Совершенствование системы управления затратами на предприятиях рыбной отрасли (на примере ООО "Русский рыбный мир")

Размещено на http://www.allbest.ru/

28

Совершенствование системы управления затратами на предприятиях рыбной отрасли (на примере ООО «Русский рыбный мир»)

Содержание

Введение

Глава 1 Теоретико-методологические основы управления затратами на предприятии

1.1 Сущность и классификация затрат на предприятии

1.2 Значение управления затратами для предприятия

1.3 Факторы, влияющие на величину затрат. Понятия носителя затрат и базы распределения

1.4 Система стратегического управления затратами

1.5 Проблемы существующих методов управления затратами

1.6 Современное состояние и проблемы управления затратами на предприятиях рыбной отрасли

Глава 2. Анализ динамики и структуры затрат на предприятии рыбной отрасли ООО «Русский рыбный мир»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Исследование действующей системы формирования затрат на предприятии

2.3 Система и анализ показателей оценки эффективности затрат на предприятии

Глава 3. Совершенствование системы управления затратами в ООО «Русский рыбный мир»

3.1 Мероприятия по сокращению затрат в ООО «Русский рыбный мир»

3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность работы. Предприятие, работающее в период развития рыночной экономики, вынуждено действовать в довольно жестких условиях, поскольку оно подвержено влиянию различных факторов как внешней, так и внутренней среды. Поэтому многие предприятия в настоящее время столкнулись с проблемой неэффективности применявшихся ранее методов управления. Рыбная отрасль как составная часть системы продовольственного комплекса страны, также не избежала последствий рыночных реформ.

Для рыбопромышленных предприятий, в период перехода к рыночным отношениям, характерны такие проблемы, как отсутствие государственной поддержки отрасли, неблагоприятная налоговая политика, неэффективность применявшихся ранее методов управления. В этих условиях добиться обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции возможно только путем создания противозатратного и ресурсосберегающего хозяйственного механизма. Это ведет к усилению значения показателя уровня затрат, как мерила эффективности промышленного производства.

Основная проблема, характерная практически для всех предприятий рыбной отрасли - отсутствие адекватных, условиям переходного периода, инструментов по управлению затратами, стимулирующих снижение себестоимости производимой продукции.

Сокращение сырьевой базы предприятий рыбной отрасли, значительное снижение объемов производства рыбной продукции и загрузки производственных мощностей, требуют взвешенного и обдуманного подхода к использованию доступных предприятиям ресурсов с целью повышения эффективности производства. Одним из способов достижения этой цели может служить разработка механизма создания и внедрения на предприятии системы внутреннего контроля затрат, которая позволила бы решать различные задачи, связанные с повышением эффективности управления затратами.

Решение вопросов совершенствования контрольной функции управления затратами на предприятиях возможно только при полной мобилизации всех имеющихся в распоряжении предприятия инструментов контроля, учитывая при этом реалии рыночных отношений. К сожалению, на практике этого не произошло из-за недостаточного внимания менеджеров к этой проблеме, а свелось к простой констатации фактов совершения затрат, путем их отражения в бухгалтерском учете.

Контрольная функция должна быть приоритетной в системе управления затратами, так как ее целью является обеспечение эффективности затрат и предприятия в целом.

По вопросам функций управления затратами предприятия, в том числе и контрольной, имеется множество разработок и публикаций как отечественных, так и зарубежных. В то же время существует много нерешенных проблем, связанных как с методическим обеспечением контрольной функции управления затратами, так и ее организацией и внедрением на предприятии. Кроме того, большинство работ носит теоретический характер, без учета специфики и особенностей работы предприятий конкретной отрасли.

Изучение зарубежных концепций и разработок в области внутреннего контроля затрат свидетельствуют о богатом накопленном опыте в решении задач этой сфере управления, однако его использование возможно только при адаптации к условиям отечественной экономики, поскольку имеются значительные различия в уровне развития рыночных отношений, нормативном законодательстве.

Все это обусловило выбор данной темы исследования, ее актуальность и практическое значение.

При изучении сущности затрат были изучены теории современных авторов, таких как Савицкая Г.В., Табурчак П.П., Ильина А.И., Нуреев Р.М., Сергеев И.В., Краюхин Г.А., Лебедев Т.Г., Ковалев В.В.

Предметом работы является управление затратами.

Объектом работы является предприятие рыбной отрасли ООО «РУССКИЙ РЫБНЫЙ МИР».

Целью исследования является изучение затрат на примере ООО «Русский рыбный мир».

Из предмета, объекта и цели работы вытекает следующий ряд задач:

1. раскрыть сущность и классификация затрат на предприятии;

2. раскрыть значение управления затратами для предприятия;

3. рассмотреть факторы, влияющие на величину затрат. Понятия носителя затрат и базы распределения;

4. описать систему стратегического управления затратами;

5. раскрыть проблемы существующих методов управления затратами;

6. проанализировать современное состояние и проблемы управления затратами на предприятиях рыбной отрасли;

7. раскрыть организационно - экономическую характеристику предприятия;

8. исследовать действующую систему формирования затрат на предприятии;

9. описать систему и проанализировать показатели оценки эффективности затрат на предприятии;

10. разработать мероприятия по сокращению затрат в ООО «Русский рыбный мир»;

11. оценить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач: теоретически обобщить различные способы классификации и груп-дукции. Такие калькуляции выявляют неконтролируемые издержки, различия между прибыльными и неприбыльными операциями, поведение издержек относительно нормативов.

Основой внедрения на предприятии системы «директ-костинг» является разделение общей массы затрат на переменные и постоянные. Для более детального анализа и контроля за поведением затрат переменные затраты можно классифицировать в зависимости от характера их поведения при изменении объема производства. Поскольку, как справедливо отмечают некоторые авторы, одни из них изменяются более быстрыми темпами, другие медленнее, что, несомненно, необходимо учитывать при планировании объема выпуска продукции, а также при принятии решений, которые могут повлечь изменение объема выпуска.

Разделение на переменные и постоянные затраты, как подчеркивают многие авторы, весьма условно, так как ряд затрат имеет смешанный характер происхождения. Кроме того, в долгосрочном периоде может меняться их характер и постоянные затраты могут рассматриваться как переменные (например, амортизационные отчисления изменяются при ликвидации или замене основных средств). Значит, можно говорить, что получаемая информация эффективна в краткосрочном периоде, что отмечают и ряд авторов. Но, несмотря на это, полезная информация, получаемая от использования системы «директ-костинг», перекрывает все эти недостатки.

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления затратами на предприятии

1.1 Сущность и классификация затрат на предприятии

стратегический управление затраты

Затраты - это ресурсы, которые были использованы в производстве за конкретный отрезок времени.

Затраты напрямую или косвенно связаны с другими параметрами хозяйственной деятельности - себестоимостью, расходами, издержками. Себестоимость представляет собой стоимостную оценку всех использованных ресурсов, она оценивает затраты. Расходы охватывают не только прямые затраты, но и траты на оплату трансакций. Издержки представляют собой стоимостную оценку для исчисления налоговой базы.

Затраты относят к области управленческого учета, а расходы являются предметом бухгалтерского и финансового учета. Издержки определяются соответствующими законодательными актами, где закреплено положение о их природе, порядке исчисления и учета. Расходы обеспечивают затраты, они составляют основу для получения доходов.

Основными видами затрат на производстве являются:

1. Заработная плата сотрудникам.

2. Оплата сырья и материалов.

3. Амортизационные отчисления.

4. Оплата услуг сторонних организаций.

5. Выплаты обязательных платежей и налогов и иные расходы.

По разным критериям выделяют прямые и косвенные затраты, переменные и постоянные затраты, производственные и непроизводственные затраты, постоянные во времени и эпизодические затраты. Также они могут быть калькуляционными, бухгалтерскими, общепроизводственными и общехозяйственными. В зависимости от управленческих решений или целей их принятия выделяют утопленные, нерелевантные и релевантные затраты. Часть затрат может быть устранимой, другая часть неустранимой. Так же они определяются как регулируемые, нерегулируемые, возвратные, безвозвратные, маржинальные, приростные, корректирующих и предупреждающих действий.

Если затраты входят в состав выпускаемой продукции, то их относят к основным расходам. Основные расходы - это затраты, которые связаны с непосредственным производством благ. В случае, если затраты не входят в состав выпускаемой продукции их относят к накладным расходам. Этот тип расходов охватывает затраты, которые несет предприятие при обслуживании производства, а также организации сбытовой деятельности.

Производственные затраты включают в себя расходы, связанные с использованием производственных факторов. Оценка затрат осуществляется двумя способами:

* Бухгалтерский способ предполагает, что издержки всегда равны стоимости использованных ресурсов. Здесь рассматриваются явные издержки или затраты.

* Экономический способ, помимо явных издержек, учитывает альтернативные затраты.

При принятии управленческих решений в реалиях рыночной экономики руководитель должен учитывать не только доходы, проходящие по бухгалтерской отчетности, но и альтернативные варианты развития событий. При таком подходе возможно максимизировать прибыль и минимизировать расходы.

Стоит отметить, что предприятие может нести расходы даже в период, когда ничего не производит. Эти расходы относят к постоянным затратам. Существуют расходы, связанные с переменными параметрами. Они изменяются пропорционально объема производства и выпуска продукции. Их называют переменными затратами. Изменение количества выпускаемых единиц продукции с помощью регулирования переменных затрат возможно лишь в краткосрочном периоде.

Так же выделяют условно-постоянные и условно-переменные затраты. Первые не находятся в прямой зависимости от объема выпуска, а вторые - пропорциональны затратам.

Чтобы определить количество затрат на производстве используют показатель себестоимости. Он описывает качество хозяйственной деятельности, дает стоимостную оценку использованных материалов, энергии, топлива и сырья в производственном процессе. Он свидетельствует об эффективности применения факторов производства. Себестоимость является комплексным показателем, для определения которого необходимо формирование шкалы специальных оценочных параметров.

1.2 Значение управления затратами для предприятия

Управление затратами - это один из показателей успеха предприятия, его существования и роста. Управление затратами позволяет более эффективно использовать имеющиеся ресурсы в виде людей, материалов и оборудования.

Управление затратами обеспечивает научный анализ фактов и цифр. Это помогает оценить рентабельность проекта в данных обстоятельствах. Измерение эффективности. Производительность фирмы может быть измерена по ее финансовым результатам, то есть по размеру ее прибыли.

Риск и прибыльность являются двумя основными факторами, определяющими стоимость фирмы. Финансовые решения, повышающие риск, снижают стоимость фирмы. Таким образом, риск и прибыльность являются двумя существенными компонентами. Управление затратами способно повлиять на оба этих параметра. Управление затратами позволяет достигнуть баланса в собственных оборотных средствах, что позволяет организации иметь средства для погашения текущих потребностей. Это снижает риск неплатежеспособности организации

Консультативная роль. Управление затратами играет очень важную роль в успехе организации бизнеса, консультируя высшее руководство. Оно представляет важные факты и данные о финансовом положении и эффективности различных сегментов фирмы.

Оптимальное использование ресурсов. Рациональное управление затратами приводит к оптимальному использованию ресурсов предприятия.

Фактически, крах бизнеса не всегда является результатом недостаточного финансирования, но он является результатом неполноценного управления затратами. Именно эффективное управление затратами дает максимальную отдачу.

Эффективность затрат это параметр, который отражает влияние затрат на результат деятельности. В стандартной форма повышения эффективности - максимальный результат при минимальных затратах. Предприятию необходимо быть внимательным в этом отношении. Постоянно снижать затраты невозможно, в конечном итоге это может привести к значительному снижению качества продукции и к снижению объемов выпуска, что в дальнейшем может привести к катастрофическим последствиям.

Мероприятия по снижению затрат требуют определенные вложения: новое оборудование, инновационные технологии, переобучение персонала.

Необходимо произвести анализ эффективности мероприятий по снижению затрат в долгосрочной перспективе.

В современном мире, в рыночной экономике высокий уровень конкуренции. В таких условиях цену устанавливают рыночные факторы.

Увеличение цены при неизменности других условий опасно, так как может привести к снижению объемов продаж. В этом случае управление затратами поможет увеличить прибыль предприятия.

Управление затратами является важной составляющей для роста и устойчивого развития организации.

Затраты имеют большое влияние на прибыль предприятия. Как можно увеличить прибыль? Увеличение объема продаж, увеличение цены, снижение затрат. Спрос на товары небезграничен, поэтому увеличить объем продаж получится не всегда. Увеличение цены не лучшее решение в условиях рыночной экономики, где существует множество факторов ценообразования.

В такой ситуации именно работа в области снижения затрат будет весьма результативной. Цена на товары может остаться неизменной, объем продаж на прежнем уровне, но прибыль с каждой проданной единицы товара становится больше при уменьшении затрат. Либо уменьшив затраты, можно снизить цену, чтобы повысить объем продаж и тем самым увеличить прибыль.

Основные способы снижения затрат - это снижение потребления ресурсов, таких как: трудовые и материальные.

Затраты на оплату труда составляют значительную часть, поэтому важно повысить производительность рабочего персонала и повысить эффективность управленческого персонала. После чего возможно провести сокращения. Есть вариант - повысить механизацию на предприятии.

Приобрести новое, более мощное оборудование. Современное оборудование позволит снизить затраты на эксплуатацию и увеличить производительность.

Важно соотнести снижение затрат эксплуатации с капитальными вложениями на новое оборудование и рассчитать выгоды данного решения.

Также необходимо, чтобы персонал был готов к работе на новом оборудовании, чтобы отдача была максимальной.

Затраты на материальные ресурсы достигают до 60% и выше в общей структуре затрат предприятия. Поэтому очень важно снизить материальные затраты. В первую очередь, производственный процесс должен быть нацелен на ресурсосбережение и рациональное использование материалов.

Существуют три этапа сокращения затрат:

1) экспресс сокращение;

2) быстрое сокращение;

3) планомерное сокращение.

При экспресс сокращении происходит незамедлительное снижение критически больших, по мнению руководства, затрат.

При быстром сокращении происходит снижение затрат до необходимого, для организации, уровня.

При планомерном сокращении происходит создание проектов по снижению затрат. Каждому проекту присваивается управляющий, который персонально отвечает за итог мероприятия. При планомерном сокращении идет работа по снижению затрат в области инвестиций, закупок и процессах производства.

Способы снижения затрат:

1. Снижение затрат на оплату труда. В соответствии с законодательством компания может сокращать штат и снижать оплату труда сотрудников.

2. Снижение материальных затрат. Пересмотр условий контракта с поставщиком или поиск нового поставщика.

3. Снижение затрат на производство. Контроль потребления энергетических и коммунальных ресурсов. Самостоятельный ремонт оборудования.

4. Инновационные пути снижения затрат

Внедрение новых инновационных технологий.

Также существуют такие подходы к снижению затрат:

1. Укрепление связей с партнерами и поставщиками, можно договориться и получить более выгодные условия.

2. Развитие горизонтальной интеграции. Организация может договориться с другой компанией о совместной закупке матери, что может увеличить скидку за счет большого объема закупки.

3. Необходимо выбрать, что выгоднее, покупка или производство. Целесообразно проверить, может какие - то материалы выгоднее покупать на стороне, чем производить, либо наоборот, предприятие имеет незанятые основные средства и на них можно производить какие - либо материалы, чем покупать на стороне и это будет экономически выгоднее.

4. Необходимо выбрать, что выгоднее, аренда каких - либо основных средств или владение ими в собственности.

5. Ужесточение контроля на всех этапах производства. Данное мероприятие само несет в себе затраты, но приносит выгоды за счет дальнейшей оптимизации производства.

6. Оптимизация производственных процессов. Необходимо проанализировать результаты контроля. Выявить отклонения и провести мероприятия по их устранению.

Затраты - это неотъемлемая часть производства. Важно не оставлять такую объемную часть жизнедеятельности организации на самотек.

В современных рыночных условиях компании важно быть эффективной на всех фронтах. Компании важно контролировать и управлять своими затратами, чтобы повысить свои финансовые результаты. Фирма, которая проводит снижение затрат, будет превосходить компании, пренебрегающие работой с затратами. В настоящий момент существует множество методов управления затратами. Организация должна выбрать тот метод, который подходит специфике её деятельности.

Затраты являются одними из основных показателей, которые отражают эффективность работы предприятия. Они влияют на финансовый результат компании. Именно поэтому очень важно экономить ресурсы и повышать их отдачу. Если компания ведет работу с затратами, её структура затрат будет более совершенна, ценообразование будет более гибким, а продукция более конкурентоспособна.

1.3 Факторы, влияющие на величину затрат. Понятия носителя затрат и базы распределения

Достижение конкурентоспособности предприятия в условиях рыночных отношений возможно лишь при эффективном управлении затратами. Грамотное построение соотношения цена и качество формирует долгосрочное функционирование предприятия на рынке. Точность расчета цены реализации позволит не только окупить все понесенные в процессе производства затраты, но и создать добавочную стоимость, способствующую развитию производства.

Управление затратами выполняет следующие задачи:

1. Регулирование затрат, как фактора повышения экономической результативности.

2. Учет затрат по отдельным подразделениям.

3. Отнесение затрат на единицу продукции.

4. Подготовка информации для принятия управленческих решений.

5. Выявление резервов снижения расходов на каждом этапе производства.

Управление затратами требует системного подхода, обеспечения единства методов, организацию менеджмента затрат на протяжении всего жизненного цикла продукта. Важно соблюдать экономичность методов управления, выбирать наиболее эффективные из них, а также повышать заинтересованность всех звеньев производства в конечном результате.

Одним из методов управления затратами является «стандарт-кост». Он заключается в предварительном нормировании затрат по статьям еще до начала производственной деятельности. Для этого могут использоваться физические или количественные стандарты, которые помогают измерить потенциальный размер расходов.

Затраты могут распределяться по видам внутрихозяйственной деятельности. Формирование информации в этом случае происходит за счет определения величин расходов ресурсов по каждому структурному подразделению, виду хозяйственной деятельности и объемов потребления для каждого из них.

Метод целевой калькуляции себестоимости осуществляется на стадии разработки продукции и ее планирования. В этот период закладывается около 80% будущих затрат. Для того, чтобы расчет себестоимости был максимально точным используют многомерную прогнозную информацию. Этот метод хорошо работает при стремлении к получению заранее запланированного объема прибыли.

1.4 Система стратегического управления затратами

Процесс учета затрат в сфере производства и обращения имеет многовековую историю. Уже в средние века на английских мануфактурах формировалась система финансового учета. В средневековой Англии участники гильдий использовали подробную информацию о стоимости материалов и труда, чтобы убедить клиентов в высоком качестве и других достоинствах продукта.

Подход к управлению затратами, предложенный Дж. М. Фелсом и Э. Гарке, предполагал создание системы, призванной повысить информативность данных о затраченных средствах и усилить контроль за их использованием. Основное нововведение заключалось в том, что все затраты делились на фиксированные (сейчас их принято называть постоянными) и переменные.

Работа Фелса и Гарке ответила на многие вопросы, но, в сущности, это были теоретические ответы. Вместе с тем, уже в 1889 году эти ответы нашли свое практическое отражение в первой системе сравнения фактических затрат с нормированными. Такую систему создал присяжный бухгалтер Джордж Пеплер Нортон (1858--1939). Она основывалась на практическом применении метода «Счета по отделам» («Departmental Accounts»), на которых фактические затраты по каждому участку производства или производственному процессу сравнивались с затратами по этому процессу, принятыми за норму.

Следующим этапом развития теории управления затратами явилась классификация Джона Манна (1863--1955) в 1891 году условно-постоянных, или накладных, расходов (то есть расходов, которые не могут быть непосредственно отнесены к единице продукции) на расходы, связанные с закупкой сырья; реализацией готовых изделий; и непосредственно с процессом производства.

Дальнейшим шагом в развитии теории управления затратами стали идеи Александра Гамильтона Черча (1866--1936) по учету рабочего и машинного времени, изложенные в работе «Адекватное распределение производственных расходов». Он предложил разделить производственный участок на несколько производственных центров, в зависимости от того, применяют они сложное или простое оборудование, или не применяют его вовсе, и распределять накладные расходы между ними на основе отработанных ими машино-часов. Этот метод связан с непосредственной зависимостью величины машино-часов с производительностью, а последняя -- с объемом выпускаемой продукции.

По мере эволюции теории управления затратами становился все более очевидным тот факт, что для предприятия важна не столько себестоимость продукции (услуг), точное и полное определение которой и сегодня остается загадкой для бухгалтера и менеджера, сколько предотвращение неоправданных затрат, которых можно было бы избежать. Решением этой задачи стало появление в начале XX века в США, а затем и в Европе, системы «Стандарт-кост» - сравнения фактических затрат с нормированными, - созданной Гаррингтоном Эмерсоном и Чартером Гаррисоном.

Стратегическое управление затратами - это система методов, направленная на обеспечение определения рационального объема затрат на всех этапах жизненного цикла товара, который производится на предприятии; а также контроль за созданием нужного уровня затрат в процессе производства и информационная поддержка при принятии решений компанией, которые помогают реализовывать стратегии компании.

Появление системы связано с ростом важности роли стратегии и система является результатом слияния трех главных положений:

1. Анализ цепочки ценностей. В рамках стратегического управления затратами (или Strategic Cost Management - SCM), для управления затратами необходимо более широкое рассмотрение и взгляд за рамки компании. Такое рассмотрение является цепочкой ценностей или набором видов деятельности, которые создают ценность. Стратегическое управление затратами принимает во внимание те процессы, которые находятся вне фирмы, так как фирма является только звеном цепочки ценности.

2. Анализ стратегии позиционирования компании. Данный анализ связан с осознанным употреблением данных управленческого учета. Роль анализа затрат в их стратегическом управлении непостоянна и можно менять формы по причине изменения стратегии компании, смены её поставленных целей

3. Анализ влияния факторов, которые определяют затраты. В SCM стоимость зависит от множества факторов, которые оказывают влияние друг на друга. При полном осознании этого взаимодействия между факторами можно добиться понимания поведения затрат.

Принципами построения данной системы являются следующие:

1. Системность. На всех этапах управления компанией необходимо обладать информацией о существующих затратах

2. Интегративность. Использование различных способов в момент создания, контроля и управления

3. Иерархичность. Все уровни в компании должны обладать достоверной информацией о существующих затратах

4. Адекватность. Режим работы системы управления запасами должен быть идентичным с режимом работы системы менеджмента компании

5. Релевантность. Данные о затратах обязаны быть необходимыми и достаточными для всех уровней иерархии компании

6. Надежность. Информация об издержках должна быть картиной действительности

7. Экономичность. Для функционирования системы компания должна затрачивать минимум средств

8. Эффективность. Система стратегического управления затратами должна нести цель достижения минимально нужного компании объема затрат.

Отличие от традиционного подхода управления затратами. Отличие состоит в совершенно другом взгляде на процесс управления затратами.

* С точки зрения цели. Для традиционного подхода цель - уменьшение затрат всеми путями для достижения конкурентоспособности. В модели SCM цель полностью зависима от стратегии позиционирования компании. Например, это может быть лидерство по издержкам или дифференциация. Также определенное звено цепочки ценности может быть причиной увеличения затрат, если это повлияет на их снижение в других звеньях цепочки

* С точки зрения метода анализа затрат. Для обычного подхода присуще оценивать издержки как сумму затрат на единицу продукции. Стоимость в подходе SCM рассматривается со стороны различных стадий цепочки ценностей. И концепция добавленной стоимости для этого подхода иногда является опасной

* С точки зрения поведения затрат. Для традиционного подхода характерно рассмотрение затрат как функцию объема товара. Все переменные издержки, а также смешанные и постоянные затрата анализируются очень подробно. Но с точки зрения подходу стратегического управления затратами, издержки сильнее всего зависимы от выбора стратегической альтернативы. И их функция является функцией более общих факторов.

1.5 Проблемы существующих методов управления затратами

Управление затратами представляет собой процесс формирования, планирования и контроля затрат. Управление затратами является одной из форм управленческого учета, что позволяет бизнесу прогнозировать надвигающиеся расходы.

Многие компании используют планы по управлению затратами для конкретных проектов. При их применении к проекту, рассчитываются ожидаемые затраты в то время, как проект все еще находится в плановом периоде. В ходе проекта все расходы отражаются и подлежат мониторингу, чтобы убедиться, что они остаются стабильными в соответствии с планом управления затратами. После того, как проект будет завершен, прогнозируемые затраты и фактические затраты могут быть сопоставлены и проанализированы, помогая будущим прогнозам управления затратами.

В современном мире наиболее распространены следующие методы управления затратами:

1) Стандарт - костинг,

2) Директ - костинг,

3) Кайзен - костинг,

4) Точно в срок,

5) Таргет - костинг,

6) АСВ метод,

7) Абзорпшен - костинг,

Стандарт - костинг

Стандарт костинг является практикой замещения ожидаемыми затратами затрат фактических в бухгалтерском учете, а затем периодическими записями отклонений, показывающие разницу между ожидаемыми и фактическими затратами.

Стандарт костинг предполагает создание оценочных, то есть стандартных затрат для некоторых или для всех видов деятельности в рамках компании. Основной причиной для использования стандартных затрат является то, что существует целый ряд деятельностей, где необходимо слишком много времени и ресурсов для того, чтобы выяснить точные фактические затраты, поэтому стандартные затраты используются в качестве близкого приближения к фактическим затратам.

Так как стандартные затраты, как правило, немного отличаются от фактических затрат, бухгалтер периодически вычисляет отклонения, которые расщепляют на различия, вызванные такими факторами, как изменения оплаты труда и стоимости материалов. Бухгалтер также может периодически изменять стандартные затраты, чтобы привести их в более тесное согласование с фактическими затратами.

Использование стандарт -костинга имеет ряд преимуществ. При использовании стандарт костинга можно выявить отклонения фактических затрат от стандартных. Также калькулируя затраты по стандартным затратам можно значительно уменьшить количество учетной работы.

Хотя большинство компаний не используют стандартную оценку затрат, стандарт костинг по-прежнему полезен для ряда других приложений. В большинстве случаев пользователи, вероятно, даже не знают, что они используют стандарт костинг, только то, что они используют значения приближенные к фактическим затратам. Вот некоторые потенциальные применения:

Бюджетирование. Бюджет всегда состоит из стандартных затрат, так как было бы невозможно включить в него точные фактические затраты в день разработки бюджета. Кроме того, поскольку ключевое применение бюджета заключается в том, чтобы сравнить его с фактическими результатами в последующие периоды, стандарты, используемые в нем продолжают появляться в финансовых отчетах.

Несмотря на преимущества, есть существенно больше ситуаций, когда стандарт костинг не является жизнеспособной системой. Вот некоторые проблемные области:

Экономические контракты. Если существует договор с клиентом, в соответствии с которым клиент платит за ваши расходы, (известный как контракт затраты плюс), то вы должны использовать фактические затраты, в соответствии с условиями договора. Стандарт - костинг здесь не допускается.

Быстро изменяющаяся среда. Стандарт-костинг предполагает, что затраты не изменятся в ближайшее время, так что вы можете рассчитывать на стандарты в течение нескольких месяцев или даже год, перед обновлением затрат. Тем не менее, в условиях, когда среда неустойчива, жизненный цикл продукта короткий или непрерывное улучшение снижет затраты, стандартные затратылучше не использовать.

Медленная обратная связь. Сложная система расчетов отклонений является неотъемлемой частью стандарт костинга, бухгалтерский персонал рассчитывает её в конце каждого отчетного периода. Если производственный отдел не ориентирован на быструю обратную связь для мгновенной коррекции, отчетности этих отклонений не будут полезными.

Приведенный выше список показывает, что существуют ситуации, в которых стандарт - костинг не полезен, и даже может привести к неправильным действиям в управлении.

На самом базовом уровне, вы можете создать стандартную стоимость просто путем вычисления среднего самой последней фактической стоимости за последние несколько месяцев. Во многих небольших компаниях используется этаформа анализа. Тем не менее, есть некоторые дополнительные факторы, которые необходимо учитывать, они могут существенно изменить стандартную цену, которую вы решили использовать. Например: возраст оборудования. Если оборудование изношено и приближается к концу своей продуктивной жизни, это может привести к более высоким расходам на ремонт и снижению производительности.

Скорость установки оборудования. Если это занимает много времени, чтобы начать производственный цикл, стоимость установки, путём отсрочки начала производства, обходится очень дорого. Если план сокращения установки предполагается, это может дать значительно более низкие накладные расходы.

Изменения производительности труда. Если есть изменения производственного процесса, такие как установка нового, автоматизированного оборудования, то это влияет на количество труда, необходимого для производства продукта.

Изменения оплаты труда. Если вы знаете, что сотрудникамнеобходимо получить прибавку к зарплате, либо запланировано повышение оплаты труда, необходимо установить дату вступления в силу нового стандарта, который соответствует дате, когда предполагается увеличение затрат.

По мере того как производственный персонал создает увеличение объема производимой продукции, он становится более эффективным. Таким образом, стандартные затраты по оплате труда рабочих должны уменьшаться по мере увеличения объемов производства.

Любой из этих факторов, может оказать существенное влияние на размер стандартных затрат, поэтому может возникнуть необходимость в большем времени, на формулирование нормативных затрат.

Директ - костинг

Директ - костинг является специализированной формой анализа затрат, который использует только переменные затраты, для принятия решений. Она не учитывает постоянные затраты, которые, как предполагается, связаны с периодами времени, в котором они были понесены. Директ-костинг является чрезвычайно полезным для краткосрочных решений, но может привести к сомнительным результатам, если они используются для долгосрочного принятия решений, так как он не включает в себя все расходы, которые могут применяться к более долгосрочной перспективе.

Главной идеей директ - костинга является обобщение прямых затрат по типам готовой продукции. Косвенные затраты учитываются на другом счете и переносятся на общие финансовые результаты. Переменные затраты необходимо вычесть из сумм выручки по всем продуктам, в итоге можно рассчитать прибыль по разным типам продукции. Затем необходимо сложить эту прибыль. Получится совокупная прибыль, которая должна быть больше, чем постоянные затраты.

Директ-костинг имеет важное значение в качестве инструмента анализа. Прямые затраты используются в модели принятия решений.

Директ - костинг применим только для определенных типов анализа. В некоторых ситуациях он может давать неправильные результаты.

Внешняя отчетность. Директ - костинг не допускается для отчетности по расходам на инвентаризацию, как в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета, так и международными стандартами финансовой отчетности. Это означает, не получится отразить стоимость инвентаризации, если она включает только прямые затраты.Необходимо также включить надлежащее распределение косвенных затрат. Если использоватьдирект - костинг для внешних отчетов, тогда меньшее количество затрат будет включено в актив в балансе.

Увеличение расходов. Директ - костинг иногда нацелен на то, чтобы подумать об увеличении производства, чтобы принять дополнительный заказ клиента. Для целей этого конкретного решения аналитик обычно предполагает, что прямыезатраты будет такими же, как и прежде. Однако стоимость может фактически увеличиться. Например, если машина уже работает на 80% мощности, и предлагаемое решение увеличит ее использование до 90%, эта дополнительная разница вполне может привести к непропорциональному увеличению стоимости обслуживания оборудования. Таким образом, необходимо иметь в виду, что конкретный сценарий прямых затрат может содержать затраты, которые актуальны только в узком диапазоне. За пределами этого диапазона, затраты могут существенно отличаться.

Косвенные затраты. Директ - костинг не учитывает косвенные затраты, так как он предназначен для краткосрочных решений, когда не ожидаются изменения косвенных затрат. Однако все затраты меняются в долгосрочной перспективе, а это означает, что решение, которое может повлиять на компанию в течение длительного периода времени, должно учитывать долгосрочные изменения косвенных затрат. Следовательно, если компания использует директ - костинг для принятия решений о ценообразовании, она может в итоге получить общую структуру ценообразования, которая слишком мала, чтобы оплачивать ее накладные расходы.

Директ - костинг, как правило, действителен только в рамках ограничений текущего уровня мощности. Необходима более сложная форма анализа прямых затрат для учета изменений в затратах при увеличении объемов продаж или объемов производства.

Директ - костинг - отличный инструмент анализа. Он почти всегда используется для создания модели чтобы ответить на вопрос о том, какие действия должны предпринимать менеджеры. Он используется для извлечения соответствующей информации из множества источников и агрегирования информации, чтобы помочь руководству в принятии любых тактических решений. Он наиболее полезен для краткосрочных решений и менее полезен, когда речь идет о долгосрочных временных рамках, особенно в ситуациях, когда компания должна генерировать достаточную маржу для оплаты большого количества накладных расходов. Несмотря на полезность, директ - костинг является проблематичным в ситуациях, когда дополнительные затраты могут значительно измениться или когда косвенные затраты могут иметь отношение к решению.

Кайзен - костинг

Кайзен - костинг - это метод сокращения затрат и постоянного улучшения себестоимости. Это процесс непрерывного сокращения затрат, который происходит после завершения проектирования продукта, на этапе производства. Методы сокращения затрат могут включать в себя работу с поставщиками для снижения затрат в их процессах или сокращение затрат на утилизацию отходов. Эти сокращения необходимы, чтобы дать продавцу возможность снизить цены в условиях повышенной конкуренции.

«Кайзен» - это японский термин для постоянного совершенствования относительно небольших видов деятельности, а не для крупного инновационного улучшения. Основное различие между таргет и кайзенкостингом заключается в том, что целевая себестоимость достигается на этапе проектирования в таргет - костинге, кайзен - костинг применяется на этапе производства продукта.

Основные затраты, которые следует сократить:

1) затраты на поставки;

2) затраты на дизайн продукта;

3) затраты на отходы;

4) правовые расходы;

5) расходы на прием и обучение персонала;

6) затраты на производство;

7) затраты на маркетинг, продажи, дистрибуцию;

8) затраты на утилизацию.

Принципы кайзен - костинга:

1) он не делает акцент на нынешней сложившейся ситуации, игнорируя все идеи, реализованные в производственном процессе;

2) система не стремится к совершенству, а стремится к постепенному улучшению существующей ситуации при приемлемых затратах;

3) позволяет менеджерам проявлять осторожность при применении своих знаний и личных навыков;

4) он поощряет коллективное принятие решений, то есть идеи многих лучше, чем идеи одного человека;

5) нет никаких ограничений на уровень улучшений, которые могут быть реализованы;

6) кайзен - костинг предполагает установление стандартов, а затем постоянное улучшение этих стандартов для достижения долгосрочных устойчивых улучшений;

7) основное внимание уделяется устранению отходов, совершенствованию процессов и систем и повышению производительности;

8) привлекает всех сотрудников и все сферы деятельности.

Основные преимущества:

1) поощрение и расширение прав и возможностей сотрудников ведут к лучшим результатам;

2) система предложений сотрудников помогает найти способы снижения затрат;

3) бережливое мышление помогает уменьшить поглощение ресурсов.

Возможными недостатками являются:

1) кайзен - костинг - система постоянных изменений;

2) кайзен - костинг может увеличить нагрузку на более низкий уровень управления;

3) расходы на кайзен - костинг могут привести к уменьшению отдачи, если не реализовать его разумно.

Точно в срок

Точно в срок (ТВС) - это логистическая стратегия, используемая компаниями для повышения эффективности снабжения и сокращения отходов путем получения товаров только по мере их необходимости в производственном процессе, что снижает затраты на складирование. Этот метод требует, чтобы производители точно прогнозировали спрос.

Эта система снабжения запасами представляет собой переход от старой стратегии «на всякий случай», в ходе которой производители имели большие запасы в случае необходимости удовлетворения более высокого спроса.

Хорошим примером может служить производство автомобилей, которое осуществляется с очень низким уровнем запасов, опираясь на свою цепочку поставок, чтобы доставить запчасти, необходимые для сборки автомобилей. Детали, необходимые для производства автомобилей, не поступают до или после того, как они необходимы. Вместо этого они приходят тогда, когда они нужны.

Toyota использует систему управления запасами точно в срок, как часть своей бизнес - модели. Toyota отсылает заказы на запчасти только после того, как получает новые заказы от клиентов. Компания начала использовать этот метод в 1970-х годах, и для совершенствования потребовалось более 15 лет. Для Toyota необходимо несколько элементов производства точно в срок. Компания должна иметь устойчивое производство, высокое качество изготовления, отсутствие сбоев оборудования на заводе, надежных поставщиков и быстрые способы сборки техники, которая собирает автомобили.

Концепция «точно вовремя» Toyota практически подошла к краху в феврале 1997 года. Пожар на заводе по производству тормозных деталей, принадлежащий компании Aisin , подорвал его способность выпускать клапаны для автомобилей Toyota. Компания была единственным поставщиком этой детали, и тот факт, что завод был закрыт, мог опустошить линию поставок Toyota. Спустя всего один день у автопроизводителя кончились детали в виде клапана. Производственные линии закрылись всего на два дня, пока поставщик Aisin не смог начать производство необходимых клапанов. Другим поставщикам для Toyota также пришлось прекратить поставки, потому что автопроизводителю не нужны были другие детали для сборки при отсутствии клапанов. Пожар обошелся Toyota почти в 15 миллиардов долларов дохода и 70 000 автомобилей из-за ее двухдневного закрытия, но могло быть намного хуже.

Управление запасами точно в срок имеет ряд преимуществ перед традиционными моделями. Этот метод снижает затраты за счет устранения потребностей складского хранения. Компании также тратит меньше денег на сырье, потому что она покупает ровно столько, чтобы сделать продукцию и не более того.

Недостатки системы «точно в срок» связаны с нарушением цепочки поставок. Если поставщик сырья не может доставить товар вовремя, один поставщик может остановить весь производственный процесс. Неожиданный заказ на товары, превосходящий ожидания, может задержать доставку готовой продукции клиентам.

Таргет - костинг

Таргет - костинг - это система, в соответствии с которой компания заранее планирует цены, себестоимость продукции и маржу, которые она хочет достичь для нового продукта. Если компания не может производить продукт на этих запланированных уровнях, она полностью отменяет данный проект. С таргет - костингом управленческая команда имеет мощный инструмент для непрерывного мониторинга продуктов с момента их ввода на этапе проектирования и на протяжении всего жизненного цикла продукта. Это считается одним из самых важных инструментов для достижения необходимой рентабельности в производственной среде.

Основными этапами таргет - костинга являются:

1) Проведение исследования. Первым шагом является обзор рынка, на котором компания хочет продавать продукт. Проектная группа должна определить набор функций продукта, клиентов, которые, скорее всего, купят продукт, и сумму, которую они будут готовы платить за эти функции. Команда должна узнать о воспринимаемой ценности отдельных функций, если впоследствии им нужно будет определить, какое влияние окажет на цену продукта, если они откажутся от одной или нескольких функций. Возможно, потребуется позднее отказаться от функции продукта, если команда решит, что она не может предоставить эту функцию, при этом все еще удовлетворяя ее целевой стоимости. В конце этого процесса команда имеет хорошее представление о целевой цене, по которой она может продать предлагаемый продукт с определенным набором функций, и о том, как она должна изменять цену, если она отбрасывает некоторые функции продукта.

2) Рассчитать максимальные затраты. Компания предоставляет команду с утвержденной валовой прибылью, которую должен заработать предлагаемый продукт. Вычитая утвержденную валовую маржу из прогнозируемой цены продукта, команда может легко определить максимальные целевые затраты, которые должен достичь продукт, прежде чем он сможет быть допущен к производству.

Инженеры и специалисты по закупкам в команде теперь играют ведущую роль в создании продукта. Сотрудники по закупкам особенно важны, если у продукта высокая доля покупных деталей. Они должны определять ценообразование компонентов на основе необходимого уровня качества, доставки и количества, ожидаемого для продукта. Они также могут участвовать в аутсорсинге, если это приведет к снижению затрат. Инженеры должны спроектировать продукт для достижения целевого показателя стоимости, который, вероятно, будет включать в себя ряд проектных итераций, чтобы увидеть, какая комбинация пересмотренных функций и соображений проектирования приводит к наименьшей стоимости.

3) Текущая деятельность. После того, как проект продукта будет завершен и утвержден, команда воссоздается так, чтобы в нее было включено меньше дизайнеров и больше инженеров-технологов. Теперь команда вступает в новый этап сокращения производственных затрат, который продолжается в течение всего срока службы продукта. Например, сокращение расходов может быть вызвано сокращением объемов производства или сокращением затрат на плановые поставки. Эти продолжающиеся сокращения затрат дают достаточную дополнительную валовую прибыль для компании, чтобы в дальнейшем снижать цену продукта с течением времени в ответ на повышение уровня конкуренции.

Проектная группа использует один из следующих подходов для более тесной фокусировки усилий по сокращению затрат:

Команда выделяет цель сокращения затрат среди различных компонентов продукта. Такой подход приводит к поэтапному сокращению затрат для тех же компонентов, которые использовались на последней итерации продукта. Этот подход обычно используется, когда компания просто пытается обновить существующий продукт с новой версией и хочет сохранить ту же основную структуру продукта.

Также команда может выделить цель сокращения затрат среди различных функций продукта. Такой подход имеет тенденцию к более радикальному сокращению затрат и изменениям в конструкции, требует больше времени на проектирование, а также увеличивает риск выхода продукта из строя или, по меньшей мере, увеличивает затраты на гарантийное обслуживание.

Из этих методов компании чаще используют первый подход, если они ищут легкое обновление существующего продукта, и второй подход, если они хотят добиться значительного снижения затрат или отказаться от существующего проекта.

Что, если команда проекта просто не сможет покрыть целевые затраты? Правильным ответом будет - остановить процесс разработки и перейти к другим проектам. Это не означает, что менеджмент позволяет проектной команде продолжать борьбу в течение нескольких месяцев или лет, прежде чем окончательно сдаться. Вместо этого они должны находиться в заданном проценте от целевого показателя затрат на различные даты контрольных точек, при этом каждый последующий этапный показатель приближается к конечным целевым затратам.

Хотя руководство может отменить проект, который не может достичь своих целей по затратам, это не означает, что проект будет отложен навсегда. Вместо этого руководство должно проверять старые проекты не реже одного раза в год, чтобы проверить, изменились ли обстоятельства для того, чтобы проект снова стал жизнеспособным. Более точный подход к рассмотрению заключается в том, чтобы каждая проектная группа сформулировала набор переменных, которые должны инициировать обзор продукта.Если определенная точка достигнута, например, снижение цены материалов, используемых в дизайне продукта. Если какие-либо из этих точек достигнуты, эта информация и проекты немедленно доводятся до сведения руководства, чтобы понять, должны ли они быть восстановлены. Такое возрождение должно учитывать любые изменения рыночных цен сопоставимых продуктов с момента последнего изучения проекта.

Таргет - костинг наиболее применим к компаниям, которые конкурируют, непрерывно выпуская на рынок новые или обновленные продукты, например, товары широкого потребления. Для них таргет - костингявляется ключевым инструментом выживания. Напротив, таргет - костингменее необходим для тех компаний, у которых небольшое количество производимых продуктов, которые требуют минимальных обновлений.

Таргет-костинг- отличный инструмент для планирования набора продукции с высоким уровнем рентабельности. Это противоречит гораздо более распространенному подходу к созданию продукта, который основывается на взглядах инженерного отдела на то, каким должен быть продукт.Из- за этого потом идет борьба с затратами, которые слишком высоки по сравнению с рыночной ценой.

АСВ метод

АСВ метод - это методика для более точного распределения накладных расходов для тех элементов, которые на самом деле ее используют. То есть анализируется взаимосвязь между затратами и процессами на производстве. Система может использоваться для целенаправленного сокращения накладных расходов. ABC лучше всего работает в сложных условиях, где есть много оборудования и различной продукции, и запутанных процессов, в которых нелегко разобраться. И наоборот, он менее полезен в среде, где мало производственных процессов.

Калькуляция затрат по видам деятельности (ABC) сопоставляет производственные накладные расходы с продуктами более логичным образом, чем традиционный подход простого распределения затрат на основе машино - часов. Расходы связаны с деятельностью. Сначала присваивают затраты действиям, которые являются реальной причиной накладных расходов. Затем он присваивают затраты этих действий только тем продуктам, к которым эти действия были применены.