Финансовая стратегия предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Любая финансовая стратегия предполагает множество действий для успешного управления компанией как бизнес-системой. Разрабатывая финансовую стратегию необходимо четко понимать характер деятельности компании на выбранном рынке в ближайшем будущем или в долгосрочной перспективе.

Стратегия должна обновляться по мере развития компании и отражать тенденции изменения конъюнктуры рынка. Формирование стратегии должно происходить постепенно и корректироваться по ходу деятельности компании. Правильная стратегия позволит избежать кризисных ситуаций и улучшить конкурентные позиции на целевом рынке.

Главной целью финансовой деятельности является увеличение активов компании. Для достижения этой задачи компании необходимо поддерживать рентабельность, платежеспособность и оптимальную структуру актива и пассива бухгалтерского баланса. Для поддержания устойчивости компании необходимо иметь гибкую структуру капитала и организовать эффективное движение для сохранения платежеспособности. Таким образом уровень финансовой устойчивости говорит о качестве финансового управления.

Финансовая стратегия является частью стратегии экономического развития компании и должна быть согласована с ее целями и направлениями. Вместе с тем финансовая стратегия существенно влияет на формирование общей стратегии .

Грамотно выбранная стратегия позволяет компании успешно осуществлять свою деятельность, получать максимальную прибыль, обновлять основные фонды, обеспечение квалифицированной подготовки персонала и т.д.

Актуальность данной работы определяется изменениями внешней финансовой среды. Динамичность макроэкономических показателей, внешние политические факторы, инфляция, частые колебания конъюнктуры финансового рынка не позволяют управлять компанией на основе традиционных форм менеджмента. Для современной экономики России характерна нестабильность и неопределенность. Разрабатывая финансовую стратегию возможно адаптировать финансовую деятельность к предстоящим изменениям.

Целью данной дипломной работы является выявление проблем финансового состояния выбранной компании, проведение анализа внутренней и внешней среды и разработка финансовой стратегии.

Основываясь на поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

· Рассмотрение теоретических аспектов разработки стратегии.

· Обзор финансовой отчетности.

· Характеристика деятельности, цели компании, на каком рынке функционирует.

· Провести финансовый анализ компании, что позволит выявить слабые места, на которые следует обратить внимание и на основе полученных выводов принимать решения, которые помогут компании развиваться на рынке.

· Разработка рекомендаций по повышению эффективности финансовой деятельности и разработка стратегии.

Объектом исследования в моей дипломной работе является авиакомпания ПАО "ЮТэйр". Предмет рассмотрения - финансовая деятельность авиакомпании.

Дипломная работа содержит 3 главы. В первой части заключается теоретический материал, который позволит рассмотреть аспекты разработки финансовой стратегии, методы и модели его проведения.

Вторая глава включает в себя характеристику деятельности авиакомпании и хозяйственно-финансовый анализ компании по итогам работы 2013-2015 годов, в который входят:

· Оценка состава и структуры бухгалтерского баланса;

· Анализ ликвидности и платежеспособности;

· Анализ финансовой устойчивости;

· Анализ деловой активности предприятия;

· Оценка финансовых результатов и рентабельности;

· Оценка кредитоспособности и риска банкротства.

В третьей главе дипломной работы проведен анализ факторов, определяющих финансовую стратегию. Изучение факторов, определяющих стратегию, будет выполнено с помощью SWOT-, PEST-, SNW-анализов, а так же портфельного анализа. Следуя методическим указаниям, которые были предложены И. А. Бланком была разработана финансовая стратегия и ее оценка эффективности.

Для решения вышеперечисленных задач была использована годовая бухгалтерская отчетность ПАО "Авиакомпания "ЮТэйр" за 2013, 2014, 2015 года:

· бухгалтерский баланс (форма № 1 по ОКУД);

· отчет о прибылях и убытках (форма № 2 по ОКУД);

· отчет об изменениях капитала ( форма № 3 по ОКУД).



1. Сущность и методические основы разработки финансовой стратегии фирмы

1.1 Понятие, цели, задачи и виды финансовой стратегии

Финансовая стратегия является одной из важнейших видов функциональной стратегии предприятия, она обеспечивает все основные направления развития финансовой деятельности и отношений, формируя финансовые цели, рассчитанные на длительный срок. Финансовая стратегия ищет наиболее эффективные пути их достижения и своевременно корректирует направления в условиях изменения внешней среды.

Теория финансовой стратегии изучает объективные закономерности рыночных условий хозяйствования, разрабатывает новые способы функционирования в новых условиях ведения стратегических финансовых операций.

Финансовая стратегия предприятия включает в себя все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, безналичные расчеты, распределение прибыли, налоговую политику, ценовую политику и др.

Стратегия компании обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям рынка, при этом учитывая финансовые возможности и принимая во внимание внутренние и внешние факторы. В случае отказа от разработки финансовой стратегии компанию может ожидать банкротство.[1]

Генеральная финансовая стратегия разрабатывается компании разрабатывается на основе требований рынка, учитывая возможности предприятия и риски. При разработке необходимо решить задачи формирования финансов и распределить по исполнителям и направлениям работы. Срок действия разработанной финансовой стратегии - один год.

Вся деятельность компании охватывается финансовой стратегией, например: оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение прибыли, денежные расчеты и инвестиционную политику. Финансовая стратегия исследует объективные экономические закономерности рыночных отношений.

Разработка стратегии предполагает использование методов и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой устойчивости. Учет финансовых возможностей предприятия и объективная оценка внешних и внутренних факторов обеспечивает разрабатываемой финансовой стратегии соответствие определенным условиям рынка. Стратегия предусматривает постановку долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор эффективных способов их достижения.

Цели финансовой стратегии подчинены общей стратегии экономического развития и направлены на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия.

На основании финансовой стратегии разрабатывается финансовая политика предприятия по следующим основным направлениям финансовой деятельности:

· налоговая политика;

· амортизационная политика;

· ценовая политика;

· дивидендная политика;

· инвестиционная политика.

При разработке стратегии уделяется особое внимание конкурентоспособности продукции, снижению себестоимости, формированию и распределению прибыли, эффективному использованию капитал и т.п. [2]

В учебной литературе, посвященной финансовой стратегии до сих пор единого определения сущности финансовой стратегии. Но можно выделить две наиболее верных точки зрения различных авторов:

1) финансовая стратегия - общая стратегия предприятия, поскольку все показатели предприятия в конечном итоге сводятся к финансовым вопросам;

2) финансовая стратегия - функциональная стратегия предприятия, т. е. совокупность целей и задач в сфере финансовой деятельности предприятия. Цели и задачи финансовой стратегии формулируются в рамках следующих направлений:

· формирования финансовых ресурсов;

· использования финансовых ресурсов;

· финансовой безопасности;

· качества финансовой работы.

Стратегия направлена на адаптацию компании к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы:

· какого вида будет продукция, качество и ее количество;

· определения рынка сбыта продукции;

· четкий план по осуществлению деятельности. [3]

Цели - это ключевые результаты, к которым компания стремится в осуществлении своей деятельности. Так же можно отметить цели, подчиненные общей стратегии и направленные на максимизацию стоимости предприятия:

· создание финансовых ресурсов и централизованное управление ими;

· выявление важнейших направлений и сосредоточение на их выполнении, грамотное использование резервов руководством предприятия;

· поэтапное достижение целей;

· соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям компании;

· объективная оценка финансово-экономической обстановки и финансового положения компании за данный период;

· формирование стратегических резервов;

· учет возможностей конкурентов;

· определение рисков;

· маневрирование и борьба за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами.

В рыночных условиях хозяйствования финансовая стратегия выполняет следующие задачи:

· исследует закономерности и характер формирования финансов;

· разрабатывает условия подготовки разных вариантов формирования финансовых ресурсов компании и план действий финансового руководства в случае кризисного состояния компании;

· устанавливает взаимоотношения с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней и банками;

· требует рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

· обеспечивает финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности;

· обеспечивает эффективное вложение свободных денежных средств компании с целью максимизации прибыли;

· разработка способов проведения эффективной финансовой стратегии и использования финансовых возможностей, разработка новых видов продукции и квалифицированной подготовки кадров предприятия;

· изучение стратегических взглядов конкурентов, их финансовых возможностей;

· осуществление мер по обеспечению финансовой устойчивости;

· разработка способов выхода из кризисной ситуации, методов управления кадрами предприятия в кризисных условиях.

При разработке стратегии компании особое место отводится выявлению источников денежных доходов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, правильному распределению и использованию прибыли, определению потребности в оборотных средствах, рациональному использованию капитала предприятия.

Разрабатывая финансовую стратегию необходимо учитывать риски невыплат, снижение инфляции, что актуально в условиях нынешнего экономического состояния в стране. Стратегия должна соответствовать производственным задачам и при необходимости поддаться корректировке. Контроль за реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступлений доходов, экономное и рациональное их использование, так как хорошо налаженный, финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления. Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, используемых в зарубежной практике.

Успешность финансовой стратегии определяется выполнением поставленных задач, при взаимоуравновешивании теории и практики финансовой стратегии, при учете рисков и конкурентов на рынке. [4]

Финансовую стратегию можно разделить на 3 вида:

1. Генеральная финансовая стратегия;

2. Оперативная финансовая стратегия;

3. Стратегия выполнения отдельных стратегических задач.

Рассмотрим подробнее виды финансовых стратегий.

Генеральная финансовая стратегия - это стратегия, определяющая деятельность предприятия. Предусматривает учет взаимоотношений с бюджетами всех уровней, формирование дохода компании, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования на год. [5]

В работах И. А. Бланка выделяются подвиды генеральной финансовой стратегии предприятия:

· стратегия финансовой поддержки ускоренного роста предприятия. (Применяется при быстром росте потенциала формирования финансовых ресурсов компании);

· стратегия финансового обеспечения ограниченного роста предприятия. (Используется для обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов) ;

· антикризисная финансовая стратегия предприятия.

(Осуществляется при достаточном уровне безопасности предприятия).

Оперативная финансовая стратегия - это стратегия текущего маневрирования финансовыми ресурсами. Подразумевает контроль за рациональным расходованием средств и использовании внутренних резервов, особенно в нынешних условиях нестабильной экономики.

Оперативная финансовая стратегия включает в себя валовые доходы и поступления средств (расчеты с покупателями, поступления по кредитным операциям, доходы от ценных бумаг) и валовые расходы (расчеты с поставщиками, заработная плата, погашение обязательств). Эта стратегия предусматривает все будущие обороты по денежным доходам и расходам.

Наилучшим положением считается равенство доходов и расходов или превышение доходов. Оперативная стратегия разрабатывается в рамках генеральной финансовой стратегии, детализирует ее на конкретном промежутке времени. Рассчитана на короткий срок действия.

Стратегия выполнения отдельных стратегических задач заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели. Не имеет рамок ограничений по времени.

Взаимосвязь видов можно охарактеризовать данной схемой, представленной на рисунке 1.1.



Рисунок 1.1- Взаимосвязь видов финансовой стратегии

По направленности развития стратегия предприятия бывает: технологической и продуктовой.

Технологическая стратегия компании подразумевает комплекс стратегических решений, который определяет технологический тип предприятия и динамику предприятия. Формируя технологическую стратегию особое значение уделяется конкурентоспособность компании, т.е наличие товаров-заменителей. [5]

Продуктовая стратегия разрабатывается непосредственно для освоения нового продукта. Ее направленность - создание новых видов продукции и повышение конкурентоспособности существующего товарного ассортимента. Выбирая разработку продуктовой стратегии финансовому руководству нужно быть готовым принимать сложные решения по поводу объемов производства, потребителей и установление ценовой черты. Центром формирования продуктовой стратегии является управление процессом разработки и освоения продуктовых нововведений. [6]

В общем можно подвести краткий итог, что бы понять сущность финансовой стратегии: финансовая стратегия - это проект мероприятий по обеспечению компании денежными средствами. Стратегия включает в себя как теоретические вопросы, так и вопросы практики, формирования финансов, их планирования и обеспечения. Финансовая стратегия предприятия решает задачи, по обеспечению финансовой устойчивости предприятия в условиях рыночной экономики. [7]

В зависимости от внешних условий реализации того или иного варианта генеральной финансовой стратегии ежеквартально разрабатывается оперативная финансовая стратегия с учетом финансовых показателей, достигнутых в предшествующем квартале. При необходимости может быть разработана стратегия достижения частных целей как на год, так и на квартал.[8]

Финансовая стратегия подразумевает использование финансовых ресурсов и формирование их для целей реализации изначальной стратегии компании. Она позволяет экономистам организации создавать ресурсы и оптимально их использовать для нормального функционирования компании.

В условиях рыночной экономики для разработки финансовой стратегии предшествует экономический анализ, который включает в себя:

· анализ финансово-хозяйственной деятельности компании;

· анализ внешний и внутренних факторов влияния.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности дает четкую оценку эффективности работы компании, определяет факторы снижения себестоимости продукции, пути повышения прибыли и роста производительности труда, характер загрузки и результативность использования фондов.

Рекомендуется проводить анализ по следующим направлениям, так как это дает обоснованность для разработки стратегии:

· возможность предприятия оплатить обязательства;

· предел, до которого компания может финансироваться за счет заемных средств;

· эффективность использования ресурсов;

· эффективность управления.

Финансовая стратегия включает в себя компоненты, которые необходимы при разработке. Основные компоненты следующие:

1. Структура предпринимательства. Стратегические цели и базовая стратегия, которые выражены в числовых показателях, влияют на основные принципы стратегии, которая разрабатывается специальными экономическими службами:

· направления распределения прибыли;

· поддержание ликвидности;

· увеличение активов компании;

· определение источников финансирования.

2. Структура накопления и потребления. Этот компонент подразумевает соотношение между фондами потребления и накопления, которые обеспечивают реализацию стратегии.

3. Стратегия задолженности. Предполагает определение основных элементов кредитного плана: начиная от получения кредита, его суммы и заканчивая графиком возврата. Этот компонент требует особого внимания, так как кредитоспособность предприятия - один из свойств стабильного существования компании на рынке. Именно по этому методы получения и погашения кредитов выделяются в обособленную стратегию.

4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Предполагает управления финансированием функциональных стратегий, которое не укладывается за годовой период. Эта стратегия включает в себя решения по капитальным вложениям:

· на социальные программы

· восстановление и улучшения активов

· новое строительство и приобретение.

Когда все компоненты финансовой стратегии реализованы, следующим шагом будет разработка долгосрочного финансового плана, который рассматривается в качестве документа, в котором сбалансированы функциональные стратегии, программы достижения стратегических целей и развития предприятия.

В процессе разработки стратегии необходимо принять во внимание следующие принципы:

· принцип простоты;

· принцип постоянства;

· принцип защищенности.

Принцип простоты финансовой стратегии предполагает элементарность по своему построению и доступность для восприятия сотрудниками компании. Это позволит направить силы работников на ее достижение.

Принцип постоянства стратегии обуславливается тем, что в случае каких-либо изменений в процессе реализации другие подразделения компании не смогут перестроится и приведет к дисбалансу функционирования.

Защищенность стратегии предполагает, что стратегия разработана с учетом всех изменений внешней среды. Подразумевает наличие финансовых резервов.

1.2 Принципы формирования стратегии компании

Финансовая стратегия разрабатывается с целью определения позиции корпорации на рынке капитала, увеличить развитие взаимосвязей с внешней предпринимательской средой, а так же эффективное использование финансового ресурсного потенциала и его консолидацию. Структура финансовых ресурсов предприятия приведена на рис 1.3 [9]

Рисунок 1.3- Структура финансовых ресурсов предприятия

Общие принципы планирования были выведены и разработаны Анри Файолем. Им были названы пять основных принципов к разработке программы действия или планов предприятия. В современной Российской науке и практике планирования, кроме указанных типичных принципов планирования, так же существуют общеэкономические принципы:

· системность,

· целенаправленность,

· комплексность,

· оптимальность,

· эффективность,

· научность,

· приоритетность,

· сбалансированность,

· и др.

Зачастую на практике, в процессе разработки финансовой стратегии применяются классические и общеэкономические принципы планирования. Финансовое стратегическое планирование имеет специфические черты: приоритетность стратегического плана над иными планами, учет реальных возможностей компании, уделить внимание большому числу внешних и внутренних факторов, целенаправленность на будущую перспективу и др. Все эти факторы являются важнейшими предпосылками для существования своих специфических принципов финансового стратегического планирования.

В учебной литературе выделяют 10 таких принципов планирования стратегии:

· принцип целенаправленности;

· принцип перспективности;

· принцип приоритетности;

· принцип реализуемости;

· принцип поэтапности;

· принцип итеративности;

· принцип комплексности;

· принцип непрерывного мониторинга тенденций развития;

· принцип селективности;

· принцип стратегической конкуренции.

Рассмотрим подробнее принципы планирования финансовой стратегии.

Принцип целенаправленности. Ориентирован на четкое формулирование стратегической цели деятельности компании. Все планируемые финансовые и организационные акции должны обеспечивать достижение поставленной цели. Для реализации данного принципа необходимо обеспечить применение метода "дерева целей" -- это совокупность подчиненных друг другу и структурированных целей, начиная с главной цели и заканчивая целями первого уровня управления.

Принцип перспективности. Планирование стратегии должно быть направлено на долгосрочную перспективу. Стратегические решения играют важнейшую роль в судьбе предприятия на протяжении долгого времени. Принимаемые решения должны нести положительные последствия. Разрабатывая стратегию необходимо понимать, что ошибки очень сложно исправить. Кроме того, никакими оперативными методами нельзя изменить последствия.

Принцип приоритетности. При выборе определенной финансовой стратегии, руководство компании должно придерживаться в перспективе линии плана, подчиняя свои действия стратегическим приоритетам. Но, учитывая долгосрочность, стратегическое управление осуществляется в условиях высокой неопределенности. Ввиду этого руководство предприятия всегда должно быть готово к проведению корректировок плана. Изменения должны носить обоснованный характер, не следует допускать выхода за рамки согласованной концепции развития. Долгосрочная стратегия находится в приоритете и определяет отношение ко всей последующей работе. Та или иная выбранная финансовая стратегия и путь ее реализации -это фундамент для построения всех оперативных планов деятельности компании.

Принцип реализуемости. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения учитываются реальные возможности предприятия. Поставленные цели должны быть реализуемы, а задачи -- выполнимы. Когда предприятие только внедряет систему стратегического планирования, то на первоначальном этапе должны быть поставлены условно легкодостижимые стратегические цели, чтобы они точно были реализованы. Работающий механизм стратегического планирования компенсирует в будущем возможные небольшие потери от того, что предприятие перераспределило свое внимание между текущей и стратегической деятельностью. Принцип поэтапности. Внедрение финансовой стратегии в деятельность компании производится в несколько этапов: разрешение долгосрочных задач производится через реализацию среднесрочных и краткосрочных целей. Так, окончательно принятая стратегическая цель будет достигнута с помощью детальной проработки всех поставленных вопросов. Важный аспект этого принципа - контроль за реализацией стратегии. Чем более долгосрочна стратегия, тем больше должно быть точек контроля за исполнением. Для эффективной реализации плана, необходимо разработать множество стратегических проектов развития. По каждому отдельному проекту определяются цели и конечные результаты, разрабатывается план работ, формируется проектная команда, ставится система мотивации и т.д.

Принцип итеративности. В стратегическом управлении этот принцип означает, что сам процесс разработки стратегии требует цикличного прохода по всему разработанному плану несколько раз. Компания вынуждена проходить несколько раз по одному и тому же плану, потому что в циклическом процессе нет начала. Это означает, что нельзя точно определить начало разработки плана: либо с анализа, либо с постановки цели. Для постановки цели, нужны результаты анализа, а для проведения анализа - нужна четкая цель. Поэтому разработка стратегии и требует прохождение по этому замкнутому кругу для ее эффективного использования.

Принцип комплексности. Общий анализ и учет информации дает возможность своевременно среагировать на изменения во внешней или внутренней среде. Для разработки эффективной стратегии необходимо учесть множество факторов. В большей степени нужно изучить факторы внешней среды, но и не стоит забывать про само предприятие. Нужно учитывать все проблемные места предприятия, знать положение внутренних ресурсов и возможности реализации стратегии. Необходимо знать, что на первых этапах внедрения стратегического плана компания может не справится с таким большим объемом информации. В этом случае нужно попытаться отсечь все ненужное и нацелиться только на приоритетные факторы.

Принцип непрерывности мониторинга тенденций развития. В этом случае подразумевается сканирование и сбор внешней информации для прогнозирования и оценки значимости компании на рынке. Сканирование ведется по трем основным направлениям:

1. Экономическое (проведение анализа и оценка динамики внешних факторов, экономического положения и конкуренция);

2. Техническое (анализ и оценка изменений технической конкуренции, внедрения новинок и нетрадиционное использование существующих технологий);

3. Политическое (оценка политической ситуации, стабильность, риски политических вложений в определенный регион и государственное регулирование экономики).

Принцип селективности. Селективность разработки плана связана с разграничением зон хозяйствования -- отдельных сегментов рынка. Критерии выбора зон хозяйствования могут быть различными, и определяются глобальными целями предприятия.

Принцип стратегической конкуренции. Стратегическая конкуренция оказывает сильное влияние на производительность компании.

В основе стратегической конкуренции лежит:

· конкурентное взаимодействие;

· динамическая система, включающая в себя взаимодействие конкурентов, клиентов, сотрудников и другие ресурсы;

· умение предполагать последствия вмешательства в систему и прогноз новых моделей динамического равновесия;

· наличие свободных ресурсов;

· предсказание рисков и процент отдачи от использования ресурсов.

Таблица 1.1 - Принципы финансового стратегического планирования

Принципы финансового стратегического планирования	Содержание
1. Принцип целенаправленности;	Формируется цель, обосновывается необходимость планирования.
2. Принцип перспективности;	Формирование долгосрочного единого плана.
3. Принцип приоритетности;	Важно расставить верные приоритеты и придерживаться их, не отвлекаясь на ненужные цели.
4. Принцип реализуемости;	Эффективная стратегия должна быть гибкой и выполнимой.
5. Принцип поэтапности;	Необходимо поэтапное внедрение плана, что бы не перегружать компанию.
6. Принцип итеративности;	Цикличность подходов к разработке стратегии.
7. Принцип комплексности;	Анализ обеспечивает своевременно реагировать на изменения среды
8. Принцип непрерывности мониторинга (сканирования) тенденций развития;	Сбор информации позволяет сделать быструю оценку изменений и прогноз.
9. Принцип селективности;	Выделение стратегических зон хозяйствования, определяемые целью.
10. Принцип стратегической конкуренции;	Конкуренция важна на рынке она влияет на производительность, цену, качество. Этот принцип предполагает определенные риски.

Таким образом можно составить таблицу, в которую можно соотнести все принципы, лежащие в основе процесса финансового стратегического планирования. Это позволит более компактно и доступно рассмотреть принципы планирования. Таблица 1.1 представлена на следующей странице.

1.3 Разработка финансовой стратегии

Разработка финансовой стратегии предполагает вместе с разработкой целей организации разработку четкого плана действий по достижению этих целей. Необходим регулярный контроль за достижением стратегических целей. Контроль за осуществлением стратегии предполагает разделение на конкретные стратегические задачи, которые необходимо решить в определенном периоде. Финансовые цели можно разбить на группы, которые образуют финансовую политику. Четкая финансовая стратегия делает компанию управляемой и прозрачной для собственников. [10]

Процесс разработки и реализации финансовой стратегии можно разделить на следующие этапы:

Разработка финансовой стратегии предприятия основывается на принципах управленческой парадигмы -- системы стратегического управления. К ряду основных принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических финансовых решений в процессе разработки стратегии предприятия причисляют факторы, представленные на рисунке 1.5:

Для того, что бы финансовая стратегия была удачно реализована, нужно первым делом выстроить четкий путь к ее осуществлению. Из принципов менеджмента нам известно, что залог успешной работы - это четко поставленная цель. Цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми. Они обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочные цели компании планируются на пять лет и более. Краткосрочные цели обычно представлены в виде единого плана, который следует выполнить в течение года. Как известно, главная финансовая цель для любой коммерческой компании - максимизация рыночной стоимости при минимизации риска. Такая цель может определяться как в абсолютных, так и в относительных показателях.

Рисунок 1.4 -Основные этапы процесса разработки и реализации финансовой стратегии



Рисунок 1.5 -Основные принципы разработки финансовой стратегии предприятия

Главная цель достигается, если у компании достаточно финансовых ресурсов, оптимальный уровень рентабельности собственного капитала и сбалансированная структура собственного и заемного капитала. Главная финансовая цель (прирост стоимости) детализируется на финансовые подцели, например:

· Прибыль (экономическая добавленная стоимость);

· Величина собственного капитала;

· Рентабельность собственного капитала;

· Структура активов;

· Финансовые риски;

Каждая цель должна быть четко сформулирована и выражена в конкретных показателях, например:

· Рентабельность продаж;

· Финансовый рычаг (соотношение собственного и заемного капитала);

· Уровень платежеспособности;

· Уровень ликвидности;

После установления миссии и целей компании можно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым этапом необходимо изучить положение внешней среды. Анализ внешней среды представляет собой процесс, с помощью которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Оценка происходит по следующим параметрам:

1) изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

2) факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы;

3) факторы, определяющие новые возможности для достижения целей предприятия. [11]

Для оценки этих угроз и возможностей необходимо найти ответы на три поставленных вопроса:

1. Какое положение занимает компания?

2. В каком положении должна находиться в будущем?

3. Какие действия необходимо совершить, чтобы компания заняла это положение?

Угрозы и возможности можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Факторы внешней среды:

Факторы экономики. Текущее состояние экономики играет особую роль для организации. Многие факторы в экономический среде должны непрерывно отслеживаться и оцениваться. Например: курсы валют, темпы инфляции и дефляции, уровень доходов населения, изменение налоговых ставок и т.д.

Политические факторы. Руководство компании должно следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федерального правительства, за отношением политиков к монополизму; кредитами федерального правительства и регионов для финансирования долгосрочных программ, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуд; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами.

Рыночные факторы. Изменения рыночной внешней среды представляют собой область постоянного внимания организаций. Под постоянным анализом должны находиться многочисленные факторы, от которых непосредственно зависят успехи или неудачи компании. К этим факторам можно отнести: демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость/трудность проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли, В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

Технологические факторы. Сильные изменения в технологической внешней среде, за которыми компания не уследила, могут поставить ее в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров в проектировании и производстве товаров и услуг, успехи современной связи. Быстро подвергаются воздействию научно-технического прогресса поддаются немногие организации, но изменения могут настигнуть внезапно. К примеру, в некоторых странах фирмы, которые выпускают бумажные пакеты, казалось, находятся в относительно устойчивом состоянии. Но с развитием технического прогресса, изменилась технология производства и эти компании попали в критическое положение.

Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи мелких предприятий действуют на международном рынке, поэтому в нынешнем политическом положении фирмы особенно должны уделять внимание этому фактору. Руководство компаний на сегодняшний день должно непрерывно контролировать и оценивать изменения в этой обширной среде. В результате деятельности некоторых международных организаций, изменений валютных курсов, политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков могут возникнуть угрозы, а так же возможности для развития.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Необходимо предвидеть действия конкурентов.

Анализ конкурентов должен включать следующие элементы:

1) анализ будущих целей конкурентов;

2) оценка текущей стратегии конкурентов;

3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия;

4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Социальные факторы. Эти факторы описывают меняющиеся ожидания, отношения и предпочтения общества. К важным, на данный момент, факторам социума, относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роли национальных меньшинств в обществе и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Перечень внешних опасностей и возможностей.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия, определяющих особенности его финансовой деятельности. В процессе оценки этого фактора определяется наличие у компании потенциала, чтобы воспользоваться открывающимися инвестиционными возможностями, а также выявить какие внутренние его характеристики ослабляют результативность финансовой деятельности. Для определения внутренних проблем осуществления этой деятельности используется метод управленческого обследования предприятия, основанный на изучении различных функциональных зон предприятия, обеспечивающих развитие финансовой деятельности. Для разработки финансовой стратегии в управленческое обследование рекомендуется включать следующие функциональные зоны: маркетинговые возможности расширения объемов, диверсификации операционной и финансовой деятельности; финансовые возможности формирования инвестиционных ресурсов; численность, профессиональный и квалификационный состав персонала, обеспечивающего разработку и реализацию его финансовой стратегии; имеющаяся на предприятии информационная база, обеспечивающая подготовку альтернативных стратегических финансовых решений; состояние организационной структуры управления и организационной культуры предприятия.

По окончанию оценки внешних и внутренних факторов можно приступить к разработке и реализации финансовой стратегии, которая осуществляется по следующим этапам:



Рисунок 1.6 -Основные этапы разработки и реализации финансовой стратегии предприятия

1. Определение общего периода формирования финансовой стратегии. Этот период зависит от ряда условий.

Важнейшим условием его определения является продолжительность периода, принятого для формирования корпоративной стратегии развития компании. Финансовая стратегия, как правило, носит по отношению к ней подчиненный характер и не может выходить за пределы этого периода (за исключением короткого периода формирования финансовой стратегии).

Главным критерием определения периода разработки финансовой стратегии компании является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов финансового рынка, с которыми связана предстоящая финансовая деятельность предприятия -- в условиях нынешнего нестабильного и непредсказуемого развития экономики страны, этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками 3-5 лет.

Условиями определения периода формирования финансовой стратегии являются также отраслевая принадлежность предприятия, его размер и стадия жизненного цикла.

2. Исследование факторов внешней финансовой среды. Исследование этих факторов предопределяет изучение экономико-правовых условий финансовой деятельности предприятия и возможного их изменения в предстоящем периоде. Помимо этого, на втором этапе разработки финансовой стратегии анализируется конъюнктура финансового рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов этого рынка, связанных с предстоящей финансовой деятельностью предприятия.

3. Оценка сильных и слабых сторон предприятия, определяющих особенности его финансовой деятельности. Такая оценка позволяет определить имеет ли компания достаточный потенциал, для того, чтобы воспользоваться открывающимися инвестиционными возможностями. Помимо этого, анализ сильных и слабых сторон позволяет выявить какие внутренние его характеристики снижают результативность финансовой деятельности.

В процессе диагностики внутренних проблем рекомендуется использовать метод управленческого обследования предприятия, который основан на изучении разнообразных функциональных зон предприятия, развивающих финансовую деятельность. Используя управленческое обследование, в процессе разработки стратегии, необходимо включать следующие функциональные зоны: маркетинговые возможности расширения объемов операционной и финансовой деятельности; возможность формирования инвестиционных ресурсов; численность, высококвалифицированный и компетентный состав персонала, который способен обеспечить разработку стратегии и контроль; необходимая информационная база, которая способна обеспечить разработку альтернативных стратегических финансовых решений; состояние организационной структуры управления и организационной культуры предприятия.

4. Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия. В процессе такой оценки должно быть получено четкое представление об основных параметрах, характеризующих возможности и ограничения развития финансовой деятельности предприятия: каков уровень стратегического мышления собственников, управляющих и финансовых менеджеров предприятия; каков уровень знаний финансовых менеджеров (их информационной осведомленности) о состоянии и предстоящей динамике важнейших элементов внешней среды; какова эффективность действующих на предприятии систем финансового анализа, планирования и контроля; в какой мере они ориентированы на решение стратегических задач и т.п.

5. Формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия. Как правило, основной целью деятельности коммерческой компании является повышение уровня благосостояния собственников и максимизация его рыночной стоимости. Совместно с этой целью, главная цель компании требует определенной конкретизации, учитывая задачи и особенности предстоящего финансового развития предприятия. Система целей стратегии должна обеспечивать выбор наиболее эффективных направлений финансовой деятельности; формирование достаточного объема финансовых ресурсов и оптимизации их состава; приемлемость уровня финансовых рисков в процессе осуществления предстоящей хозяйственной деятельности и т.п.

6. Разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности. Система стратегических финансовых целей, сформированная на предшествующем этапе, должна быть конкретизирована с помощью определенных целевых стратегических нормативов. Разработка данных целевых стратегических нормативов финансовой деятельности служит базой для принятия основных управленческих решений и обеспечения контроля выполнения финансовой стратегии.

7. Принятие основных стратегических финансовых решений. Исходя из целей и стратегических нормативов финансовой деятельности, на этом этаме определяются главные стратегии финансового развития компании в разрезе отдельных доминирующих сфер, финансовая политика по отдельным аспектам его финансовой деятельности, а так же формируется портфель альтернатив стратегических подходов к реализации намеченных целей и осуществляются их оценка и отбор. Это позволяет сформировать комплексную программу стратегического финансового развития предприятия.

8. Оценка разработанной финансовой стратегии. Оценка проводится по системе специальных экономических и внеэкономических критериев, устанавливаемых компанией. По результатам оценки в разработанную финансовую стратегию вносятся необходимые коррективы, после чего она принимается к реализации.

9. Обеспечение реализации финансовой стратегии. В процессе реализации финансовой стратегии наряду с заранее намеченными стратегическими мероприятиями готовятся и реализуются новые управленческие решения, обусловленные непредвиденным изменением факторов внешней финансовой среды.

10. Организация контроля реализации финансовой стратегии. Контроль осуществляется на основе стратегического финансового контроллинга, отражающего план реализации основных стратегических целевых нормативов финансовой деятельности компании. [12]

Предложенная последовательность процесса разработки финансовой стратегии может быть изменена или детализирована, с учетом особенности деятельности компании.

Далее рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Можно выделить девять таких характеристик.

1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, чем должна заниматься компания и на что она должна быть похожа.

2. Стратегические решения оказывают влияние в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организации необходимо постоянно подстраиваться под изменяющуюся обстановку макросреды.

3. Стратегические решения используют собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.

5. Решения компании охватывают различные степени неопределенности и весьма сложны. Они подразумевают, что компания должна делать в будущем, как подстроиться под непредвиденные события.

6. Требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Успешные стратегические решения предполагают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на будущую деятельность организации.

7. Имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.

8. Стратегические решения причастны к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации. Во многих учебных пособиях авторы считают, что стратегия предприятия является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.

9. Имеют воздействие на ресурсы и оперативную деятельность. Стратегические решения оказывают влияние на базу ресурсов организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Процессу контроля за разработкой и исполнением стратегии необходимо уделять большое внимание. Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс реализуется в условиях нестабильной внешней среды, что влияет на появление круга определенных ограничений и создает трудности при планировании, повышая опасность риска. Сложность принятия стратегических решений может возникнуть:

· Для множества компаний оживленный характер внешнего окружения быстро рушит корпоративные планы, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах;

· Информацию, требующуюся для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для проведения исчерпывающего исследования других вариантов стратегий никогда нельзя получить в полном объеме и надлежащего качества.

· Ответственные лица, которые принимают стратегические решения, в состоянии охватить не намного больше, чем весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно;

· Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных "диссидентских", но потенциально плодотворных идей;

· Зачастую, при составлении специалистами корпоративного плана, исполнители этого плана выражают несогласие в отношении решений, в принятиях которых они не участвовали. Помимо этого, сотрудники плановых отделов нередко ограничены в доступе к важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

· При введении нового процесса корпоративного планирования возникают систематически возникают проблемы. Если активно отстаиваются несколько универсальных методов управления, (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования, скорее всего, будет уделяться меньше внимания, чем развитию организации и развитию методов управления.

Вышеперечисленные аспекты являются основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не имеется определенных процедур формального стратегического планирования и структур, которые отвечают за этот процесс. Иногда большие корпорации сами определяют границы стратегического планирования, полагая, что нецелесообразно распространять его на все сферы деятельности, с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация "Макдоналдс" в своем справочнике по планированию маркетинга утверждает, что объем формального планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но этот факт не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. [13]



2. Анализ финансового состояния предприятия

2.1 Характеристика ПАО "ЮТэйр" как объекта исследования

Настоящая редакция Устава Открытого акционерного общества "Авиакомпания "ЮТэйр", далее"Общество", утверждена годовым общим собранием акционеров 28 июня 2008 года. С момента государственной регистрации настоящей редакции Устава, в установленномдействующим законодательством порядке, утрачивает силу Устав Открытого акционерного общества "Авиакомпания "ЮТэйр" в редакции, утвержденной годовым общим собранием акционеров 30 мая 2002года.

В случае последующего изменения норм действующего законодательства и иных нормативно- правовых актов Российской Федерации настоящий Устав действует в части не противоречащей их императивным нормам.

Общество учреждено Госкомимуществом России в соответствии с Указом Президента Российской Федерации "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества"от 1 июля 1992 г. № 721 и зарегистрировано распоряжением главы администрации Центрального района города Тюмени от 28 октября 1992 года № 1670 с наименованием - акционерное общество открытого типа "Тюменская авиационная транспортная компания "Тюменьавиатранс "

Общество, в соответствии с планом приватизации, утвержденным заместителем председателя Госкомимущества РФ 23 октября 1992г., является правопреемником государственного производственного объединения "Авиакомпания "Тюменьавиатранс", созданного путем реорганизации Тюменского управления Гражданской авиации на основании Приказа Министра гражданской авиации СССР от 4 января 1991 года № 1. Согласно статьи 94 Федерального закона от 26 декабря 1995 года № 208-ФЗ ?Об акционерных обществах" Устав приведен в соответствие с нормами названного закона решением общего собрания акционеров от 17 мая 1996 года и зарегистрирован Приказом Территориального управления администрации города Тюмени по Калининскому административному округу от 25 июня 1996 г, № 313 с наименованием - открытое акционерное общество "Тюменская авиационная транспортная компания "Тюменьавиатранс".

Решением общего собрания акционеров 26 мая 1999 года утверждена новая редакция Устава, зарегистрированная Приказом Администрации города Сургута Ханты-Мансийского автономного округа

Тюменской области от 17 июня 1999 г. № 0709926 с последующими изменениями и дополнениями в Устав, внесенными решением общего собрания акционеров от 18 мая 2000 года, зарегистрированными

Администрацией города Сургута приказом № 198 от 28 июня 2000 г., в том числе в части изменения наименования Общества на открытое акционерное общество "Авиакомпания "Тюменьавиатранс".

Согласно требованиям Федерального закона от 7 августа 2001 года № 120-ФЗ "О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон "Об акционерных обществах" Устав приведен в соответствие с нормами указанного закона решением внеочередного общего собрания акционеров от 18 декабря 2001 года и зарегистрирован Приказом Администрации города Сургута Ханты-Мансийского автономного округа Тюменской области от 30 января 2002г. № 28 с наименованием - открытое акционерное общество "Авиакомпания "Тюменьавиатранс".

Решением годового общего собрания акционеров 30 мая 2002 года утверждена редакция Устава снаименованием общества - открытое акционерное общество "Авиакомпания "ЮТэйр".

Изменение наименования не является реорганизацией Общества, не влечет изменений его прав и обязанностей в отношениях с третьими лицами.

Все обязательства и права, принятые ОАО "Авиакомпания "Тюменьавиатранс" до изменения наименования на ОАО "Авиакомпания "ЮТэйр" (зарегистрированного 01 октября 2002г.), являются действительными и подлежащими исполнению или осуществлению.