Формирование системы управления качеством на примере ОАО Сбербанка России г. Омска

В статье расходов наибольший удельный вес занимают непроцентные расходы. В 2012 году их доля в общих расходах составила 59,9 %, в то время как процентные расходы составили 40,1 %. Все три года непроцентные расходы росли. Так, в 2012 году по сравнению с 2010 они увеличились на 53 357,92 тыс. руб. или в 1,35 раза. Расходы на содержание аппарата занимают наибольший удельный вес (в 2012 году - 57,0 %). Общие расходы за 2012 год составили 340 365 тыс. руб., что на 44,0 % выше объема расходов, произведенных в 2010 году.

В итоге, прибыль офиса увеличивалась в 2012 году по сравнению с 2010 в 1,6 раза и составила 245 014 тыс. руб.

Получение прибыли является одной из основных целей предпринимательской деятельности, в том числе и в сфере банковского бизнеса. Прибыль является обобщающим (конечным) показателем анализа и оценки эффективности всей деятельности кредитной организации.

Таблица 2.5 - Анализ динамики прибыли ОСБ /0227 Сбербанка России за 2010-2012 годы, в руб.

Показатели	2010 год, руб.	2011год, руб.	2012 год, руб.	1 кв. 2013 г.	Изменения от предыдущего года
					руб.	%
1. Полученные проценты	313 949 000	398 888 000	444 880 000	423856 000	45 992 000	111,53
2. Уплаченные проценты	85 795 120	117 644 000	136 452 000	127 987 000	18 808 000	115,99
3. Доходы, полученные от процентной политики	228 153 880	281 244 000	308 428 000	289 528 000	27 184 000	109,67
5. Всего доходов	414 591 000	530 961 000	615 044 000	611 343 000	84 083 000	115,84
6. Всего расходов	236 350 200	316 439 000	340 365 000	334 376 000	23 926 000	107,56
7. Прибыль до налогообложения	178 240 800	214 522 000	274 679 000	230 789 000	60 157 000	128,04
9. Начисленные налоги (включая налог на прибыль)	27 270 800	32 822 000	29 665 000	25 899 000	-3 157 000	90,38
10. Прибыль (убыток) за отчетный период	150 970 000	181 700 000	245 014 000	267 321 000	63 314 000	134,85

Согласно приведенным в таблице 2.5 расчетам, прибыль ОСБ за три анализируемых периода увеличилась на 62% или на 94 млн. рублей и составила в 2012 году 245 млн. рублей. А за предшествующий год прибыль увеличилась на 35 % или на 63 млн. рублей. Увеличение прибыли произошло в основном за счет доходов, полученных от процентной политики, которые возросли на 35%. Сумма полученных процентов в течение всего рассматриваемого периода значительно превышала сумму уплаченных процентов

Рентабельность (доходность) Сберегательного банка России -- один из основных стоимостных показателей эффективной банковской деятельности. Уровень рентабельности Сбербанка РФ охарактеризуем коэффициентам рентабельности активов (таблица 2.6, Приложение 6).

Таким образом, из приведенных расчетов можно сделать вывод, что рентабельность активов (ROAA) за анализируемый период увеличилась на 0,59 п.п.. Данный показатель характеризует рентабельность активных операций и оценивает величину прибыли на 1 руб. активов. То есть 55 700 рублей прибыли приходится на 1 млн. рублей активов. На доходность активов существенно повлияли процентные доходы, заработанные отделением, что говорит о верной кредитной политике банка.

В данном параграфе настоящей работы мы дали краткую характеристику дополнительному офису Сбербанка России, расположенному в г. Омске.

2.2 Основные составляющие системы управления качеством в Сбербанке России

В результате проведенного исследования, мы увидели, что на сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и устойчивость Банка особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках. За последние годы Банком проведена большая работа, которая обеспечила окончательное формирование четырех основных групп конкурентных преимуществ Банка, а именно:

- значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные и розничные, крупные и мелкие клиенты) и во всех регионах страны;

- масштаб операций как с точки зрения финансовых показателей (доступные размер и дюрация операций, доступ к ресурсам, международные рейтинги, возможность инвестиций), так и с точки зрения количества и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальная сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов);

- бренд и репутация Банка, в первую очередь связанные с огромным ресурсом доверия Банку со стороны всех категорий клиентов;

- коллектив Банка и значительный накопленный опыт. Большое количество опытных квалифицированных специалистов во всех регионах России, огромный управленческий опыт в рамках одной из самых масштабных организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности.

В то же время работа Банка связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним относятся:

- низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;

- низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;

- исключительно низкий уровень производительности труда. По этому показателю Банк сильно проигрывает не только банкам развитых стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда; отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе Банка, что делает невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий;

- низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда;

- децентрализация операций и функций поддержки. В результате многие из систем и процессов Банка плохо масштабируемы, а рост объемов бизнеса не приводит к росту эффективности;

- недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными, недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате Банк несет высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;

- слабые стороны корпоративной культуры Банка, прежде всего избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый результат работы Банка и качество клиентской работы, недостаточное стремление к совершенствованию и развитию.

Указанное послужило основой для создания системы менеджмента качества Сбербанка.

Для Сбербанка в целом, в том числе и для нашего объекта исследования, качество - это, прежде всего впечатление клиента о сотрудничестве, которое продает Банк, опираясь на продукты, технологии, персонал и другие составляющие.

Основными предпосылками разработки системы управления качеством в Банке стали следующие:

- конкурентоспособность продуктового ряда;

- в какой степени продукт или услуга отвечает индивидуальным потребностям покупателя;

- какие дополнительные преимущества может получить потребитель при выборе того или иного продукта Банка;

- доступность и качество удаленных сервисов;

- технологичность работы отделений;

- работа банкоматов и Cash-in;

- вежливость персонала;

- качество консультации;

- насколько эффективно осуществляется взаимодействие клиента с персоналом Банка;

- скорость дозвона;

- вежливость персонала;

- качество консультации;

- выявление потребностей и формирование комфортного для Клиента предложения комбинации продуктов;

- насколько эффективно осуществляется взаимодействие клиента с персоналом Банка;

- скорость обслуживания и время ожидания;

- насколько комфортно чувствует себя клиент в офисе (стандарты содержания офисов).

Также, по мнению правления Банка, на впечатление клиента влияет:

- бренд и его узнаваемость;

- имидж Банка - насколько привлекателен Банк или имидж Банка, предлагающего продукт или услугу;

- реклама и PR-мероприятия - насколько эффективны и убедительны рекламные кампании Банка;

- маркетинговые коммуникации - достаточность, удобство и привлекательность.

Далее дадим краткую характеристику СМК Сбербанка.

Прежде всего, укажем цели и экономический эффект системы менеджмент качества Банка.

Перечислим цели, которые непосредственно влияют на расходы и доходы банка, дают экономический эффект в короткое время после организации функционирования СМК.

- Снижение расходов на работу с претензиями Клиентов банка и расходов на удовлетворение претензий. Достигается благодаря: снижению количества претензий Клиентов, эффективной организации процесса «Работа с претензиями» и взаимодействию с Клиентами в рамках СМК.

- Снижение расходов на внутренние ошибки, проблемы, несоответствия (незаметные для Клиентов). Достигается благодаря: реализации механизма регулярных предупреждающих действий, постоянному улучшению процессов, реализации внутренней обратной связи сотрудников банка, повышение компетентности персонала и др.

- Повышение продаж и доходов банка. Достигается благодаря: повышению качества процессов банка, повышению удовлетворённости клиентов, повышению комплексности продаж, повышение качества продуктов.

- Достижение показателей процессов СМК банка и реализуемых проектов и поручений в рамках процессов. Обеспечивается благодаря механизмам управления процессами в СМК.

- Перечислим цели, которые косвенно влияют на экономический эффект СМК.

- Повышение эффективности и прозрачности управления банком.

- Повышение имиджа и репутации банка.

- Увеличение доли рынка.

- Выход на новые рынки и тиражирование бизнеса.

- Быстрое принятие решений и внутренний обмен информацией.

- Внедрение успешного опыта.

Взаимосвязь целей представим в виде стратегической карты на рис. 2.3 (Приложение 7):

В СМК наиболее активно задействованы 3 структурные единицы банка: служба качества, комитет по процессам и качеству (далее - Комитет), процессные команды; а также 3 ключевых роли: владелец процесса, функциональный менеджер процесса, аналитик процесса - см. вис. 2.4;

В группу аналитиков процесса включены специалисты следующих подразделений банка:

- Подразделение описания процессов и методологии;

- Подразделение разработки банковских продуктов (для основных процессов);

- Подразделение маркетинга;

- Служба качества;

- Подразделение операционных рисков;

- Подразделение банковских технологий и пр.

Владелец процесса привлекает аналитиков в свою процессную команду, но сам модели процессов обычно не разрабатывает, а играет роль участника-согласователя. Таким образом, часть специалистов службы качества входит в каждую процессную команду, а часть специалистов является владельцами процессов.

Для сложных и сквозных процессов назначаются аналитики по процедурам, которые выполняют более узкоспециализированные работы и полностью знают специфику процедур. Функции централизованных аналитиков в данном случае заключаются в том, что они координируют работу аналитиков по процедурам и агрегируют результаты их работы.

Рис. 2.4 Структура Комитета по процессам и качеству и процессных команд

Отметим, что в зоне ответственности службы качества находятся следующие компоненты СМК (процессы, процедуры и документы):

- - Разработка, выполнение и улучшение процесса «Функционирование СМК» (планирование и построение СМК, управление процессами, внутренний аудит СМК, анализ СМК со стороны руководства).

- Разработка и актуализация обязательных процедур, требуемых ISO 9001, входящих в данный процесс: корректирующие и предупреждающие действия, управление записями, внутренний аудит.

- - Разработка, выполнение и улучшение процессов СМК, требующих создания процессных команд. Выполнение обязательных процедур по управлению этими процессами.

- - Нормативные документы СМК верхнего уровня (Политика в области качества, Руководство по качеству и др.)

- - Структурные регламенты СМК (положения и должностные инструкции службы качества, положение о комитете по процессам и качеству)

- - Формы записей СМК верхнего уровня.

- Формы записей, относящиеся к специфике процессов, разрабатываются процессными командами.

В зоне же ответственности процессных команд находятся следующие компоненты СМК.

- Выполнение процесса, для которого создана процессная команда.

- Выполнение обязательных процедур по управлению процессом.

- Документация (включая формы записей и модели процесса).

- Персонал (исполнители процесса).

- Технологии, ресурсы и инфраструктура процесса, автоматизация процесса (информационные технологии и системы).

Рассмотрим процесс (цикл) функционирования системы менеджмента качества в Сбербанке (рис. 2.5).

Если упрощённо посмотреть на данный процесс и оставить в сторону некоторые требования стандарта ISO 9001, то функционирование СМК сводится к управлению набором процессов Банка по определённым правилам. А управление конкретным процессом в общих чертах сводится к созданию и работе процессной команды, планированию процесса, обеспечению его эффективного и качественного выполнения, оперативному контролю, анализу процесса. Таким образом, менеджмент качества в Сбербанке неразрывно связан с управлением процессами.

Рис. 2.5 Функционирование СМК Сбербанка

Таким образом, стабильное и эффективное функционирование СМК Сбербанка на протяжении длительного времени обеспечивается соблюдением описанных указанных процессов и процедур.

СМК Банка готова к повторной успешной сертификации и будет постоянно приносить Сбербанку как финансовый (увеличение прибыли, снижение расходов на некачественные процессы), так и нефинансовый эффект (повышение репутации, лояльности клиентов).

Мы пришли к вводу о том, что для реализации политики в области качества Сбербанк:

- внедряет и совершенствует систему менеджмента качества, основываясь на международных стандартах управления;

- внедряет новые технологические процессы с использованием лучших практик и достижений;

- совершенствует процессы обеспечения и оказания услуг;

- разрабатывает новые виды услуг;

- обеспечивает развитие собственного кадрового потенциала, а также предоставляет возможности для совершенствования персонала потребителя.

Выполнение указанного ведет к обеспечению высокого уровня качества сервиса и создаёт основу для установления целей в области качества.

Глава 3. Направления совершенствования системы управления качеством предоставляемых услуг и качеством клиентского обслуживания Омского ОСБ ОАО Сбербанка России

3.1 Качество клиентского обслуживания Омского ОСБ ОАО Сбербанк России

Качество обслуживания клиентов - неоспоримо один из наиболее значимых факторов успешности компании. Завоевать клиента и сделать лояльным к банку, можно только положив прямую дорогу к его сердцу и душе.

Необходимость оценки качества и проблема его повышения для сегмента банковских услуг обусловлена:

- высоким уровнем конкуренции на российском банковском рынке

- устойчивым недоверием населения к банковской системе в целом.

Стратегия развития до 2014 г. предусматривает «клиентоориентированность» банка и рост его доли на рынке розничного кредитования. В рамках реализации Стратегии развития Сбербанка значительное повышение качества обслуживания является приоритетной задачей. В связи с этим, на постоянной основе проводятся исследования удовлетворенности клиентов по различным сегментам. Так, в 2010 году были проведены масштабное исследование в розничном секторе, пробное исследование по корпоративным клиентам и опрос клиентов, воспользовавшихся услугами колл-центра.

На основании результатов проводимых исследований создаются программы повышения качества. В 2010 году была разработана и внедрена программа повышения качества обслуживания розничных клиентов, а в 2011 году разработана аналогичная программа, ориентированная на корпоративных клиентов Банка. Для достижения максимального эффекта программы результаты оценок качества включены в систему мотивации сотрудников различных категорий.

Исходя из требований потребителей, в Сбербанке разработаны стандарты качества обслуживания, которые с мая 2010 года активно внедряются в практику работы по всей России, в том числе и в дополнительном офисе . Программа повышения качества обслуживания клиентов включает набор различных инструментов, позволяющих отслеживать динамику улучшений в различных точках взаимодействия с клиентами:

- регулярный мониторинг качества обслуживания методом «Таинственный покупатель» в точках обслуживания и колл-центре;

- внутренние проверки качества обслуживания в точках обслуживания;

- тестирование удобства и функциональности дистанционных каналов обслуживания; w предоставление потребителям широкого спектра каналов обратной связи.

Для получения отзывов и жалоб клиентов в Сбербанке существует большое количество каналов: контактный центр, Книга отзывов и предложений, личный прием граждан, анкетирование клиентов, корпоративный интернет-сайт (http://www.sberbank.ru), электронная почта и почтовый адрес Банка. Отдельно ведется мониторинг жалоб клиентов в Интернете на региональных и федеральных банковских форумах и в социальных сетях. Координацию подразделений Банка, вовлеченных в процесс работы с обращениями, осуществляет Служба заботы о клиенте.

В 2010 году в целях улучшения качества обслуживания клиентов на сайте Банка была открыта «Биржа идей» (http://www.sberbank.ru/moscow/ru/idea/). Каждый клиент теперь может не просто предложить Сбербанку свою идею по улучшению качества обслуживания, но и проследить за тем, какую оценку получает его инициатива со стороны других клиентов, и каждый этап ее рассмотрения.

В результате проведенного исследования мы выяснили, что основным и неотъемлемым документом по улучшению качества клиентского обслуживания являются «Методические указания по реализации Программы улучшения качества обслуживания физических лиц в ОПЕРУ ЦА и ВСП Сбербанка России». Данный документ был разработан дирекцией по управлению качеством ОАО Сбербанка России в 2010 году.

Целевой аудиторией данной методики являются сотрудники Сбербанка России, непосредственно осуществляющие работу с физическими лицами и корпоративными клиентами.

Выделим цели, которые преследует данная методическая программа:

- Построение структуры управления качеством клиентского обслуживания в ЦА, ТБ, (Г)ОСБ,

- Организация и совершенствование работы Управлений/отделов/секторов/подразделений качества клиентского обслуживания аппарата ТБ и (Г)ОСБ,

- Координация и совершенствование работы групп мониторинга качества сервиса в ТБ и (Г)ОСБ,

- Разработка и реализация плана-графика регулярных проверок ВСП по контрольным листам с оценкой уровня предоставляемого сервиса, замерами коэффициента выполнения стандартов сервиса,

- Анализ результатов проверок ВСП, планирование мероприятий по устранению нарушений, повышению уровня предоставляемого сервиса и профилактике работы с жалобами,

- Контроль реализации запланированных мероприятий ответственными подразделениями и сотрудниками в установленные сроки,

- Регулярное измерение эффективности действий по повышению качества обслуживания в ВСП: отслеживание динамики коэффициента выполнения стандартов сервиса и индекса удовлетворенности клиентов качеством обслуживания.

Отметим, что основными составляющими данной программы являются показатели эффективности. Показатели эффективности действий по повышению качества обслуживания физических лиц отражают успешность реализации Программы в целом, а также ее отдельных инициатив (в частности, активизация проверок качества, организация системной работы с жалобами, проведение дополнительного обучения и т.п.) в подразделениях ТБ. В целях оценки эффективности реализации Программы рекомендуется на регулярной основе на уровне ТБ, (Г) ОСБ и ОПЕРУ ЦА контролировать в разрезе подчиненных подразделений следующие показатели.

На основе данной программы имеется ряд нормативных и локальных документов банка, которые позволяют более углубленно изучить систему управления качеством клиентского обслуживания.

Одним из основных направлений программы является мотивационная сфера сотрудников Сбербанка России, в целях которых разработаны следующие мероприятия:

- Посещение учебного семинара, тренинга,

- Вручение бэйджа «Самый доброжелательный сотрудник», «Лучший сотрудник по качеству обслуживания»,

- Вручение букета цветов,

- Вручение переходящего знамени, кубка лучшего сотрудника по качеству обслуживания.

Далее рассмотрим процесс управления качеством клиентского обслуживания на примере ОСБ .

Процесс обслуживания Клиента состоит из определенной последовательности этапов. Необходимо соблюдать данную последовательность, не пропускать ни одного этапа в процессе взаимодействия с Клиентом, четко выполнять задачу каждого этапа, переходить к следующему этапу только после того, как выполнена задача текущего этапа, при этом каждому из этапов соответствуют свои стандарты сервиса при взаимодействии с клиентом.

В целом система качества клиентского обслуживания начинается с того, как работник подготовил свое рабочее место и заканчивается тем, какой продукт предложил клиенту, в соответствии с его запросом.

В первую очередь качество обслуживания клиента начинается с рабочего места сотрудника. Рабочее место должно быть подготовлено для приема Клиентов: рабочие документы заранее подготовлены и аккуратно сложены, на рабочем месте нет пищи и напитков, игрушек и сувениров с логотипами других компаний. Звуковой сигнал мобильных телефонов отключен.

Следующим звеном является само взаимодействие с клиентом:

1. При обслуживании Клиента сотрудник равно положительно относится к каждому Клиенту независимо от социальной, возрастной группы, внешнего вида, вероисповедания или пола.

2. Сотрудник первый устанавливает визуальный контакт с Клиентом, используя заинтересованный взгляд, доброжелательную интонацию, улыбку.

3. Сотрудник поддерживает визуальный контакт с Клиентом на всех этапах взаимодействия - от установления до завершения контакта.

4. Голос сотрудника должен звучать уверенно. Речь четкая, грамотная, без слов-паразитов. Сотрудник использует подстройку к Клиенту по темпу, громкости речи, но не перенимает эмоциональный настрой клиента, особенно в случае нервозного, раздраженного стиля общения Клиента, возможно переходящего на крик. В последнем случае следует понижать накал конфликта, используя спокойную интонацию, ровный темп речи.

5. Сотрудник обращается к Клиенту по имени и отчеству (если Клиент знаком, на основании документов и т.п.). Не зная имени, отчества Клиента, обращаться к Клиенту следует исключительно на «Вы» и т.д.

Важным в управлении качеством в Омском ОСБ является имидж самого банка, который в первую очередь демонстрируют не баннеры, рекламы, а сами сотрудники.

Сотрудник поддерживает стандарт профессионального имиджа. Необходимо следовать следующим стандартам в одежде:

- В отделениях, где не предоставляется унифицированная форма одежды, нужно соблюдать следующие правила: белые или бежевые рубашки, без различимых цветовых узоров; темная юбка или брюки; в холодное время года для сотрудников первой и второй линии, а также для сотрудников третьей линии и руководства ВСП в любое время года, допускается пиджак или жилет офисного покроя в тон юбки или брюк;

- На рубашке или пиджаке у всех сотрудников должен быть значок Сбербанка;

- На сотрудницах-женщинах должен быть шейный платок Сбербанка;

- У всех сотрудников должна быть стандартная карточка-бейдж с именем (обеспечение сотрудников аккуратно изготовленными бейджами и значками возлагается на руководителя / заместителя руководителя ВСП, изготовление и снабжение ВСП бейджами и значками возлагается на подразделение организации обслуживания и продаж в сети ВСП на уровне отделения. Бейдж должен быть изготовлен на основании макета, приведенного в Книге бренда Сбербанка России /1/);

- Сотрудницы-женщины, если на них надеты юбочные комплекты, должны носить колготы спокойных однотонных цветов;

- Все сотрудники должны носить закрытую обувь (полностью скрывающую пальцы ног), спортивная обувь не допускается;

- Прическа должна быть аккуратной, длинные волосы должны быть собраны;

- Сотрудницы-женщины в маникюре должны использовать лак для ногтей неярких оттенков, предпочтительны нейтральные, телесные тона или прозрачный лак;

- Допустимо лишь минимальное количество украшений (массивные или яркие украшения недопустимы);

- Опрятный внешний вид: чистая, выглаженная одежда; аккуратная прическа / чистые волосы; ухоженные руки, неяркий макияж для женщин;

- Недопустимы: глубокие вырезы, декольте, оголенные плечи, короткие блузы, открывающие талию, пирсинг, татуировки на открытых частях тела.

Отметим, что основными каналами взаимодействия Банка с клиентами являются:

- система исследований «Голос клиента», в том числе: оценка уровня удовлетворенности и лояльности клиентов; оценка качества обслуживания клиентов в подразделениях Банка (методом «Таинственный покупатель»); оценка качества обслуживания клиентов при звонке в Банк (методом «Таинственный покупатель»);

- внутренние проверки качества обслуживания в подразделениях Банка;

- доступные каналы обратной связи.

Запуск системы исследований «Голос клиента» стал важным событием 2012 года. Ее особенностью является возможность оценки качества взаимодействия Сбербанка с клиентами в ключевых каналах продаж на разных этапах принятия решения.

По результатам системы исследований по оценке удовлетворенности и качества обслуживания, запущенной в 2010 году, общий уровень удовлетворенности розничных клиентов за 2 года увеличился на 4 % и в 2011 году достиг 80 %, в том числе мы отмечаем значимый рост показателей по большинству ключевых составляющих удовлетворенности. Также зафиксирован рост качества обслуживания в подразделениях Банка на 8 п.п. по сравнению с 2011 годом. В 2013 году планируется ужесточение параметров оценки качества обслуживания: наше внимание будет сосредоточено на соблюдении сотрудниками сервисных стандартов и технике продаж.

По текущей ситуации были проведены отделом качества замеры стандартов сервиса, которые показывают что качество выполнения стандартов сервиса и качество знаний сотрудников в целом более 90%, что превышает плановый уровень на 5%.

Таким образом, повышение качества обслуживания клиентов рассматривается как необходимое условие развития бизнеса ОСБ и обеспечения его конкурентоспособности. Подход к управлению качеством основан на внимательном анализе оценок, которые дали нашим продуктам и услугам клиенты Банка. В таблице 3.1 указаны ключевые термины, интересующие клиентов розничного и корпоративного сегментов Банка.

Таблица 3.1 - Ключевые термины, интересующие клиентов розничного и корпоративного сегментов Банка

Средний бизнес	Работа клиентских менеджеров Дистанционное обслуживание Индивидуальный подход к клиенту Ценовая политика Обслуживание в колл-центре Условия обслуживания в отделениях Банка	Качество обслуживания в отделениях Ценовая политика Индивидуальный подход к клиенту Дистанционное обслуживание Обслуживание в колл-центре	Малый и микробизнес
Крупнейший бизнес	Стандарты корпоративного управления Клиентские менеджеры Банка Кредитные аналитики Взаимодействие с топ-менеджментом Банка Банковские продукты Индивидуальный подход Дистанционные каналы обслуживания Ценовая политика Специалисты РКО	Работа персонала Организация работы отделений Скорость обслуживания Банкоматы и терминалы Режим работы Колл-центр Функционирование сайта Удаленный доступ	Физические лица

На рисунке 3.1 отражены показатели качества обслуживания за 2011 г.

Рис. 3.1 Показатели качества обслуживания за 2011 г.

* Индекс качества -- индексный показатель, характеризующий соотношение параметров работы персонала, внешнего и внутреннего вида точек обслуживания клиентов и скорости обслуживания.

** Индекс выполнения стандартов сервиса -- индексный показатель, характеризующий выполнение утвержденных в Банке стандартов сервиса.

График, изображенный на данном рисунке свидетельствует о положительной динамике в области качества обслуживания клиентов.

Отметим, что в целях повышения качества обслуживания клиентов в 2011 году реализован ряд мероприятий, среди которых:

- прохождение сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами, обучения стандартам сервисного обслуживания и работы с жалобами;

- прохождение всеми руководителями и их заместителями обучающих программ по оперативному контролю качества во внутренних структурных подразделениях Банка;

- включение оценки качества обслуживания в систему мотивации сотрудников разных категорий.

В данном параграфе дипломной работы мы выяснили, что ОСБ структурной единицей Омского ОСБ и образован с целью аккумулирования и эффективного использования финансовых ресурсов предприятий, организаций различных форм собственности, осуществления финансовых операций.

ОСБ Сбербанка России готов предложить своим клиентам полный комплекс банковских услуг, от расчетно-кассового обслуживания до консультаций по управлению активами. Расчетно-кассовое обслуживание - это важнейшая функция данного финансового учреждения.

Данный офис банка всегда был очень востребован клиентами. С повышением качества жизни меняются требования клиентов к банковскому сервису, и объект нашего исследования не может не учитывать желания и ожидания своих клиентов.

В рамках проведенного исследования мы выяснили, что работа ОСБ Сбербанка на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним можно отнести следующие:

- низкая эффективность сбытовой сети, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками продаж и обслуживания и как следствие - низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальных клиентов;

- низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиала Банка.

В следующем пункте настоящей работы нами будут предложены рекомендации по решению указанных проблем.

3.2 Основные рекомендации по улучшению качества клиентского обслуживания Омского ОСБ ОАО Сбербанка России

Качество обслуживания клиентов - неоспоримо один из наиболее значимых факторов успешности как для Сбербанка в целом, так и для Омского ОСБ № 8634 . В связи с вышеизложенным в предыдущих пунктах настоящей работы для ОСБ № 8634 предлагаются для реализации следующие мероприятия по совершенствованию обслуживания физических лиц:

1) проведение сегментации клиентов по критериям уровня дохода, финансовой активности и возраста с целью выделения фокус-групп, для которых необходима разработка системы комплексного обслуживания и системы индивидуализированного подхода на базе разработанных центральным аппаратом Сбербанка России стандартизированных продуктов;

2) разработка программ комплексного обслуживания для соответствующей фокус-группы, предусматривающая получение длительного синергетического эффекта от реализации банковских продуктов, предполагающих как привлечение средств клиента и обслуживание его счетов банковского вклада, так и размещение собственных кредитных ресурсов в реализуемые данной группе клиентов кредитные продукты, а также услуги по брокерскому обслуживанию на рынке ценных бумаг, финансовому консультированию и т.д.;

3) разработка формы и содержания системы индивидуализированного подхода к обслуживанию фокус-группы VIP-клиентов ОСБ № 8634, предусматривающей формирование индивидуальных программ обслуживания каждого клиента данной группы.

Сущность первого мероприятия - сегментации клиентов банка - заключается в выделении сегментов клиентской базы ОСБ № 8634 и разработки системы обслуживания на основе существующих в банке продуктов и услуг для каждого сегмента.

Мы считаем, что здесь необходимо выделить следующие сегменты:

- наименее обеспеченные клиенты, которые практически не пользуются банковскими услугами;

- средне- и хорошо обеспеченные клиенты, на которых обычно и рассчитаны розничные банковские услуги;

- богатые клиенты (VIP-клиенты), для которых предлагаются банковские услуги очень высокого качества, применяется особый уровень сервиса;

- наиболее обеспеченные клиенты, услуги которым должны предоставляться по программе private banking.

Характеристика основных сегментов клиентской базы представлена в табл. 3.2.

Таблица 3.2. - Структура и характеристика клиентских сегментов ОСБ

Рыночные сегменты	Сфера деятельности банка	Характеристика сегмента
Пенсионеры	Розничное банковское обслуживание	Универсальное обслуживание по специализированным пенсионным программам
Студенты, сотрудники клиентов - корпоративных лиц	Смешанное корпоративно-розничное банковское обслуживание	Главным образом, зарплатные программы: эмиссия и обслуживание зарплатных банковских карт; Предоставление платежно-расчетных услуг в рамках «карточных» программ; Частичное предоставление кредитных продуктов
Наименее обеспеченные частные лица	Розничное банковское обслуживание	Редкое предоставление простейших банковских услуг
Среднеобеспеченные и хорошо обеспеченные частные лица - т.н. «средний класс»		Предоставление стандартных банковских услуг с универсальными условиями
Богатые и наиболее обеспеченные клиенты	VIP-обслуживание и private-banking	Обеспечение комфортных условий обслуживания, использование индивидуального подхода, разработка программ управления личными финансами

Следует отметить, что в данном случае акцент делается именно на сегментации клиентской базы в пределах конкретного отделения Сбербанка, поскольку головными учреждениями Сберегательного банка России разработаны определенные принципы сегментации клиентов, но их применение внутри подразделений носит рекомендательный характер.

Реализации второго мероприятия - разработка программ комплексного обслуживания для соответствующей фокус-группы - предполагает формирование возможного набора стандартных банковских продуктов и услуг с универсальными условиями, предлагаемых среднеобеспеченным и хорошо обеспеченным клиентам на основе взаимодействия с клиентами и их консультирования.

Классическое розничное банковское обслуживание всегда предполагает высокую долю унификации и стандартизации услуг, когда банк должен, предложив рынку новую услугу, отработать механизм ее предоставления, сформировать ответы на распространенные вопросы и возражения клиента и по возможности, обеспечить доступ к услуге через дистанционные каналы.

Сегмент среднеобеспеченных и хорошо обеспеченных клиентов в настоящее время становится одним из наиболее массовых. Разработка формата работы банка с массовым розничным клиентом, определение перспективных методов обслуживания, требует выявления тех особенностей, которые отличают его от обслуживания других категорий клиентов. К числу таких особенностей мы считаем необходимым, отнести следующие:

- взаимодействие банка с розничными клиентами должно быть основано не просто на оказании услуг, а сопровождаться социальным взаимодействием и базироваться на межличностных технологиях продаж;

- в системе розничного банковского обслуживания массовых клиентов многократно повторяются продажи стандартных услуг на небольшие суммы, тогда как при предоставлении услуг корпоративным клиентам суммы сделок намного больше, условия их предоставления индивидуальны, а услуги могут предоставляться реже. Между тем, современный клиент банка - представитель «среднего класса» - часто не удовлетворен единичными услугами, а испытывает потребности в универсализации банковских услуг, которые позволят ему эффективно распорядиться своими денежными средствами;

- при обслуживании розничных клиентов банки должны обеспечить удобное местоположение точек сбыта, развитую филиальную систему, собственную платежную систему и доступ к международным платежным системам, широкий ассортимент предоставляемых услуг, консультирование и т.д.;

- для массовых розничных клиентов должен предлагаться на реализацию уже отработанный, стандартизированный ассортимент - тот ассортимент услуг, который соответствует целевому рынку и позволяет предоставить специальные возможности выбора для клиентов;

- ценовая политика в массовом розничном сегменте, должна быть достаточно простой, механизм формирования цены должен быть доступен клиенту.

Схема формирования работы отделения Сбербанка с клиентами массового розничного сегмента представлена на рис. 3.1.

Очевидно, что выбор целевой фокус-группы для формирования системы обслуживания на основе стандартных продуктов с элементами универсализации наиболее эффективно может быть проведен по анализу депозитного обслуживания клиентов, поскольку по критериям величины вносимого вклада, его вида и срока размещения операционист банка может сформировать определенное мнение о клиенте, оценить возможности взаимодействия с клиентом по кругу услуг, выходящих за рамки стандартного депозитного обслуживания. На основе такой оценки работник банка может на основе личного общения с клиентом провести консультирование и предложить клиенту другие виды продуктов и услуг в рамках заявленных клиентом потребностей, т.е. предложить клиенту своего рода целевое обслуживание в рамках стандартных продуктов и услуг банка

Клиенты фокус-группы (массовые розничные клиенты - представители «среднего класса», среднеобеспеченные и хорошо обеспеченные клиенты)Операционные работники головного офиса и ОСБ № 3684Пассивные операции банкаАктивные операции банкаПродукты и услуги банка:- вклады; депозиты, текущие счета, банковские карты;- приобретение долговых обязательств банка (сберегательные сертификаты, векселя).Продукты и услуги банка:- кредиты.Комиссионные операции банкаПродукты и услуги банка:- расчетно-платежные услуги, прием коммунальных платежей;- обслуживание операций по банковским картам;- брокерское обслуживание на РЦБ; - посредничество при размещении IPO- доверительное управление, трастовые услуги, услуги хранения. Консультирование и планирование универсализации стандартных продуктовКлиенты фокус-группы (массовые розничные клиенты - представители «среднего класса», среднеобеспеченные и хорошо обеспеченные клиенты)Операционные работники головного офиса и ОСБ № 3684Пассивные операции банкаАктивные операции банкаПродукты и услуги банка:- вклады; депозиты, текущие счета, банковские карты;- приобретение долговых обязательств банка (сберегательные сертификаты, векселя).Продукты и услуги банка:- кредиты.Комиссионные операции банкаПродукты и услуги банка:- расчетно-платежные услуги, прием коммунальных платежей;- обслуживание операций по банковским картам;- брокерское обслуживание на РЦБ; - посредничество при размещении IPO- доверительное управление, трастовые услуги, услуги хранения. Консультирование и планирование универсализации стандартных продуктов

Реализуя сезонные программы целевого обслуживания, в отделении Сбербанка целесообразно оценивать возможности комплексного предложения услуг, обеспечивающих как привлечение денежных средств клиентов, так и размещение ресурсов в доходные активные операции.

Реализация третьего мероприятия - разработка системы индивидуализированного подхода к обслуживанию VIP-клиентов - предусматривает формирование индивидуальных программ обслуживания каждого высокообеспеченного клиента, включая программы управления личными финансами.

Привлечение наиболее обеспеченных клиентов должно происходить не с помощью массовой рекламы, а с использованием целевого индивидуального привлечения, рассчитанного на данного конкретного клиента.

Услуги для таких клиентов также должны иметь особый характер - для VIP- клиентов - это индивидуальный характер обслуживания, комфортные условия общения с представителями банка и предоставление широкого спектра финансовых услуг (private banking). Причем сами услуги зачастую оказываются теми же, что и для обычных клиентов, но для наиболее обеспеченных клиентов услуги носят не просто индивидуальный, а эксклюзивный характер, клиент должен получить так называемого личного менеджера, к которому он может обратиться в любое время, причем не только за финансовыми и консультационными услугами, но и для решения организационных и личных проблем. Также клиенты private banking должны получить возможность пользоваться самыми современными и высокоэффективными технологическими решениями. Услуги private banking могут включать оптимальное размещение свободного капитала клиента по индивидуальным схемам, составление индивидуального финансового плана, сопровождение расчетных операций и кредитование. В выборе форм сотрудничества учитываются сроки размещения средств, личная приверженность клиента к тем или иным банковским и финансовым инструментам и, прежде всего, степень риска, которая будет приемлема для клиента. В последние годы на российском рынке появилось даже отдельное направление работы банков в сфере private banking, получившее название lifestyle management (LSM). Оно связано с инвестированием в различные нефинансовые активы: недвижимость, произведения искусства, ювелирные украшения, которые формируют личный стиль, определяют образ жизни клиента.

Специфику работы с обеспеченными клиентами определяет тот факт, что услуги, которые им предоставляются, не имеют стандартного массового характера, а, следовательно, таких клиентов необходимо выделять в отдельный сегмент, занимающий промежуточное положение между обычными частными лицами и крупными предприятиями.

Формирование системы индивидуализированного подхода предполагает организацию обслуживания VIP-клиентов физических лиц на основе института персональных менеджеров. С учетом специфических потребностей VIP-клиентов должны разрабатываться индивидуальные программы обслуживания, проводиться работа по формированию пакетов банковских продуктов. При этом особое внимание должно уделяться развитию информационно-консалтинговых и сервисных услуг, применению информационных технологий и современных средств коммуникаций для обслуживания VIP-клиентов. Для создания максимально-комфортных условий обслуживания в отделении банка должны быть созданы специальные зоны VIP-обслуживания (VIP-залы, кабинеты, комнаты переговоров). Следует отметить, что на сегодняшний день такие условия в ОСБ № 8634 созданы только в центральном офисе - ОПЕРО банка.

Таким образом, в целях совершенствования обслуживания физических лиц в ОСБ № 8634 предложены для практической реализации следующие мероприятия:

1) разработка программ комплексного обслуживания клиентов на основе стандартизированных банковских продуктов и услуг с универсальными условиями. В рамках данного мероприятия рассматривается схема развития взаимодействия банка с клиентом на основе комплекса стандартизированных продуктов банка: «депозит - кредит - расчетно-платежные услуги»;

2) разработка системы индивидуализированного подхода к обслуживанию VIP-клиентов. В рамках данного мероприятия рассматриваются возможности организации персональной системы обслуживания «private banking» для высокообеспеченных клиентов на основе персональных программ управления личными финансами клиента.

Заключение

Целью настоящей работы являлось изучение системы управления качеством банковских услуг и разработка рекомендаций по улучшению качества услуг Омского ОСБ № 8634.

Для достижения указанной цели нами рассмотрена сущности менеджмента качества и его места в управлении банком. Мы выяснили, что качество является основной характеристикой современной жизни. Во всех областях человеческой деятельности приоритетным становится обеспечение и поддержание надлежащего качества этой деятельности.

Современное управление качеством банковских услуг должно прямо ориентироваться на характер потребностей клиентов, их структуру и динамику, емкость и конъюнктуру рынка; при этом опираться на квалификационную и психологическую подготовку персонала, а также методы и средства управления качеством, воплощенные в четко и грамотно организованной системе управления качеством.

Сегодня система управления качеством банковских услуг должна оптимально сочетать действия, методы и средства, обеспечивающие, с одной стороны, удовлетворение клиентов имеющимся уровнем качества услуг, а с другой - соблюдение экономических интересов банка, с учетом постоянной разработки новых форм обслуживания, нового пакета услуг, способных удовлетворять будущие потребности клиентов и будущие запросы качества. В этой связи создание и развитие системы менеджмента качества банка является приоритетной задачей.

Также в рамках настоящей работы нами проведен анализ системы управления качеством в Омском ОСБ № 8634. Мы выяснили, что для реализации политики в области качества Сбербанк:

- внедряет и совершенствует систему менеджмента качества, основываясь на международных стандартах управления;

- внедряет новые технологические процессы с использованием лучших практик и достижений;

- совершенствует процессы обеспечения и оказания услуг;

- разрабатывает новые виды услуг;

- обеспечивает развитие собственного кадрового потенциала, а также предоставляет возможности для совершенствования персонала потребителя.

Выполнение указанного ведет к обеспечению высокого уровня качества сервиса и создаёт основу для установления целей в области качества.

В 2010 году была разработана и внедрена программа повышения качества обслуживания розничных клиентов, а в 2011 году разработана аналогичная программа, ориентированная на корпоративных клиентов Банка. Для достижения максимального эффекта программы результаты оценок качества включены в систему мотивации сотрудников различных категорий.

Исходя из требований потребителей, в Сбербанке разработаны стандарты качества обслуживания, которые с мая 2010 года активно внедряются в практику работы по всей России, в том числе и в дополнительном офисе /0227.

В рамках проведенного исследования мы выяснили, что работа ОСБ Сбербанка на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним можно отнести следующие:

- низкая эффективность сбытовой сети, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками продаж и обслуживания и как следствие - низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальных клиентов;

- низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиала Банка.

Таким образом, в целях совершенствования обслуживания в ОСБ № 8634 предложены для практической реализации следующие мероприятия:

1) разработка программ комплексного обслуживания клиентов на основе стандартизированных банковских продуктов и услуг с универсальными условиями. В рамках данного мероприятия рассматривается схема развития взаимодействия банка с клиентом на основе комплекса стандартизированных продуктов банка: «депозит - кредит - расчетно-платежные услуги»;

2) разработка системы индивидуализированного подхода к обслуживанию VIP-клиентов. В рамках данного мероприятия рассматриваются возможности организации персональной системы обслуживания «private banking» для высокообеспеченных клиентов на основе персональных программ управления личными финансами клиента.

Список литературы

Законодательные и нормативно-правовые акты

1. Федеральный закон от 10.07.2002 № 86-ФЗ «О Центральном Банке Российской Федерации» (ред. от 26.04.2007)

2. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» № 395-1 от 02 декабря 1990 года (в ред. Федерального закона от 29.12.2004 № 192-ФЗ, с изм., внесенными Постановлением Конституционного Суда РФ от 23.02.1999 № 4-П, Федеральным законом от 08.07.1999 № 144-ФЗ) Закон Российской Федерации "О стандартизации" №5154-1 от 10 июня 1993.

3. Закон Российской Федерации "О сертификации продукции и услуг" от 10 июня 1993 г. № 5153-1 (в ред. Федеральных законов от 27.12.95 г. № 211- ФЗ, от 02.03.98 г. № 30-ФЗ, от 31.07.98 г. № 154-ФЗ).

4. Закон Российской Федерации "О защите прав потребителей" от 7 февраля 1992 г. № 2300-1 (в ред. Федеральных законов от 09.01.96 г. № 2-ФЗ, от 17.12.99 г. №212-ФЗ).

5. Положение «О порядке ведения кассовых операций в кредитных организациях на территории Российской Федерации» №200-П Утверждено ЦБ РФ 29.10.2002

Учебная литература

6. Ануреев С.В. Платежные системы и их развитие в России / С.В.Ануреев. - М.: Финансы и Статистика, 2008.- 288 с.

7. Банки и банковские операции. Учебник для вузов./ Под ред. проф. Е.Ф.Жукова. М.: Финансы и статистика, 2010. - 294 с.

8. Банки и небанковские кредитные организации и их операции: Учебник / Под ред. Е.Ф. Жукова. - М.: Вузовский учебник, 2011. - 491 с.

9. Банковская система России. Настольная книга банкира. В 3-х томах / Ред. кол.: А.Г. Грязнова, О.И.Лаврушин, Г.С.Панова и др.,М.: ЮНИТИ, 2009. 527 с.

10. Банковские информационные системы / Под ред. В.В. Дика, М.: изд. Маркет ДС,2011.- 816 с.

11. Банковские операции. Учебное пособие / Под ред. О.И. Лаврушина. М.: Финансы и статистика, 2008. - 345 с.

12. Банковское дело / Под ред. О.И.Лаврушина. - М.: Финансы и статистика, 2011

13. Банковское дело / Под ред. проф. В.И.Колесникова, проф. Л.П.Кроливецкой. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 320 с.

14. Банковское дело: дополнительные операции для клиентов: учебник / Под ред. А.М. Тавасиева, - М.: Финансы и статистика, 2009. -416 с.

15. Банковское дело: Учебник / ВЗФЭИ, Под ред. Е.Ф.Жуков, Н.Д. Эриашвили - М.: Единство, 2006. - 575 с.

16. Банковское законодательство: Учебник / ВЗФЭИ, Под. Ред. Е.Ф. Жукова - М.: Вузовский учебник, 2008. - 270 с.

17. Горбашко Е.А. Управление качеством: Учебное пособие. - СПб.:Питер, 2008.-300 с.

18. ГОСТ Р ИСО 9000:2008 (МС ISO 9000:2008). Система менеджмента качества. Основные положения и словарь. - М.: Изд-во стандартов, 2009.

19. ГОСТ Р ИСО 9001:2008 (MC ISO 9001:2008). Система менеджмента качества. Требования. - М.: Изд-во стандартов, 2009.