.

Предпринимаются попытки создать с помощью математического моделирования, кибернетики и теории информации всеобъемлющую теорию управленческих систем, которая служила бы базой для проектирования организаций.

Рис. 1 Классификация систем по их свойствам

Экологическая система - это весь материальный мир обитания человека, обеспечивает жизнедеятельность живой материи на Земле и состоит из физических, химических и биологических систем.

Физические системы обеспечивают различные взаимодействия тел и полей, что является непрерывным процессом строительства всего мироздания. Механизмами взаимодействия, функционирования и управления этих систем являются объективные физические законы.

Химические системы осуществляют непрерывный обмен веществ в природе, их преобразование и транспортировку из внешней среды в биологические системы и обратно. Источниками развития этих систем являются вещества; механизмами функционирования - законы физики и химии.

Биологические системы координируют жизнедеятельность всех организмов и их отдельных органов, рост организма, строение, размножение, приспособление к внешней среде и т.д. Источником развития биологических систем являются физические, химические и в том числе и сами биологические системы вселенского пространства.

Социальные системы - это идеально-реальный мир, в котором живет человек (общество, государство, этнос, коллектив, семья, нация, институты, религия, искусства и т.д.). В этих системах люди, взаимодействую друг с другом, создают механизмы и законы жизнеобеспечения. Роль социальных систем заключена в формировании мировоззрения, сознания, культуры, системы человеческих взаимоотношений. Социальные системы формируют модели поведения человека. Человек воспринимает ту модель, которая более всего соответствует его внутреннему содержанию.

Искусственные системы - это системы, созданные человеком в результате научно-технического прогресса. Они предназначены для повышения эффективности труда, его механизации, автоматизации и кибернетизации. Источниками “жизнедеятельности” этих систем являются все виды систем, перечисленные выше.

1. Морфологические системы. Это системы, которые описываются при помощи сети структурных взаимосвязей (например, типичная организационная схема).

2. Каскадные системы. Они показывают пути прохождения вещества и энергии в системе (например, схема информационных потоков в организации).

3. Системы типа действие - реакция объединяют указанные выше и показывают способ, которым структура привязана к процессу жизнедеятельности (например, наложение информационных потоков на организационную схему).

4. Управляющие системы (transducers)-системы типа 3, в которых основные компоненты контролируются человеком. Мы можем считать некоторую организацию управляющей, или кибернетической, системой, если контроль посредством обратной связи приводит к саморегулированию.

Другой способ классификации основывается на взаимодействии с внешней средой.

1. Изолированная система. Границы такой системы закрыты для экспорта и импорта вещества и энергии (или информации).

2. Закрытая система. Границы ее препятствуют экспорту и импорту вещества, но открыты для энергии (или информации).

3. Открытая система. Такая система обменивается и веществом, и энергией (информацией) с внешней средой. Все управленческие системы являются открытыми, хотя при анализе мы иногда рассматриваем их как закрытые, игнорируя всякое взаимодействие с внешней средой.

Кибернетика как общая теория управления возникла в 1948 г., когда вышла в свет книга американского ученого Н.Винера «Кибернетика, или управление и связь в животном мире и машине». Н.Винер в своей книге первоначально определил кибернетику как науку об управлении и связи в животном и машине. Позднее, когда им были написаны книги «Кибернетика и общество», «Творец и робот», это определение было распространено на управление в любых системах, в том числе в экономических, предпринимательских.

Кибернетика - наука об общих законах управления в природе, обществе, живых организмах и машинах, изучающая информационные процессы, связанные с управлением динамических систем. Объектом изучения кибернетики являются динамические системы. Предметом - информационные процессы, связанные с управлением ими.

Кибернетика изучает системы, как множество элементов, соединенных между собой цепью причинно-следственной зависимости. Такое соединение между элементами носит название «связь». Поэтому кибернетику можно определить еще и как науку о функционировании систем взаимосвязанных (сопряженных) действий.

Согласно кибернетике, первым и основным элементом всякой логистической системы (или ее модели) выступает процесс (process), в котором оптимально преобразуются потоки ресурсов.

Вторым элементом кибернетической модели является вход (input).

Третий элемент кибернетической модели- выход (output). Это результат самого преобразования входов, т.е. поток созданных или отработанных ресурсов.

Четвертый элемент кибернетической модели -- обратная связь (feedback). Это связь между выходом какого-либо элемента и входом предшествующего ему в той же системе элемента. Она представляет процесс и выполняет целый ряд операций по корректированию элементов системы.

Пятый и последний элемент кибернетической модели - ограничения (restrictions), которые состоят из целей системы и так называемых принуждающих связей.

Государственное управление -- это искусственно создаваемая система, хотя и закономерно обусловленная. Она функционирует и изменяется не стихийно, а в результате сознательной, целенаправленной деятельности правящих политических сил.

Системный подход -- фундаментальный принцип организации государственного управления как системы и обеспечения ее функционирования и развития. Он отражает объективно необходимую форму организации государственного управления. Данный принцип включает два аспекта:

1) системный анализ как способ объяснения объектов и процессов государственного управления и разработки его теоретической модели;

2) системосозидательная деятельность как практический процесс осуществления системного управления. Организация и воспроизводство системы связаны с системным анализом как практика с теорией.

Системный анализ -- это метод выявления и описания внутренних взаимосвязей между элементами государственного управления, объединяющих их в единое целое; это, вместе с тем, обоснование условий формирования системных признаков, тех или иных элементов: структур, процессов, действий. При этом акцент делается не на описании расположения и сочетания элементов, а на анализе реализуемых ими функций. Последние и есть отношения взаимозависимости между типичными, характерными для системы управления ролями, институтами, процессами и т.д.

Внутреннюю организацию системы описывают такие понятия, как интеграция, дифференциация, централизм и взаимозависимость.

Динамика системы отражается в понятиях: адаптация, кризис, напряженность, нагрузка и др.

Системосозидательная деятельность управляющего субъекта -- практическая реализация системного подхода в государственном управлении. Одним из основополагающих требований этого подхода является необходимость соответствия цели управляющего государственного субъекта целям составных частей управляемого объекта и превращение первой в общую цель системы.

Объект управления становится управляемым, если общая цель не только провозглашается, скажем, в политической стратегии, но и адекватно воспринимается социально значимыми слоями общества и реализуется государством.

Практическая реализация системного подхода в государственном управлении (системосозидательная деятельность) означает:

Ш достижение общности целей управляющего субъекта и управляемого объекта (общества, его групп и слоев);

Ш подчинение общей цели системы всех других целей, а также согласования целей управляющих субъектов федерального, регионального и местного уровней как непременное условие действенности функциональных взаимосвязей соподчинения и координации;

Ш признание первенства общегосударственных интересов и целей по отношению к интересам частей системы -- стержневая установка организации государственного управления как целостной системы;

создание систем управления отдельными ветвями государственной власти и управления (подсистем);

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решения не самоцель. Главное, что должно заботить менеджера, -- разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение -- это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени, имеющего определенную структуру.

Итак, процесс принятия решения -- это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения (рис. 9).



Рис. 9. Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений

Следует отметить, что схема (рис. 9) представляет собой идеальную модель. Фактически структура процесса принятия решений во многом определяется конкретной ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим этапы процесса принятия решений.

Анализ ситуации. Необходимость принятия управленческого решения возникает при поступлении сигнала о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонения от заданного режима функционирования системы, то есть наличии управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Этот мл выполняет функцию изучения организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней моды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров запланированными, что, в свою очередь, позволяет выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы -- ее определение. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим проблемой следует считать возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта. Выявление и формулировка проблемы -- весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, то есть не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Нельзя забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будут производиться их сравнение и выбор наилучшего варианта. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, при приеме на работу нового сотрудника критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества, разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому менеджеры ищут приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, то есть возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях полезно коллективное обсуждение и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо использовать стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Используют показатели, отобранные на этапе «Определение критериев выбора».

Необходимо отметить, что, поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, то есть определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают -- другие, а выполняют -- третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которое не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Поэтому в процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решений значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, предложения, замечания и т. д. Наилучший способ согласования решения -- в привлечении работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не следует абсолютизировать: бывают ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решения единолично, не прибегая к обсуждению и согласованиям.

Исправление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие для этого необходимы ресурса. Если речь идет о достаточно серьезных решениях, может потребоваться разработка программы их реализации. Руководи-дитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение введено в действие, процесс не может считаться полностью завершенным, так как необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка результатов сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

He следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность -- не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля.-- своевременно выявлять убывающую эффективность решения необходимость его корректировки или принятия нового решения. Кроме того, этот этап является источником накопления и система-тизации опыта принятия решений. Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна,

особенно для крупных организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в недрах делопроизводства и не дадут ожидаемого эффекта.

1.3 Взаимоотношения местных представительных и исполнительных органов власти

Организация управления в унитарном государстве строится на основе оптимального сочетания центристских и децентристских начал. В Казахстане до последнего времени основные полномочия власти сосредоточивались на уровне центра. Однако невозможность решения центром всех вопросов и необходимость продвижения реформ с мест, в конце концов, выдвинули в качестве важнейшей задачи децентрализацию управления. На это нацелена стратегия развития Республики до 2030 года, определенная в Послании Президента народу Казахстана. Речь идет о новой стратегии управления страной, в которой важное место должно быть отведено регионам [2].

Изменения, внесенные 7 октября 1998 года в Конституцию, направлены на демократизацию власти в Казахстане, повышение роли Парламента в решении многих вопросов. По мнению Жанузаковой Л.Т., именно с этих позиций должны быть переосмыслены и соответствующим образом переработаны действующие законы [6].

Вопрос о взаимодействии местных представительных органов власти с другими органами государственной власти всегда находился в центре внимания ученых-юристов. Местные представительные (маслихаты) органы власти наряду с местными исполнительными (акиматы) органами власти осуществляют местное управление в Республике Казахстан. Их деятельность регулируется VIII разделом Конституции Республики Казахстан и принятым 23 января 2001 года Законом РК «О местном государственном управлении в РК» [3].

Однако в новом Законе «О местном государственном управлении в РК; нет четких положений, закрепляющих механизм регулирования взаимоотношений местных представительных органов власти с другими органами государственной власти.

Между представительными органами всех уровней нет никаких связей, способствующих укреплению этой ветви власти. Парламент уделяет больше внимания вопросам республиканского масштаба. Хотя, как законодательный орган, он мог бы реально повлиять на изменение положения маслихатов и расширение их полномочий.

В связи с этим, данное положение требует законодательного закрепления. Это обусловлено рядом причин социально-экономического, политического и идеологического характера. В частности, это объективные потребности развития экономики -- необходимость совершенствовать координацию деятельности, контроль исполнения, правовое регулирование, организационные структуры управления; перераспределить компетенцию между центром и местными органами, отраслевым и территориальным управлением.

Местные представительные органы -- маслихаты - выражают волю населения соответствующих административно-территориальных единиц и с учетом общегосударственных интересов определяют меры, необходимые для ее реализации, контролируют их осуществление. В отличие от местных Советов, которые формировались на всех уровнях управления, маслихаты образуются только в областях, районах и городах областного и республиканского значения и столице. В поселках, аулах, селах они не создаются.

Отсутствие вертикальной линии подчинения у маслихатов не означает их полной оторванности друг от друга. Ведь само административно-территориальное деление Казахстана в состав одних территориальных единиц включает другие. Области состоят из районов, городов, а районы -- из аульных (сельских) округов. Поэтому естественно, что областные маслихаты проводят свою политику не только через собственные структуры и не подчиненные им исполнительные органы, но и через районные и городские представительные учреждения.Решения маслихата, принятые в пределах его компетенции и касающиеся прав, свобод и обязанностей граждан, подлежат официальному опубликованию в установленном законодательством порядке и обязательны для исполнения на соответствующей территории.

Однако законодатель подчеркивает, что решения должны приниматься в пределах компетенции маслихата. Следовательно, вышестоящий маслихат не вправе вмешиваться в компетенцию нижестоящего органа. Даже принятие последним незаконного решения не влечет за собой в вертикальном порядке его отмены.

Необходимо задать вопрос, насколько местные представительные органы в своей деятельности автономны. Круг их полномочий в настоящее время достаточно сужен. Основная функция их заключается в принятии местных бюджетов, планов и программ развития территории и контроле над их выполнением. Делегирование же представляет возможность областным маслихатам передавать свои полномочия даже по решению таких вопросов, хотя у районных и городских представительных органов аналогичные полномочия есть на собственном уровне.

По мнению Г. Сапаргалиева, принятие на себя части полномочий нижестоящих маслихатов вышестоящими должно осуществляться уже по взаимному согласованию. Это уже обратная сторона медали, когда идет самоустранение районных и городских собраний депутатов [5].

Учитывая централизованный характер нашего государства, значительный интерес вызывают отношения маслихатов с Парламентом.

В первую очередь отметим, что Парламент, как и маслихаты, является органом народного представительства. Но если последние отнесены к категории "местных представительных органов", то первый -- это высший представительный орган Республики Казахстан. Нижняя Палата Парламента -- Мажилис - также формируется на основе всеобщих, равных и прямых выборов [4].

В то же время, Конституция закрепляет участие местных представительных органов в формировании Сената Парламента. Согласно п. 2 ст. 50 Конституции, Сенат образуют депутаты, избираемые от каждой области, города республиканского значения и столицы Республики Казахстан на совместном заседании депутатов всех представительных органов, соответственно области города республиканского значения и столицы. Таким образом, депутаты маслихатов всех уровней от каждой области представляют собой коллегию выборщиков по избранию сенаторов Парламента. Подобный принцип избрания депутатов Сената (за исключением семи депутатов, назначенных Президентом) предполагает, что данная Палата является выразителем интересов территорий.

Об учете интересов территорий в законодательной деятельности Парламента свидетельствует и тот факт, что в Сенате образован постоянный комитет по вопросам регионального развития и местного самоуправления.

Однако участие маслихатов в законотворческой деятельности Парламента, как видим, все-таки косвенное или происходит непосредственно через депутатов Сената, избранных от той или иной области. Между тем, мировой опыт показывает, что в ряде унитарных государств выборные органы территориальных единиц высшего уровня могут быть субъектами права законодательной инициативы, инициаторами проведения общенационального референдума и т. д.

Так, в Италии области на национальном уровне участвуют в выборах Президента республики, обладают инициативой при проведении голосований в форме Народного вето и конституционных референдумов (ст. 75 и 138 Конституции), правом законодательной инициативы (ст. 121). В своих взаимоотношениях с государством области правомочны оспаривать его решения и отстаивать свою компетенцию, обращаясь в Конституционный суд.

Отметим, что в литературе высказывалось мнение о целесообразности предоставления областным маслихатам права законодательной инициативы. Здесь возникают определенные опасения. Наделение местных представительных органов подобным правом может привести к дальнейшему расширению круга субъектов законодательной инициативы. Предоставления им подобного права могут потребовать общественные объединения, группы избирателей, различные государственные органы. В конечном итоге, все это приведет к тому, что Парламент захлестнет поток законопроектов, причем, не всегда хорошего качества. Даже Правительство, обладая огромными материальными, кадровыми, финансовыми ресурсами, зачастую вносит очень «сырые» проекты законов. Что же говорить о других субъектах, не обладающих таким потенциалом?