Анализ финансовой деятельности открытого акционерного общества "Коминтерн"

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Общая информация об организации

История предприятия началась открытием в марте 1919 года первой военно-обмундировочной фабрики, которая с февраля 1922 года перешла на массовое изготовление гражданской одежды и стала называться «Гомодежда». В апреле 1928 года -- фабрике присвоено имя «Коминтерн».

В 1964 году прошло преобразование в Гомельское производственное швейное объединение «Коминтерн» (ГПШО «Коминтерн»).

В процессе становления на фабрике была пересмотрена организационная структура, закуплено оборудование импортного производства фирм «Пфафф», «Штробель», «Зингер» (Германия); «AMFREECE» (Чехия); «Джуки», «Бризай» (Япония); «Римольди», «Макпи» (Италия); «Истман» (США), внедрены прогрессивные технологии. И, как результат, Гомельское производственное швейное объединение «Коминтерн» стало единственным специализированным предприятием в республике по производству мужских классических костюмов.

Открытое акционерное общество «Коминтерн» создано на основании решения Государственного комитета Республики Беларусь по управлению государственным имуществом и приватизации от 29 декабря 1993 года № 96 путем преобразования государственного предприятия Гомельское производственное швейное объединение Коминтерн в Открытое акционерное общество в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества. Процесс акционирования окончен в 1995 году.

Постоянно идет активное перевооружение и технологическое обновление производства. Внедрены современные машины и оборудование, позволяющие максимально автоматизировать производство и повысить качество продукции.

В настоящее время ОАО “Коминтерн” - крупное предприятие с высоким производственным потенциалом, основой которого является техническая база, оснащенная современным производительным оборудованием, и высококвалифицированным промышленно-производственным персоналом.

Основной вид экономической деятельности, осуществляемый ОАО “Коминтерн” - производство верхней одежды. Текущая специализация предприятия - выпуск классических мужских костюмов, а также изделий женского и детского ассортимента.

Основными целевыми сегментами предприятия по товарной группе «Мужские костюмы» являются:

молодые мужчины 17-26 лет со средним и ниже среднего уровнем дохода, школьники, студенты, “молодые специалисты”, начинающие предприниматели, информированные о направлениях моды и стремящиеся следовать ее тенденциям. Для представителей данного целевого сегмента состав тканей не имеет значения, главное цвет и рисунок ткани, эксплуатационные свойства также не очень важны;

мужчины 27-44 лет, с доходом от ниже среднего до выше среднего, служащие, руководители, предприниматели, следят за модой, имеют четкие предпочтения в отношении модельных особенностей, состава и дизайна тканей. Для данного сегмента важны эксплуатационные свойства ткани, а также узнаваемость торговой марки.

мужчины 45-60 лет со средним и выше среднего уровнем дохода, имеют консервативные взгляды на моду, большое значение имеет качество товара, посадка на фигуре.

мужчины 61 лет и старше, обладающие низким уровнем доходов (пенсионеры и другие категории мужского населения, характеризующиеся низкой социальной защищенностью). Основной фактор, влияющий на покупку - цена.

Производимый ассортимент:

1. костюм мужской классический;

2. пиджак мужской;

3. брюки мужские;

Ассортимент выпускается под 4 товарными знаками:

1. ТЗ «VALEROSSO» (премиум класс)

2. ТЗ «КОМИНТЕРН» (деловой класс)

3. ТЗ «MAN WAY» (деловой класс)

4. ТЗ «CITY LIFE» (молодежное направление)

5. Костюм, пиджак, брюки делового стиля для мальчиков - торговая линия «Junior classic»;

В таблице 1.1 представлена структура ассортимента предприятия в 2014 году.

Таблица 1.1 - Структура ассортимента предприятия в 2014 году.

Ассортиментная группа	Объем производства в натуральном выражении	Объем производства в действующих ценах
	тыс. штук	%	млн. руб.	%
Костюм мужской	321	56,2	122 922	69,6
Костюм для мальчиков	41	7,2	13 458	7,6
Пиджак мужской	26	4,6	9 413	5,3
Пиджак для мальчиков	9	1,6	2 304	1,3
Брюки мужские	88	15,4	15 941	9,0
Брюки для мальчиков	63	11,0	7 315	4,1
Жилет мужской	2	0,3	346	0,2
Жилет для мальчиков	5	0,9	537	0,3
Одежда форменная	16	2,8	4 387	2,6
Прочая швейная продукция	0	0	3	0
Итого	571	100,0	176 625	100,0

Анализ структуры ассортимента показывает, что доминирующей группой является костюм мужской: 56,2% в объеме выпуска в натуральном выражении и 69,6% - в денежном выражении. Детский ассортимент производится преимущественно в первом полугодии к началу школьного сезона.

Технологическая схема производства одежды состоит из следующих циклов:

приемка исходного сырья;

контроль качества и количества сырья;

промер и разбраковка всех видов тканей и нетканых материалов;

расчет карт кроя и подготовка сырья;

настилание, раскрой тканей, комплектовка кроя;

пошив швейных изделий;

влажно-тепловая обработка изделий;

маркировка;

проверка изделий по качеству и количеству;

На предприятии имеется основное и вспомогательное производство.

К основному производству относятся:

Экспериментальный цех;

Раскройный цех;

Швейный цех № 1;

Швейный цех № 2;

К вспомогательному производству относятся:

Рассортировочный участок;

Ремонтно-энергетический участок;

Ремонтно-механический участок;

Ремонтно-строительный участок

Транспортный участок;

Хозяйственный участок;

Участок контролеров;

Ведомственная охрана

Складской участок.

Технологический процесс производства не предполагает отрицательного воздействия на окружающую среду и персонал предприятия. Учитывая специфику технологического процесса (невозможность приостановления одного из производственных процессов), ежегодно на период отпусков работников предприятия организуется профилактическая остановка производства, в период которой осуществляется и ремонт оборудования.

Главным учредительным документом является устав. Устав предприятия - это утвержденный в установленном порядке юридический документ, включающий свод положений и правил, касающихся правового статуса, организационной формы, структуры и устройства организации, видов деятельности, порядка отношений с юридическими и физическими лицами и государственными органами, а также определяющих права и обязанности как участников организации, так и самого юридического лица.

Устав ОАО «Коминтерн» разделен на следующие главы:

1. Общие положения. В данной главе описывается полное и сокращенное фирменное наименование общества и сведения о местонахождении общества.

2. Имущество общества.

3. Уставный фонд, акции общества. Уставный фонд общества составляет 11125 рублей 52 копейки (одиннадцать тысяч сто двадцать пять рублей 52 копейки).

4. Права и обязанности акционеров.

5. Органы общества (общее собрание акционеров, наблюдательный совет, исполнительный орган, ревизионная комиссия).

6. Компетенция общего собрания акционеров и формы его проведения. В данной главе описываются вопросы, относящиеся к компетенции общего собрания акционеров.

7. Созыв общего собрания акционеров и подготовка к его проведению.

8. Проведение общего собрания акционеров.

9. Наблюдательный совет.

10. Исполнительные органы общества (члены дирекция (коллегиальный исполнительный орган) и генеральный директор (единоличный исполнительный орган), осуществляют текущее руководство деятельностью Общества).

11. Контроль финансовой и хозяйственной деятельности общества.

12. Сделки, в совершении которых имеется заинтересованность. Крупные сделки общества.

13. Прибыль общества и выплата дивидендов.

14. Учет и отчетность, документы общества. Информация об обществе.

15. Реорганизация и ликвидация общества. Реорганизация Общества может быть осуществлена по решению общего собрания акционеров, а в случаях и порядке, установленных законодательными актами Республики Беларусь, - по решению уполномоченных государственных органов, в том числе суда.

Предприятие ОАО «Коминтерн» владеет:

1. Лицензиями:

1.1. на право осуществления розничной торговли (включая алкогольные напитки и табачные изделия) и общественного питания;

1.2. на право осуществления деятельности в области автомобильного, внутреннего водного, морского транспорта (исключая внутриреспубликанские перевозки для собственных нужд);

1.3. на право осуществления деятельности в области таможенного дела;

1.4. на право осуществления деятельности по обеспечению безопасности юридических и физических лиц;

1.5. на право осуществления деятельности в области промышленной безопасности;

1.6. на право осуществления медицинской деятельности;

1.7. на осуществление деятельности по заготовке и переработке древесины;

1.8. на право осуществления деятельности, связанной с продукцией военного назначения.

2. Сертификатами ISO:

2.1. Сертификат соответствия системы менеджмента требованиям стандарта BS OHSAS 18001:2007 в области: проектирование, разработка и производство верхней одежды, платьево-блузочного и платьево-костюмного ассортимента (THURINGEN). Действителен с 2013.10.04. Действует до 2016.10.03.

2.2. Сертификат соответствия системы менеджмента требованиям стандарта ISO 14001:2004 в области: проектирование, разработка и производство верхней одежды, платьево-блузочного и платьево-костюмного ассортимента. Действует до 2014.12.29.

2.3. Сертификат соответствия № BY/112 05.01.01900137, выдан Государственным комитетом по стандартизации Республики Беларусь на соответствие системы менеджмента качества требованиям СТБ ISO 9001-2009. Действительный до 14.06.2016.

2.4. Свидетельство на товарный знак ОАО «Коминтерн», выдано Национальным центром интеллектуальной собственности 12.01.1994 г. Продлен.

2.5. Свидетельство на товарный знак «CITY LIFE». Выдано Национальным центром интеллектуальной собственности. Срок действия 10 лет с 2006.12.28.

2.6. Свидетельство на товарный знак «VALEROSSO». Выдано Национальным центром интеллектуальной собственности. Срок действия до 2018.04.25.

2.7. Свидетельство на товарный знак «MAN WAY». Выдано Национальным центром интеллектуальной собственности. Срок действия до 2019.08.24

ОАО “Коминтерн” разработана и внедрена система менеджмента качества, соответствующая требованиям СТБ ISO 9001-2009, получен сертификат соответствия в Национальной системе подтверждения соответствия Республики Беларусь.

Предприятие поддерживает высокий уровень качества выпускаемой продукции, что подтверждается неоднократным получением наград городского, отраслевого и республиканского уровня. На предприятии ведется постоянная работа по совершенствованию выпускаемой продукции и обновлению ассортимента.

Производственно-хозяйственную деятельность предприятия в 2012 - 2014 годах можно признать эффективной. Структура баланса в указанный период являлась удовлетворительной, а само предприятие - платежеспособным. Первоочередной задачей предприятия в целях стабильной финансовой деятельности является выход на новые рынки сбыта и как следствие увеличение объема продаж.

Численность сотрудников предприятия на конец 2014 года составила 1578 человек. Структура кадров и система принятия решений (организационная структура) соответствуют специфике деятельности предприятия. На предприятии ежегодно реализуются мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров.

По состоянию на 1 января 2015 года на предприятии установлено 1054 единицы оборудования. Показатель загрузки производственных мощностей в 2014 году составил 99,9 %. Общий показатель износа по основным фондам предприятия составляет 44,65 %, при этом имеющееся технологическое оборудование имеет степень износа около 49,40 %. Техническое перевооружение (модернизация производства) по - прежнему является одним из важнейших направлений стратегического развития предприятия.

Основной целью перспективного развития предприятия является создание условий, обеспечивающих выпуск современных конкурентоспособных швейных изделий, повышение эффективности производства.

Указанная цель может быть достигнута при решении следующих задач:

Повышение технического уровня производства;

Расширение и насыщение рынков сбыта современными конкурентоспособными швейными изделиями;

К числу важнейших приоритетов стратегического развития предприятия отнесены следующие:

Важнейшие приоритеты инвестиционной деятельности:

техническое перевооружение действующего производства с заменой физически и морально устаревшего оборудования на высокотехнологическое, обеспечивающее повышение качества отечественного костюма мужского, Важнейшие приоритеты маркетинговой деятельности:

увеличение выпуска швейных изделий под товарными знаками «Коминтерн», ТЗ «Valerosso», ТЗ «City life», ТЗ «MAN WAY»

расширение сегмента рынка, изучение спроса потребителя и обеспечение его максимального удовлетворения;

опережение конкурентов в разработке и освоении новых моделей продукции;

повышение качества и улучшение потребительских свойств выпускаемой продукции;

формирование ассортиментной политики предприятия по принципу «Изготавливать те изделия, которые пользуются спросом и быстро реализуются»;

обновление и разнообразие коллекций;

дальнейшее развитие собственной товаропроводящей сети путем открытия магазинов, в том числе и по франчайзингу.

Важнейшие приоритеты в области управления качеством, стандартизации, метрологии и сертификации продукции:

совершенствование системы управления качеством на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-2009 «Системы менеджмента качества Требования»;

совершенствование системы управления охраной труда в соответствии с ОНSAS 18001:2007;

изучение и реализация требований.

Важнейшие приоритеты в области внешнеэкономической деятельности:

дальнейшая работа по продвижению товарных знаков ОАО «Коминтерн» на российском рынке;

повышение качества услуг по переработке давальческих заказов.

поиск партнеров в странах ЕС на условиях работы по толлинговым схемам.

Важнейшие приоритеты в области рационального использования топливно-энергетических ресурсов:

замена энергоемкого оборудования на энергосберегающее.

увеличение доли использования вторичных ресурсов;

Важнейшие приоритеты в области организации и оплаты труда:

рост производительности труда;

рост уровня заработной платы работников;

дальнейшая работа по внедрению прогрессивных систем оплаты труда и материального стимулирования работников.

Важнейшие приоритеты в области развития кадрового потенциала:

совершенствование комплектования, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

Стратегия развития предприятия опирается на следующие сильные стороны предприятия:

ОАО «КОМИНТЕРН» является предприятием с историей, устоявшимися традициями, стилем работы, опытной управленческой командой, высокой исполнительской дисциплиной. Ее возглавляет грамотный, опытный и умный руководитель. Философия руководства - делать свое дело с учетом реальности.

Предприятие имеет положительный имидж, сформированный за счет честного исполнения своих обязательств перед заказчиками, своими работниками и партнерами по бизнесу.

Грузовая площадка, производственные помещения и аппарат управления предприятия располагаются в одном месте, что обеспечивает достаточную управляемость производством.

Предприятие строит свою производственную политику на строгом соблюдении государственных стандартов и нормативов.

Кадры предприятия обладают опытом ведения коммерческих операций с любыми формами расчетов, а также организации и управления поставками.

Финансовая политика построена с учетом реальной ситуации, управление денежными средствами.

С целью ведения успешной конкурентной борьбы предприятие ведет работу над устранением слабых сторон и недостатков, однако, существуют следующие объективные внешние факторы, которые усложняют решение этих задач предприятия:

Отсутствие сырьевой базы внутри Республики Беларусь и как следствие импорт сырья, что влечет за собой зависимость от колебаний курсов валют.

Значительное преобладание объемов услуг по давальческому сырью, по сравнению с объемами брендовых товаров собственного производства, тормозит устойчивое развитие предприятия.

Отсутствие квалифицированных рабочих кадров на рынке труда.

ОАО “Коминтерн” имеет собственную товаропроводящую сеть на территории Республики Беларусь в городах Минске, Гомеле, Могилеве, Гродно, Речице, Витебске, Пинске, Бобруйске и Бресте, а также собственный транспортный автопарк.

Продукция предприятия реализуется на рынках Республики Беларусь, стран СНГ и Дальнего зарубежья, характеризующихся особыми тенденциями:

1. Тенденции рынка Республики Беларусь и стран СНГ:

· Высокая насыщенность рынка изделиями отечественного, российского, немецкого, итальянского, турецкого производства;

· Высокая степень чувствительности спроса по цене;

· Покупательские предпочтения в пользу более качественной продукции, но доступной по цене.

2. Тенденции рынка Дальнего зарубежья:

· Высокая степень насыщенности рынка;

· Высокие требования потребителей к качеству продукции, упаковке, маркировке;

· Жесткие требования к срокам поставки;

· Высокая степень конкуренции;

· Сложившиеся устойчивые связи между различными операторами рынка.

Рынки сбыта продукции: Республика Беларусь, Российская Федерация, Украина, Латвия, Казахстан, Эстония. ОАО «Коминтерн» входит в состав Белорусского государственного концерна «Беллегпром». Акционерами предприятия являются Республика Беларусь, юридические и физические лица.

Для обеспечения конкурентоспособности в сложившихся рыночных условиях предприятием ежегодно реализуется комплекс мероприятий, направленных на сбор и анализ информации о рынке, развитие сбытовой сети, продвижение продукции и собственных торговых марок.



2. Изучение менеджмента предприятия

Менеджментом называют сам процесс управления, со всеми его функциями, методами и средствами. Процесс менеджмента предполагает выполнение определенных функций. Таких, как прогнозирование, планирование, создание организационных структур, командование, координация, стимулирование (мотивация) деятельности, контроль и анализ. Для реализации той или иной функции применяют различные методы. Например, прогнозировать можно с помощью статистических и(или) экспертных методов. При этом могут быть использованы соответствующие технические средства - компьютеры, программные продукты, Интернет, средства связи и др. Менеджмент объединяет различные составляющие управленческой деятельности в единое целое.

Организационная структура - один из основных элементов управления организации. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организаций. По сути, структура управления - это организационная форма распределения труда по предприятию и реализации управленческих решений.

Внутренним выражением организационной структуры управления ОАО «Коминтерн» является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организаций. Оно направлено прежде всего на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями организаций, распределение между ними прав и ответственности.

В зависимости от характера связей между подразделениями организаций различают следующие типы организационных структур:

· линейная;

· функциональная;

· линейно-функциональная;

· матричная;

· дивизиональная;

· структура на основе рабочих групп.

Организационная структура ОАО «Коминтерн» относится к линейно-функциональной структуре. Всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). Данный тип организационной структуры отличается простотой и возможностью точно определить круг обязанностей и ответственность для каждого подразделения и специалиста. Процесс принятия управленческих решений достаточно прост.

Линейно-функциональная структура предусматривает наличие при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений. Основой схемы служат линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и специализированные функциональные подразделения (управление персоналом, финансами, планирование и т.д.).

Данная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, рационального сочетания централизации и децентрализации.

При подобной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, поскольку функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности.

Данная структура сочетает достоинства линейной и функциональной структур, но при этом отмечается негибкость, жесткость вертикальных связей, слабая связь на одном уровне, конкуренция между подразделениями за ресурсы и, соответственно, конфликты.

Эта структура управления характеризуется следующими признаками:

1. высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

2. организацией директивных связей по однолинейному принципу;

3. преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они приводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своей компетенции) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Таким образом, линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Структура имеет следующие преимущества:

1. обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

2. позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

3. способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатками являются следующие факторы:

1. образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;

2. структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Ключевыми службами предприятия являются следующие:

· Экономическая служба (выполняет функции организации и совершенствования экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, снижение себестоимости продукции, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов; разрабатывает предложения, направленные на повышение производительности труда, обеспечивает контроль за ходом выполнения плановых заданий, организует проведение комплексного экономического анализа и оценки результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений, разработку мероприятий по использованию внутрихозяйственных резервов, проведению аттестации и рационализации рабочих мест).

· Финансово-бухгалтерская служба (выполняет функции бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, учета поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременного отражения на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учета издержек, исполнения смет расходов, результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций, контроля за законностью, своевременностью и правильностью их оформления, расчетов по заработной плате с работниками предприятия, правильного начисления или перечисления платежей в государственный бюджет, взносов за государственное социальное страхование, средств за финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженности по кредитам и ссудам).

· Служба маркетинга и сбыта (выполняет функции по планированию и разработке схем, форм, методов и технологии продаж готовых изделий, доставки их до покупателей; принимает участие в разработке коммерческих условий заключаемых соглашений, договоров, контрактов, оценке степени возможного риска; изучает рынок швейных изделий (анализирует спрос и предложение, формы деятельности конкурентов, анализирует рыночные возможности предприятия; собирает информацию о спросе на продукцию, причинах его изменения (повышения, понижения), анализирует потребности торговли; проводит переговоры по продажам с покупателями готовых изделий, их цене, способах оплаты; ведет преддоговорную работу по заключению договоров купли - продажи и поставки; руководит организацией работы по доставке или отгрузке продукции покупателям по заключенным договорам; анализирует причины направления покупателями претензий, рекламаций по заключенным договорам, поддерживает постоянные контакты с клиентами; анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты по результатам анализа для представления должностным лицам предприятия и в вышестоящие организации; принимает участие в проведении рекламных кампаний, презентациях, ярмарках, выставках).

Органами управления ОАО «Коминтерн» являются:

· Общее собрание акционеров. Общее собрание акционеров Общества является Высшим органом управления Общества.

· Наблюдательный совет. Количественный состав наблюдательного совета составляет 7 человек. В состав наблюдательного совета могут входить члены дирекции, количество которых не должно составлять более одной четверти от общего количества членов наблюдательного совета.

· Исполнительный орган - дирекция (коллегиальный исполнительный орган) и генеральный директор (единоличный исполнительный орган). Члены дирекция (коллегиальный исполнительный орган) и генеральный директор (единоличный исполнительный орган), осуществляют текущее руководство деятельностью Общества.

· Контрольным органом Общества является ревизионная комиссия. Количественный состав ревизионной комиссии составляет 3 человека. Членом ревизионной комиссии не может являться член наблюдательного совета или дирекции, либо физическое лицо, осуществляющее полномочия генерального директора. Ревизионную комиссию возглавляет председатель, который избирается из числа ее членов в день окончания проведения общего собрания акционеров. Члены ревизионной комиссии могут присутствовать на заседаниях наблюдательного совета с правом совещательного голоса.

Общее руководство деятельностью организации в период между общими собраниями акционеров осуществляет наблюдательный совет. Наблюдательный совет и ревизионная комиссия подотчётны общему собранию акционеров.

Исполнительный орган подотчетен общему собранию акционеров и наблюдательному совету и организует выполнение решений этих органов.

Распределение функций между структурными подразделениями организовано по функциональному принципу: производственная; техническая; коммерческие вопросы; экономические вопросы; учетно-аналитическая; управления с кадрами.

Планово-экономической работой на предприятии занимается главный планово-экономический отдел.

Отдел кадров обеспечивает предприятие квалифицированным персоналом, обучением, повышением квалификации, проводит контроль за движением кадров, аттестации работников и рабочих мест.

Организация режима труда и отдыха работников осуществляется в полном соответствии с законодательством Республики Беларусь.

Руководство ОАО «Коминтерн» осуществляется путём претворения в жизнь требований руководящих документов, распоряжений, указаний министерства и вышестоящих руководителей. Многогранность сферы деятельности руководителя требует организации чёткого управления подчинёнными. Основой управления является решение руководителя. Решения принимаются руководителем для организации выполнения самых разнообразных задач. Безусловно, главным в деятельности руководителя является организация практического выполнения принимаемых решений.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку целей; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задач); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решений; конкретизацию решений для его исполнителей.

Стили принятия управленческих решений - это то условие, которое соблюдает руководитель предприятия при принятии какого-либо решения. Существует пять стилей принятия управленческих решений: диктаторский, реализаторский, организационный, координаторский, маргинальный.

Руководителю ОАО «Коминтерн» характерен организационный стиль, он предпочитает принимать решения на локально-коллегиальном уровне. На данном уровне роль руководителя в процессе принятия решений существенно изменяется. Она состоит уже не в самостоятельном принятии решения, а в организации процесса коллективного принятия решения. Подобная установка также закрепляется в соответствующем стиле поведения руководителя.

Диктаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на автократическом уровне. Этот стиль присущ в высшей мере авторитарным руководителям и распространяется не только на процессы принятия решений, но и на всю управленческую деятельность.

Реализаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на автономном уровне, особенно с тех случаях, когда для принятия решения наиболее подходит не индивидуальная, а коллективная форма. В таком стиле работают руководители, которые всё берут на себя и полагают, что никто другой не справится с проблемой лучше, чем они. Хотя подобная установка оправдана в отдельных ситуациях, но в целом она приводит к перегрузке руководителя решением второстепенных задач в ущерб выполнению его основных функций.

Координаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на интегративно-коллегиальном уровне. Этот стиль преобладает в деятельности руководителей в случае ослабления их роли в организации. При этом руководитель почти полностью отказывается от самостоятельного решения проблем и всё большее число решений перекладывает на группу. Поэтому при использовании такого стиля фактически все решения в организации принимается коллегиально. Власть подчинённых становится настолько весомой, что она сравнивается или даже начинает превосходить власть руководителя.

Маргинальный стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на метаколлегиальном уровне. Его отличительная особенность заключается в том, что руководитель в своих решениях использует установку только на подчинение командам сверху. В этом случае он редко принимает решение самостоятельно или даже с помощью подчинённых, а стремится получить указание свыше по максимальному числу возникающих проблем, в том числе тех, которые находятся только в его компетенции. Это установка приводит к тому, что подавляющее большинство управленческих решений переносится на вышестоящий уровень организации.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям на ОАО «Коминтерн»:

1. целенаправленность;

2. эффективность;

3. обоснованность;

4. правомочность;

5. непротиворечивость;

6. осуществимость - решение может быть выполнено в заданные сроки при имеющихся ресурсах;

7. чёткость, т.е. невозможность трактовать решение двусмысленно;

8. полнота, т.е. предоставление всей информации, необходимой для выполнения;

9. краткость изложения;

10. ясность и понятность;

11. этичность.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные, количественные

Существуют следующие методы принятия управленческих решений:

Неформальные (эвристические) методы принятия решений - это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Является преобладающим методом принятия и реализации управленческих решений в ОАО «Коминтерн». Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные форма групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Наиболее распространён такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как в «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

Управление персоналом - это комплексное целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности ОАО «Коминтерн» и считается основным критерием её экономического успеха. Управление персоналом осуществляется по средствам ежемесячной оценки структуры персонала (образование, возраст, стаж) в динамике с учетом приема, перевода, увольнения.

Кадровая политика ОАО «Коминтерн» включает в себя ряд взаимосвязанных процессов:

1. планирование потребности в кадрах в соответствии с перспективными планами организации через кадровую статистику;

2. поиск, профессиональный отбор квалифицированных и опытных кадров для работы в организации;

3. сопровождение приема и эффективной адаптации вновь принятых работников;

4. сопровождение дисциплинарных отношений с работниками организации;

5. стажировка, оценка и аттестация персонала;

6. непрерывное профессиональное обучение работающих и обеспечение производства действенным резервом рабочих кадров и специалистов;

7. привлечение и закрепление молодых специалистов, выпускников учебных заведений, формирование из вновь принятых работников профессионалов, владеющих спецификой деятельности и преданных интересам организации.

Для реализации обеспечения профессионального становления молодежи внедрена «Система адаптации молодых специалистов и рабочих», разработана и внедрена инструкция «О стажировке молодых специалистов».

Основные направления работы с молодежью в ОАО «Коминтерн», это:

· создание благоприятных условий для их работы и профессионального роста;

· обеспечение оптимального морально-психологического климата в коллективах;

· повышение образовательного уровня;

· привлечение к спорту, художественной самодеятельности;

· информационно-воспитательская работа.

Для объективной оценки потенциала молодежи в структурных подразделениях проводятся ежемесячно совещания по адаптации молодых рабочих (анализируются: выполнение норм выработки, освоение производственных процессов, трудовая дисциплина, взаимоотношения в коллективе). По итогам первого года работы составляется отзыв об адаптации.

Потребность в персонале определяется руководством организации исходя из фактических объемов производства, проектов по развитию организации. Планирование численности основных рабочих осуществляется на основе трудоемкости производственной программы, вспомогательных рабочих по нормам обслуживания и нормативам численности. Планирование численности служащих, исходя из количества рабочих мест на основе организационной структуры управления и штатного расписания.

Кадровая стратегия - это определённая руководством организации приоритетное направление действий, учитывающие её стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплочённого и ответственного коллектива.

Любой предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия в организации.

Основные черты кадровой стратегии ОАО «Коминтерн»:

1. имеет долгосрочный характер (формирования системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требуют много времени);

2. связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.)

Разрабатываемая стратегия на ОАО «Коминтерн» должна способствовать:

1. усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;

2. увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;

3. раскрытию способностей работников к инновационному, творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале, и ОАО «Коминтерн» не исключение.

Необходимость привлечения персонала предполагает:

1. выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией;

2. выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам;

3. установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.

В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

В целом, источники привлечения персонала на ОАО «Коминтерн» можно разделить на 2 группы: внутренние и внешние.

К внутренним источникам относят:

1. объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации (газетах предприятия, информационных листках, досках объявлений, по внутреннему радио и т.п.);

2. обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов;

3. анализ личных дел;

4. подбор с помощью сотрудников;

5. совмещение профессий;

6. ротация.

Такой источник, как совмещение профессий может использоваться только на короткое время, для выполнения небольшого объема работы. Кроме того, возможность совмещения профессий должна быть оговорена в трудовом договоре или контракте сотрудника.

Такой внутренний источник привлечения персонала как ротация представляет собой смену круга задач и обязанностей, не предусматривающая за собой повышения в должности и роста заработной платы. Ротация является одной из разновидностей горизонтальной карьеры. Она способствует расширению кругозора, повышению управленческой квалификации, освоению смежных специальностей.

К внешним источникам относят:

1. центры труда и занятости;

2. кадровые агентство.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции-отбор персонала.

Отбор персонала - процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Кадровая политика ОАО «Коминтерн» в области отбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Отбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении к личности. Процесс отбора персонала на ОАО «Коминтерн».

Исходным этапом в процессе управления персоналом является наем кадров.

Наем персонала - это комплекс мероприятий, направленных на привлечение соискателей предлагаемой работы, обладающих необходимыми для выполнения данной работы характеристиками.

Наем работников на ОАО «Коминтерн» направлен, прежде всего, на удовлетворение количественной и качественной потребности организации в персонале.

От того, каким образом проведен набор и какие люди отобраны для работы на предприятии, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому руководству предприятия следует осуществлять данную процедуру квалифицированно во избежание дополнительных проблем.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль адаптации.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определённой профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Можно использовать различные приёмы и способы, чтобы процесс адаптации работника был менее болезненным. Поэтому целесообразно иметь достоверную информацию о личности, прежде всего о степени удовлетворенности трудом, отношении коллег по работе и администрации.

Цели адаптации персонала:

1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

2. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

4. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

В современных условий высококвалифицированные кадры рассматриваются как важное конкурентное преимущество. Организация способна повысить свою эффективность, если работники понимают её цели развития и стратегию. Это объясняется тем, что повышается причастность персонала к реализации задач организации и растет мотивация, а отдельные сотрудники прикладывают усилия к достижению одних и тех же целей. Систематическое обучение работников позволяет наиболее полно раскрыть их возможности. В настоящее время организации стремятся осуществлять не просто традиционную подготовку и переподготовку сотрудников, а их обучение и развитие, отвечающие потребностям бизнеса.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Главными задачами в процессе обучения персонала являются приобретение работниками новых профессиональных знаний, подготовка руководящих работников и специалистов высокой квалификации с учетом развития предприятия.

На основе действующего трудового законодательства на ОАО «Коминтерн» предусмотрены следующие формы обучения работников: профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации.

Высокий уровень профессионализма работников поддерживается и развивается с помощью профессионального обучения. Основной упор делается на обучение на рабочем месте, наставничество, тематические семинары и систематическое самообразование.

Обучение у нанимателя - это одна из форм производственного развития кадров.

Современный рынок с его техническими и технологическими инновациями предъявляет новые требования, а соответственно новый качественный уровень знаний работников.

Для повышения профессионального уровня кадров ежегодно разрабатываются: «План непрерывного профессионального обучения персонала», «План-график повышения квалификации служащих в учреждениях образования» по актуальным направлениям, выполнение которых ежеквартально анализируется и оценивается.

В организации имеется учебная материальная база для профессионального обучения на производстве: учебный класс для проведения занятий на 40 мест, кабинет охраны труда, библиотека, актовый зал.

В учебном процессе используются альбомы с моделями изготавливаемых изделий, образцы поузловой обработки, плакаты по оборудованию, технологии, охране труда, гражданской обороне.

Приказом генерального директора по организации ежегодно утверждается состав преподавателей теоретического обучения в количестве 20 человек из числа руководителей и специалистов организации.

Для адаптации вновь принятых работников, оказания им практической помощи в овладении профессиональными навыками в ходе освоения технологических операций, развития интереса к профессии организовано наставничество. Наставник назначается приказом генерального директора из числа высококвалифицированных опытных работников.

По профессиям, связанным с обслуживанием современной сложной техники и технологии, на работах с повышенной опасностью предусматривается стажировка до 21 рабочего дня.

Основной целью непрерывного профессионального обучения персонала является обеспечение соответствия уровня профессиональной подготовки персонала, способного произвести качественную и конкурентоспособную продукцию.

Персонал организации принимает участие в реализации образовательных программ повышения квалификации, переподготовки, профессиональной подготовки. Обучение профессиям ориентировано на подготовку многопрофильного рабочего, чтобы полученная квалификация могла быть использована для выполнения операций на различных участках производства. Более подробно непрерывное профессиональное обучение персонала можно увидеть в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Непрерывное профессиональное обучение персонала за 2013-2015 годы в ОАО «Коминтерн».

Показатель	2013 год	2014 год (оценка)	2015 год (прогноз)
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1.Обучение рабочих в организации:	203	60	196	57	168	48
1.1.подготовка	10		3		3
1.2.переподготовка	29		30		22
1.3.повышение квалификации	67		61		31
1.4.обучение в организации (тематические семинары)	97		102		112
2.Обучение рабочих в учреждениях образования	6	2	8	2	6	2
2.1.переподготовка	6		7		6
2.2.повышение квалификации			1
3.Непрерывное профессиональное образование служащих	82	24	73	21	143	41
3.1.повышение квалификации в учреждениях образования	15		11		13
3.2.обучение в организации (тематические семинары)	67		62		130
4.Обучение персонала в УО на обучающих курсах	46	14	69	20	33	9
4.1.рабочих	9		26		8
4.2.служащих	37		43		25
Итого:	337	100	346	100	350	100

При проведении всех видов непрерывного профессионального обучения персонала в организации в программы обучения включаются вопросы менеджмента качества, охраны труда, охраны окружающей среды, трудового законодательства.

Для изучения особенностей технологических и производственных процессов, требований, предъявляемых к качеству выпускаемой продукции, оборудования ежегодно для молодых рабочих проводятся на предприятии тематические семинары.

Целенаправленно проводятся обучающие курсы (семинары, тренинги) персонала по договорам со сторонними организациями:

- в учебных центрах и учреждениях образования г. Гомеля по рабочим профессиям;

- периодическое обучение персонала один раз в три года, ответственного за организацию и производство работ повышенной опасности;

- проведение корпоративного обучения непосредственно в организации.

Удельный вес работников, прошедших обучение за 2014 год составил 24,2%.

В последние годы в менеджменте возросло внимание к оценке и аттестации персонала. В зависимости от кадровой политики организации оценка персонала может занимать различное место в работе системы управления персоналом. При этом традиционно оценка персонала предприятия может использоваться для решения следующих задач:

1. определение потребности в персонале на этапе планирования развития предприятия. На этом этапе оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;

2. отбор персонала при заполнении вакантных позиций;

3. определение потребности в повышении квалификации сотрудников. При этом оценивается степень профессиональной подготовки персонала и её соответствие требуемым показателям, после чего определяется необходимость обучения конкретных работников;

4. аттестация персонала. Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение (задача) аттестации персонала на ОАО «Коминтерн» - выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

На ОАО «Коминтерн» аттестация проводится регулярно для оценки кадрового потенциала и выработки решений по его развитию и оптимизации.

Такими решениями могут быть:

1. решение о кадровых перестановках;

2. решение о вознаграждении, продвижении, наказании или увольнении;