Размещено на http://allbest.ru

• ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты бюджетирования на предприятии

1.1 Понятие, задачи и функции бюджетирования

1.2 Виды, содержание и методы составления бюджетов

1.3 Влияние бюджетирования на результаты работы предприятия

Глава 2. Анализ финансовой деятельности предприятия

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ системы бюджетирования

2.3 Анализ финансового состояния предприятия за 2010-2013 гг.

2.4 Анализ вероятности банкротства предприятия

Глава 3. Пути совершенствования бюджетирования на предприятии

3.1 Проблемы, возникающие при составлении бюджета и пути их решения

3.1.1 Методологические проблемы постановки бюджетирования

3.1.2 Проблемы бюджетирования затрат

3.1.3 Организационные проблемы постановки бюджетирования

3.1.4 Проблемы бюджетирования

3.2 Бюджетирование как инструмент повышения результативности деятельности предприятия

3.3 Использование информационных технологий в осуществлении бюджетирования на предприятии

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы «Бюджетирование как инструмент повышения результативности деятельности организации» очевидна в нынешних условиях российской действительности. В условиях усложнения хозяйственных связей, острой конкурентной борьбы и повышения важности стратегических решений процессы предвидения положения предприятия в будущем, разработки целей, стратегий, сценариев в их реализации выдвигаются на одно из первых мест в системе управления предприятием. В настоящее время российский бизнес очень стремительно развивается, а для эффективного управления развивающегося бизнеса необходимо использовать современные технологии управления, одним из которых является - бюджетирование. Бюджетирование - один из эффективных инструментов управления, который при грамотном подходе к его использованию позволяет предприятию эффективнее зарабатывать прибыль и управлять финансовыми потоками. Бюджетирование позволяет руководителям своевременно и адекватно реагировать на изменение внешних и внутренних условий и согласовывать с ними финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Бюджетирование помогает предприятиям более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение. То есть система бюджетирования позволяет заранее оценивать будущие результаты решений, которые нужно принимать сегодня. Бюджетирование как инструмент управления еще хорош и тем, что охватывает практически все области деятельности предприятий. Поэтому, когда предприятия активно используют технологию бюджетирования, хотят они того или нет, все равно вынуждены будут следить и оценивать, насколько эффективна она в целом и во всех своих функциональных областях деятельности (маркетинг, сбыт, производство, снабжение и т.д.), а также, насколько эффективно работают подразделения предприятия. В основе бюджетирования лежит принцип «управления по центрам ответственности», согласно которому руководители подразделений и другие работники предприятия несут ответственность за планирование и выполнение целевых показателей, которые связаны с осуществлением их деятельности. Бюджет - это план в денежном выражении, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить понесенные затраты и полученные результаты в целом и по отдельным периодам. Это основной источник информации для оценки будущего (прогнозируемого) финансового состояния предприятия, корректирующих управленческих решений. Бюджетное планирование - это процесс составления и исполнения бюджета, который представляет собой финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для целей, поставленных компанией. Следовательно, бюджетирование становится связующим звеном между стратегическим управлением, осуществляемым высшим руководством, и оперативным управлением, реализуемым на нижнем уровне.

Цель дипломной работы состоит в исследовании бюджетирования как инструмента повышения результативности деятельности организации и разработке предложений и рекомендаций по совершенствованию бюджетного процесса.

В рамках данной цели поставлены следующие задачи:

раскрыть понятие, сущность и содержание бюджетирования;

- рассмотреть основные виды бюджетов предприятия и методы их составления;

- провести анализ системы бюджетирования на предприятии;

- провести финансовый анализ и анализ вероятности банкротства предприятия;

- предложить пути совершенствования бюджетирования на предприятии.

Объектом исследования в дипломной работе является ЗАО «Автомобили и моторы Урала».

Предметом исследования является организация бюджетирования в ЗАО «АМУР». Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды в области управления финансами предприятия, затрагивающие вопросы финансового планирования и бюджетирования, в том числе: Р. Брейли и С. Майерса, Ю.Ф. Бригхэма и Дж. Хьюстона, Дж. Ван Хорна и Дж. Ваховича, Ч.Т. Хорнгрена и Дж. Фостера и др., а также российских авторов: А.З. Бобылевой, А.С. Карпова, В.Э. Керимова, В.Э. Керимова,, Е.Л. Попченко и Н.Б. Ермасова, В.Е. Хруцкого, Е.И. Шохина и др. В ходе исследования изучены и обобщены общая и специальная литература, разработки ведущих специалистов в области организации управления и решения практических задач.

Информационной базой для дипломной работы послужили федеральные законы «Об акционерных обществах», «О бухгалтерском учете», «О не- состоятельности (банкротстве)», Методические рекомендации Минэконом- развития РФ (МЭР) по реформе предприятий (организаций), Положения Минфина РФ по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности, данные бухгалтерских (финансовых) отчетов ЗАО «АМУР» за 2010-2013г г.

Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе изложены основы бюджетирования в организации, дано понятие и основные этапы организации процесса бюджетирования на предприятии. Во второй главе исследуются особенности организации бюджетирования в ЗАО «АМУР», дается организационная характеристика предприятия, анализируется финансовое состояние и проводится анализ вероятности банкротства предприятия. В третьей главе рассматриваются основные проблемы, возникающие при составлении бюджета, и пути их решения, формулируются предложения по совершенствованию бюджетирования в ЗАО «АМУР».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие, задачи и функции бюджетирования

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

На сегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют на свой страх и риск. Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?

Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое влияние. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль решений и процедур по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Бюджет - это план или стандарт, причем не обязательно финансовый.

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.[5]

Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

Целью бюджетирования являются:

- осуществление периодического планирования;

- обеспечение координации, кооперации и коммуникации;

- обеспечение осмысления затрат, связанных с деятельностью предприятия;

- создание основы для оценки и контроля выполнения;

- мотивация работников с помощью ориентации на достижение цели организации;

- обеспечение выполнения требований законов и контрактов. [24]

Планирование последовательно распространяется по оргструктуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт»), чтобы в дальнейшем улучшить деятельность.

С помощью бюджетов осуществляется контроллинг экономической системы - управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др.

При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо выделить три его основных элемента:

- организационное обеспечение - касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение процесса;

- процесс бюджетирования, который разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д. При этом должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур;

- технология бюджетирования - включает в себя формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответвующие бюджеты.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие [34]:

- унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

- совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

- совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

- обеспечение возможности составления сводного бюджета;

- стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

- непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период;

- разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделений;

- заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

- учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств;

- детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

Бюджетирование на предприятии выполняет три основные функции: планирования, прогноза и анализа. [18].

Функция планирования является самой важной, бюджетирование - это основа для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение.

Функция прогноза состоит в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского.

Функция анализа предполагает сопоставление фактических данных с плановыми показателями на любом этапе, выявление отклонений в деятельности предприятия от того, что предполагалось бюджетом, и последующую корректировку действий.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

В процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

- установление перспективных целей и их выполнение в текущих планах

- развития предприятия на основе долгосрочного прогнозирования;

- оценка эффективности работы предприятия за счет сравнения достигнутых результатов с плановыми;

- контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения;

- контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом на основе общефирменных целевых показателей;

- планирование и контроль денежных потоков предприятия.

Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе управления предприятием любой отрасли. Внедрение бюджетирования на предприятии позволяет планировать и контролировать финансы предприятия, упрощает систему координации и контроля за деятельностью отдельных подразделений и предприятия в целом.

1.2 Виды, содержание и методы составления бюджетов

бюджетирование финансовый управленческий

Следует различать понятия бюджетирование (budgeting) и бюджет (budget). Так, если бюджетирование - это процесс составления и реализации этого документа в практической деятельности компании, то бюджет - это, прежде всего, документ, в котором отражены количественные показатели, в соответствии с которыми предприятие ведет свою хозяйственную деятельность.

Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. [25].

Бюджет - это утвержденный руководителем организации прогноз финансового состояния, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели. Бюджет включает в себя запланированные финансовые сметы, прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т. д.

Как было отмечено раньше, бюджет очень объёмное понятие и каждое предприятие трактует его по-своему и в каждой компании выделяется своя классификация бюджетов.

В зависимости от поставленных задач бюджет может быть общим (генеральным) или частным, гибким или статическим.

Частный бюджет - это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

Общий (генеральный) бюджет - это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Общий (генеральный) бюджет состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет - текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета - разработка плана прибылей убытков. Если основной бюджетный фактор - объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета - планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

Форма бюджетов, в отличие от финансовой отчетности, не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

Статический бюджет - это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий бюджет - это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланируемыми показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации. [27]

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, каков размер организации и степень интеграции процесса составления бюджета в финансовую структуру предприятия, какова квалификация и опыт разработчиков.

Бюджеты представлены в следующей табл.1.1:

Таблица 1.1

Классификация видов бюджетов предприятия

Классификационный признак	Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия	Бюджет по операционной деятельности
	Бюджет инвестиционной деятельности
	Бюджет по финансовой деятельности
По видам затрат	Бюджет текущих затрат
	Бюджет капитальных затрат
По широте номенклатурных затрат	Функциональный бюджет
	Комплексный бюджет
По методам разработки	Фиксированный бюджет
	Гибкий бюджет
По временному периоду	Месячный, квартальный, годовой
По периоду составления	Оперативный бюджет
	Текущий бюджет
	Перспективный бюджет
По непрерывности планирования	Самостоятельный бюджет
	Непрерывный (скользящий) бюджет
По степени содержания информации	Укрупненный бюджет
	Детализированный бюджет

Все эти виды бюджетов (табл. 1.1) необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения постатейного анализа. Данный классификатор позволяет сгруппировать бюджеты по видам деятельности для упрощения их консолидации в основные финансовые отчёты.

Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты. Взаимосвязь бюджетов представлена на рис. 1.1.

Размещено на http://allbest.ru

Рис. 1.1. Типовая классификация бюджетов организации

Производственный бюджет формирует себестоимость продукции. Общие организационные (управленческие и коммерческие) расходы дополняют производственные затраты и формируют полную себестоимость объёма продаж и служат для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчётного баланса.

Многие руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят из тех или иных концепций. Существует множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования.

Говоря о методах разработки бюджетов можно выделить следующие методы:

- метод прироста. Он является традиционным. Применяется следующий подход: в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о расходах и доходах за предыдущий период. Затем эти данные корректируются с учётом возможного изменения цен, а также возможного изменения объёма реализации продукции. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста расходов и доходов от достигнутого уровня деятельности.

Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, “заложенные” в предыдущем периоде деятельности, переходят в бюджеты следующих периодов.

- метод нулевого базиса. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую более точно определять приоритеты.

При сопоставлении данных методов выявляются их недостатки и преимущества. Составление бюджета по методу прироста является более простым. Составление бюджета на основе базиса более трудоёмко. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс его составления требует больших затрат времени.

- метод гибкого бюджета. Отчёт составляется не в абсолютных цифрах, а в процентах от объёма сбыта. Достоинство этого подхода в том, что если деловая обстановка на предприятии, закладывать в бюджет процент от объёма сбыта часто оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе сложно уделять ведению бизнеса должное внимание.

- метод построчного бюджета. Представляет собой длинный перечень позиций, причём оценка проводится по каждому пункту в отдельности. Чем крупнее организация, тем сложнее использовать этот метод. Часто этот метод используют в государственных организациях из-за скрупулёзного расчёта всех показателей. Контроль за исполнением такого бюджета сильно затруднён.

- фондовый метод. Согласно этому методу расходы планируются по самым широким категориям. Главное преимущество метода в простоте; недостаток в том, что не проводится оценка отдельных решений и их возможного влияния на организацию.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики, целей и задач деятельности организации.

1.3 Влияние бюджетирования на результаты работы предприятия

Практика показывает, что большинство российских предприятий все еще не владеют философией бюджетирования и относятся скептически к полезности такого подхода к управлению. Основная проблема российских предприятий состоит в том, что вопросам стратегического планирования и бюджетирования уделяется второстепенное внимание. Ввиду сложного финансового состояния многие предприятия пытаются найти выгодную рыночную нишу в оперативном порядке: без должной проработки долгосрочных целей они меняют свои приоритеты в развитии продукции и услуг, выходят на многообещающие сегменты рынка, а затем бросают их.

Обеспечение стратегического управления компанией выдвинулось в число наиболее важных проблем успешного развития отечественного бизнеса. Реализация стратегии раскрывается в бюджетах в виде решения среднесрочных и текущих задач, развивающих и конкретизирующих положение стратегического плана. Ключевую роль при этом играет то, насколько организационная структура и система управления предприятия приспособлены к реализации поставленных стратегических целей и задач.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше - денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие будет производить и продавать, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности не теряют своей значимости. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно буде базироваться на этих данных. Недостаток сведений бухгалтерской отчетности заключается в том, что это данные прошлых периодов, и они могут быть малополезны руководителям предприятия.

Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, то есть сведения об ожидаемом, будущем, а не прошлом финансовом состоянии предприятия. Если таких исходных, первичных данных нет, то сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу (по принципу «что, если…») уже невозможны.

Роль системы управленческого учета и бюджетирования в принятии управленческих решений заключаются в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна определенная система координат, нужен некий прогноз, по которому можно оценивать все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы координат у руководителя предприятия не буде даже возможности оценить, куда двигается компания. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии и реализуемой стратегии для финансового состояния этого предприятия (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных бизнес-единиц и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия.

Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам деятельности и структурным подразделениям предприятия. Превышение установленных лимитов - сигнал к корректировке текущей политики управления компанией.

Бюджетирование - это основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурами. Бюджетирование предполагает стимулирование не за единовременный финансовый результат (который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании. Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля над всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самим исполнителями, которые в случае необходимости должны «найти внутренние резервы», чтобы конечный результат соответствовал установленным лимитам и нормативам затрат.

В условиях глобального дефицита инвестиционных ресурсов не менее важно определить, куда нужно вкладывать деньги в первую очередь. Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций.

Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие «финансово прозрачным», а потому более привлекательным для внешних инвесторов. В Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий острой проблемой является обилие приватизированной собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неэффективные активы, от которых предприятию необходимо избавиться. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве фактора неконкурентоспособности. Поэтому бюджетирование является основой для осмысленного принятия управленческих решений по вопросам реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов).

Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволяет решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи.

При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия призвано обеспечить бюджетирование. Прежде всего имеются в виду задачи, соответствующие главным целям компании. Назначение бюджетирования при принятии управленческих решений во взаимосвязи с некоторыми главными целями предприятия показано в табл.1.2.

Таблица 1.2

Назначение бюджетирования во взаимосвязи с главными целями фирмы

Главные финансовые цели	Наиболее вероятные значения показателей	Некоторые задачи бюджетирования в компании
Быстрорастущий бизнес	Рост объемов продаж в сопоставимых ценах более чем на 20% в год	Контроль за дебиторской задолженностью. Определение обоснованности размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов. Контроль за состоянием ликвидности компании.
Высокорентабельный бизнес	Обеспечение нормы чистой прибыли в размере 25%	Сравнительный анализ рентабельности (по норме чистой прибыли) отдельных видов бизнесов (продуктов, проектов). Установление лимитов затрат и норм расходов с целью их последующего сокращения. Определение оптимального соотношения «цена - объем продаж».
Быстрорастущая стоимость компании	Увеличение стоимости акционерного капитала на 100% в год	Контроль за доходностью общих активов компании. Сравнительный анализ динамики массы нераспределенной прибыли по видам деятельности.

Итак, внедрение системы бюджетирования на предприятии позволит руководству:

- получить возможность прогнозирования состояния предприятия, организовать регулярный контроль над процессами;

- повысить уровень информированности - аналитичность, оперативность, полноту, точность;

- усилить связь стратегии развития компании и ее годовых планов;

- ввести в практику регулярный контроль и анализ выполнения плановых показателей, анализ причин отклонения факта от плана;

- увеличить глубину координации служб Управления и структурных подразделений предприятия;

- документально регламентировать процесс разработки планов, контроля их исполнения;

- повысить финансовую прозрачность предприятия;

- повысить инвестиционную привлекательность предприятия.

Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе принятия управленческих решений. Причем эта роль зависит от различных особенностей предприятия. К особенностям можно отнести отраслевую принадлежность, размер компании и т.п.

В то же время, несмотря на имеющиеся отраслевые и иные особенности, бюджетирование крайне важно для системы управления предприятием любой отрасли.

Результатом успешного внедрения всегда будет являться повышение эффективности деятельности компании. Эффективность деятельности компании может быть повышена в следующих бизнес-процессах предприятия:

1. Управление компанией.

2. Производительность труда.

3. Продажи.

4. Управление ресурсами компании.

Повышая эффективность, предприятие достигает определенных результатов, которые могут быть представлены в виде:

1. Снижения себестоимости продукции.

2. Экономии затрат.

3. Увеличения финансового результата.

4. Повышения прибыльности инвестиционных проектов.

5. Приближение компании к выполнению поставленных стратегических целей.

Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:

- составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;

- вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;

- быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение;

- скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;

- повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Ожидаемые результаты после внедрения бюджетирования:

- внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;

- обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;

- составление годового бюджета предприятия;

- улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования организационной структуры;

- улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит также решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи.

Мировая практика выявила в системе бюджетирования положительные и отрицательные стороны. Достоинств бюджетирования заключаются в том, что оно:

- оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

- позволяет координировать работу предприятия в целом;

- позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

- позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

- позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

- служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых показателей;

К недостаткам бюджетирования относятся:

- сложность и дороговизна системы бюджетирования;

- бюджеты, не доведенные до сведения каждого сотрудника, не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

- в бюджетировании заложено противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком быстро, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности, если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей;

- малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в компаниях приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика предприятия

ЗАО «Автомобили и моторы Урала» -- единственное в Свердловской области предприятие автомобилестроения, создано в 2003 году на базе активов Уральского автомоторного завода (УАМЗ), входившего в состав АМО «ЗиЛ» с 1967 года.

Завод был основан в 1967 году в Свердловске-44 (сейчас - город Новоуральск, закрытое территориальное образование), как филиал МосавтоЗИЛа по выпуску запчастей для автомобилей ЗИЛ-157К и ЗИЛ-164А.. Освоение УЗАЗом моторного производства определило специализацию завода как автомоторного. 14 июля 1976 года Уральский завод автозапчастей (УЗАЗ) был переименован в Уральский автомоторный завод (УАМЗ) в составе производственного объединения ЗИЛ.

Как и многие промышленные предприятия, завод прошел через процедуру банкротства, и в 2003 году его активы были приобретены промышленным холдингом «СК-Пром».

Сегодня АМУР -- это современный завод по производству грузовых автомобилей, коммунальной и специальной техники, а также автокомпонентов к ним.

Автомобили на базе традиционных шасси АМУР-531340 и АМУР-531350 широко используются на территории России и в странах ближнего зарубежья. По этой номенклатуре предприятие является исполнителем крупных заказов по контрактам Министерства обороны РФ, муниципальных образований на территории РФ, по экспортным проектам.



Таблица 2.1

Основные направления деятельности ЗАО «АМУР»

Основные направления деятельности
1 Производство шасси и автомобилей с колесной формулой 4х2. Грузовые автомобили общехозяйственного значения с карбюраторными и дизельными двигателями.
2 Производство шасси и автомобилей с колесной формулой 6х6 (для Вооруженных сил, МВД, Погранслужбы, МЧС, а также для геологоразведки, нефтяников и газовиков, заводов комплектации), которые на базе шасси автомобилей делают спецтехнику для указанных и других заказчиков.
3 Производство специальной техники. Снегопогрузчики КО-206А, автомобили-самосвалы, мультилифт и другая спецтехника.

Структурная схема управления ЗАО «Автомобили и моторы Урала» представлена в (прил. 1.)

2.2 Анализ системы бюджетирования

На ЗАО «АМУР» система бюджетирования присутствует, но работает не в полную силу. Бюджетирование в действительности не является никаким инструментом управления, тем более оперативного. Т.е. у предприятия существует своя текущая жизнь, которая проходит практически по тем же законам, что и раньше (до внедрения бюджетирования), а "немного в стороне" находится система бюджетирования.

На самом деле все эти таблички и отчеты реально не используются на практике. Например, многие сотрудники подразделений даже не знают о существовании бюджетов, которые они должны выполнять, или знают, но их не видели или не принимали никакого участия в их составлении и не занимаются проведением план-фактного анализа исполнения этих бюджетов.

В настоящее время отсутствие в системе бюджетирования показателей, характеризующих степень реализации стратегии, ориентация на решение преимущественно краткосрочных задач, распределение ресурсов в бюджетах без учета перспективных целей и стратегических инициатив персонала предприятия не позволяют предприятию полностью использовать потенциал бюджетирования.

На ЗАО «АМУР» система бюджетирования представлена только платежным бюджетом, который формируется на основании заявок подразделений предприятия. (Приложение 5).

Бюджетирование велось в электронных таблицах Excel. Ввиду ограниченных возможностей электронных таблиц планирование осуществлялось с минимальной аналитикой, число составляемых планов также являлось ограниченным.

При планировании возникали следующие проблемы:

- Несовместимость плановых и фактических показателей по аналитическим признакам, отсюда - сложность анализа фактических данных;

- Сложность получения фактических данных по требуемым аналитическим признакам;

- Трудоемкость планирования и высокая вероятность ошибок;

- Недостаточная полнота и оперативность имеющейся информации.

Кроме того, перед руководством, как и на многих других предприятиях, всегда стоял вопрос планирования и контроля движения денежных средств. У предприятия периодически возникали трудности по своевременным расчетам с поставщиками, для решения этих проблем предприятие вынуждено было брать банковские кредиты и платить довольно высокие проценты.

Основные недостатки бюджетного процесса ЗАО «АМУР»

1. Не проведена достаточная «методическая» и «психологическая» подготовка руководителей служб предприятия: отсутствует ясное видение предназначения системы бюджетирования.

2. Потенциальные пользователи системы не вовлечены в процесс ее создания, не уделяется должного внимания обучению пользователей работе в системе.

3. На предприятии игнорируется необходимость разработки регламентирующих и нормативно-справочных документов.

4. При разработке бюджетов наблюдается отстраненность высшего руководства от бюджетных процессов.

Таким образом, назрела необходимость внедрения полной системы бюджетирования на ЗАО «АМУР».

2.3 Анализ финансового состояния предприятия за 2010-2013 гг.

Финансовые результаты деятельности предприятия. Финансовые результаты деятельности предприятия за 2010-2013 годы представлены в табл. 2.2 и на рис. 2.1

Таблица 2.2

Финансовые результаты деятельности ЗАО АМУР за 2010-2013 год.

Наименование	2010г.	2011г.	2012г.	2013г.
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	140 051	88 966	- 898 385	- 222 303
Рентабельность продаж, %				- 50,8%
Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.	4 662	-111 038	- 3 257 412	- 204 374
Расходы за счет собственных средств, тыс. руб.	4 092	4 431	2 894	0
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года, тыс. руб.	570	-115 469	- 3 260 306	- 204 374

Примечание. Таблица рассчитана автором на основе данных пояснительных записок к годовому отчету ЗАО «АМУР» за 2010-2013гг.

В 2010 году прибыль от продаж составила 140 051 тыс. рублей

В 2011 году прибыль от продаж немного снизилась и составила 88 966 тыс. рублей. Но полученная прибыль не смогла покрыть кредитный портфель предприятия и в итоге, завод понес убытки в размере 115 469 тыс. рублей.



Рис. 2.1 - Динамика прибыли (убытков) за 2010-2013 гг., тыс. руб.

В 2012 году завод практически не работал. Большая часть численности работающих находилась в вынужденных отпусках. За этот год завод понес убытки в размере 898 385 тыс. рублей, а с учетом кредитного портфеля убытки составили 3 260 306 тыс. рублей.

В декабре 2012 года на предприятии было введено внешнее управление. Это позволило предприятию продолжать работать. Завод заключил договор с Министерством обороны РФ о капитальном ремонте автомобилей ЗИЛ-131. Появились заказы на снегопогрузчики и автомобили со спецоборудованием. Новое руководство предприятия приняло решение о приостановке сокращения работающих, наоборот, сейчас как никогда нужны заводу люди для выполнения намеченных планов - выхода предприятия из кризиса.

В 2013 году, во время внешнего управления, положение предприятия немного улучшилось, убыток от продаж составил 222 203 тыс. рублей, нераспределенный убыток - 204 374 тыс. рублей

Анализ имущественного положения предприятия. Оценку финансового состояния предприятия начнем с анализа его имущества и источников его формирования. При анализе имущества предприятия нужно отразить абсолютные изменения в имуществе предприятия, сделать выводы об улучшении или ухудшении структуры активов (рис. 2.2.).

Рис. 2.2. Структура активов предприятия

Как видно из (рис. 2.2., на протяжении 2010-2013 гг. удельный вес внеоборотных активов в структуре совокупных активов оставался ниже уровня оборотных активов. Это свидетельствует о формировании достаточно мобильной структуры активов, что способствует ускорению оборачиваемости средств предприятия, что не требует от него привлечения все новых дополнительных средств для финансирования текущей деятельности.

Из (рис.2.2.) также видно, что в целом наблюдается уменьшение стоимости имущества предприятия. Уменьшение имущества свидетельствует о падении хозяйственного оборота, что снижает платежеспособность предприятия. Как показывает (рис.2.3.), на протяжении всего периода исследования формирование совокупных активов происходило за счет заемного капитала, который характеризуется тенденцией к увеличению.



Рис.2.3. Структура источников формирования имущества предприятия

Собственный капитал у предприятия составляет незначительную долю в структуре всего капитала.

Преобладание заемного капитала в структуре капитала является негативным фактором, который характеризует ухудшение структуры баланса и увеличение риска утраты финансовой устойчивости, так как требуют погашения и по ним начисляется наибольшая сумма неустойки.

Финансовый анализ. Для раскрытия той или иной стороны хозяйственной деятельности предприятием применяются различные виды анализа, каждый из которых отличается целью, приемами и другими особенностями.

Одним из таких видов анализа является финансовый анализ, построенный на коэффициентном анализе.

Автором работы для проведения финансового анализа были рассмотрены следующие группы коэффициентов:

· коэффициенты, характеризующие платежеспособность;

· коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость;

· коэффициенты, характеризующие деловую активность.

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность. Значения коэффициентов, характеризующих платежеспособность ЗАО «АМУР» за 2010-2013 годы, представлены в табл. 2.2 и рис. 2.4.

Таблица 2.2

Коэффициенты, характеризующие платёжеспособность

Коэффициенты	Норматив	01.01.11	01.01.12	01.01.13	01.01.14
Коэффициент абсолютной ликвидности	>0,2	0,02	0,00	0,00	0,00
Коэффициент текущей ликвидности	>2,0	1,73	1,48	0,62	0,24
Коэффициент ликвидности при мобилизации средств	>0,7	0,78	0,51	0,32	0,15

Рис. 2.4. Динамика коэффициентов платежеспособности

Коэффициент абсолютной ликвидности. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение наиболее ликвидных оборотных активов к текущим обязательствам должника. Удовлетворительному финансовому положению предприятия обычно отвечают значения этого коэффициента, превышающие 0,8 - 1,0.

За весь анализируемый период данный показатель не соответствует уровню, необходимому для признания предприятия в полной мере платежеспособным. Значение коэффициента принимает максимальное значение на отметке 0,02 в начале 2011 года. За весь анализируемый период показатель сохраняет значение ниже 0,2, при котором предприятие неспособно в краткосрочном периоде рассчитаться по своим обязательствам за счет наиболее ликвидных активов.

Коэффициент текущей ликвидности. Коэффициент текущей ликвидности характеризует обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения текущих обязательств и определяется как отношение ликвидных активов к текущим обязательствам.

За анализируемый период значение данного коэффициента не превышает установленный норматив. С 2010 по 2013 годы наблюдается тенденция к уменьшению уровня коэффициента текущей ликвидности, что обусловлено, в основном, увеличением размера текущих обязательств и незначительным снижением размера ликвидных активов предприятия за счет уменьшения наиболее ликвидных активов и краткосрочной дебиторской задолженности предприятия.

Коэффициент ликвидности при мобилизации средств. Коэффициент ликвидности при мобилизации средств характеризует степень зависимости платежеспособности предприятия от материальных запасов с точки зрения необходимости мобилизации денежных средств для погашения краткосрочных обязательств.

Значение данного показателя укладывался в норматив только в 2010 году и был равен 0,78 при нормативе 0,7. За последующие периоды значение данного коэффициента ниже удовлетворительного уровня и наблюдается тенденция его дальнейшего снижения, это свидетельствует о недостаточности мобилизации запасов для покрытия краткосрочных обязательств.

Таким образом, проведенный анализ платежеспособности предприятия позволяет сделать следующие выводы.

В течение анализируемого периода наблюдается ухудшение платежеспособности предприятия по всем показателям, обусловленное падением уровня прибыли.

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость. Значения коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость за анализируемый период, представлены в табл. 2.3 и на рис. 2.5.

Таблица 2.3

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость

Коэффициенты	Норматив	01.01.11	01.01.12	01.01.13	01.01.14
Коэффициент автономии	>0,5	0,10	0,05	-2,92	-2,66
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	>0,1	-0,02	-0,11	-4,43	-3,58
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	<0,7	9,42	19,75	-1,34	-1,38

Рис. 2.5. Динамика коэффициентов финансовой устойчивости

Коэффициент автономии (финансовой независимости). Коэффициент автономии (финансовой независимости) показывает долю собственного капитала в общей сумме всех средств организации, авансированных ею для осуществления уставной деятельности (в стоимости имущества). Рост коэффициента свидетельствует об увеличении финансовой независимости и наоборот.

Значения коэффициента автономии только в 2010 году был больше норматива. А с 2011 года значение коэффициента принимает отрицательное значение за счет понесенных предприятием убытков и уменьшения размера активов.

Столь низкие значения коэффициента автономии говорят об отсутствии у предприятия собственного капитала в достаточном объеме.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (доля собственных оборотных средств в оборотных активах) определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости, и рассчитывается как отношение разницы собственных средств и скорректированных внеоборотных активов к величине оборотных активов. Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным является значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами ниже 10 %.