Анализ методологических аспектов финансового анализа в системе планирования и бюджетирования предприятия

Comshare MPC удобна в использовании, а ее настройка не требует серьезных программистских знаний и в принципе может выполняться финансовыми и техническими специалистами заказчика после соответствующего обучения при консультационной поддержке поставщика системы.

Недостатком можно считать достаточно сложную архитектуру системы, сложившуюся, по-видимому, в результате многолетнего развития и наращивания функциональности на одной и той же платформе. Также недостатком является неудобная работа с бюджетными статьями, которые представляют собой плоский список и не могут быть организованы в иерархическую структуру.

При всей своей «доступности» Comshare MPC является серьезной и достаточно мощной системой, предназначенной для использования на крупных и средних предприятиях.

Hyperion Pillar. Это единственная из западных программ, использующая файл-серверную, а не клиент-серверную технологию, что является не самым передовым с технологической точки зрения решением для систем данного класса. Hyperion Pillar также не претендует на лидерство и по функционалу.

В Hyperion Pillar хорошо проработан и обкатан базовый функционал для создания бюджетов и отчетов. Кроме того, система позволяет вносить изменения в финансовую модель в процессе планирования, что не присуще большинству западных разработок. Программа относительно проста в освоении и использовании.

Несмотря на то, что Hyperion Pillar больше других западных систем распространен в России и позиционируется как решение для крупных предприятий, технологические ограничения системы и ее невысокая мощность делают затруднительным использование Hyperion Pillar на больших предприятиях со сложной структурой бюджетов и большими объемами данных. Можно порекомендовать ее предприятиям с несложной финансовой структурой, для которых важна престижность и известность марки используемого программного обеспечения.

Российские системы вполне могут составить конкуренцию западным, как по функциональным возможностям, так и технологическому уровню, однако, уступают им по известности и опыту внедрения. Кроме того, большинство из них имеет некоторые специфические особенности, не позволяющие напрямую сравнивать их с зарубежными разработками.

Существенной особенностью является то, что в отличие от западных систем, ни одна из которых не поддерживает планирование по дням и неделям, российские системы не имеют технических ограничений для реализации этой задачи. Хотя с методической точки зрения бюджетирование по дням не имеет смысла.

Стоимость российских программ и их внедрения существенно ниже, чем у западных аналогов. Однако, не всегда более низкая цена означает худшее качество.

BPlan. Коробочный продукт для бюджетирования, недавно появившийся на рынке. Имеет минимальную стоимость из всех представленных в обзоре систем и максимальную доступность в освоении и внедрении. Достоинства простота и удобство работы, приятный интерфейс. Возможность самостоятельно, без привлечения технических специалистов, моделировать систему бюджетов, осуществлять планирование с использованием формул и механизмов разнесения, консолидации и агрегации, а также анализировать данные на базе OLAP-технологий. Уникальное сочетание простоты и гибкости с полноценным базовым функционалом, присущим развитым системам бюджетирования.

BPlan имеет ограниченные средства обмена данными с внешними приложениями и может интегрироваться только с Excel. BPlan подходит небольшим и средним предприятиям, только начинающим заниматься бюджетированием.

BussinesBuilder PlanDesigner. Это, пожалуй, единственная российская разработка, которая может равноправно конкурировать с зарубежными системами. Она имеет развитый функционал для построения системы бюджетов и расчета плановых показателей. По этому критерию PlanDesigner, пожалуй, превосходит большинство западных аналогов.

PlanDesigner прост в освоении, очень удобен в работе и доступен для самостоятельного внедрения при условии хорошего понимания специалистами заказчика процесса бюджетирования и прохождения базового обучения по системе. Недостатки: Чувствуется некоторая техническая недоработанность: это касается организации хранения элементов бюджетной модели, поддержки многопользовательской работы, интеграции с внешними источниками. Не «вычищен» интерфейс. Отсутствует удаленный доступ через Web. Можно рекомендовать как средним, так и крупным компаниям. Единственным противопоказанием могут служить повышенные требования к производительности системы и уровню технической реализации, а также к поддержке многопользовательской работы.

Компания «Инталев» представляет на рынке три продукта для бюджетирования: «Корпоративные финансы», «Бюджетное управление» и «Управление финансами». Специализированной системой бюджетирования из них можно назвать только «Инталев: Управление финансами». Однако эта программа давно не развивается и практически не продвигается. Два других продукта больше похожи на модули оперативного бюджетирования в системах управленческого учета. Их основной отличительной особенностью является бюджетирование на основе проводок. Т.е. в системах используется транзакционный подход (регистрация операций), присущий учетным системам.

«Инталев: Корпоративные финансы» имеет больше «степеней свободы», более многофункционален и, соответственно, дороже.

К числу основных достоинств можно отнести: тесная интеграция с 1С. Если на предприятии уже используется данная учетная система, использование продукта для бюджетирования на той же технологической платформе существенно облегчит его внедрение, обеспечит связь бюджетирования с учетом и позволит исключить двойной ввод данных. Интеграция с учетной системой позволит автоматически в оперативном режиме контролировать фактическое исполнение бюджета по факту проведения платежных операций в бухгалтерской системе.Большое количество внедрений, хорошая поддержка.

Используемая технология фактически не позволяет реализовать в системах полноценное бюджетирование. Требуется значительная детализация при формировании бюджетов, т.к. бюджетирование ведется от платежных операций.

Кроме того, «бухгалтерская идеология» программы представляет дополнительные трудности в работе с системами для персонала, не знакомого с этой спецификой.

«Инталев: Корпоративные финансы» и «Инталев: Бюджетное управление» можно рекомендовать компаниям, использующим 1С, для которых принципиальное значение имеет тесная интеграция с учетом (например, это относится к средним торговым компаниям).

В последние годы решения российских компаний, предлагающих свои автоматизированные системы бюджетирования, по своей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того, отечественные системы обычно отличаются более низкой ценой и лучшей интегрированностью с другими российскими пакетами.

Выбор автоматизированной системы бюджетирования для предприятия включал в себя оценку имеющихся на рынке программных продуктов для ведения бюджетирования по следующим критериям:

1. Стоимость системы.

2. Возможность создания, анализа и контроля бюджетов предприятия.

3. Поддержка многопользовательской работы системы.

4. Импорт-экспорт данных в учетные (бухгалтерские) системы.

5. Возможности проведения анализа по принципу "если - то".

6. Возможность внесения изменений в систему.

7. Наличие системы безопасности.

8. Наличие квалифицированной поддержки разработчика.

9. Наличие ряда успешных внедрений системы в России.

Как показал анализ представленного на рынке программного обеспечения для автоматизации бюджетирования, требованиям предприятия наибольшим образом соответствовал продукт "Инталев: Корпоративные финансы". Основными критериями выбора явились относительно невысокая цена внедрения (от 12 до 15 тыс. дол.), отличная интеграция с бухгалтерской системой "1С", работающей на предприятии, а также возможность довольно простой настройки системы под нужды предприятия.

Настройка системы бюджетирования включала в себя следующие этапы:

Настройка бюджетной модели:

1. Выбор плана счетов управленческого учета.

2. Настройка формирования бюджетов и финансовых показателей.

3. Настройка автоматизации функций планирования - настройка шаблонов ввода данных (ввод данных копированием с предыдущего периода, ввод данных из таблиц Excel и т.п.).

4. Настройка функций по закрытию периода (распределение накладных расходов, закрытие счетов).

2. Настройка формирования фактических операций на управленческом плане счетов:

1. Определение соответствия бухгалтерской базы управленческой (план счетов, подразделение - ЦФО и т.п.).

2. Выбор необходимых для бюджетирования данных и степени их детализации, а также варианта группировки данных;

3. Настройка переноса фактических данных из бухгалтерии в систему бюджетирования .

Программа "Инталев: Корпоративные финансы" предполагает 2 методики учета фактических данных: фактические данные ведутся либо параллельно с плановыми, либо раздельно. Ввиду того, что ведение бюджетирования в одной базе с бухгалтерией увеличивает объем бухгалтерской базы почти в 3 раза (добавляются операции по учету плановых и фактических данных), необходимо организовать раздельный учет плановых и фактических данных. Таким образом, планирование в ОАО "Красногвардейскрайгаз" необходимо осуществлять в отдельной управленческой базе, с периодической выгрузкой данных из бухгалтерии по фактическим операциям. Для этого нужно разработать механизм выгрузки в систему бюджетирования, при этом предусмотреть возможность выгрузки данных, свернутых по требуемой аналитике, за определенный период и/или по дате.

4. Настройка формирования БДДС.

Для более точного формирования БДДС на краткосрочный период следует разработать методику формирования бюджета на основе утвержденных заявок и договоров. Для этого в бухгалтерии предприятия организовывается ведение базы по заключенным финансовым и хозяйственным договорам, а по отношениям, по которым не заключены договора, подразделения предприятия формируют заявки на расходы с указанием приоритетов расходов. Потребности в расходах анализируются с точки зрения их целесообразности и соответствия БДР, после чего, при наличии денежных средств, принимается решение по оплате расходов.

Ключевая особенность предлагаемой методики формирования БДДС на краткосрочный период заключается в том, что, в первую очередь, проводится анализ текущей потребности подразделений и сложившейся к концу периода структуры платежей по договорным взаимоотношениям. Только после этого заложенные в БДР и инвестиционный бюджет доходы и расходы сверяются с потребностями по текущему движению денежных средств. Результатом такой сверки может быть как корректировка БДДС, так и изменение БДР и инвестиционного бюджета.

Система бюджетирования была бы не полной без разработки и утверждения методик планирования. Согласно рекомендациям фирмы-разработчика программного обеспечения "Инталев" на предприятии разрабатываются следующие положения:

· Положение о финансовой структуре;

· Положение о бюджетной структуре;

· Положение об управленческой учетной политике;

· Положение о планировании;

· Положение о финансово-экономическом анализе.

Положения описывают как собственно систему бюджетирования, так и организационно-методические аспекты процессов составления бюджетов, а также контроль над ключевыми показателями деятельности.

Для обучения пользователей предусматривается серия семинаров по вопросам построения системы планирования на предприятии и практике планирования. В силу того, что система бюджетирования "Инталев: Корпоративные финансы" полностью совместима с 1С, трудностей с обучением в программе у пользователей не возникает, все вопросы решаются в рабочем порядке.

Важный фактор успеха бюджетирования - ясность целей внедрения системы. Зачастую это делается исключительно ради моды, руководство не задумывается, какие бизнес задачи должны быть при этом решены. Необходимо отметить, что при постановке бюджетирования ОАО "Грачевскрайгаз" цель ставилась конкретно - повышение управляемости бизнеса через систему сбалансированных бюджетных показателей, позволяющих осуществлять планирование, контроль и анализ своей деятельности.

Расчетный срок окупаемости финансовых инвестиций на создание автоматизированной системы бюджетирования составил 2,5-3 года. Да, это довольно большой срок, однако руководство предприятия должно убедиться, что без внедрения современных технологий управления предприятию будет сложно развиваться на динамично развивающемся газовом рынке, именно поэтому совершенствование системы управления входит в число наиболее приоритетных стратегических задач развития предприятия.

В основе постановки бюджетирования на предприятиях лежат методики, описанные в классических учебниках на эту тему. В то же время практический опыт реализации бюджетного управления и процесса постановки бюджетирования в большей или меньшей степени уникален для каждого предприятия. Постановка бюджетирования на газораспределительном предприятии ОАО "Грачевскрайгаз" явилась подтверждением из этого правила - на базе классической методики бюджетирования была разработана уникальная методика, учитывающая особенности деятельности газораспределительных организаций.

В цикле управления Системы стратегических показателей (ССП) реализует этапы постановки стратегических целей и разработки долгосрочных планов. В ходе разработки карты ССП определяются критерии и требования, которые ССП накладывает на подсистемы оперативного управления как механизм реализации стратегии, а также определяются показатели, от которых зависит деятельность предприятия, а значит и бюджеты.

Требования со стороны ССП к подсистемам оперативного управления могут быть объединены в следующие основные группы:

· Требования к характеру и уровню ответственности, а также к мотивации сотрудников;

· Требования к распределению и исполнению функций между элементами предприятия;

· Требования к системе учета.

На основе этих требований проектируются или настраиваются соответствующие подсистемы оперативного управления.

Целью построения эффективной системы управления является повышение эффективности управления предприятием.

Эффективность - способность организации достигать поставленных целей. Измеряется она степенью их достижения. Эффективность может проявляться на следующих уровнях.

1. Техническая эффективность. Означает, что организация смогла внедрить в практику своей деятельности какую-либо техническую систему, например электронный документооборот. Этот уровень называется утилитарностью.

2. Функциональная (локальная, или ограниченная) эффективность. Означает, что организация наладила выполнение новой функции. Например, внедрила систему бюджетного управления. Этот уровень называется полезностью.

3. Экономическая (глобальная, или системная) эффективность. Означает, что организация в результате системных преобразований добилась роста и достижения целевых финансово-экономических показателей. Например, за год стоимость компании возросла на 20%. Этот уровень называется успешностью.

Первые два уровня - утилитарность и полезность - являются инструментами, применение которых позволяет достичь третьего уровня - успешности.

Экономичность - способность организации максимизировать отдачу на единицу использованного ресурса. Измеряется отношением входных показателей организации к показателям, отражающим выход.

Задача организации - обеспечить взаимосвязь этих показателей, так как экономичность в одних случаях приводит к эффективности, а в других - нет. Организация может быть высокоэкономичной, но потерпеть неудачу в достижении своих целей, потому что выпускает продукцию, на которую нет спроса. С другой стороны, организация может быть эффективной в достижении своих целей, но при этом быть неэкономичной, потому что достаются ей они неоправданно высокими затратами. Для рационального соединения экономичности и эффективности система управления должна иметь правильную структуру. Структура - инструмент менеджера, управленца: если нет структуры, то нет и «через чего» управлять вверенным ему объектом.

Система управления организацией имеет три структурных логических уровня:

Бизнес-идеология - определяет набор базовых ценностей бизнес-деятельности - миссию, идентификацию, общие целевые установки.

Методология - определяет принципиальный подход к организации бизнес-деятельности и управления ею - взаимосвязи целей, методов и средств управления, также методов оценки адекватности применяемых средств и методов целей управления.

Технология - определяет частную логику бизнес-деятельности или управления ею на уровне стандартизованных алгоритмов - технологии маркетинга (CRM), финансового управления, управления качеством (ISO), производством (MRPII).

Любая система управления бизнесом представляет собой набор согласованных правил на каждом из описанных уровней.

Термин «система управления» используется исключительно широко, в то время как представление о структуре этой системы отсутствует. В результате построение и совершенствование своей системы управления большинство предприятий ведут интуитивный образ. Отсюда и очень неэффективные результаты этой работы - уровень идеологии зачастую просто отсутствует, на уровне методологии имеется несогласованный набор методов, совместное применение которых затруднено. У руководства нет единого представления о том, какие задачи организация должна при помощи этих методов решать.

На уровне технологии при этом с большей вероятностью опять возникнет провал. Каждое предприятие имеет свою бизнес-специализацию, и менеджеры компании заняты поддерживанием оперативной деловой деятельности. Поддержанием же управленческой деятельности занимаются по «остаточному» принципу, и ни для кого она не является основной. Соответственно, никто за нее и не несет ответственности. Ну а когда выполнение этой функции носит несистемный характер, то результаты получаются неудовлетворительные.

Именно поэтому многие менеджеры не умеют создавать или осваивать технологию постановки системы управления. Им, с одной стороны, некогда, с другой - они не знают, чему нужно учиться и нужно ли это делать вообще? Стоит ли после этого удивляться, что на многих российских предприятиях системы управления крайне неэффективны?

Вполне типичная ситуация с бюджетированием, когда никому нет дела до управления. Функция бюджетирования - это функция управления стоимостью деятельности, и ее должно выполнять все предприятие.

Таким образом, для обеспечения эффективности системы управления необходимо правильно выстраивать ее структуру. Требуется, таким образом, в первую очередь обеспечить логическую сбалансированность системы управления, а она, в свою очередь, обеспечит не только техническую эффективность, но и экономическую.

Поэтому было бы естественно как для компании в целом, так и для подчиненных подразделений под эффективностью степень достижения той цели, которая соответствует их реальной ответственности - с указанием, в какую сторону желательно «переполнить» план.

Обобщая понимание эффективности для высшего уровня управления и для подчиненных подразделений, можно утверждать, что эффективность - это способность достигать поставленных целей в заданный промежуток времени с фиксированными ресурсами.

Для компании в целом это будет означать максимизацию финансовой цели с наличными ресурсами в установленный промежуток времени. Для тех подразделений, цели которых имеют характер «чем меньше , тем лучше», эффективность будет означать достижение установленного результата с наименьшими затратами.

Отсюда вывод: целью создания или оптимизации системы управления является такое инвестирование средств, которое вызвало бы опережающий рост показателей финансовой цели предприятия.

Необходимые шаги для успешного бюджетирования:

1. формулировка миссии позволяет компании не только осознать свое отличие от конкурентов и таким образом начать дифференцироваться от них, но и является первым шагом согласования логических уровней управления.

2. выработка стратегии - существуют два подхода к стратегии. Согласно первому, рыночное преимущество обеспечивается именно стратегией. Согласно второму, «прекрасно реализуемая средняя стратегия лучше провально воплощаемой превосходной стратегии. Значит, в ходе выработки стратегии предприятие получает не только все результаты стратегического анализа, но и вырабатывает навык «превращения стратегии в реальные планы» без потери достоинств самой стратегии. Это есть следующий шаг в согласовании логических уровней системы управления.

3. реализация планов приручает коллектив предприятия к дисциплине - финансовой и не только, дает руководителям разных уровней критерии для принятия управленческих решений. Все эти полезные для принятия феномены усиливаются, если к показателям бюджета привязана система мотивации персонала.

4. контроль за исполнением планов приручает руководителей своевременно отслеживать ход событий, - производственно-финансовой деятельности, и корректировать наметившиеся отклонения. На этом этапе закрепляются побочные эффекты, полученные на стадии реализации.

5. анализ исполнения бюджета в качестве дополнительного результата создает особую прозрачность предприятия для его руководителей: они понимают, что происходит на предприятии, чувствуют себя вовлеченными в процесс движения.

6. формирование управленческого воздействия - оно понимается руководителями более низких уровней, а зачастую - и рядовым персоналом, и имеет гораздо больше шансов быть претворенными в жизнь без принципиальных искажений.

Подводя итоги, можно сказать, что бюджетное управление требует серьезных усилий на стадии постановки и создает дополнительную нагрузку в первое время; но после того как оно налажено, не только руководство, но и весь персонал не хотят работать иначе. И последовательная постановка БУ на предприятии создает цельную систему управления, заставляет бюджетирование работать.

На данный момент, когда сложилось понимание, как осуществляется финансовое планирование, самое время перейти к тому, как заставить превратить процесс в деятельность, создающую добавленную стоимость.

Во многих организациях предпринимаются попытки по реинжинирингу процедур бюджетирования, так как, как правило, подготовка бюджета не является деятельностью, создающей добавленную стоимость, т.е. эта деятельность не создает добавленную стоимость, позволяющую усовершенствовать процесс принятия решений.

Цель состоит в том, чтобы превратить весь процесс финансового планирования в поддерживание принятия решений в организации, при этом

обеспечиваемые процессом выгоды должны превышать затраты.

Можно выделить десять главных проблем, связанных с бюджетированием в ОАО «Грачевскрайгаз»:

· Занимает слишком много времени.

· Не помогает повышать эффективность хозяйственной деятельности.

· К тому моменту, когда подготовка бюджета завершена, его параметры уже устаревают.

· Слишком много «игр» с цифрами.

· Слишком много повторяющихся заданий в рамках процесса.

· Бюджеты - каменные изваяния в постоянно изменяющейся деловой среде.

· Слишком много людей участвует в процессе подготовки бюджета.

· Невозможно контролировать распределение бюджетных средств.

· К тому моменту, когда подготовка бюджета завершена, цифры невозможно узнать.

· Бюджеты не отражают стратегические цели и задачи организации.

С целью сделать бюджетирование способным создавать добавленную стоимость, пересмотр бюджета должен быть быстрым и легким. Это может быть достигнуто путем комплексной автоматизации бюджетного процесса.

Как минимум, бюджеты следует готовить с помощью электронных таблиц. В электронных таблицах программы Excel можно создать специальную панель для ввода переменных и автоматического составления бюджетов с помощью полностью интегрированного комплекта электронных таблиц.

Электронные таблицы также позволяют проводить анализ чувствительности. Можно просто вводить новые переменные на вышеуказанную панель и анализировать их влияние на наши бюджеты.

Также возможно использовать и специальное программное обеспечение, предназначенное для целей бюджетирования. Самые лучшие программные

продукты дают нам возможность контролировать уровень детализации. Например, хотим ли мы сформировать бюджет денежных средств в разрезе клиентов или счетов, или могут ли данные о движении денежных средств вводиться напрямую?

Исключительно важно иметь возможность контролировать степень детализации, так как «коробочные» программные продукты иногда предусматривают неоправданно глубокий анализ операций и чрезмерную степень детализации. Именно поэтому многие специалисты по финансовому планированию предпочитают использовать электронные таблицы вместо коробочных программных продуктов.

И, наконец, рекомендую приемы, которые позволят трансформировать бюджетирование на педприятии в деятельность, способную создавать условия для получения дополнительных доходов:

1. Сделать бюджетные процедуры частью стратегического планирования. Например, стратегический анализ должен включать изучение тенденций за прошлые периоды, анализ конкурентной среды и иные процедуры, которые, в противном случае, реализовывались бы в рамках бюджетного процесса.

2. В рамках бюджетного процесса следует минимизировать время, затрачиваемое на сбор и обобщение данных, и предусматривать больше времени на создание информации для целей принятия стратегических решений.

3. Организовать согласование основных показателей бюджетов до того, как потратить время на подготовку детализированных бюджетов.

4. Организовать согласование основных показателей бюджетов до того, как потратить время на подготовку детализированных бюджетов.

5. Автоматизировать сбор и консолидацию бюджетов в рамках всей организации. Пользователи должны иметь доступ к бюджетным системам, чтобы им было легко осуществлять актуализацию. Система, развернутая на базе внутрикорпоративной сети, может работать весьма эффективно.

6. Бюджетирование должно быть постоянным процессом, создающим благоприятную среду для выработки альтернативных подходов, а также позволяющим вносить изменения быстро и легко.

7. Показатели статьей в бюджетах должны основываться на существенных пороговых значениях, а не на системе общего плана счетов.

8. Бюджеты должны давать нижестоящим руководителям возможность определенной формы финансового контроля за происходящим.

9. Создать хранилище данных, которое может использоваться как для целей подготовки финансовой отчетности, так и бюджетирования.

10. Система бюджетирования должна быть способной отражать внутрикорпоративные операции и конвертирование иностранных валют.

11. Ключевой показатель эффективности деятельности - это время, необходимое для пересмотра бюджета.

12. Бюджет должен рассматриваться и использоваться как инструмент, поддерживающий принятие решений.

При разработке плана внедрения учитывалась специфика (особенности) газораспределительных хозяйств, а именно:

· тарифная система ценообразования;

· различия форм взаимоотношений с предприятиями и населением (поставка сетевого газа населению, услуги по транспортировке газа предприятиям);

· наличие норм потребления газа населением, устанавливаемых главами муниципальных образований и цен на газ, определяемых Региональной энергетической комиссией;

· несовершенство законодательной базы, регулирующей механизм возмещения убытков от реализации сжиженного газа населению;

· сезонный характер доходов от реализации сетевого газа при условно-постоянном характере затрат;

· необходимость учета величины пиковой нагрузки газотранспортного оборудования;

· наличие около 30 категорий населения, имеющих льготы по оплате за газ, поступления от компенсации по льготам по законам социальной направленности происходят с отставанием во времени;

· отсутствие "свободного" рынка газа, наличие лимитов на поставки газа.

Ввиду специфичности деятельности, система бюджетирования для ГРО отличается от применяемых, например, в промышленности. Эти различия касаются видов бюджетов и финансовых показателей: для каждого вида деятельности необходимо разрабатывать бюджеты, контролируемые финансовые (и нефинансовые) показатели.

Определение миссии предприятия заключается в установлении стратегических целей предприятия. Миссию ОАО «Грачевскрайгаз» можно сформулировать так: "Безаварийное снабжение потребителей эффективным источником энергии". В соответствии с миссией предприятия основными задачами деятельности являются:

· обеспечение потребителей сетевым и сжиженным газом;

· обеспечение безаварийной работы газораспределительной системы;

· обеспечение эффективной работы с минимальными издержками;

Обычно в компаниях существуют практически несвязанные контуры программной поддержки для отдельных функций и служб: бухгалтерской, коммерческой, финансовой. Часть данных собирается в торгово-учетном контуре (производственном, оперативном), еще часть собирается в бухгалтерской программе, а часть информации учитывается в электронных таблицах финансовой службы.

Бухгалтерия, используя свою программу, имеет цель подготовить отчетную информацию для фискальных органов, следовательно, регламент работ зависит от налоговой инспекции. Для принятия управленческих решений информации из бухгалтерских отчетов недостаточно в силу ее слабой детализации и оперативности и, кроме того, часто неадекватности реальной картине отчетной информации.

Торгово-учетный контур дает полное представление только об одном участке деятельности компании - закупке и реализации продукции. Этот контур обычно функционально не готов для ведения планирования и учета затрат на основную деятельность. Сотрудники отделов самостоятельно пишут в электронных таблицах программы и макросы, которые предназначены для учета фактических затрат и ведения управленческого учета по основной деятельности. У каждого отдела непроизвольно рождается свой регламент сбора данных и форматы предоставления информации. Очень скоро система из электронных таблиц становится настолько разобщенной, что просто распадается на отдельные программные куски, которые трудно состыковать не только с программами других контуров, но даже между собой.

Компания "1С" проделала огромную работу и разработала комплексную конфигурацию, включающую в себя бухгалтерский, кадровый и торгово-учетный контуры. Это решило часть проблем учета, однако единой автоматизированной системы управления в российских компаниях практически нет. Для разработчиков данной конфигурации очевидно, что для качественной поддержки системы управления необходимо реализовать в ИС функции планирования, учета, контроля и анализа деятельности. Поэтому разработчики дополнили комплексную конфигурацию функциями финансового планирования и контроля (бюджетирования).

Специалистами были выделены следующие важные задачи при постановке бюджетирования, которые не имели адекватной программной поддержки:

составление платежного календаря и определение приоритетов платежей;

определение финансовых результатов и управление по центрам финансовой ответственности (ЦФО);

планирование движения денежных средств и движения товарно-материальных ценностей;

планирование доходов и расходов компании;

построение и оценка внутренних показателей ликвидности и рентабельности компании и отдельных бизнесов;

поддержка процесса коллективного планирования, документооборота. финансовый бюджетирование платежеспособность

Именно решение этих проблем и легло в основу разработанного специалистами фирмы "Инталев" модуля бюджетирования для комплексной конфигурации программного продукта "1С: Предприятие 7.7". В ходе решения поставленных задач выяснилось, что создаваемый модуль должен стать не только центром консолидации плановой и отчетной информации, но и центром получения всей управленческой отчетности: БДДС (бюджет движения денежных средств) и БДР (бюджет доходов и расходов) в форме, удобной для принятия управленческих решений. При этом благодаря тому, что модуль полностью внедрен в среду "1С: Предприятие 7.7", фактическая информация передается непосредственно от первичных фактических данных "1С: Предприятия 7.7", введенных всеми пользователями ИС. Плановая же информация вводится непосредственно в модуль бюджетирования сотрудниками, ответственными за планирование. Таким образом, была решена задача поддержки процесса коллективного планирования (несколькими менеджерами, бизнесами, отделами на разных уровнях управления) всей хозяйственно-финансовой деятельности.

Таким образом, конфигурация служит для поддержки процесса бюджетного (финансового) управления. Его основная задача - это максимально способствовать менеджерам при принятии финансовых решений, освобождать их время от рутинных операций и обрабатывать большие массивы данных, предоставляя отчетную информацию в удобной для принятия решений форме.

Размещено на Allbest.ru