Финансовая стратегия предприятия

4) Разработка и конкретизация целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации, которая обеспечивает динамичность представления системы целевых стратегических нормативов финансовой деятельности, а также их внешняя и внутренняя синхронизация во времени;

6) Принятие основных стратегических финансовых решений.

7) Оценка эффективности принятой финансовой стратегии.

Первый этап разработки стратегии зависит от множества условий. Главным условием его определения является продолжительность периода, принятого для формирования общей стратегии развития предприятия, так как финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер, она не может выходить за пределы этого периода. Важным условием определения периода формирования финансовой стратегии предприятия является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов финансового рынка, с которыми связана предстоящая финансовая деятельность предприятия.

В условиях нынешнего развития экономики страны и в мире, этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками 3 лет. Таким образом финансовая стратегия для "ЮТэйр" будет разрабатываться на 3 года. Условиями определения периода формирования финансовой стратегии являются также отраслевая принадлежность предприятия, его размер, стадия жизненного цикла и другие.

Проведем анализ конкуренции на рынке сбыта. Основываясь на анализе российского рынка авиауслуг составим таблицу, отражающую долю рынка, прирост и пассажирооборот по итогам 2015 года. [32]

Исходя из данных можно сделать вывод, что авиакомпания занимает небольшую, но уверенную долю на рынке, большой пассажирооборот, но прирост упал на 50,5% в связи с экономическими трудностями компании.

Исходя из данных можно сделать вывод, что авиакомпания занимает небольшую, но уверенную долю на рынке, большой пассажирооборот, но прирост упал на 50,5% в связи с экономическими трудностями компании.



Таблица 3.1 - Сводная таблица характеристик деятельности ПАО "ЮТэйр" и их конкурентов.

Авиакомпания	Доля рынка	Пасс/оборот, тыс. пасс/км	Прирост, %
1. "Аэрофлот"	37 %	74115874	+10,4
2. "S7"	11 %	15701045	+0,8
3. "Трансаэро"	14 %	35584398	-24,4
4. "ЮТэйр"	11 %	9994954	-50,5
5. Остальные компании	27 %	-	-

Наглядно доля рынка авиауслуг представлена на диаграмме ниже.

-

Рис. 3.1 - Доля рынка авиауслуг в России.

На втором этапе будут представлен комплекс анализов, который поможет в определении финансовой стратегии.

Ниже представлен SWOT-анализ, который покажет сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы. Этот анализ позволит сделать вывод о том, какая дальнейшая стратегия развития компании будет использоваться.



Таблица 3.2 - SWOT-анализ ПАО "ЮТэйр"

Сильные стороны	Слабые стороны
S1 - Квалифицированность кадров и качественное бортовое обслуживание; S2 - Низкие цены на услуги; S3 - Развитая транспортная сеть.	W1 - Сильная зависимость от внешних экономических факторов и ситуации в стране; W2 - Низкая финансовая неустойчивость; W3 - Небольшая конкурентоспособность авиатехники.
Возможности	Угрозы
O1 - Расширение партнерских отношений; O2 - Возможности выхода на новые рынки - Европы, Южной Америки, Индии, Африканских стран; O3 - Увеличение объемов основных видов деятельности.	T1 - Отток клиентов к конкурентам T2 - Угроза инфляции, которая ведет к уменьшению прибыли, увеличению операционных расходов и уменьшению собственного капитала; T3 - Нестабильное состояние экономики.

Таблица 3.3 - Матрица SWOT-анализа

	Интенсивность (Аi)	Возможности (О)	Итого	Угрозы (Т)	Итого
		О1	О2	О3		Т1	Т2	Т3
Вероятность появления (Pj)		0,5	0,6	0,9		0,6	0,3	0,7
Коэффициент влияния (Кj)		0,5	0,6	0,9		0,7	0,5	0,6
Сильные стороны (S)
S1	3	3,75	3,24	7,29	14,28	3,78	1,35	1,26	6,39
S2	3	3,75	5,4	12,15	21,3	6,3	0	1,26	7,56
S3	4	5	7,2	16,2	28,4	5,04	0	0	5,04
Итого		12,5	15,84	35,64		15,12	1,35	2,52
Слабые стороны (W)
W1	-5	-6,25	-9	-20,25	-35,5	-10,5	-1,5	0	-12
W2	2	1,5	3,6	8,1	13,2	3,36	1,5	2,52	7,38
W3	-4	-2	-4,32	-9,72	-16,04	0	-3	0	-3
Итого		5,75	6,12	13,77		7,98	-1,65	5,04

На основании выполненных расчетов можно сделать следующие выводы:

1. Наиболее сильными сторонами, которые дают возможность пользоваться имеющимися возможностями являются низкие цены на услуги (21,3), высокое качество обслуживания (28,4).

2. Наиболее сильными сторонами авиакомпании, которые помогают защититься от угроз являются квалифицированность кадров и качественное бортовое обслуживание (6,39) и низкие цены на услуги (7,56).

3. Возможностями для авиакомпании, которыми можно воспользоваться при помощи сильных сторон являются: Возможности выхода на новые рынки - Европы, Южной Америки, Индии, Африканских стран (15,84) и Увеличение объемов основных видов деятельности (35,64).

Однако они являются наиболее уязвимыми из-за существующих слабых сторон (6,12; 5,75 ):

1. Самой слабой стороной является (-35,5) сильная зависимость от внешних экономических факторов и ситуации в стране, а так же -16,04 небольшая конкурентоспособность авиатехники. Сильные стороны компании помогают защититься от угрозы оттока клиентов к конкурентам (15,12). Сильные стороны слабо защищают от угрозы инфляции и потери прибыли (1,35).

2. Слабые стороны компании (низкая финансовая устойчивость) могут повлиять на потерю прибыли и увеличение расходов (-1,65).

В современных условиях рынка для каждого отдельного предприятия важной задачей является анализ и прогнозирование его финансового состояния, выбор верной стратегии развития. Это задача стратегического менеджмента.

Разработка финансового плана открывает картину финансового развития компании. Финансовое планирование способно активно оказывать влияние на все стороны работы компании через выбор объектов финансирования, направление расходования денежных средств, а так же обеспечивать рациональное использование трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Следующим шагом к разработке стратегии будет PEST-анализ внешней среды. Анализ выполняется по схеме "фактор -- предприятие". Результаты анализа представлены в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым -- сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности. PEST-анализ касается внешних факторов, которые оказывают воздействие на деятельность предприятия, внешнюю среду принято разделять следующим образом:

· Макросреду (учитывает факторы экономики, политические, научно-технические)

· Микросреду (включает в себя покупатели, акционеры, поставщики, конкуренты)

Таблица 3.4 - PEST-анализ ПАО "ЮТэйр"

Р - Политика	Е - Экономика
· Законодательство РФ; · Реализация федеральных и региональных программ и проектов; · Государственное влияние в отрасли; · Внешнеполитические факторы; · Государственное регулирование конкуренции в отрасли; · Регулирование экспортно-импортной деятельности и зарубежных инвестиций; · Антимонопольное регулирование; · Налоги; · Правовой фактор;	· Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) в стране, отрасли, смежных отраслях · Инфляция; · Экспортно-импортная политика в отрасли; · Динамика ВВП; · Изменение основных издержек организации (затраты на энергоносители, услуги связи, коммунальные услуги, затраты на сырье и материалы и т.д.); · Уровень безработицы; · Инвестиционная активность; · Курс валют;
S - Социум	Т -Технология
· Изменения в базовых ценностях, в уровне и стиле жизни; · Экологический фактор; · Изменение структуры доходов; · Общественное отношение к бизнесу; · Демографические изменения;	· Государственная технологическая политика; · Новые патенты, тенденции в трансферте технологии; · Технологические изменения в отрасли, оценка скорости изменения и адаптации новых технологий; · Государственные и негосударственные расходы на науку и технику; · Новые продукты, темпы их разработки;

Политика.

Политическое состояние на сегодняшний день нельзя охарактеризовать стабильным. На деятельность организации оказывают влияние внутренний рынок и значимые политические события и решения. На данный момент в деятельности авиакомпании не наблюдается сильное давление политического фактора. Но есть пути развития, которые возможно предположить в условиях нестабильности:

1. Прекращение сотрудничества с зарубежными фирмами из-за политического давления может принести определенные убытки.

2. Ужесточение таможенной политики окажет негативное влияние на деятельность фирмы.

Налоговая ставка. Изменение налоговой ставки НДПИ может повлиять на цены на топливо. В связи с последними событиями в мире и колебаниями цен на нефть этот фактор может существенно повлиять на затраты авиакомпании.

Правовой фактор. Юристы организации постоянно отслеживают изменения в законодательстве. Деятельность авиакомпании не выходит за пределы норм законов. Все возникающие споры (например, на почве таможенных противоречий) регулируются специалистами. Можно сделать вывод, что правовой фактор практически не оказывает влияние на работу организации.

Экономика.

Курс иностранной валюты. Это важнейший показатель в деятельности авиакомпании, так как "ЮТэйр" сотрудничает не только с российскими компаниями, но и с зарубежными. Курс доллара и евро сказывается негативным образом на организацию (повышение цен на обслуживание и топливо) и способствует поискам наиболее подходящих цен, которые могут незначительно снизить спрос и сохранить прибыль.

Инфляция. По данным Росстата официальный уровень инфляции к концу 2015 года составил 0,74%, при этом ее уровень относительно начала года поднялся до 11,21%. В 2016 году, по прогнозам экспертов, уровень инфляции будет составлять около 12%. Это способствует значительному росту цен. Увеличиваются затраты на обслуживание, топливо, энергию и повышение арендной платы, что приводит к повышению цен на услуги авиакомпании и, следовательно снижение спроса на них. Инфляция представляет серьезную угрозу для достижения целей организации.

Экономическая ситуация в России после кризиса 2008 года стабилизировалась, многие сектора экономики демонстрируют признаки роста, это также и касается сферы авиаперевозок - в 2010 году российская авиатранспортная отрасль вернулась на траекторию роста. За последние 5 года темпы роста авиаперевозок в стране увеличивались на 15-17%. На рынке по-прежнему сохраняются несколько крупных лидеров, которые контролируют отрасль.

Социум.

Социальный фактор. Авиакомпания "ЮТэйр" имеет положительные отзывы и хорошую репутацию на рынке авиауслуг. Как и у всех фирм, имеются постоянные клиенты, которые отмечают профессионализм пилотов, бортпроводников и других сотрудников организации. Это означает, что мнение об организации складывается хорошее, что способствует приросту клиентов.

Клиенты.

Пользователи услуг авиакомпании "ЮТэйр", как уже отмечалось, оставляют положительные отзывы о предоставленных услугах. Организация находится в топ-10 рейтинга авиакомпаний на Российском рынки авиауслуг.

Конкуренты.

По данными на 2016 год в России функционирует и предлагает свои услуги авиаперевозок более 30 компаний, несмотря на жесткие границы входа в эту отрасль. С развитием технического прогресса появляются новые дополнительные услуги, и, каждая авиакомпания старается обеспечить своих клиентов ими. Например относительно недавнее нововведение - онлайн-бронинрование билетов или онлайн-регистрация на рейс. Авиакомпании борются за доминирование на рынке различными способами. Главным критерием является качество обслуживания: комфортабельность салона, качество питания, предоставление бонусных программ и т.п.

Поставщики.

Авиакомпания имеет постоянных поставщиков, которые представляются надежными партнерами длительное время. "ЮТэйр" работает с крупнейшими поставщиками, такими как Sabena, Lufthansa Technik и другие. За последний период из-за проблем с ликвидностью, компания имеет небольшую задолженность перед поставщиками, но это временные трудности. Поставщики отмечают, что авиакомпания оплачивает оборудование или услуги в срок и никогда не возникало проблем

Технология.

Технологический фактор. Это очень важный фактор, который оказывает самое значительное влияние на деятельность авиакомпании. Старая, непригодная техника не может быть использована для перелетов, так как это ведет к несчастным случаям и падению доверия клиентов к компании. Сотрудники относятся к этому фактору очень серьезно: проводят плановые проверки и постепенное обновление парка вертолетов и самолетов. "ЮТэйр" занимает 4 место в рейтинге по безопасности среди всех российских авиакомпаний. Фирмы для поддержания своей конкурентоспособности должны следовать тенденциям в изменениях технологий в сфере авиаперевозок. Своевременное введение автоматизированных методов обслуживания повышает качество оказываемых услуг, а также конкурентоспособность компании, что является неотъемлемым фактором успешного существования фирмы.

Таким образом, отрасль авиакомпаний подвержена влиянию со стороны государства, внешнеэкономических и внутриэкономических факторов, изменений в научной и технологической среде, изменений в обществе и каждая компания должна учитывать эти многочисленные факторы для поддержания своей конкурентоспособности и дальнейшего развития.

Далее проведем SNW-анализ. Анализ внутренней среды, который позволит рассмотреть, какие критерии у компании "ЮТэйр" при сопоставлении с конкурентами (крупными компаниями "S7", "Аэрофлот", "Трансаэро") являются ее сильными сторонами, какие - слабыми, а по каким факторам авиакомпания не отличается от своих конкурентов.

Таблица 3.5 - SNW-анализ авиакомпании ПАО "ЮТэйр"

№	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка
		S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1	2	3	4	5
1	Стратегия организации		+
2	Бизнес - стратегии в том числе: Пассажирские перевозки Грузовые авиаперевозки	+
		+
		+
3	Организационная структура		+
4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5	Общее финансовое положение: состояние баланса уровень бухгалтерского учета структура финансов доступность инвестиционных ресурсов уровень финансового менеджмента			+
			+
			+
				+
			+
				+
1	2	3	4	5
5 5.1 5.2	Конкурентоспособность услуг (в целом), в том числе: Пассажирские перевозки Грузовые перевозки	+
		+
		+
6 6.1 6.2	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе: Пассажирские перевозки Грузовые перевозки		+
			+
			+
7 7.1 7.2	Эффективность системы реализации продукта (в целом), в том числе: Как материальная структура Как умение торговать	+
		+
		+
8	Использование информационных технологий		+
9	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов		+
10	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов)		+
11 11.1 11.2 11.3	Уровень оказания услуг (в целом), в том числе: Качество материальной базы Профессионализм ключевых специалистов Профессионализм персонала основной сферы деятельности	+
		+
		+
		+
12	Уровень маркетинга			+
13	Уровень менеджмента		+
14	Известность товарной марки	+
15	Качество персонала (в целом)		+
16	Репутация на рынке	+
17	Инновации как исследования и разработки			+
18	Корпоративная культура		+
19	Стратегические альянсы	+

ПАО "ЮТэйр" отличается от конкурентов в худшую сторону по показателям, связанными с финансовым положением и уровнем маркетинга.

Высокие оценки получают бизнес-стратегия компании, на высоком уровне конкурентоспособность услуг, качество услуг и репутация на рынке.

Требует улучшения такие показатели как: стратегия организации, организационная структура, использование инноваций, уровень менеджмента и персонала, а так же корпоративная культура.

Для дальнейшего шага мы проведем портфельный анализ. Для этого используется матрица БКГ. Это инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке.

Таблица 3.6 - количество пассажиров, перевезенных за 2014-2015 год [30]

№	Авиапредприятие	Количество пассажиров в 2015 Чел.	Количество пассажиров 2014 г., Чел.	%
1	Аэрофлот	20902447	23610036	113
2	ТРАНСАЭРО	12499985	13198591	105,6
3	ЮТэйр	8182074	8564340	104,7
4	Сибирь	708599	7938199	112
Итого	42293105	53311166	108,8

Таблица 3.8 - Матрица БКГ в сравнении "ЮТэйр" и основного конкурента компании "Аэрофлот".

№	Направление полета	Число городов по направлению, обслуживаемых ЮТэйр	Число городов по направлению, обслуживаемых Аэрофлотом	Доля рынка "ЮТЭйр"	Доля рынка "Аэрофлот"	Относительная доля рынка от основного конкурента
1	Россия	60	70	36,44	55,56	0,66
2	Европа	40	61	40,4	59,6	0,68
3	Азия	12	51	27,86	50,14	0,56
4	СНГ	29	16	35,56	64,44	0,55

На рисунке представлены результаты расчета матрицы БКГ.



Рисунок 3.2 - Матрица БКГ

Все анализируемые элементы после проведенной работы по анализу попадают в один из четырех квадрантов, представленных на рисунке ниже: [37]

Центральное значение для темпа роста рынка - 35%, для относительной доли рынка 0,60. С учетом этих данных распределим категории в таблице 3.9:

Таблица 3.7 - Распределение категорий по матрице БКГ.

	Направление полета	Число городов обслуживания	Направление полета	Число городов обслуживания
Темп роста рынка	Высокий			Россия	60
				Европа	40
	Низкий			СНГ	29
			Азия	13
	Низкая	Высокая
	Относительная доля рынка

В квадрате "Звезды" находятся города России и Европы. В компании есть такие категории - и это плюс. На данном этапе нужна лишь поддержка. "Звезды" генерируют большой объем положительных денежных потоков, но в то же время большими являются потребности в инвестициях. Эти направления являются будущим авиакомпании, следовательно требуют особой поддержки со стороны руководства. По мере того как рост рынка снижается, и "Звезды" переходят в разряд "дойных коров".

В квадрате "Дойная корова" находятся города СНГ и Азии. Перелеты в этих направлениях приносят неплохую прибыль, которую можно использовать для финансирования других продуктов. Основной стратегией действия на таких рынках является удержание существующей доли рынка без попыток расширения деятельности.

В квадратах "Проблема" и "Собака" не находится ни одной категории.

Комплексная оценка интегрирует результаты анализа всех видов финансовой среды функционирования предприятия. В этой модели представлены все сегменты каждой из доминантных сфер финансового развития предприятия. Для интеграции оценок по доминанте в целом факторам отдельных сегментов экспертно был присвоен соответствующий вес. Сумма оценки факторов по каждому сегменту умножалась на соответствующий вес сегмента.

Модель стратегической финансовой позиции компании показывает, что наиболее сильную позицию предприятие имеет в сфере «Потенциал формирования финансовых ресурсов предприятия» ; наибольшее влияние на стратегическое финансовое развитие может оказать также сфера «Потенциал формирования финансовых ресурсов предприятия». Наибольшие угрозы генерирует как сфера «Уровень качества управления финансовой деятельностью предприятия», так и сфера «Потенциал формирования финансовых ресурсов предприятия». Наиболее слабая финансовая позиция предприятия и влияние угроз - в сфере «Уровень финансовой безопасности предприятия».



3.2 Разработка финансовой стратегии

На российском рынке авиаперевозок наблюдается рост конкуренции. Авиакомпании вынуждены вести конкурентную борьбу и многие из них проигрывают по многим показателям, вследствие чего происходит ограничение сети стыковочных маршрутов, медленное обновление парка воздушных судов, низкая модернизация. Для повышения имиджа компании на рынке авиаперевозок и повышению прибыли необходимо выбрать правильную стратегию развития.

Для того, что бы разработать стратегию для "ЮТэйр" необходимо определить цель компании, финансовую миссию и сформировать "дерево стратегических финансовых целей".

Авиакомпания "ЮТэйр" осуществляет свою деятельность на основе принципов рыночной экономики, стремится к максимальной открытости и прозрачности и ставит целью достижение качественно нового уровня обслуживания клиентов и сохранение позиции современного, первоклассного, конкурентоспособного авиационного оператора.

Авиакомпания последовательно работает над созданием системы, устойчивой к возможным неблагоприятным сценариям развития экономики в России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности:

· выполнение вертолетных работ на территории России;

· выполнение вертолетных работ за рубежом;

· осуществление пассажирских и грузовых перевозок;

Миссия бизнес-направления вертолетных работ в России и за рубежом заключается в выполнении по заказу клиентов авиационных работ оптимального качества и сложности в любое время года и суток в любой точке земного шара силами современной и надежной вертолетной техники.

Успешная реализация основными бизнес-направлениями Авиакомпании своих стратегических целей и задач и выполнение ими своих миссий зависит от деятельности авиационных сервисов Авиакомпании, которыми являются следующие:

· ремонт и техническое обслуживание авиационной техники;

· подготовка авиационного персонала;

· продажа клиентам услуг Авиакомпании;

· оказание услуг по обеспечению пассажиров бортовым питанием.

Стратегические цели пассажирских перевозок:

· закрепление на рынке внутренних пассажирских авиаперевозок на уровне не ниже третьего места среди национальных авиакомпаний с долей рынка не ниже 10%;

· достижение 10%-го уровня рентабельности;

· выход на новые рынки на внутренних и международных линиях путем создания и предложения новых продуктов;

· обновление парка воздушных судов путем приобретения новых ближнемагистральных и среднемагистральных самолетов.

· освоение региональных рынков, входящих в сеть регулярных маршрутов Авиакомпании;

· модернизация сети маршрутов на основе создания авиационных узлов-коммуникаторов ;

· освоение региональных и среднемагистральных самолетов, отвечающих современным мировым требованиям.

Стратегические цели грузовых авиаперевозок:

· закрепление занимаемого положения в числе лидеров мирового рынка вертолетных работ - глобальных вертолетных операторов;

· интеграция в мировое вертолетное сообщество путем унификации стандартов и кооперации с мировыми вертолетными операторами;

· выход на новые мировые рынки, прежде всего, в Юго-Восточной Азии и Европе;

· сохранение доминирующего положения на региональном российском рынке в Западной Сибири;

· освоение и предложение клиентам новых услуг в рамках наиболее перспективных и доходных видов вертолетных работ, прежде всего, для компаний нефтегазового сектора

· дальнейшая интеграция в мировое вертолетное сообщество;

· расширение района и объемов обслуживания за счет применения вертолетов по всей территории России.

· расширение диапазона выполняемых видов вертолетных работ.

Особое внимание авиакомпании стоит уделить инновационной деятельности. В связи с быстрым развитием новых технологий возможно будет постепенно повысить продуктивность. Инновационная деятельность позволит авиакомпании достичь следующих результатов:

· повышение безопасности авиационной техники, ее экологичности, качество сервиса и обслуживания;

· возможно снижение себестоимости услуг, за счет снижение затрат на топливо;

· высокий уровень подготовки кадров.

Реализуя инновационную программу авиакомпания увеличит количество пассажирских перевозок в 4-5 раз и занять позицию на рынке авиауслуг с долей рынка более 30%. Уровень капитализации увеличиться в 3 раза, а рост доли на российском рынке в 1,5 раза.

В своей работе я предлагаю представить перспективы развития авиакомпании в виде "дерева стратегии", где показано влияния каждого фактора на другие и конечное влияние на результат. Представлено на рисунке 3.4.



Рисунок 3.4 - "Дерево стратегии"

Достижение целей можно выделить в качестве 4 составляющих, которые будут конкретизированы ниже:

· финансы;

· клиенты;

· внутренние бизнес-процессы;

· персонал.

Финансы.

Для того, что бы занять лидирующую позицию на рынке необходимо снизить издержки, повысить рентабельность и ликвидность компании. Требуется оптимизация маршрутов и оптимальное распределение трудовых ресурсов, что может повысить отдачу от использования активов компании, расширить возможности повышения доходов и чистой прибыли.

Клиенты.

Услуги авиаперевозовок должны отвечать требованиям пассажиров. Имеется ввиду доступность авиаперелетов, удобство расписания, предоставления дополнительных услуг, комфортность и безопасность перелета. Это означает, что клиент должен получить качественные услуги от "ЮТэйр", что бы фирма могла увеличивать пассажиропоток, от которого зависит доход фирмы.

Внутренние бизнес-процессы.

Увеличение доли, занимаемой на рынке должно достигаться за счет организации всех процессов в компании. Оптимизация сети маршрутов по различным направлениям, расширение географии полетов, создание удобной частоты рейсов, эффективное использование доступного парка судов и работа с аэропортами по обслуживанию, сотрудничество с партнерами, безопасность перелета и сохранность багажа. Обеспечение бесперебойности работы всех этих процессов - важная цель, ведь эти процессы в совокупности составляют деятельность авиакомпании, которая направлена на развитие.

Персонал.

Обучение персонала - неотъемлемая часть функционирования компании. Для качественного оказания услуг (продажа билетов, обслуживание на борту самолета, работа пилотов) необходим высокий уровень подготовки кадров. Персонал компании должен быть компетентен во всех вопросах и быть готовым к конкуренции с другими авиакомпаниями. Добиться высоких оценок со стороны клиентов возможно оказывая всевозможные тренинги для бортпроводников и другого персонала, работающего с клиентами, а так же повышать систему мотивации персонала, направленную на оптимизацию операционной деятельности.

На основе анализа во второй и третьей главе дипломной работы мною будут предложены следующие рекомендации по разработке методики финансовой стратегии авиакомпании.

1) Восстановление платежеспособности.

Анализируя во второй главе дипломной работы, финансовое состояние ПАО "ЮТэйр" и изменения за анализируемые периоды можно увидеть, что компания находится в неустойчивом положении. Низкая платежеспособность, денежные средства и активные расчеты не покрывают краткосрочную задолженность компании.

Что бы повысить финансовую устойчивость руководству компании необходимо принять меры по оптимизации структуры пассивов. Устойчивость будет восстановлена при снижении запасов и затрат или при эффективном использовании их.

Коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий платежеспособность компании, как видно в второй главе дипломной работы, намного ниже нормы показателя.

Коэффициент текущей ликвидность так же ниже установленной нормы, но если принимать во внимание специализацию компании - авиаперевозки, запасы не имеют решающее значение в ходе предоставления услуг и удовлетворения потребностей заказчиков. Таком образом, можно определить, что этот показатель имеет удовлетворительное значение.

Проблемы, связанные с ликвидностью и платежеспособностью могут быть решены грамотным и профессиональным управлением оборотными средствами.

Общая рентабельность предприятия ПАО "ЮтЭйр" достаточно низкая, что говорит о наличие резерва в использовании средств предприятия - собственных и заемных. Необходимо приянять меры по оптимизации использования основных фондов. Это уменьшит себестоимость услуг, а реализация неиспользуемых основных средств снизит налог на имущество компании и положительно повлияет на прибыль предприятия. В своей работе я предлагаю долгосрочные меры, которые повлияют на восстановление платежеспособности компании:

1. Осуществить продажу некоторых основных средств, что уменьшит налогооблагаемую базу и даст возможность рассчитаться с кредиторами по текущим обязательствам;

2. Получить долгосрочный займ или ссуду;

3. Получение поддержки от государства на возвратной или безвозвратной основе из межотраслевых внебюджетных фондов для восстановления платежеспособности. Но существуют некоторые условия, обязательные к применению: необходим план финансового оздоровления и четкому порядку соблюдения целевого характера.

Следующий предложенные мероприятия помогут восстановить платежеспособность при определенной финансовой поддержке:

1. Разработка и внедрение новых методов управления;

2. повышение качества оказываемых услуг;

3. повышение эффективности маркетинга;

4. снижение затрат на производство;

5. повышение доли собственных оборотных средств в оборотных активах путем реализации краткосрочных вложений;

6. уменьшение дебиторской и кредиторской задолженностей;

7. продажа неиспользуемого оборудования;

8. конверсия долгов за счет преобразования краткосрочной задолженности в долгосрочную;

9. сокращение штаба сотрудников.

Необходимо провести увеличение уставного капитала компании, путем выпуска акций. Эта мера позволит авиакомпании увеличить долю самофинансирования, а в следствие этого снизить долю заемных средств.

2) Управление дебиторской задолженностью.

Эффективное управление дебиторской задолженностью позволит компании оптимизировать общий размер задолженности. Алгоритм управления текущей дебиторской задолженностью:

· Анализ текущей дебиторской задолженности в предыдущем периоде для оценки уровня и состава дебиторской задолженности.

· Выбор кредитной политики по отношению к пользователям услуг. Необходимо учесть следующие факторы:

a) состояние экономики, которое определяет финансовые возможности клиентов, уровень платежеспособности;

b) конъюнктура рынка, состояние спроса на услуги;

c) финансовые возможности компании;

d) финансовый менталитет собственников и менеджеров предприятия, отношение к риску в процессе осуществления деятельности.

Определяя тип кредитной политики, стоит учесть, что ее жесткий вариант негативно скажется на рост объема операционной деятельности, а мягкий вариант вызовет отвлечение финансовых ресурсов, снизит уровень платежеспособности и рентабельности.

· Определение суммы оборотного капитала, направляемого в дебиторскую задолженность по товарному и потребительскому кредиту.

· Формирование системы кредитных условий.

· Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита.

· Обеспечение в компании рефинансирования текущей дебиторской задолженности.

· Разработка системы контроля за движением текущей дебиторской задолженности.

3) Эффективное управление денежными средствами компании.

Акцентируя внимание на успешности работы ПАО "ЮТэйр" главным направлением экономической деятельности компании будет являться обеспечение ликвидности в условиях нынешней инфляции и повышению процентных ставок. Для дальнейшего развития компании необходимо провести изменения во всех частях оборотных активов.

Управление денежными средствами и их эквивалентами заключается в оправданном выборе между созданием большого запаса денежных средств и краткосрочным вложением денег в ценные бумаги. В первом случае снижается риск истощения наличности и своевременно оплачивается задолженность, во втором, издержки хранения временно свободных денежных средств выше, чем затраты, связанные с краткосрочным вложением денег в ценные бумаги. Эти затраты можно условно принять в размере неполученной прибыли возможном краткосрочном финансировании.

Целью управления чистым оборотным капиталом является определения объема и структуры оборотных активов и источников покрытия, которые обеспечат долгосрочную и эффективную деятельность компании. Для того, что бы успешно реализовать эту цель авиакомпании рекомендуется выполнить следующие задачи:

1. Поддерживать уровень оборотных средств, при котором минимизируется риск утраты ликвидности. Для компании уровень ликвидности является важнейшим показателем стабильного функционирования. Выполнение этой задачи даст простое решения по управлению оборотным капиталом, при котором можно будет наращивать чистый оборотный капитал. Чем выше чистый оборотный капитал, тем меньше риск потери ликвидности.

2. Объем оборотных средств должен находиться на максимальном уровне нормы прибыли на капитал. При низком уровне оборотных средств деятельность компании будет нести убытки. При оптимальном уровне - рентабельность активов будет максимальна.

Повышение оборотных активов в последствии ведет к возникновению бездействующих активов, происходит замедление оборачиваемости оборотных средств, появлению лишних издержек их финансирования, что приводит к снижению нормы прибыли на капитал.

Однако, эти задачи носят противоречивых характер: чем больше чистый капитал, тем больше ликвидность, но меньше прибыльность активов. Таким образом, стратегия управления оборотным капиталом должна обеспечить компромисс между рисками потери ликвидности и потери прибыли.

В случае недостаточного объема и излишков оборотных активов компания будет иметь риски, связанные изменениями в оборотных активах.

Недостаточный объем денежных средств может являться предпосылкой появления риска прерывания производственного процесса, возможным невыполнением обязательств либо с потерей возможной дополнительной прибыли. Также недостаток собственных кредитных возможностей ведет к слишком жесткой и неконкурентной кредитной политике, чреватой к потерей клиентов.

Излишний объем свободных денежных средств приведет к потери прибыли от вложений на рынке краткосрочных капиталов, а большая дебиторская задолженность сопровождается ростом потерь по безнадежным долгам.

В положении определенности, при известном объеме реализации, затрат, срокам платежей множество компаний согласилось бы поддержать минимальный уровень оборотных средств, так как повышение этого минимума приводит к увеличению потребностей финансирования оборотных средств. Необоснованное сокращение оборотных средств приводит к замедлению выплат работникам.

Положение изменяется с появлением фактора неопределенности, организации требуется минимально необходимая сумма денежных средств и материальных запасов плюс страховой запас на случай непредвиденных отклонений от ожидаемых величин. Аналогичным образом уровень дебиторской задолженности зависит от сроков предоставляемого кредита, а наиболее жесткие сроки для данного объема реализации дают наиболее низкий уровень дебиторской задолженности. Если компания будет поддерживать минимальный уровень страховых запасов денежных средств и проводить жесткую кредитную политику, оно будет придерживаться ограничительной политики в отношении оборотных средств, что может привести к снижению объема оказываемых услуг.

Политика ограничения оборотных средств приводит к получению выгоды от меньшего объема финансовых ресурсов, вместе с тем она влечет за собой наибольший риск. Выбирая соотношения уровня риска и доходности умеренная политика придерживается позиции получения выгод с большего объема ресурсов, но с меньшими рисками.

Ограничительная политика оказывает влияние на период обращения денежных средств и ведет к ускорению оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности, а следовательно, результатом ее является относительно короткий период обращения денежных средств. Противоположную тенденцию имеет осторожная политика, которая допускает более высокий уровень запасов и дебиторской задолженности и более продолжительный период обращения денежных средств. Существует промежуточный вариант политики управления активами - умеренная политика. При применении этой политики продолжительность периода обращения денежных средств находится на уровне между двумя описанными выше.

Риски, обусловленные изменениями в обязательствах возникают в следующих обстоятельствах:

· высокий уровень кредиторской задолженности;

· неоптимальное сочетание между краткосрочными и долгосрочными источниками заемных средств;

· высокая доля долгосрочного заемного капитала.

В стабильно функционирующей экономике долгосрочный заемный капитал является дорогим источником средств. Относительно высокая доля его в общей сумме источников средств требует больших расходов по его обслуживанию, т.е. ведет к уменьшению прибыли. Если чрезмерная краткосрочная кредиторская задолженность повышает риск снижения рентабельности.

Поиск путей достижения компромисса между рисками потери ликвидности, прибыльности и состоянием оборотных средств и источников их покрытия ведет, с одной стороны, к увеличению оборотных средств и доли постоянного капитала в их финансировании, таким образом, снижается риск неликвидности, но растет риск падения рентабельности активов. С другой стороны, поиск компромисса приведет к снижению оборотных средств, как менее доходных активов и увеличению доли более дешевых краткосрочных источников финансирования, а следовательно уменьшается риск потери прибыли, но растет риск потери ликвидности и, соответственно, неплатежеспособности предприятия.

4) Инвестиционная деятельность.

Инвестиционная деятельность авиакомпании представляет собой процесс поисков необходимых инвестиционных ресурсов, выбора эффективных объектов инвестирования, формирования сбалансированной по избранным параметрам инвестиционной программы и обеспечения ее реализации.

Важными характеристиками, которые формируют сущность инвестиций ПАО "ЮТэйр", являются следующие:

1. Инвестиции, как возможность использования накопленного капитала. Каждая форма накопленного капитала имеет определенные возможности и специфику использования. Денежная форма капитала является универсальной для инвестиционного процесса.

2. Инвестиции приносят доход. Инвестиционная деятельность связана со вложением средств, но от этих средств будет отдача. Вся деятельность, связанная с инвестициями - это процесс вложения ресурсов и получения дохода в будущем. Таким образом в дальнейшей деятельности можно получить большие доходы.

3. Инвестиции связаны с рисками. Риск - одна из главных характеристик инвестиций. Осуществляя инвестиционную деятельность, инвестор должен осознавать экономический риск, например: неполучение ожидаемого дохода, потеря инвестиционного капитала. Уровень риска зависит от уровня ожидаемого дохода.

4. Инвестиции как фактор ликвидности. Все формы инвестиций характеризуются ликвидностью, то есть способностью реализации. Эта способность обеспечит в будущем высвобождение вложенного капитала, при неблагоприятных условиях использования. Высвобождаемый в процессе дезинвистиции капитал может быть реинвестирован в другие объекты. Таким образом ликвидность инвестиций формирует прямой и обратный поток капитала.

5. Динамика показателя чистых инвестиций отражает характер экономического развития организации и потенциал формирования ее прибыли. В том случае, если сумма чистых инвестиций составляет отрицательную величину, т.е. объем валовых инвестиций меньше суммы амортизационных отчислений, это свидетельствует о снижении производственного потенциала предприятия и экономической базы формирования его прибыли. Если сумма чистых инвестиций равна нулю - объем валовых инвестиций равен сумме амортизационных отчислений, это означает отсутствие экономического роста предприятия и базы возрастания его прибыли, так как производственный потенциал предприятия остается при этом неизменным. В случае превышения объема валовых инвестиций над суммой амортизационных отчислений, обеспечивается расширенное воспроизводство внеоборотных операционных активов организации и возрастание экономической базы формирования его прибыли.

5) Поиск партнеров.

Для привлечения партнеров рекомендуется использовать следующие критерии:

1) поиск постоянных, надежных и проверенных партнеров;

2) поиск партнеров, наиболее благоприятных при данной конъюнктуре рынка.

Применяя первый критерий можно сэкономить на на транзакционных издержках по поиску и проверке надежности партнеров, в том числе на юридической проработке договоров, потерях от неисполнения партнерами своих обязательств, издержках по защите своих интересов в суде.

Второй критерий позволяет работать с партнером, предлагающим наилучшие условия. Но эта стратегия подразумевает возможные потери в случае неисполнения обязательств партнерами.

Политика привлечения партнеров строится на основе:

1) экономического стимулирования работы по привлечению партнеров;

2) экономических прав подразделений;

3) интеграции (способ оформления отношений партнеров).

Без достаточного экономического стимулирования работы по привлечению партнеров работники предприятия будут наблюдать за этой проблемой как сторонние наблюдатели. Экономические права подразделений позволят им самостоятельно заняться поиском партнеров, что существенно снижает стоимость упущенных возможностей.

Интеграция позволит закрепить отношения с партнерами, снизить риски затрат, вследствие некорректного поведения партнеров, а также ухода старых и поиска новых партнеров.

Адаптация к изменениям в экономике. Выделяют несколько показателей изменений экономики:

· рост отдельных отраслей;

· изменение традиционного деления рынка на сегменты;

· сближение технологий, которые ранее считались самостоятельными;

· интенсивное изменение направления деятельности в отрасли.

Приспособивший к этим изменениям компания сможет быстро реагировать на изменения и избавиться от убытков.

3.3 Оценка эффективности принятой финансовой стратегии

Оценка эффективности проводиться с помощью нескольких критериев: согласованность с прогнозируемыми изменениями внешней среды, с корпоративной стратегией, с внутренним потенциалом компании, реализуемость, уравновешенность отдельных объектов, эффективность реализации, допустимые уровни риска.

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других обстоятельств. Она должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться.

Таблица 3.8 - Сравнительный анализ целей финансовой и общей экономической стратегии.

Цели финансовой стратегии	Цели общей экономической стратегии
1. Восстановление платежеспособности;	1. Достижение 10%-го уровня рентабельности;
2. Управление дебиторской задолженностью;	2. Уменьшение задолженности;
3. Эффективное управление денежными средствами компании;	3. Закрепление на рынке внутренних пассажирских авиаперевозок на уровне не ниже третьего места среди национальных авиакомпаний с долей рынка не ниже 10%;
4. Инвестиционная деятельность;	4. Выход на новые рынки на внутренних и международных линиях путем создания и предложения новых продуктов;
5. Поиск партнеров.	5. Освоение региональных рынков, входящих в сеть регулярных маршрутов Авиакомпании и выход на новые мировые рынки Юго-Восточной Азии и Европе.



Проведенный анализ эффективности финансового состояния авиакомпании "ЮТэйр" показал, что предприятие не является финансово устойчивой и находится на грани неплатежеспособности.

Одним из критериев оценки эффективности стратегии служит "золотое правило экономики" : [28]

Т_п > T_в > T_cк > 100, (3.1)

где Т_п - темп прироста прибыли до налогообложения, %

T_в - темп прироста выручки от продажи товара, %

T_cк - темп прироста собственного капитала, %.

Данные для расчета показателей, с помощью которых определяется эффективность представлены в таблице 3.9.

Таблица 3.9 - Основные показатели, используемые для расчета эффективности финансовой стратегии

Показатель	2014 г, тыс. руб.	2015 г. тыс. руб.	Темп прироста, %
1. Выручка	73697909	70966283	96,2
2. Прибыль до налогообложения	463231	-2342393	-505,6
3. Собственный капитал	2906859	-19404231	-667,5

Таким образом получается: 96,2>-505,6>-667,5>100.

Выручка авиакомпании увеличивается высокими темпами (96,29%), чем остальные параметры. Так, например прибыль до налогообложения имеет отрицательное значение в 2014 году, поэтому темп прироста снизился в 50 раз. Для определения предполагаемой результативности использования компанией заемных средств необходимо определить эффект финансового рычага, который характеризует способность заемного капитала генерировать дополнительную прибыль от вложений собственного капитала или увеличивать рентабельность за счет заемных средств. [23]

Формула финансового рычага находится по формуле:

DFL = * (3.2)

где DFL - эффект финансового рычага;

T - процентная ставка налога на прибыль;

ROA - рентабельность капитала предприятия;

r - процентная ставка по кредиту;

D - заемный капитал предприятия;

I - среднегодовой темп инфляции;

Е - собственный капитал предприятия.

Таблица 3.10 - Оценка величины финансового рычага авиакомпании "ЮТэйр" .

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.
1.Балансовая прибыль предприятия, тыс.руб.	1077302	-9916375
2.Ставка налога на прибыль, %	0,2	0,2
3.Величина налога на прибыль предприятия, тыс.руб. ( п.1*п.3)	215460,4	-1983275
4.Величина собственного капитала, тыс.руб.	20906859	-19382279
5.Размер заемного капитала, тыс.руб.	12428872	27342119
6.Среднегодовой размер активов, тыс.руб. (п.4+п.5)	33335731	7959840
7.Финансовый рычаг (п.6 / п.5)	2,68	0,29
8.Рентабельность капитала, % (п.2 / п.7)	0,07	0,69
9. Процентная ставка по кредиту, %	21	21
10.Сумма начисленных процентов по кредиту, тыс.руб.	2610063	5741845
11. Среднегодовой темп инфляции, %	6,5	11,4

DFL₂₀₁₄= * = -9,34 %;

DFL₂₀₁₅ = * = 20,57 %;



? DFL = DFL₂₀₁₄ - DFL₂₀₁₃ = 20,57- (-9,34) = 29,91 %.

В том числе за счет:

- рентабельности капитала:

DFL_ROA = * = -9,069 %;

- изменения процентной ставки по кредиту:

DFL_r = * = - 9,069 %;

-изменения среднегодовой инфляции:

DFL_I = * = -8,67 %;

-изменение ставки налога на прибыль:

DFL_Т = * = -8,67 %.

Далее в таблице 3.11 представим основные данные по изменению общей величины финансового рычага.

Таблица 3.11 - Оценка изменения общего уровня финансового рычага ПАО "ЮТэйр", %

Наименование фактора	Расчет	Значение
Общее изменение финансового рычага, в том числе за счет:	20,57-(-9,34)	29,91
1. Рентабельности капитала	-9,069-(-9,34)	0,27
2. Процентной ставки по кредиту	-9,069-(-9,069)	0
3. Среднегодовой инфляции	-8,67-(-9,069)	0,39
4. Ставки налога на прибыль	-8,67-(-8,67)	0
5. Плеча финансового рычага	20,57-(-8,67)	29,24

Для проведения анализа перспектив развития применим матрицу финансовых стратегий, рекомендуемая французскими учеными и практиками Ж. Франшоном и И. Романе. Подобные матрицы помогают спрогнозировать "критический путь" предприятия на ближайшие годы, наметить допустимые пределы риска и выявить порог возможностей предприятия.

Для построения матрицы используются 3 показателя:

· Результат хозяйственной деятельности предприятия (РХД);

· Результат финансовой деятельности (РФД);

· Результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия (РФХД).

Используем первый показатель - результат хозяйственной деятельности (РХД) предприятия, который характеризует уровень ликвидности авиакомпании а результате совершения всего комплекса операций, относящихся к обычной деятельности компании.

Результат хозяйственной деятельности ПАО "ЮТэйр" в 2015г. (РХД) находится по следующей формуле:

РХД = БРЭИ - ? ФЭП - П_и + О_пи (3.3)

где БРЭИ брутто-результат эксплуатации инвестиций - сумма денег, которыми управляет организация ради получения прибыли;

?ФЭП - изменение финансово-эксплуатационных потребностей организации;

П_и -продажи имущества;

О_пи - обычные продажи имущества.

?ФЭП = ФЭП_кг - ФЭП_нг , которые определяются по формуле:

ФЭП_{кг, нг} = З + ДЗ - КЗ (3.4)

где З - запасы,

ДЗ - дебиторская задолженность;

КЗ - кредиторская задолженность

БРЭИ= Дст. - Опл. тр._{с отчисл.} (3.5)



где Дст. - добавленная стоимость;

Опл. тр._{с отчисл.} - оплата труда с отчислениями.

ФЭП_кг = 2498409 + 2334033 - 24527960 = -19695518 руб.

ФЭП_нг= 2806388 + 3266082 - 14503147 = -8430677 руб.

? ФЭП = -19695518 - (-8430677) = -11264841 руб.

РХД в % _{от доб. стоим.} = РХД / Дст. * 100% (3.6)

Добавленная стоимость находится по формуле:

Дст. = Опл. тр._{с отчисл.} + Пл. _бюдж + А+ Сум._{% за кр.} + П _{до налог.} (3.7)

где Пл._бюдж - платежи в бюджет;

А - амортизация

Сум._{% за кр} - сумма процентов за кредит;

П _{до налог.} - прибыль до налогообложения.

Дст,_.= 6837182 + 0 + 663623+ 46523344 + (-11264841) = 42759308 руб.

БРЭИ = 42759308 - 6837182 = 35922126 руб.

РХД =35922126 - (-11264841) + 0 + 0 = 47186967 руб.

РХД в % _{от доб.стоим} = 47186967/42759308 * 100 % =1,1%

Положительное значение результата хозяйственно деятельности авиакомпании позволяет в 2016 году осуществить новые проектные инвестиции. В результате данных действий, согласно представленным расчетам, произойдет снижение результата хозяйственной деятельности предприятия, возможно, до значения, находящегося в интервале между 0% и ± 10% добавленной стоимости, а возможно и намного ниже 0%.

Следующий показатель - результат финансовой деятельности (РФД). Показатель РФД отражает финансовую политику авиакомпании: при привлечении заёмных средств РФД может иметь положительное значение, без привлечения заёмных средств - отрицательное.

РФД находится по формуле:

РФД = ?З_ср.- Кр. - Н_приб. - Д + Э - У - Пр._{ф. вл} + О_{от приб.} + Д_{др. ф. вл.} (3.8)

где ? З_ср.- изменение заемных средств предприятия за анализируемый период;

Кр. - проценты по кредиту;

Н_приб. - налог на прибыль;

Д - выплаченные дивиденды;

Э - сумма, полученные от эмиссии акций;

У - средства, вложенные в уставные фонды других предприятий;

Пр._{ф. вл} - прочие долгосрочные финансовые вложения;

О_{от приб} - полученные отчисления от прибыли учрежденных предприятий.

Д_{др. ф. вл.} - Доходы от других долгосрочных финансовых вложений

Находим РФД:

РФД = 0 - 46523344 - 0 - (-114645)+ 0 -3084294 - 2026249 + 0 + 0 =-51519242 руб.

РФД в % _{от доб.стоим =} -51519242/42759308 * 100 % = -1,2%

Результат финансовой деятельности можно сравнить с пружиной: чтобы ее натянуть, надо увеличить объем задолженности. Но когда заимствование средств прекращается, пружина снова сжимается под давлением расходов на уплату процентов и налогов.

Отрицательное значение результата финансовой деятельности может быть компенсировано, лишь выражено положительным значением результата хозяйственной деятельности.

Определим показатель РФХД - результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия, который находится по формуле:



РФХД = РХД + РФД; (3.9)

РФХД = 47186967 + (-51519242) = - 4332275 руб.

РФХД в % от добавленной стоимости = -4332275/42759308 * 100% =-0,1%

Анализ РХД, РФД и суммарного РФХД обязателен для выявления величины и динамики денежных средств предприятия в результате его хозяйственно-инвестиционной и финансовой деятельности, для оценки его способности отвечать по обязательствам, выплачивать дивиденды, совершать инвестиции в основные средства, покрывать текущие финансово-эксплуатационные потребности, т.е иметь положительные денежные потоки - превышение расходов над доходами в будущей перспективе. Компания не может долго удерживаться на отрицательном значении результата финансово-хозяйственной деятельности. Добиться положения равновесия трудно, но возможно, т.к компания имеет потенциал. Один из самых распространенных способов - методом подгонки всячески комбинировать РХД и РФД, добиваясь приближения их суммы к нулю. Обычно равновесное положение достигается при РХД и РФД, находящихся в интервале между 0 % и +10 % добавленной стоимости и имеющих разные знаки.