3. Бюджетирование денежных потоков предприятия при АКУП

Бюджетирование или финансовое планирование на предприятии входит в общую систему планирования деятельности компании. При этом под планированием понимается определение целей развития и путей их достижения.

Основные направления планирования современной компании - это сбыт (продажи), производство, закупки и финансы. Естественно, что предполагается тесная взаимосвязь этих направлений между собой.

Технология планирования включает следующие этапы:

- разработка стратегии, т.е. общих целей развития компании на относительно длительный промежуток времени;

- определение конкретных целей и задач на год или квартал;

- выявление на основе расчетов экономических показателей и обоснований путей и средств достижения поставленных целей;

- контроль за развитием ситуации на основе сопоставления расчетных плановых и фактических экономических показателей развития предприятия.

Планирование всегда базируется на данных о предшествующих периодах развития и деятельности предприятия, но ориентировано на предвидение и контроль будущих событий. Надежность плановых расчетов зависит от достоверности и точности определения фактических показателей прошлого. Эта информация, в свою очередь, основывается на данных бухгалтерского и управленческого учета предприятия, статистической информации, методики их обработки и подготовки для прогнозных и плановых расчетов. Таким образом, базой плановых расчетов по кризисным предприятиям являются результаты их диагностики на основе внешнего и внутреннего финансового анализа.

3.1 Методология бюджетирования на предприятиях

Системы планирования многообразны и разнонаправлены. Это объясняется с одной стороны множественностью объектов, по которым необходим контроль будущего развития, с другой же стороны, большим количеством вариантов построения плановых систем. В таблице 4.1. представлен фрагмент морфологической карты объектов и вариантов организации плановых систем. Внимательное рассмотрение этой таблицы позволяет сделать вывод о достаточной обоснованности большого количества литературных и практических рекомендаций по построению систем планирования на различных предприятиях.

Таблица 4.1. Морфологическая карта вариантов организации планирования (фрагмент).

	1	2	3	4
1. Объекты планирования	Фирма, предприятие	Подразделения фирмы, центры ответственности	Комплекс, холдинг, группа	Дочерние фирмы
2. Размеры объекта	Малая	Средняя	Крупная
3. Тип производства	Мелкосерийный	Серийный	Крупносерийный, массовый
4. Цель планирования	Организация текущей деятельности	Организация инвестиционного процесса	Реализация проекта развития	Антикризис ное управление
5. Периоды планирования	Дни	Недели	Месяцы	Год, квартал
6. Организационные вопросы	Выделение персонала	Создание службы	Использование специальных фирм

Внутри основных объектов планирования, таких как холдинг, предприятие или его подразделение и другие, можно выделить более детализированные элементы. В их состав входят объемы продаж и производства продукции в натуральном и стоимостном выражении, объемы поставок сырья и материалов или товаров для перепродажи, величина складских запасов, трудовые ресурсы и затраты на оплату труда, загрузка оборудования и транспортных средств, нововведения и инвестиции, поступления и платежи денежных средств, прибыль от продаж и чистая прибыль. Эффективно работающая компания планирует все основные элементы текущей, инвестиционной и финансовой деятельности.

Следует отметить, что все объекты и элементы планирования связаны прямо или косвенно с поступлениями и платежами денежных средств. Именно на поступлениях и платежах денежных средств отражаются неудачи в сбыте готовой продукции, создание излишних запасов сырья или наоборот отсутствие страховых запасов, неэффективное использование оборудования и транспортных средств, задержки в освоении инноваций или в реализации инвестиционных проектов. Поэтому планирование денежных потоков или бюджетирование является основной частью любой плановой системы.

Кризисная ситуация на предприятии всегда проявляется в недостатке денежных средств для текущих платежей, слишком высокой и часто просроченной кредиторской задолженности. В связи с этим при антикризисном управлении в первую очередь возникает вопрос: каковы должны быть денежные поступления и платежи для нормальной деятельности компании, что должно быть источниками поступления финансовых средств. Этот вопрос решается с помощью разработки бюджета кризисного предприятия.

В настоящее время в России бюджетирование часто определяется понятием «финансовое планирование».

Можно дать ему следующее определение:

финансовое планиpование - это планово-информационная система предприятия, представляющая собой pегуляpную деятельность по pазpаботке бюджета компании и ее отдельных подpазделений, планиpованию и контpолю за движением денежных сpедств, запасов, затpат и пpибыли.

Система финансового планирования (бюджетирования) базируется на трех основных элементах управления компанией:

- концепции стратегического развития предприятия;

- информационной системе бухгалтерского и управленческого учета;

- анализе финансовых и организационно-экономических показателей компании, рынков сбыта и конкурентных преимуществ (результаты внешнего и внутреннего анализа).

Главная цель финансового планирования (бюджетирования) обеспечить в предстоящем месяце (квартале, году) соответствие, баланс между денежными поступлениями и денежными платежами, расходами фирмы.

Основные пеpиоды планиpования и отчетности - год , кваpтал и месяц дополняются для эффективной оpганизации текущей pаботы недельным, а для некотоpых пpоизводственных и тоpговых фиpм и ежедневным планиpованием и контpолем денежных поступлений и платежей.

Пpи постpоении системы документов финансового планирования и организации их движения (документооборота) для каждой фиpмы пpинимается кpитеpий целесообpазности: максимум полезной и только необходимой для упpавления инфоpмации пpи пpиемлемом уpовне затpат на ее подготовку. Этот критерий вполне корреспондирует с критерием организации управленческого учета, на базе которого и строится система бюджетирования. Часть документов совмещает функции учета и планирования денежных потоков. В некоторых случаях бюджетирование встраивается в систему управленческого учета, как один из его блоков.

Основными элементами системы бюджетирования, как и управленческого учета являются методика выполнения работ, специальные компьютерные программы и нормативная база. Например, планирование денежных платежей по оплате труда базируется на утвержденном штатном расписании предприятия, нормативе средней заработной платы, ставках налогобложения и отчислений в социальные фонды. А планирование расходов по закупке сырья и материалов - на нормативах их ежедневного расхода и нормах страховых и текущих складских запасов.

Исследование систем финансового управления позволяет выделить в настоящее время для фирм разных размеров четыре основные фазы развития планово информационных систем. Рис.4.1.

Каждое предприятие по мере увеличения размеров и доходности, занятия серьезной доли рынка и появления известности проходит последовательно эти фазы, расширяя количество и детализацию планово-финансовых документов.

Первая фаза развития финансового планирования характерна для малых предприятий. Здесь основными документами являются план доходов и расходов, платежный календарь, которые разрабатываются для фирмы в целом и отдельных подразделений (направлений деятельности) на основе укрупненных расчетов. Длительность сроков планирования не превышает 1 год.

Вторая фаза: разработка основных документов финансового плана на основе анализа затрат по фирме, прогноза развития на срок, превышающий 1 - 2 года, и создание системы нормативов. В этом случае уже появляется необходимость в специальных формах планирования и автоматизации расчетов. Эта планово-информационная система позволяет повысить эффективность деятельности в малых и средних фирмах. Однако с дальнейшим ростом размеров предприятия она становится недостаточной.

Третья фаза: планирование с учетом анализа окружающей предприятие социально - демографической ситуации, развития технологии и новых разработок у основных конкурентов фирмы. На этом этапе система дополняется автоматизацией учета изменения цен, спроса и предложения, конкуренции на основных рынках сбыта. В отличие от двух первых фаз, базирующихся в основном на внутрифирменной информации, здесь основная работа по финансово-экономическому анализу и расчетам переносится с предприятия на внешнее окружение: основные рынки сбыта и конкуренты. Здесь требуется специальная информационная база, создаваемая на развитых рынках, и взаимосвязанные компьютерные программы для решения разнообразных внутренних и внешних задач фирмы. Утверждение плановых документов на этой стадии развития производится на основе оценки нескольких альтернативных вариантов развития.

Четвертая фаза - финансовое планирование на основе разработки стратегической концепции предприятия. Стратегический менеджмент основан на долгосрочном моделировании развития предприятия, рыночной ситуации и конкурентов. Это система прогнозирования на различных ступенях руководства, в структурных единицах (дочерние фирмы, филиалы, цеха, отделы) и на функциональном уровне. Имеется набор стандартных стратегий для различных корпораций и видов деятельности. На этом уровне финансового планирования требуются специальные информационные и компьютерные системы, развитая служба управления фирмой. Такая система достаточно сложна, требует существенных затрат и осваивается обычно на крупнейших предприятиях и транснациональных корпорациях.

Для большинства российских предприятий в настоящее время наиболее подходящими являются первая и вторая фазы развития финансового планирования, часто называемые - бюджетирование. Третья фаза подходит для крупных акционерных обществ, однако ее применение сдерживается в том числе, как и для четвертой фазы, отсутствием или малым опытом работы по бюджетированию в рыночной ситуации, отсутствием специальных статистических баз данных по Российской промышленности. Тем не менее, знакомство и освоение систем MRP II и ERP на многих предприятиях России идет самым активным образом.

Кризисная ситуация на предприятиях часто связана с отсутствием эффективно работающей системы бюджетирования. Поэтому в антикризисном управлении для разработки плана вывода предприятия на нормальный, эффективный уровень деятельности используются специальные, относительно простые методы и модели планирования денежных потоков. Здесь следует различать два вида работ:

- разработка нормативного бюджета компании на основе результатов внешнего финансового анализа и проработки стратегии развития фирмы,

- разработка планового бюджета на основании подготовленного бизнес-плана вывода предприятия из кризисного состояния.

3.2 Модели и приемы бюджетирования

Многообразие систем планирования привело к разработке большого количества приемов и моделей бюджетирования предприятий. В специальной литературе они исследуются и систематизируются. В работе (10) выделяется пять видов бюджетных моделей, приемлемых в основном для крупных предприятий. Автор исходит из того, что в литературе наиболее часто представляется комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов (закупки, производство, продажи, расчеты и т.д.), а также операционные бюджеты, измеряющие вклад каждого центра ответственности в конечный финансовый результат.

Данные этих двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия - бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу. В связи с этим комплексная модель бюджетирования достаточно трудоемка и требует для реализации охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности предприятия в целом и его подразделений. То есть учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств, других активов и соответствующих им обязательств. Именно сложность и трудоемкость комплексной модели ведет к тому, что подавляющее большинство российских предприятий не готово к ее освоению. Возникает необходимость в более простых моделях, которые позволили бы сосредоточить внимание руководителей компании на тех областях деятельности, которые требуют особенно пристального внимания со стороны управленцев.

Этот вопрос особенно актуален для предприятий, попавших в кризисную ситуацию, и требующих разработки бюджета для выхода на нормальный уровень финансовой устойчивости и деловой активности.

На основе систематизации в (10) выделены следующие бюджетные модели:

- индивидуальная модель комплексного бюджетирования ,

- универсальная бюджетная модель,

- бюджетирование отдельных областей деятельности ,

- бюджетирование финансовых потоков ,

- бюджетирование товарно-материальных потоков .

Индивидуальная модель комплексного бюджетирования основана на построении процессной модели деятельности предприятия и привязкой функциональных бюджетов к результатам деятельности всей компании. Эта модель обеспечивает охват всех областей деятельности предприятия, учитывает особенности работы каждой компании и позволяет получить необходимую детализацию плановых и фактических показателей. Данная модель требует длительных сроков разработки и значительных затрат.

Универсальная бюджетная модель, как и комплексная, охватывает все предприятие, но не требует разработки процессной модели. Она основывается на построении в первую очередь плана доходов и расходов, а также бюджета движения денежных средств по компании в целом. Затем разрабатываются операционные бюджеты по каждому центру ответственности. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам (центрам ответственности) финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток в целом по организации. Эта модель базируется на нормативном подходе, т.е. определении в первую очередь необходимого уровня доходов и денежных поступлений по предприятию, а затем привязке к этим показателям деятельности ведущих подразделений организации.

Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности имеет целью предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля направлениях работы предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства. К недостаткам данных моделей можно отнести их недостаточную увязку между собой и возникающие в связи с этим проблемы постоянных корректировок.

Бюджетирование финансовых потоков является самой распространенной в России моделью планирования. Это обусловлено с одной стороны ее относительной простотой, а с другой стороны экономической ситуацией, при которой значительная часть предприятий имеет проблемы с недостатком необходимых денежных средств для текущих платежей и развития. Данная модель основывается на построении таблиц и графиков денежных потоков, что позволяет достаточно эффективно увязывать ее с системой бизнес-планирования и коммерческой оценки проектов.

Бюджетирование товарно-материальных потоков является более сложной моделью, чем предшествующие. Цель ее - управлять наиболее важным для предприятия показателем - прибыльностью/рентабельностью основной деятельности. Эта модель является недостаточно комплексной, и результаты ее зависят от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов). Кроме того финансовые результаты не являются полными и достоверными - не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).

Каждое предприятие индивидуально и неповторимо, поэтому для организации длительной эффективной деятельности наиболее приемлемой является индивидуальная модель комплексного бюджетирования . Однако на этапе вывода предприятий из кризисного состояния требуется быстрота и результативность, что способствует использованию более простых моделей. Это тем более важно из-за того, что попавшие в кризисную ситуацию компании обычно не имеют эффективно поставленной системы управленческого учета и бюджетирования.

Выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволит предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы. В связи с этим для кризисных предприятий получил распространение расчет нормативного бюджета, который разрабатывается в целом для компании и служит информационной базой для разработки бизнес-плана вывода предприятия на приемлемый уровень рентабельности и финансовой устойчивости.

3.3 Принципы и расчет нормативного бюджета предприятия

Нормативный бюджет кризисного предприятия определяет величины денежных поступлений и платежей компании на предстоящий год. Он рассчитывается на базе основных показателей внешнего финансового анализа рассматриваемой фирмы. Цель расчета - определить суммы выручки от продаж и денежных поступлений, которые обеспечат покрытие текущих годовых расходов предприятия и получение нормальной для рассматриваемого бизнеса прибыли. Кроме того в нормативном бюджете должны быть рассчитаны необходимые для обеспечения антикризисного управления и роста выручки инвестиции в активы.

Для решения этой задачи используются различные способы. Распространенным вариантом построения бюджетной модели для кризисных предприятий небольших размеров является разработка плана доходов и расходов на основании принципа покрытия необходимых платежей. В (14) эта методика расчетов определяется как принцип «желаемого дохода».

В учебнике ( 8 ) для построения плана развития предлагается «модель достижимого роста». Для ее реализации используются специальным образом подготовленные данные статистики предприятия за прошлый период времени. В первую очередь это показатели объемов продаж и темпов их изменения по компании за прошлый год, а также коэффициенты финансового состояния предприятия:

- оборачиваемость активов,

- рентабельность продаж,

- уровень финансового рычага,

- доля дивидендных выплат.

Такой подход позволяет подойти к разработке бюджета кризисного предприятия на основе данных финансовой диагностики, т.е. на базе результатов внешнего финансового анализа. А уже программу внутреннего финансового анализа строить, ориентируясь на полученные в результате расчетов нормы доходов и денежных поступлений, которые необходимы для вывода предприятия из кризисного состояния и обеспечения его нормальной эффективной деятельности.

Основными объектами расчета в этой модели являются плановые объемы реализации продукции и денежных поступлений, требуемая величина инвестиций в активы при заданных соотношениях оборачиваемости, кредиторской задолженности и рентабельности. Это , как и модель построенная на основе принципа «желаемого дохода» (14), соответствует условиям и требованиям нормативного бюджета.

Рассмотрим основные моменты расчета бюджета малого предприятия на основе принципа «желаемого дохода» (14).

Первый шаг здесь - это определение величины «желаемого дохода», который должен включать суммы для покрытия арендных платежей, заработной платы и выплаты владельцам предприятия, прибыль необходимую для развития и поддержания текущей деятельности, другие платежи предприятия. Важно подойти к определению этой величины достаточно реалистично.

Далее для расчетов, например, по торговому предприятию требуются данные:

-средняя величина оборачиваемости запасов по рассматриваемой

отрасли,

-средняя величина торговой наценки (рентабельность продаж),

- чистая прибыль в % от планового объема продаж.

Тогда, если «желаемый доход» (в данном примере - чистая прибыль предприятия) составил по предположению 50 тыс.у.е., оборачиваемость запасов по статистике составляет 4 оборота в год, наценка 45%, а чистая прибыль в % от планового объема продаж 10%, то расчет бюджета будет следующим:

- плановая выручка от реализации 50 / 0,10 = 500 тыс.у.е.,

- средний объем товарных запасов 500 / 4 = 125 тыс.у.е.,

- стоимость закупок за год 500 / 1,45 = 345 тыс.у.е.,

- плановые расходы по содержанию предприятия 105 тыс.у.е. (включая налоговые и другие платежи из прибыли).

Приведенный расчет имеет упрощенный характер. Естественно должны быть учтены система налогообложения и другие специфические условия работы предприятия, а также рассчитаны уровни денежных поступлений, кредиторской и дебиторской задолженности, необходимых инвестиций и кредитных средств. Однако этот подход позволяет упростить построение бюджета и подойти к другой схеме расчета на основании принципа «покрытия необходимых затрат».

При использовании этого принципа, нижней границей для планирования объемов реализации продукции предприятия является сумма денежных средств, обеспечивающая все текущие платежи фирмы - бюджет денежных платежей. Для проведения расчетов необходима информация о затратах предприятия в предшествующем периоде времени (год, квартал или месяц) или нормативные данные. В зависимости от реальной обоснованности и детализации этих данных расчет бюджета будет иметь различную точность. В таблице 4.2. представлен расчет бюджета денежных поступлений на месяц для четырех малых производственных предприятий.

Таблица 4.2. Укрупненный расчет бюджета денежных поступлений по фирмам (суммы покрытия необходимых платежей)

		Предприятия
	Ед.изм.	1	2	3	4
1. Исходные данные
и нормативы
1.1. Численность	чел	56	25	37	14
средняя з.плата	т.руб/мес	15,0	14,0	14,5	16,0
1.2. Площади
оффисные	кв.м	167	70	120	60
арендная плата в месяц	усл.ед.	14,0	15,0	18,0	20,0
производственные и складские	кв.м	150	40	150	100
арендная плата в месяц	усл.ед.	10,0	7,0	8,0	12,0
1.3. Среднемесячные расходы
1.3.1.Закупки сырья, материалов, товаров	т.руб	1800	1500	2700	900
1.3.2.Транспортные расходы	%%	7,0	7,0	7,0	7,0
1.3.3.Общехозяственные и прочие (включая связь, оргтехнику, охрану и страхование )	т.руб	89	58	76	23
2.Бюджет денежных пос-
туплений для покрытия:
2.1. Оплаты труда и начисле-	т.руб	1058	441	676	282
ний на заработную плату
2.2. Арендной платы и ком-	т.руб	115	40	101	72
мунальных услуг
2.3. Закупки сырья, материалов, товаров	т.руб	1800	1500	2700	900
2.4.Транспортных расходов		126	105	189	63
2.5. Общехозяйственных и прочих	т.руб	89	58	76	23
Итого сумма покрытия	т.руб	3189	2144	3742	1340

При проведении расчетов на следующий месяц используются фактические данные компании

- по численности персонала и планируемой средней заработной плате на следующий месяц с учетом платежей в социальные фонды ( 26% ),

- арендуемым площадям и средним расходам по аренде и коммунальным услугам ( 1 у.е.= 30 руб.) ,

- среднемесячным расходам по закупкам сырья, материалов и товаров за предшествующий период времени, транспортным расходам ( 7% от стоимости закупок) и прочим затратам.

Приведенный расчет сумм покрытия необходимых платежей может быть дополнен расчетом выручки с учетом плановой нормы рентабельности и с учетом платежей по налогу на добавленную стоимость.

Удобство этой модели - возможность мониторинга результатов при различных нормативах затрат на плановый период. Проект развития предприятия или вывода из кризисного состояния компании всегда предусматривает организационно-технические и управленческие решения, которые позволят сократить затраты и уменьшить суммы платежей. Для кризисных предприятий применяется обычно система планирования затрат на основе принципа «отсечение лишнего». Такой укрупненный расчет бюджета для малых и средних предприятий позволяет достаточно просто выйти на реальные суммы плановой реализации, обеспечивающие безубыточную работу.

Рассмотрим схему мониторинга планирования бюджета денежных поступлений для предприятия 1 в табл.4.2. Если внимательно сравнить плановые показатели четырех представленных предприятий, то можно обратить внимание, что именно у предприятия 1 самая высокая доля оплаты труда в общей сумме плановых денежных поступлений :

1058 / 3189 = 33,2%.

У второго предприятия она составляет 441 / 2144 = 20,6%;

у третьего - 676 / 3742 = 18,1%

и у четвертого 282 / 1340 = 21,0%.

Точно такие же различия и в показателях плановой производительности труда по рассматриваемым предприятиям. Если в качестве показателя производительности рассматривать плановую сумму покрытия на 1 чел., то этот показатель наиболее низок у предприятия 1:

3189 / 56 = 56,9 тыс.руб в месяц. У второго предприятия он составляет 2144 / 25 = 85,8 тыс.руб в месяц;

у третьего самый высокий - 3742 / 37 = 101,1 тыс.руб в месяц

и у четвертого 1340 / 14 = 95,7 тыс.руб в месяц.

Попробуем определить плановую сумму покрытия для предприятия 1, ориентируясь на рост производительности труда на 20%. В этом случае численность персонала фирмы должна составить

56 / 1,2 = 46 чел.

В табл.4.3. второй вариант развития предприятия предусматривает сокращение численности персонала фирмы до 46 человек при сохранении среднего уровня заработной платы в размере 15 тыс.руб. в месяц. Плановая сумма покрытия сократится в этом случае по сравнению с первым , базовым вариантом на 189 тыс.руб. в месяц и составит 3,0 млн.руб.

Таблица 4.3. Укрупненный расчет бюджета денежных поступлений по предприятию 1 (суммы покрытия необходимых платежей) для различных вариантов развития

		Предприятие 1, варианты развития
	Ед.изм.	1	2	3	4
		базовый
1. Исходные данные
и нормативы
1.1. Численность	чел	56	46	46	40
средняя з.плата	т.руб/мес	15,0	15,0	15,0	15,0
1.2. Площади
оффисные	кв.м	167	167	120	120
арендная плата в месяц	усл.ед.	14,0	14,0	14,0	14,0
производственные и складские	кв.м	150	150	150	130
арендная плата в месяц	усл.ед.	10,0	10,0	10,0	10,0
1.3. Среднемесячные расходы
1.3.1.Закупки сырья, материалов, товаров	т.руб	1800	1800	1800	1700
1.3.2.Транспортные расходы	т.руб	126	126	126	85
1.3.3.Общехозяственные и прочие (включая связь, оргтехнику, охрану и страхование )	т.руб	89	89	89	70
2.Бюджет денежных пос-
туплений для покрытия:
2.1. Оплаты труда и начисле-	т.руб	1058	869	869	756
ний на заработную плату
2.2. Арендной платы и ком-	т.руб	115	115	95	89
мунальных услуг
2.3. Закупки сырья, материалов, товаров	т.руб	1800	1800	1800	1700
2.4.Транспортных расходов	т.руб	126	126	126	85
2.5. Общехозяйственных и прочих	т.руб	89	89	89	70
Итого сумма покрытия	т.руб	3189	3000	2980	2700

Третий вариант развития предусматривает кроме сокращения численности персонала, уменьшение офисных площадей, что снизит необходимую сумму покрытия до 2,98 млн.руб. Четвертый же вариант предусматривает расчет бюджета на основании принципа «отсечение лишнего». Здесь сумма покрытия доведена до 2,7 млн.руб. в результате планирования дальнейшего сокращения численности персонала фирмы до 40 человек, уменьшения не только офисных, но и складских площадей, а также суммы закупок, транспортных и общехозяйственных расходов.

В представленном расчете не учитываются изменения оборачиваемости и стоимости активов, нет расчета потребных инвестиций. Не рассматривается вопрос о выплате дивидендов и других расходах из прибыли предприятия. Для эффективно работающей компании и при планировании рентабельной работы предприятия после выхода из кризисного состояния в расчетах «нормативного бюджета» необходимо предусмотреть распределение плановой прибыли, а также изменения в активах, связанные с ростом оборачиваемости и определение сумм инвестиций для дальнейшего развития.

Такие расчеты проводятся на основании использования модели «нормативного бюджета» разработанной на основе принципа «покрытия необходимой чистой прибыли и дивидендных выплат».

Первый шаг при разработке этой бюджетной модели - установление размеров дивидендных выплат и других расходов из прибыли предприятия, определение плановой величины чистой прибыли.

Далее рассчитывается величина прибыли до налогообложения и прибыли от продаж на основе использования налоговых ставок на прибыль и имущество, статистических данных (результаты внешнего финансового анализа) по фирме за прошлый период о прочих доходах и расходах предприятия.

Следующий шаг - расчет суммарной плановой выручки от реализации по компании на основе плановой величины рентабельности продаж ROS или используя принцип операционного рычага. Эта информация также может быть получена на основе данных внешней финансовой диагностики предприятия.

В заключение по этой модели определяются необходимые суммы дополнительного финансирования и инвестиций в активы предприятия.

Рассмотрим упрощенный пример расчета по этой модели.

Собственный капитал фирмы составляет на начало планируемого периода - 200 тыс.у.е., активы компании - 750 тыс.у.е., выручка от продаж за прошлый год - 1000 тыс.у.е., рентабельность продаж ROS - 8%.

На основе разработки стратегии развития предприятия дивидендные выплаты планируются в размере 25% в год от величины собственного капитала, а инвестиции и расходы из чистой прибыли в размере не более 50% от дивидендных выплат. Тогда чистая прибыль в плановом году должна составить:

200 * 0,25 + 200 * ( 0,25 * 0,5 ) = 75 тыс.у.е.

На основе данных о налоге на прибыль - 24% и средней величине превышения прочих расходов над прочими доходами по рассматриваемому предприятию - 10 тыс.у.е. можно определить плановую величину прибыли от продаж:

75 / ( 1,0 - 0,24 ) + 10 = 108,7 тыс.у.е.

При плановой величине рентабельности продаж ROS - 8% выручка от реализации в плановом году должна составить для нашей компании не менее:

108,7 / 0,08 = 1358,8 тыс.у.е.

При планировании инвестиций в активы могут быть два предположения:

- оборачиваемость активов остается неизменной,

- оборачиваемость активов возрастает (или снижается) в соответствии со стратегическим планом развития компании.

При планировании неизменной величины оборачиваемости активов

1000 / 750 = 1,33 оборота в год

их общая сумма в планируемом году должна составить

1358,8 / 1,33 = 1022,7 тыс.у.е.

Т.е. для обеспечения плановой выручки и прибыли в данном случае необходимы дополнительные инвестиции в активы предприятия в сумме

1022,7 - 750 = 272,7 тыс.у.е.

При планировании увеличения оборачиваемости до 1.5 оборота в год, величина необходимых активов, потребная в плановом году

1358,8 / 1,5 = 905,9 тыс.у.е.

Рентабельность активов в этом случае составит (без учета процентных платежей по заемному капиталу)

75,0 / 905,9 = 8,3 %

А рентабельность собственного капитала

75,0 / 200 = 37,5 %

Общая сумма инвестиций в активы в плановом году должна в таком случае уменьшится по сравнению с первым предположением и составить сумму

905,9 - 750 = 155,9 тыс. у.е.

Понятно, что снизить необходимые суммы инвестирования в активы предприятия, сохранив и даже улучшив при этом заданные величины чистой прибыли и рентабельности , можно на основе различных способов и приемов увеличения производительности, деловой активности и оборачиваемости в компании. В нормативном бюджете только ставится такая задача, решить ее можно на основе различных организационно-технологических проектов и нововведений, подбор которых и является следующей задачей антикризисного управления.

На основе коммерческой оценки проектов нововведений и инвестиций в развитие кризисного предприятия формируется бизнес-план компании. Только на основе этого документа появляется возможность разработать «плановый бюджет» на предстоящий год. Реальные плановые величины инвестиционных затрат для развития компании определяются именно при коммерческой оценке проектов развития и разработке бизнес-плана предприятия.

Таким образом, в системе бюджетирования кризисного предприятия (как уже указано в конце раздела 4.1. на стр.71) необходима разработка двух видов плановых документов коренным образом отличающихся друг от друга по методике формирования и расчетов. Это «нормативный» и «плановый» бюджеты.

Модель разработки «нормативного бюджета» предприятия на основе принципа «покрытия необходимой чистой прибыли и дивидендных выплат» удобно использовать после проведения внешней финансовой диагностики. Поэтому использование этой модели и заложено в задание по разработке курсового проекта.

3.4 Алгоритм расчета нормативного бюджета кризисного предприятия

Нормативный бюджет кризисного предприятия рассчитывается с целью определения необходимого роста объемов реализации продукции и потребных инвестиций в активы для вывода компании на приемлемый уровень деловой активности и финансовой устойчивости.

Исходная информация для расчетов: формы 1 и 2 бухгалтерского баланса предприятия с минимальным объемом дополнительных данных, используемых также и для финансовой диагностики предприятия на основе программного продукта «Мастер финансов» компании V@M. (численность персонала и оплата труда, доля переменных затрат в себестоимости продукции). Расчет нормативного бюджета выполняется после проведения финансовой диагностики рассматриваемого предприятия в следующем порядке:

1. Расчет по предприятию величины переменных и постоянных затрат за анализируемый период времени.

2. Расчет операционного рычага (ОР), как отношения маржинальной прибыли ( ПрибМ = Выр - ПерЗат ) за рассматриваемый период времени к прибыли от продаж (ПрибПрод):

ОР = ( Выр - ПерЗат ) / ПрибПрод

3. Анализ рентабельности продаж ROS по кварталам анализируемого периода и убытков от прочей деятельности. Оценка изменения рентабельности активов ROA и рентабельности собственного капитала ROE за те же периоды времени.

4. Установление на основе анализа рентабельности собственного капитала величины ROE на плановый год.

5. Расчет плановой величины чистой прибыли на базе плановой рентабельности собственного капитала и его величины на конец отчетного периода.

6. Определение на основе материалов анализа по отчетному году плановой величины прибыли или убытков от прочей деятельности, расчет плановой суммы прибыли от продаж.

7. На основе полученных данных, определение коэффициента роста прибыли от продаж в плановом году по сравнению с отчетным; расчет, используя принцип операционного рычага, необходимого в плановом году коэффициента роста выручки от продаж и ее абсолютной величины.

8. Определение плановой рентабельности продаж ROS на основании выполненных ранее расчетов.

9. Установление на основании анализа оборачиваемости активов плановой величины этого показателя и расчет потребной для обеспечения планового объема продаж величины стоимости активов.

10. Последнее: на основании анализа размеров собственного и заемного капитала предприятия и расчетной величины активов на плановый год определение величины необходимых инвестиций в активы рассматриваемого предприятия для обеспечения планового объема реализации.

В таблицах 1 - 4 Приложения 4 приведен расчет нормативного бюджета для кризисного предприятия после проведения его финансовой диагностики.

Расчет проводится в следующем порядке. На основании данных таблиц 1 и 2 (формы 1 и 2 кризисного предприятия с дополнительными данными) проводится внешняя финансовая диагностика компании. Далее см. табл.3 ПРИЛОЖЕНИЯ 4 :

Шаг 1. На основе данных о доле переменных затрат в себестоимости реализованной продукции (табл.2 ПРИЛОЖЕНИЯ 4) определяются величины постоянных и переменных расходов по предприятию по периодам анализа. На рассматриваемом предприятии доля переменных затрат очень высока и находится в пределах 92,8 - 97,2% в разные кварталы; на конец года переменные затраты составили по предприятию 319,531 млн.руб. (табл.3)

Постоянные затраты, которые для данного предприятия включают коммерческие и управленческие расходы, составили на конец года 30,523 млн.руб.(табл.3)

Шаг 2.

Определяется величина операционного (производственного) рычага по рассматриваемому предприятию как отношение маржинального дохода к прибыли от продаж; эта величина на конец анализируемого года составила 2,001.(табл.3)

Шаг 3.

Для дальнейшего использования в модели проводится дополнительный анализ изменения в рассматриваемом периоде времени важнейших финансовых показателей: рентабельности продаж ROS, рентабельности активов ROA и рентабельности собственного капитала ROE, а также убытков от прочей деятельности, налоговых и процентных платежей.

На основе этого анализа необходимо подготовить варианты количественных характеристик рассмотренных показателей для ввода их в модель и мониторинга нормативного бюджета вывода предприятия из кризисного состояния.

Шаг 4.

На основе проведенного анализа устанавливаем главный норматив бюджетирования на следующий год - величину плановой рентабельности собственного капитала ROE. Из таблицы анализа видно, что этот показатель на конец прошлого года составлял достаточно высокую величину 55,4% (0,554). В текущем году предприятие попало в кризисную ситуацию и стало убыточным: ROE изменяется по кварталам анализируемого года от -0,203 до -0,439. Повидимому, имеет смысл сделать расчет потребных инвестиций при разных плановых величинах ROE от 3 до 30%. В таблице 3 Приложения 4 приведен расчет при ROE =20% (0,20)

Шаг 5.

Теперь необходимо определить плановую величину чистой прибыли предприятия при установленной величине ROE и размере собственного капитала предприятия на конец года 42,001 млн.руб:

0,2 х 42,001 = 8,40 млн.руб.

Эта цифра указана в соответствующей строке таблицы 3 Приложения 4. Модель позволяет изменить в разумных пределах, определяемых результатами внешнего финансового анализа, обе исходные величины (ROE и собственный капитал) и тогда размер чистой прибыли, весь дальнейший расчет и величина нормативного бюджета изменятся. Таким образом, использование мониторинговой модели позволяет получить несколько вариантов нормативного бюджета для дальнейшего анализа и окончательного принятия решения.

Шаг 6.

На основе расчета плановой величины чистой прибыли и работы, проведенной по Шагу 3, определяем величину прибыли от продаж для определения нормативного бюджета:

8,40 - (-48,935) = 57,335 млн.руб.

где (-48,935) - убытки от прочей деятельности и выплаты налогов.

Шаг 7.

Далее, используя данные Шага 6 и результаты внешнего анализа, определяем плановый коэффициент прироста прибыли от продаж в плановом году по сравнению с отчетным:

(57,335 - 30,484) / 30,484 = 0,881

На основе принципа операционного рычага и его величины (см. Шаг 2) рассчитываем необходимый в плановом году коэффициент роста выручки от продаж и ее абсолютную величину:

0,881 / 2,001 = 0,440

Шаг 8.

Определяем плановую рентабельность продаж ROS на основании выполненных ранее расчетов:

57,335 / 548,026 = 0,105 (10,5%)

Рентабельность продаж в последние два квартала анализируемого периода составляла 7,0 -8,0 %%. Таким образом, наш плановый расчет показывает, для вывода предприятия на нормальный уровень рентабельности собственного капитала (ROE = 0,20) не требуется существенного роста рентабельности продаж. Убытки в отчетном году получены в основном за счет прочих операционных и внереализационных расходов, их сокращение является в данном случае более существенным и важным.

В табл.4 рассматриваемого ПРИЛОЖЕНИЯ 4 приведен другой вариант расчета нормативного бюджета, где эти расходы в плане значительно уменьшены с 48,935 млн. до 30,0 млн..руб.

Шаг 9.

Здесь определяется величина активов в стоимостном выражении, которая необходима для обеспечения запланированной выручки и прибыли от продаж. Этот расчет может проводиться двумя основными путями:

- через анализ оборачиваемости активов в отчетном году и установление плановой величины этого показателя для расчета нормативного бюджета,

- на основе анализа рентабельности активов (ROA) в отчетном периоде и установления в качестве планового норматива уже этого показателя.

Анализ оборачиваемости активов в таблице 3 ПРИЛОЖЕНИЯ 4 показывает, что эта характеристика существенно изменяется по кварталам анализируемого периода от 1,65 за предшествующий год и от 0,44 до 1,22 на конец четвертого квартала. В расчете принята оборачиваемость на плановый период 1,65. Тогда потребная величина стоимости активов на плановый год составит:

548,026 / 1,65 = 332,137 млн.руб.

Шаг 10.

На основании анализа размеров собственного и заемного капитала предприятия на конец анализируемого периода ( соответственно 42,001 и 271,192 млн.руб.) и расчетной величины активов на плановый год 332,137 млн.руб. определяем величину необходимых инвестиций в активы рассматриваемого предприятия для обеспечения планового объема реализации:

332,137 - ( 42,001 + 271,192 ) = 18,944 млн.руб.

Таким образом, для заданных нормативным бюджетом экономических параметров предприятия, при выводе его из кризисного состояния , требуются инвестиции составляющие

18,944 / (42,001 + 271,192) = 0,060 ( 6% )

от суммы активов на конец анализируемого периода времени.

В таблице 4 Приложения 4 приведены расчеты нормативного бюджета (плановой выручки от реализации и необходимых инвестиций в активы ) при других плановых показателях расчета :

- убытки от прочей деятельности и уплаты налогов сокращены в плане будущего года до 30,0 млн.руб.,

- оборачиваемость активов уменьшена в плане от 1,65 до 1,35.

В результате при той же плановой величине ROE = 0,20 требуемая

сумма дополнительных инвестиций в активы снизилась до 5,265 млн.руб. или 1,7% от суммы активов на конец анализируемого периода времени.

На основе мониторинга в курсовом проекте должен быть подобран нормативный бюджет, обеспечивающий плановую рентабельность продаж и собственного капитала при инвестициях в активы не превышающую 10% от их стоимости на конец анализируемого периода.

Следующий вопрос - это наполнение цифр нормативного бюджета реальным содержанием. Необходимо разработать бизнес-план развития рассматриваемого предприятия, в котором будут обоснованы проекты обновления технологии и структуры продаж, а также источники финансирования инвестиций в активы в виде дополнительных займов или привлечения инвесторов. Однако этот вопрос уже требует значительно большего времени для проработки и включается в задания для дипломных проектов и магистерских диссертаций. В данном курсовом проекте его рассмотрение не является обязательным.

Литература

1. Антикризисное управление.Учебник под ред.Э.М.Короткова. М: Инфра- М, 2010. 620 с.

2. А.Р.Бриль, Л.И.Горчакова, О.В.Калинина. Финансово-экономические расчеты по инновационным проектам развития предприятий: Учеб.пособие. СПбГПУ. Изд-во Политехн.Ун-та 2012. 305 с.

3. Бернстайн Л. Анализ финансовой отчетности.- М, «Финансы и

статистика», 2002. 623 с.

4. Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. -К.:Ника-Центр, Эльга. 2003

5. Бригхам Ю. Эрхард М. Финансовый менеджмент.СПб: Питер,2010. 960 с.

6.Бриль. А.Р. Инновационный менеджмент. Финансовый анализпредприятия: оценка инвестиционной привлекательности для инноваций.СПб Изд-во Политехн.Ун-та. 2005.139 с.

7. Бриль А.Р., Максимов О.Б. Финансовая диагностика и бюджетирование кризисного предприятия. СПб Изд-во Политехн.Ун-та. 2007.142 с.

8. Ван Хоpн Дж.,Вахович мл.Дж. Основы финансового менеджмента. М. ООО"И.Д. Вильямс".2010. 1232 с.

9. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент.- М.: Финансы и статистика, 2009. 768 с.

10. Пушкарев Е. Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях . eugene@biztech.ru 11. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 5-е изд./Г.В. Савицкая. - Минск: ООО "Новое издание", 2001. - 688 с.

12. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: Инфра-М, 2000.

13. Мастер финансов: Анализ ; Консульт.группа «Воронов и Максимов».2004

14.Штайнхофф Д., Берджес Д. Основы управления малым бизнесом.М.Бином, 1997.492 с.

15. ALTMAN et al., 1977 Altman - Haldeman - Narayanan: ZETA Analysis,A New Model to Identify Bankruptcy Risk of Corporation. Journal of Banking and Finance, 1977. 29-54 pp.

16. BEAVER, 1966. Beaver W. H.: Financial Ratios as Predictors of Failure. Empirical Research in Accounting, Selected Studies, 1966.

17. FULMER et al., 1984. Fulmer, John G. et al.: A Bankruptcy Classification Model For Small Firms. Journal of Commercial Bank Lending, 1984. jъlius.25-37 pp.

Приложение

Основные показатели финансового состояния и результатов деятельности предприятия

1. Деловая активность предприятия

Оборачиваемость

11. Оборачиваемость активов (число оборотов) ОБа = ВР / Аср

12. Оборачиваемость оборотных(текущих) активов (число оборотов) ОБоа = ВР / ОАср

13. Оборачиваемость запасов ОБз = ВР / ОАЗср

где ОАЗ - оборотные активы в запасах материальных ценностей

14. Средний срок инкассирования дебиторской задолженности Ср инкдеб = 365 / ВР / ДебЗср

15. Средний срок оплаты кредиторской задолженности Ср инккз = 365 / ВР / КЗср

Прибыльность и рентабельность

16. Рентабельность продаж ROS = Пр / ВР

17. Рентабельность активов (используемого капитала предприяти ROA = (Пч+УПЛ%) / Аср

где УПЛ% - суммы, уплаченные за кредит и другие виды заемного капитала (ЗК)

18. Рентабельность собственного капитала ROE = Пч / СКср

19. Рентабельность инвестированного капитала ROI = Пч / ИКср

где ИК - инвестированный капитал предприятия ( СК + долгосрочные обязательства ДО )

20. Прибыльность всех продаж ПрибВс = Пч / (ВР+ДохПрД)

где ДохПрД - доходы предприятия от прочей операционной и внереализационной деятельности.

Справочник финансовых коэффициентов

Показатели ликвидности

Коэффициент общей ликвидности

Синонимы: Коэффициент (общего) покрытия. Текущее соотношение.

Характеризует потенциальную платежеспособность предприятия в относительно долгосрочной (в пределах года) перспективе. Все используемые в формулах настоящего руководства сокращенные обозначения приведены в приложении.

Примечание

Статья "Доходы будущих периодов", входящая в состав краткосрочных пассивов, по своему существу не является обязательствами, подлежащими погашению. Поэтому ее величина вычитается из суммы краткосрочных пассивов при оценке платежеспособности предприятия. Аналогичный подход может быть осуществлен для статьи "Расходы будущих периодов".

Другой вариант формулы для расчета коэффициента общей ликвидности выявляет три основных фактора, влияющих на его изменение: инвестированный капитал, внеоборотные активы и краткосрочные пассивы:

Формула такого вида используется при проведении трехфакторного анализа.

Минимально допустимое значение коэффициента общей ликвидности

Минимально допустимым значением коэффициента общей ликвидности является то, при котором наименее ликвидная часть оборотных активов (запасы сырья и материалов, незавершенное производство и готовая продукция), не обеспеченная авансами покупателей, финансируется за счет долгосрочных источников, то есть собственного капитала и долгосрочных кредитов.

Этот показатель является критерием достаточности для коэффициента общей ликвидности.

Коэффициент промежуточной ликвидности

Данный показатель характеризует способность предприятия оплатить краткосрочную задолженность за счет наиболее ликвидной части текущих активов.

Примечание

При расчете данного показателя основным вопросом является разделение текущих активов на ликвидную и менее ликвидную части. Этот вопрос в каждом конкретном случае требует отдельного исследования, так как к ликвидной части активов безоговорочно можно отнести лишь денежные средства.

В классическом варианте расчетов этого коэффициента под наиболее ликвидной частью текущих активов понимаются денежные средства, краткосрочные финансовые вложения, не просроченная дебиторская задолженность и готовая продукция на складе. В случае низкой степени ликвидности остатков готовой продукции и товаров коэффициент может быть рассчитан без их учета.

Недостатком коэффициента является то, что в нем не учитывается скорость оборота дебиторской задолженности.

Коэффициент срочной ликвидности

Данный показатель характеризует действительную платежеспособность предприятия в относительно краткосрочной (в пределах месяца) перспективе. Он показывает ту долю краткосрочных обязательств, которую предприятие способно погасить в течение месяца при условии сохранения величины денежных потоков, сложившихся в предыдущем периоде.

Коэффициент абсолютной ликвидности

Данный показатель характеризует собой ту долю краткосрочных обязательств, которая может быть погашена имеющимися свободными денежными средствами и другими приравненными к ним оборотными активами.

Рекомендуемое значение коэффициента лежит в диапазоне от 0,2 до 0,3.

Примечание

Под свободными денежными средствами понимаются также краткосрочные финансовые вложения.

Показатели финансовой устойчивости

Коэффициент общей платежеспособности

Данный показатель характеризует долю собственного капитала в имуществе фирмы.

Предприятие считается финансово устойчивым при значении этого коэффициента, большем 0,5.

Коэффициент автономии

Данный показатель характеризует соотношение собственного и заемного капитала.

Считается, что для финансово устойчивого предприятия его значение должно быть больше единицы.

Коэффициент маневренности

Данный показатель характеризует величину доли собственного капитала, вложенного в оборотные средства исходя из предположения, что долгосрочные источники используются для финансирования постоянных активов.

Чем больше значение этого коэффициента, тем выше оценивается маневренность предприятия, то есть его способность приспосабливаться к изменяющейся конъюнктуре рынка.

Доля собственных источников финансирования оборотных активов

Данный показатель характеризует то, какая часть оборотных активов образована за счет собственных и долгосрочных ("приравненных к собственным") средств.

Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций

Данный показатель характеризует то, какая часть собственных и долгосрочных средств предприятия направлена на финансирование внеоборотных активов.