3.1 Проблемы, возникающие при составлении бюджета и пути их решения

В условиях рыночных отношений одной из главных причин отсутствия роста эффективности деятельности является недостаточное использование на многих предприятиях механизмов стратегического управления и постоянного совершенствования бизнес-процессов. Нарастающее отставание производительности труда и качества продукции делает очевидным необходимость применения новых подходов, инструментов и технологий, особенно в процессах планирования деятельности, управления материальными и финансовыми ресурсами.

К подобному выводу постепенно приходит всё большее и большее число руководителей отечественных предприятий, которые инициируют создание систем бюджетирования внутри фирмы. Сегодня бюджетирование в компаниях явление уже не новое и редкое, однако, как правило, носящее сугубо фрагментарный характер. В основном применяется для того, чтобы контролировать отдельные показатели финансово-хозяйственной деятельности или устанавливать для структурных подразделений ограничения по объёму затрат. При этом традиционные для западных предприятий цели использования бюджетирования, такие как повышение капитализации бизнеса, его инвестиционной привлекательности, рассматриваются гораздо реже. В результате происходит существенное неоправданное сужение назначения бюджетирования, внедрение которого не способствует достижению стратегических целей деятельности предприятия.

Между тем, для принятия эффективных, точных и взвешенных в финансовом отношении управленческих решений необходимо создание в организации системы бюджетирования, жёстко связанной со стратегическими целями деятельности, направленной на оптимизацию бизнес-процессов и финансовых ресурсов.

Эффективная организация - это контролируемая, прозрачная структура с четкими перспективами в будущем. Одним из ключевых инструментов управления этими перспективами является бюджет. В свою очередь, основной задачей бюджетирования является управление целями и результатами компании. Однако создание в компании отдела бюджетирования и планирования, описание политики и процедур бюджетного процесса и покупка дорогостоящего программного продукта для автоматизации системы бюджетирования еще не означают внедрения процесса оценки будущих результатов от решений, принимаемых сегодня, что является сутью бюджетного процесса.

3.1.1 Методологические проблемы постановки бюджетирования

Методологические проблемы постановки бюджетирования, затрагивающие базисные принципы построения эффективной системы бюджетирования в организации:

1) Не реалистичность запланированных показателей. Бюджет - это только план действий, и он не гарантирует достижения результата. Бюджет сам по себе ничего не сделает за сотрудников компании. Поэтому надо заранее понимать, что нельзя просто задать в бюджете показатели выше реальных в 3 раза и надеяться на результат. Для достижения реалистичности идеально, когда отделы и руководители направлений деятельности сами берут на себя определенные обязательства, которые потом уже и закладываются в окончательный бюджет.

2) Учет влияния ограниченного набора факторов при разработке бюджета. Бюджет как прогноз не может быть точен на 100 %. Стремиться к максимальной точности необходимо. Для этого надо максимально учитывать все известные факторы, которые влияют на деятельность организации, такие как: сезонность, потоки покупателей в данной точке, технические процессы производства, уровень цен в данный период времени и т.д.

3) Отсутствие механизмов вариантного анализа. Для обеспечения организации вариантами развития для любой ситуации бюджет можно составить в 3-х версиях: оптимистической, реалистической и пессимистической. К выполнению должна идти одна (обычно реалистическая), однако надо понимать, что организация должна делать в случае развития ситуации не по плану. Регламенты бюджетного процесса не включают процедуры и/или время для рассмотрения различных вариантов бюджета. В результате принимаются «сырые», несогласованные между собой бюджеты. Либо бюджеты принимаются с большой задержкой по срокам, когда их актуальность уже теряется.

4) Отсутствие эффективных механизмов гибкого пересмотра бюджетных статей. Ситуация на рынке и в компании может существенно поменяться в течение бюджетного периода. Например, при значительном падении продаж вследствие действий конкурентов бюджеты должны пересматриваться по определенному регламенту.

5) Трудоемкость процесса бюджетирования. Громоздкость учета в бюджете всех мелких деталей деятельности организации и, как следствие, невозможность отражения всего спектра проблем, возникающих в организации. Если попытаться учесть в бюджете все детали и показать все, что происходит в компании, трудозатраты будут просто огромные. Для того чтобы минимизировать издержки, необходимо определиться, какая необходимая и достаточная детализация деятельности компании требуется. Важно придерживаться правила «золотой середины», чтобы и ключевые зарабатывающие деньги процессы были в нужном разрезе показаны, не искажая их сути, и трудозатраты были при этом минимальные.

6) Применение неэффективных методов обоснования размеров бюджетных статей. Применяются методы формирования бюджета «от достигнутого» и «по заявкам подразделений». Менеджеры во время обсуждения проекта бюджета заинтересованы в установлении легко достижимых целей, стараются при этом получить максимально большие ресурсы. При этом система нормирования не используется или работает неэффективно. Как правило, применение подобных методов обоснования бюджетов приводит к их завышению.

3.1.2 Проблемы бюджетирования затрат

Учет затрат является проблемным вопросом не только в процессе организации системы бюджетирования, но и в бухгалтерском учете. В связи с этим выделение проблем бюджетирования затрат в отдельный блок и их решение является определяющим для достижения эффективности всего процесса бюджетирования.

1) Отсутствие постоянного взаимодействия бюджетирования с учетными звеньями предприятия. Данная проблема подразумевает раздельность и взаимоотстраненность цифрового материала финансового учета и запланированных бюджетных данных. Деятельность планируется в одном аналитическом разрезе, а фактические данные собираются в другом. В этом случае для получения показателей производят «притягивание» данных из бухгалтерского учета к бюджетной структуре и пытаются найти какое-либо экономически обоснованное соответствие между фактическими и плановыми показателями.

В рамках эффективного управления необходимо получать фактические данные, сопоставимые с плановыми (бюджетными) показателями.

2) Укрупнение аналитических данных в «модуле» бюджетирования (агрегирование статей бюджетов).

Как правило, это происходит из-за проблем при получении необходимой аналитической информации из бухгалтерского учета. Такое укрупнение приводит к тому, что сложно провести «глубокий» факторный анализ причин, вызвавших отклонение фактических значений от плановых.

3) Применение в бюджетировании исключительно прямого метода учета затрат (включает только прямые затраты).

Отказ от распределения косвенных затрат в бюджетировании приводит к серьезному разрыву между фактическими и планируемыми показателями.

Распределение косвенных затрат необходимо не только предприятиям с большим количеством номенклатуры выпускаемой продукции. Сбор косвенных затрат на объекты, обеспечивающие технологический процесс с последующим распределением по технологической цепочке, является необходимым условием управления затрат.

3.1.3 Организационные проблемы постановки бюджетирования

Организационные проблемы постановки бюджетирования включают проблемы, связанные с решением вопросов эффективной организационной структуры на предприятии.

1) Некорректное распределение ответственности и полномочий. Уровень ответственности и полномочий для отдельных подразделений (руководителей) не сбалансированы; ответственность за сводные показатели деятельности компании (в т.ч. прибыль) возложена исключительно на топ-менеджмент, и нет ее четкого распределения по иерархической структуре (как результат - менеджмент среднего звена не заинтересован в решении общих задач компании).

2) Недостаточная мотивация на исполнение бюджетов. Во многих организациях бюджеты не исполняются, и при этом менеджеры по факту никак не отвечают за допущенные отклонения. Исполнение бюджетов должно включаться в качестве одного из важнейших показателей деятельности менеджеров и напрямую влиять как на материальное стимулирование, так и включаться в систему нематериальной мотивации. При выработке системы стимулирования необходимо определять факторы, прямо влияющие на бюджетные показатели, и исходя из этого, материально стимулировать только непосредственных исполнителей, а ответственных за выполнение бюджета следует поощрять за реалистичное планирование и прогнозирование.

3) Отсутствие или низкая эффективность оперативного контроля исполнения бюджетов. При отсутствии оперативного контроля фактические данные об исполнении бюджетов одного периода формируются к окончанию уже следующего бюджетного периода. Очевидно, что в этом случае менеджмент не может принимать какие-либо корректирующие управленческие решения, пользуясь оперативно поступающими фактическими данными.

3.1.4 Проблемы бюджетирования

1) Системные проблемы. Многие современные системы бюджетирования являются ненадежными, с ними нелегко работать и осуществлять их взаимодействие с другими системами (например, финансовой) Кроме того, они не являются интуитивно понятными - что особенно важно при нерегулярном использовании.

Последствия системных проблем можно охарактеризовать в целом как “неуправляемость”. И руководители, и исполнители перестают верить в то, что система способна выдавать правильные решения. Результаты вычислений подвергаются сомнению, что приводит к неоправданным затратам времени на их проверку и перепроверку.

2) Отсутствие целостности данных. Конечные пользователи часто жалуются на неточность используемой в процессе бюджетирования информации. Были случаи, когда полученные системой данные не соответствовали отправленным пользователями значениям, а числа были частично искажены или вообще не имели смысла.

В подобных случаях основная проблема заключается в том, что большинство руководителей не располагали сведениями о корректности или некорректности данных - они просто полагались на то, что все в порядке. В подобной ситуации трудно представить себе степень искажения результатов.

3) Несогласованность бюджета со стратегией компании. Для того чтобы согласовать бюджет компании с ее стратегией, при составлении финансового плана организации, необходимо учитывать основные положения ее стратегического плана.

Стратегия компании должна быть обязательно доведена до сведения менеджеров каждого звена. Непосредственным участникам процесса бюджетирования по мере составления финансового плана необходимо иметь доступ к соответствующей информации, позволяющей им оценить, насколько их действия способствуют выполнению общей стратегии организации.

Подытожив перечень основных проблем, возникающих при бюджетировании, следует предложить возможные пути их решения.

Итак, во-первых, в организации должен быть принят регламент бюджетного процесса и функционального контроля, где четко сформулированы цели, понятия, этапы, мероприятия, участники, ответственность участников в рамках процессов бюджетирования и финансового контроллинга.

Во-вторых, в организации должна быть утверждена управленческая учетная политика, которая предусматривает единую классификацию доходов и расходов в целях отражения на счетах бухгалтерского и управленческого учета (единый план счетов). Счета бухгалтерского учета должны быть однозначно сопоставлены кодам бюджетных статей, используемых при планировании бюджета и отражении факта его исполнения в управленческом учете. Таким образом, единый план счетов позволяет достичь необходимой прозрачности управленческой отчетности о факте исполнения бюджета и финансовых результатах организации.

В-третьих, процессы бюджетирования и финансового контроллинга в компании должны быть автоматизированы. Внедрение информационного продукта для осуществления бюджетирования (управленческого учета и анализа) должно выполнять целый ряд задач в области финансового управления компанией:

- Формирование взаимосвязанной системы бюджетов компании и ее подразделений;

- Оперативный бюджетный контроль и коррекция бюджетов (так называемое скользящее бюджетирование);

- Сбор, консолидация данных для формирования финансовой и управленческой отчетности, включая расчет ключевых показателей деятельности;

- Прогнозирование финансовых результатов компании и факта исполнения бюджета на основе уже имеющихся данных;

- Проведение финансового анализа, сценарное планирование [25].

3.2 Бюджетирование как инструмент повышения результативности деятельности предприятия

Для построения эффективной системы бюджетирования в ЗАО «АМУР» необходимо провести серьезную работу в этой области.

Разработка бюджетной системы ЗАО «АМУР» предполагает усовершенствование существующих и разработку необходимых новых форм бюджетов для полноты отражения и контроля всех существенных сторон финансово-хозяйственной деятельности предприятия, деятельности структурных подразделений по центрам финансовой ответственности, показателей доходов, расходов, закупок, финансовых потоков, инвестиций.

Процесс постановки бюджетирования в компаниях обычно занимает от нескольких месяцев до нескольких лет и реализуется группой комплексных специалистов в рамках проекта.

Проект по постановке бюджетирования обычно состоит из нескольких этапов, каждый из которых включает ряд мероприятий. Автор диплома предлагает использовать следующие инструменты бюджетирования для повышения результативности деятельности предприятия:

1. Определение финансовой структуры предприятия.

2. Определение технологий бюджетирования.

3. Тщательное изучение бюджетного процесса.

4. Обеспечение сквозной связи между горизонтами планирования.

5. Организация бюджетного процесса.

6. Совершенствование всех нормативных документов.

7. Организация контроля исполнения планов.

8. Анализ деятельности центров ответственности всего предприятия в целом.

9. Обучение сотрудников новым методам и технологиям работы.

10. Автоматизация бюджетного процесса.

Основной методологии управления через центры ответственности является представление о том, что деятельность любой компании опирается на соотношение доходов и расходов, место возникновения которых могут быть четко определены и за которыми должны закрепляться ответственный руководитель. Это позволит контролировать неэффективные центры деятельности и оказывать корректирующее воздействие на них через ответственных лиц путем привязки системы мотивации к уровню выполнения запланированных показателей соответствующего центра.

Финансовая структура - это иерархическая система ЦФО (Центров Финансовой Ответственности).

ЦФО - структурная единица компании, отвечающая за вмененные ей показатели и имеющая полномочия самостоятельно варьировать свою деятельность так, чтобы изменять эти показатели, в соответствии с целью своего бизнеса, в пределах общей цели компании. Виды ЦФО представлены в следующей табл.3.1:

Таблица 3.1

Виды ЦФО

1. Центр затрат. Руководитель данного центра отвечает только за затраты. Центр затрат связанных с выполнением таких функций, которые не имеют четко выраженного измерителя объема деятельности. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно.

2. Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений. Задача такого центра заключается в обеспечении наибольшей рентабельность вложенного капитала, его быстрой окупаемости, увеличение стоимости компании.

3. Центр продаж - это подразделения, руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом.

4. Центры прибыли - это подразделения, руководители которых ответственный за финансовые результаты своей деятельности (и в том числе за затраты). Руководители таких подразделений имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты. Центрами прибыли могут быть отдельные компании в составе крупного объединения, филиалы и дочерние компании, представительства и т.п.

Схема последовательности составления и взаимосвязей операционных и финансовых бюджетов ЗАО «АМУР» приведена в прил. 5.

На (рис. 3.1.) представлены этапы постановки системы постановки бюджетирования на предприятии.

Рис. 3.1. Этапы постановки системы бюджетирования

Общий бюджет компании состоит из трех обязательных финансовых документов:

1) прогноза отчета прибылей и убытков;

2) прогноза отчета о движении денежных средств;

3) прогноза бухгалтерского баланса.

А также из операционных бюджетов:

1) бюджета продаж;

2) бюджета производства;

3) бюджета производственных запасов;

4) бюджета прямых затрат на материалы;

5) бюджет производственных накладных расходов;

6) бюджета прямых затрат на оплату труда;

7) бюджет коммерческих расходов;

8) бюджет управленческих расходов.

Разработка бюджета решается по определенной логической схеме. Один из возможных вариантов такой схемы приведен на рис. 3.2.

Рис.3.2. - Схема разработки бюджетов

Далее автором диплома предлагается разработка системы бюджетирования для предприятия ЗАО «АМУР». Непосредственно формирование бюджета следует начать с определения доходов предприятия в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж. Если предприятие знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в нем.

Бюджет продаж для ЗАО «АМУР» спрогнозирован на основе данных о продажах за 2010 - 2013 годы.

Бюджет продаж на 2014 год представлен в табл.3.2

Таблица 3.2

Бюджет продаж ЗАО «АМУР» в 2014 г

Далее нужно составить бюджет производства. Этот бюджет необходим для формирования производственной программы. Другими словами, нам нужно определить, сколько продукции необходимо произвести в плановом году. При этом обязательно нужно учитывать, сколько продукции у нас уже есть (осталось с прошлого периода) и сколько продукции мы должны иметь на складе в конце планового периода. Также используются данные бюджета продаж.

Объем производства в натуральном измерении рассчитывается как сумма объемов продаж и норматива запасов готовой продукции на конец периода. Затем из этой величины вычитается норматив запасов готовой продукции на начало периода, который равен запасу на конец предшествующего периода, т.е. на январь 2014 г., начальный запас будет равен запасу на конец 2013 г. В данном случае эти данные взяты из бухгалтерского баланса.

Бюджет производства представлен в табл.3.3

Таблица 3.3

Бюджет производства ЗАО «АМУР» в 2014 г, шт.

После того как стало известно, сколько изделий будет производить предприятие, нужно рассчитать, сколько для этого потребуется ресурсов и сколько материалов будет израсходовано в плановом году.

При производстве автомобилей используется большое количество материалов и покупных изделий, в табл. 3.4 представлена стоимость материальных затрат на единицу продукции.

Таблица 3.4Материальные затраты на единицу продукции, тыс. руб.