Анализ методологических аспектов финансового анализа в системе планирования и бюджетирования предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Финансовый анализ является прерогативой высшего звена управленческих структур предприятия, способных влиять на формирование финансовых ресурсов и на потоки денежных средств. Финансовый анализ является неотъемлемой частью разработки практически всех видов бизнес-планов и существенными элементами управления финансами в целом. Практически все пользователи финансовой отчетности прибегают к методам финансового анализа для принятия решений по оптимизации своих интересов. В современных условиях предприятие с помощью финансового плана само определяет направления использования прибыли, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов.

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них.

Бюджетирование - процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей.

Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности.

Термин «планирование» означает процесс разработки неких сценариев относительно будущего развития объекта. Оборотной стороной планирования является контроль за использованием всех видов ресурсов в процессе достижения организацией целей, воплощенных в планах. Степень выполнения планов служит хорошей базой для оценки результатов деятельности организации в целом и ее отдельных сегментов и менеджеров. Правильно организованная система планирования (бюджетирования), возможно, самый ценный институт организации с точки зрения обеспечения успешности и конкурентоспособности этой компании на перспективу.

В отечественном экономическом лексиконе он появился достаточно давно, дав название целой экономической системе - «плановой экономике». Однако термин «бюджет» применялся только по отношению к государственным финансам. И только вместе с экономическими реформами в частный бизнес стали проникать теории и методики управления, разработанные на Западе. В применении к отдельной хозяйствующей единице плановые процедуры там называются бюджетированием, и именно этот термин приобрел к настоящему времени достаточно широкое распространение в практике работы российских организаций. Правда, имеет место один нехарактерный для западных фирм временной нюанс - бюджетированием в России принято называть процедуры краткосрочного планирования.

К настоящему времени термин «бюджетирование» «прижился» и в специальной литературе и, что важнее, в практике работы российских организаций, пытающихся в новых экономических условиях буквально «с нуля» внедрить системы и процедуры планирования, соответствующие их целям и масштабам деятельности.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что бюджетирование жизненно необходимо для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства. Этим и определяется актуальность выбранной темы.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что в настоящий момент предприятия вынуждены уделять больше внимания проблемам, связанным с формированием и повышением эффективности использования своих финансовых ресурсов и активизировать поиск путей улучшения своего финансового состояния.

В дипломной работе были поставлены следующая цель: исследование методологических аспектов финансового анализа в системе планирования и бюджетирования предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· рассмотреть методы финансового анализа в бюджетировании;

· сопоставить взгляды ученых на современную теорию планирования и бюджетирования;

· исследовать деятельность изучаемого объекта дипломной работы.

1. Развитие финансового анализа в системе бюджетирования

1.1 Основные методы финансового анализа, их связь с бюджетом

Впервые интерес к финансовому анализу возник в России в 1994 году, когда с одной стороны, стал появляться институт частных собственников, напрямую заинтересованных в результатах деятельности своих предприятий, а с другой - на предприятия стали приходить молодые сотрудники, получившие соответствующее образование. Второй всплеск интереса произошел в 2000 году и продолжается по настоящее время, когда в связи со сменой собственников на предприятия приходят новые руководители со своей командой, они же совладельцы предприятий.

Финансовый анализ является существенным элементом финансового менеджмента и аудита. Практически все пользователи финансовых отчетов предприятий применяют методы финансового анализа для предприятий. Основная цель финансового анализа - получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов. В расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом управляющего может интересовать как текущее финансовое состояние предприятия, так и прогноз на ближайшую или отдаленную перспективу.

Главным моментом анализа является сравнение полученных значений. Сравнение может производиться по различным периодам, бизнесам и направлениям деятельности, плану и факту, а также относительно нормативных значений коэффициентов.

Практикой финансового анализа выработаны основные правила (методики) анализа финансовых отчетов. Условно их можно разделить на четыре типа анализа:

Горизонтальный (временной) анализ - сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом. Этот метод заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные балансовые показатели дополняются относительными темпами роста (снижения). Обычно здесь используются базисные темпы роста за несколько периодов. Цель горизонтального анализа состоит в том, чтобы выявить абсолютные и относительные изменения величин различных статей финансовой отчетности за определенный период, дать оценку этим изменениям. Ценность горизонтального анализа существенно снижается в условиях инфляции, однако его результаты можно использовать при межхозяйственных сравнениях.

Вертикальный (структурный) анализ - определение структуры итоговых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом. Большое значение для оценки финансового состояния имеет вертикальный анализ актива и пассива баланса, который позволяет судить о финансовом отчете по относительным показателям, что в свою очередь дает возможность определить структуру актива и пассива баланса, долю отдельных статей отчетности в валюте баланса. Цель вертикального анализа заключается в расчете удельного веса отдельных статей в итоге баланса и оценке их динамики с тем, чтобы иметь возможность выявлять и прогнозировать структурные изменения активов и источников их покрытия.

Трендовый анализ - сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, т.е. основной тенденции динамики показателя, очищенной от случайных влияний и индивидуальных особенностей отдельных периодов. С помощью тренда формируются возможные значения показателей в будущем; таким образом, тренд есть перспективный, прогнозный анализ. Трендовый анализ носит перспективный, прогнозный характер, поскольку позволяет на основе изучения закономерности изменения экономического показателя в прошлом запрогнозировать величину показателя на перспективу. Для этого рассчитывается уравнение регрессии, где в качестве переменной выступает анализируемый показатель, а в качестве фактора, под влияние которого изменяется переменная, - временной интервал (годы, месяцы).

Анализ финансовых коэффициентов - расчет относительных данных отчетности, выявление взаимосвязей показателей. Соответствующие показатели, рассчитанные на основе финансовой отчетности, называются финансовыми коэффициентами. Финансовые коэффициенты характеризуют разные стороны экономической деятельности организации:

- платежеспособность - через коэффициенты ликвидности и платежеспособности;

- финансовую зависимость - через долю собственного капитала в валюте баланса;

- деловую активность использования активов организации - через коэффициенты оборачиваемости активов в целом или их отдельных элементов;

- эффективность работы - через коэффициенты рентабельности.

Кроме перечисленных методов существует также сравнительный и факторный анализ.

Сравнительный (пространственный) анализ проводится при сравнении отдельных внутрихозяйственных показателей отчетности фирмы с показателями дочерних фирм, подразделений, а также при сопоставлении показателей данной фирмы с показателями конкурентов, со среднеотраслевыми и средними общеэкономическими данными, с соответствующими показателями прошлых периодов.

Факторный анализ позволяет оценить влияние отдельных факторов на результативный показатель как прямым методом дробления результативного показателя на составные части, так и обратным методом, когда отдельные элементы соединяют в общий результативный показатель.

Ликвидность - способность предприятия отвечать по своим текущим обязательствам. В основе расчета коэффициентов ликвидности лежит сопоставление текущих (оборотных) активов предприятия с его краткосрочными пассивами.

Анализ показателей финансовой устойчивости содержит оценку структуры источников финансирования с точки зрения собственности, степени допустимости и риска пользования ими. Коэффициенты финансовой устойчивости характеризуют зависимость предприятия от внешних контрагентов (кредиторов, инвесторов) (см. Приложение 2).

Рентабельность - оценка эффективности деятельности предприятия путем сопоставления его финансовых результатов и ресурсов, задействованных для достижения этих результатов, ПРИЛОЖЕНИЕ 3.

Таким образом, финансовые показатели характеризуют технические, организационные и природные условия производства, а также социальные условия жизни производственных коллективов, финансово-экономические условия предприятия.

1.2 Сущность и основные принципы бюджетирования

Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности.

Существует много определений бюджетирования, рассмотрим некоторые из них:

Таблица 1.1 - Понятия бюджетирования с точки зрения различных авторов

Автор	Понятие
А.Карпова, автор серии книг по практическому бюджетированию	бюджетирование - это процесс планирования и контроля финансово-экономического состояния предприятия с разделением ответственности за результаты работы. Бюджетирование является составной частью одной из основных функций управления - планирования и служит для конкретизации целей планирования. Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов.
Старовойтов М.К., председатель Совета директоров ОАО «Волжский Оргсинтез»	бюджетирование как «… особый инструмент управления, сущность которого можно определить как интегрированную систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений».
По определению Института дипломированных бухгалтеров и специалистов по управленческому учету (США)	бюджет это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходов, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Бюджет является количественным и стоимостным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей.
С.В. Ильдеменов с коллективом авторов	понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием».
методические рекомендации по управленческому учету, разработанным Минэкономразвития России	бюджет - это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации. Бюджетирование непосредственно связано с управлением и управленческим учетом, является его составной частью.

Бюджетирование в общем виде можно представить как информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами.

Среди встречающихся определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является наиболее точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение на предприятии: «Бюджетирование - это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений».

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных; планов производственно-финансовой деятельности предприятия и подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении -- это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.

Нельзя ограничивать бюджет планом доходов и расходов, а бюджетирование только планированием. Это часть общей системы экономической работы на предприятии. Планирование без контроля исполнения планов теряет смысл, учет, не используемый для оценки и контроля деятельности, бесцелен, а контроль без данных плана и учета невозможен. Именно поэтому бюджетирование является интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля только доходов и расходов, но и формирующих их процессов и величин.

Бюджетирование как система имеет достаточно глубокие исторические корни. Его происхождение связывают с возникновением камеральной бухгалтерии, имеющей целью «схематическое, легко контролируемое определение хода производства и его результатов на основе предварительно составленной сметы и бюджета». Уже в то время считалось что учету доходов и расходов должен предшествовать предварительный расчет их ожидаемой величины и специалисты по камеральному учету в зарубежных странах уделяли этому большое внимание.

Российские ученые также внесли определенный вклад в развитие идей бюджетирования. Среди них следует отметить Л.И. Гомберга, который выделял в качестве объектов исследования им же сформулированной новой науки экономологии смету (бюджет), бухгалтерский учет и контроль. В смете он видел инструмент планирования, связывая ее с коммерческим расчетом. В основе деятельности бухгалтерии он выделял причинно-следственные связи, а контроль трактовал как процесс установления соответствия хозяйственной деятельности интересам предприятия, признавая только предварительный и заключительный контроль. Проф. А.П. Рудаковский предлагал ввести в классификацию счетов счета бюджета и пытался установить связь каждой операции с бюджетом, называя этот процесс бюджетированием. Он первым ввел это понятие в российскую теорию и практику учета.

Несмотря на свою прогрессивность, идеи бюджетирования в то время оказались невостребованными ни у нас, ни за рубежом. Они нашли практическое воплощение только в период становления и развития управленческого учета, когда бюджетирование стало неотъемлемой составной частью теории и практики менеджмента.

Востребованность идеи бюджетирования в XX в. была обусловлена двумя факторами: с одной стороны, новейшие теоретические исследования, обогатившие теорию и практику учета для целей управления, создали для этого необходимую базу, а с другой -- сложившиеся экономические условия, обострившие внешнюю и внутреннюю конкуренцию и связанный с ней рост затрат и усилий на реализацию товаров, заставили искать новые пути их снижения и контроля.

После Второй мировой войны изменились функции и содержание бюджетирования. Оно стало составной частью управленческого учета. И анализа, где основной упор делался на составление предварительных смет затрат, оперативное выявление отклонений от них, систематический анализ издержек производства и поиск вариантов управленческих решений на базе оценки затрат и результатов.

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать определенным образом. Рассмотрим несколько классификаций бюджета.

Главный бюджет (master budget) охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета -- объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

Операционный бюджет -- часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

Финансовый бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты (cumulative budget), когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты-- это непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

Статический бюджет (fixed budget, static budget) -- бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации, показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия.

Гибкий бюджет (flexible budget) - это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона.

Особой формой бюджета выступает платежный календарь, разрабатываемый по отдельным видам движения денежных средств (налоговый платежный календарь, платежный календарь по расчетам с поставщиками, платежный календарь по обслуживанию долга и т.п.) и по предприятию в целом (в этом случае он детализирует текущий финансовый план поступления и расходования денежных средств).

Использование рассмотренных систем и методов финансового планирования позволяет повысить эффективность финансовой деятельности предприятия, обеспечить ее целенаправленность.

Все выше перечисленные бюджеты имеют ряд общих задач. К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

· обеспечение текущего планирования;

· обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

· обоснование затрат предприятия;

· создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

· исполнение требований законов и контрактов.

· В зависимости от целей и задач управления составляются стратегические и текущие планы. Текущие планы, выраженные количественно, представляют текущие бюджеты. Текущие бюджеты подразделяются на тактические и оперативные.

Часто в системе текущих бюджетов выделяют так называемый генеральный бюджет, который включает взаимосвязанную систему операционных финансовых бюджетов и бюджет инвестиций. Основными финансовыми бюджетами организации являются:

· бюджет доходов и расходов (БДР);

· бюджет движения денежных средств (БДДС);

· бюджет баланса (бюджет по балансовому листу) (ББЛ).

Операционные бюджеты поддерживают финансовые и включают в зависимости от отраслевой принадлежности различный состав блоков, например бюджет продаж, бюджет закупок, бюджет запасов товарно-материальных ценностей и т.д. Информация операционных бюджетов используется как для оперативного управления деятельностью подразделений продаж, логистики, производства, снабжения, так и для составления финансовых бюджетов. Методика пошагового составления операционного бюджета промышленного предприятия рассматривается в следующем параграфе.

С точки зрения возможностей для проведения анализа выполнения бюджетов выделяют жесткие (статичные) и гибкие бюджеты. Жесткие бюджеты рассчитываются на фиксированную дату. Гибкие - пересчитываются на достигнутые фактические показатели, например, на объем продаж. Гибкие бюджеты используются для анализа принятия решений по исполнению бюджета.

При бюджетировании выделяется временной период, или иначе, горизонт бюджетирования. Период (горизонт) бюджетирования это временной интервал, на который составляется бюджет: год, квартал, месяц.

Период бюджетирования зависит от управленческих задач. Например, если рассчитывается бюджет проектирования и освоения нового продукта, то целесообразно составить бюджет на пять лет; бюджет на проект «Описание и регламентация бизнес-процессов» целесообразно составить на шесть месяцев. Временной период бюджетирования зависит от внутренних и внешних факторов, например, объема продаж, технологических особенностей, цикла производства, сезонности, ассортимента продукции, финансовых возможностей, оборачиваемости активов, стабильности внешней среды и др. В связи с тем, что бюджетирование можно назвать учетом будущего, период бюджетирования совпадает обычно по срокам и календарным датам с отчетным периодом организации. Это позволяет упростить сравнение бюджетных и фактических показателей. На западных предприятиях распространены скользящие бюджеты бюджеты на период определенной длительности. В этом случае бюджет распространяется на период, следующий за текущим. Новый период добавляется к оставшемуся периоду и формируется новый бюджет. Обычно скользящие бюджеты применяются в сочетании с жесткими бюджетами.

Важной составной частью бюджетного управления является процесс исполнения бюджетов, сбор информации о их выполнении, выявление отклонений, их анализ и доведение до ответственных лиц. Речь идет о внутренних отчетах, анализе и оценке выполнения бюджетов. Отчеты по исполнению бюджетов являются связующим звеном между планированием и контролем.

В течение бюджетного периода возможны отклонения от запланированных показателей. Бюджет может измениться как под влиянием внешних факторов (в основном поставщики и покупатели), так и внутренних. Наиболее частой причиной пересмотра бюджетов является корректировка плана продаж.

Обобщая вышеизложенное, можно представить в комплексе систему планирования и бюджетирования на предприятии, включающую как стратегические, так и текущие аспекты.

Бюджетирование - сложная система включающая:

· совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;

· управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;

· отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

Цель первого этапа (формирование финансовой структуры)- разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин не выполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Целями бюджетирования являются:

· осуществление периодичного планирования;

· обеспечение координации, кооперации, коммуникации;

· требование к менеджерам количественно обосновать их планы;

· обеспечение осведомленности по затратам;

· создание системы оценки и контроля исполнения;

· мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели;

· исполнение требований законов и договоров.

Применение бюджетирования эффективно в таких областях управления, как:

· в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

· в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

· в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;

· в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;

· в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.

Бюджет, как инструмент управления, реализует все его функции, а именно:

· планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

· координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

· стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

· контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

· оценка;

· обучение.

Подробно рассмотрим каждую из перечисленных функций.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Координация и связь. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

· помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

· выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

· показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.

· Механизм бюджетного планирования целесообразно внедрять в практику российских предприятий для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении последними, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования).

Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

· помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

· в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

· минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

· осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

1.3 Организация и технология процесса бюджетирования

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета.

1. этап разработки и проекта сводного бюджета;

утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;

анализ исполнения бюджета по итогам текущего года;

Разработка проекта бюджета следующего года.

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего этапа. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета)- составление предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цеха основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и проч.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

· правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

· президент организации (в этом случае правление организации представляет из себя консультативный орган при президенте);

· совет директоров организации ;

· общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

После утверждение бюджета он принимает силу приказа.

Третий этап - анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации.

Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Система управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарата управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренней документооборот - совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

Организационная структура и система управления составляют организационный блок (компонент) бюджетного процесса.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии. Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления. Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности.

Структура бюджета может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размер организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков.

Различают два основных метода бюджетирования:

· «нулевой метод» актуален для новой коммерческой организации или при коренном изменении предмета деятельности организации;

· «планирование от достигнутого» - традиционный метод.

Суть первого метода заключается в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале текущего года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. Это означает, что менеджеры должны будут готовить план затрат для их сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и прибыль от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. В результате высшее руководство получит информацию, позволяющую лучше определить приоритеты: если окажется, что существующей сферы деятельности низкий рейтинг, может последовать перевод ресурсов из нее в новую деятельность, с более высоким рейтингом.

Метод расчета бюджета на нулевой базе также используется в случаях, когда на начальной стадии процесса бюджетирования некоторые подразделения (центры финансовой ответственности) в план включают запас в предчувствии последующего урезания. В этом случае необходимо сокращать расходы бюджета таких центров ответственности на стадии планирования. Подобная практика может закрепиться, если будет использована система, по которой бюджет составляется на основе фактических затрат предыдущего года. При таком подходе бюджет с запасом активно будет использоваться для обеспечения достаточно прочной базы на последующий период. В этой связи целесообразно использовать методы расчета плана с нулевой базой. В теории и на практике составления бюджетов различают подходы: «сверху вниз» или «снизу вверх»; комбинированный. Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

· "сверху - вниз";

· "снизу - вверх";

· "снизу - вверх \сверху вниз".

Подход "сверху - вниз" означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем, недостатком данного подхода является слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход "снизу - верх" применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Одним из недостатков этого подхода, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход "снизу вверх \сверху вниз" является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе, высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

2. Организационно-экономическая характеристика «Грачевский райгаз»

2.1 Организационная характеристика ОАО «Грачевскрайгаз»

ОАО «Грачевский райгаз» зарегистрировано Постановлением Главы администрации Грачевского района Ставропольского края от «06» января 1994г. №3.

Правовое положение Общества определяется Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», прочими законами Российской Федерации, иными, обязательными к исполнению правовыми актами Российской Федерации, а также Уставом.

ОАО «Грачевский райгаз» является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Общество является правопреемником всех имущественных прав и обязательств, преобразованного государственного Районного предприятия по газоснабжению и газификации

Общество создано без ограничения срока его деятельности. Основной целью Общества является надежное и безаварийное газоснабжение потребителей и получение прибыли, обеспечивающей устойчивое и эффективное экономическое благосостояние Общества, создание здоровых и безопасных условий труда и социальную защиту работников Общества. Основными видами деятельности Общества являются:

· Поставка, транспортировка и реализация газа непосредственно его потребителям на территории Грачевского района Ставропольского края.

· Проведение единой технической политики, координация производственной деятельности и комплексное решение вопросов, связанных с эксплуатацией газораспределительных систем и газификацией региона и разработка прогнозов потребления газа на территории области.

· Разработка и реализация комплекса мер по оптимальному развитию газоснабжения, реконструкции объектов газового хозяйства, техническому обслуживанию, мониторингу, диагностике и ремонту систем газоснабжения, программному и информационному обеспечению.

· Совершенствование финансово-экономических отношений.

· Выполнение проектно-конструкторской документации на строительство и реконструкцию газовых сетей и других газовых объектов.

· Организация научно-технических связей с научными, проектными, конструкторскими и производственными предприятиями по разработке и внедрению новых технологий, материалов, технических средств и оборудования.

· Взаимоотношения с органами власти и правительственными структурами с целью создания экономических, организационных и правовых условий.

· Планово-предупредительный ремонт газовых сетей и сооружений предприятий. Организация технического обслуживания газопроводов.

· Организация инвестиционной деятельности предприятий.

· Обеспечение сохранности объектов газового хозяйства.

· Общество в праве заниматься любыми иными видами деятельности не запрещенными законодательством Российской Федерации. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью Общества в соответствии с Федеральным законом, настоящим Уставом и трудовым договором.

Генеральный директор Общества:

- обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров;

- распоряжается имуществом Общества в пределах, установленных настоящим Уставом и законодательством Российской Федерации;

- выносит работу по заключению коллективного договора в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом;

- утверждает должностные инструкции;

- назначает и увольняет с работы по согласованию с Советом директоров своих заместителей и главного бухгалтера;

- утверждает штатное расписание Общества , филиалов и представительств;

- открывает в банках расчетный, валютный и другие счета Общества, заключает договоры и совершает иные сделки;

обеспечивает внесение установленных платежей в бюджеты;

- обеспечивает использование прибыли в соответствии с Уставом Общества;

- создает безопасные условия труда;

- Обеспечивает защиту государственной и коммерческой тайны;

- Решает другие вопросы текущей деятельности Общества.

Общество обязано обеспечить ведение и хранение реестра акционеров общества в соответствии с правовыми актами Российской Федерации с момента государственной регистрации общества.

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредитов, и составляет 18590 рублей.

Общее количество размещенных Обществом акций - 1859 штук номинальной стоимостью 10 рублей каждая.

Все акции, размещаемые Обществом, являются именными и существуют в бездокументарной форме - в виде записей на счетах в реестре акционеров Общества.

Общество вправе, размещать обыкновенные акции одинаковой номинальной стоимости, а также один или несколько типов привилегированных акций.

Все акции общества являются именными и выпускаются в бездокументарной форме.

Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости

принадлежащих им акций. Филиалом Общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции правительства.

Правительством Общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества, предоставляющее интересы Общества и осуществляющее их защиту.

Руководитель филиала и руководитель представительства назначаются Генеральным директором Общества и действуют на основании доверенности, выданной Обществом.

В состав Общества входят следующие структурные документы:

· Грачевский газовый участок - село Грачевка;

· Бешпагирский газовый участок - село Бешпагир;

· Старомарьевский газовый участок- село Старомарьевска;

· Сергиевский газовый участок - село Сергиевское;

· Спицевский газовый участок - село Спицевка;

· Красносельский газовый участок - село Красное;

· Кугультинский газовый участок - село Кугульта;

· Тугулукский газовый участок - село тугулук.

Имущество Общества образуется за счет:

- доходов от реализации продукции, работ, услуг;

- кредитов банков;

- безвозмездных или благотворительных взносов, пожертвований российских и иностранных организаций, предприятий и граждан;

- уставного капитала;

- фондов, образуемых из предусмотренных Федеральным законом поступлений;

- иных, не запрещенных законодательством Российской Федерации, поступлений.

В структуру управления обществом входят следующие элементы: общее собрание акционеров, совет директоров, единоличный исполнительный орган - директор общества.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом - директором общества.

К обязанностям исполнительного органа относятся все вопросы руководства текущей деятельностью АО “Грачевскрайгаз”, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или совета директоров.

Исполнительный орган несет ответственность перед обществом за убытки, причиненные обществу, если иные основания не установлены федеральным законом. Кроме этого, директор общества несет ответственность за организацию, составление и достоверность бухгалтерского учета на предприятии, своевременное предоставление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности общества, предоставляемых акционерам, кредиторам и средствам массовой информации.