Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Бюджетное планирование

1.1 Понятие, сущность и функции бюджета

1.2 Общий бюджет предприятия

1.3 Контроль и анализ исполнения бюджетов

2. Характеристика природных и экономических условий хозяйства

2.1 Местоположение, характеристика природных условий, специализация

2.2 Основные показатели деятельности предприятия

3. Расчет и планирование бюджета предприятия

3.1 Многолетнее финансовое планирование как часть бюджетирования сельскохозяйственного предприятия

3.2 Формирование бюджета сельскохозяйственного предприятия

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Введение

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и (или) сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В принципе в бюджетах отражены цели и задачи коммерческой организации.

Объяснять насущную необходимость финансового планирования и бюджетирования в нынешней России уже не нужно. Все понимают, что оно необходимо. Однако зачастую у руководителей предприятий и их подчиненных отсутствуют четкое понимание, для чего действительно нужно бюджетирование, его основные цели, и чего с ним можно достигнуть.

В значительной степени это можно отнести и к сельскохозяйственным предприятиям.

Целью работы является рассмотрение теории и практики финансового планирования и бюджетирования на примере сельскохозяйственного предприятия.

Для достижения поставленной цели в рамках работы рассмотрены сущность, принципы и задачи финансового планирования и бюджетирования, его процесс и взаимосвязь с другими сферами управления предприятием. На примере сельскохозяйственного предприятия приведен пример построения бюджета на очередной финансовый год.

Информационной базой для написания работы являются:

- учебно-методическая литература;

- монографии специалистов в области бюджетирования;

- публикации периодических изданий на заданную тему;

- материалы сети интернет.

1. Бюджетное планирование

1.1 Понятие, сущность и функции бюджета

Существуют различные определения бюджета. Иногда бюджет определяют как финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые значения статей бюджета, а бюджетирование - как метод проектирования будущих финансовых отчетов, при котором каждая статья получает своего «хозяина». В некоторых случаях содержание бюджета сужается до планирования затрат.

Институт дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США определил бюджет как количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

С нашей точки зрения, выяснять сущность и предназначение бюджетирования следует, учитывая его теснейшую связь с менеджментом. Начало функционирования любой организации связано с разработкой ее миссии и осуществлением стратегического планирования. [15, с. 18]

Стратегическое планирование не является систематической деятельностью: стратегию приходится менять лишь при появлении новых внешних обстоятельств, а они возникают эпизодически. Следовательно, стратегическое планирование - это эпизодический процесс, осуществляемый менеджментом организации.

Стратегия компании детализируется в ее бизнес-плане, также являющемся продуктом внутренней управленческой деятельности, то есть менеджмента. Бизнес-план имеет двойственное предназначение. Он может разрабатываться для привлечения инвестиций в организацию, и тогда его основными потребителями становятся внешние контрагенты-инвесторы, кредиторы, деловые партнеры, а задачей - раскрытие механизма приращения капитала, вложенного в организацию инвестором.

С той же позиции следует рассматривать разработку бизнес-планов для вновь создаваемых сегментов организации, определенных по организационному признаку как центры инвестиций либо стратегические бизнес-единицы: в роли инвестора здесь выступает управляющая компания или центральное руководство.

В условиях действующих производств бизнес-план из инструмента стратегического планирования превращается в развернутое краткосрочное планирование всех сторон деятельности организации, становясь основой бюджетирования. Таким образом, бюджетирование можно определить как низший уровень планирования в организации, представляющий собой количественное и финансовое выражение планов деятельности организации, координирующее и конкретизирующее в цифрах проекты руководителей. В результате составления бюджета становится ясно, какие финансовые результаты ожидают организацию при одобрении того или иного бизнес-плана.

Все элементы управленческого учета связаны с менеджментом. Бюджетированию при этом отводится особая роль: оно принадлежит одновременно обеим системам - управленческому учету и менеджменту. С одной стороны, бюджетирование конкретизирует стратегические и тактические задачи, выдвинутые менеджерами организации; с другой стороны, управляющие используют бюджетные данные в целях последующих управленческого анализа и контроля (рис. 1). [18, с. 43]



Рис. 1. Место бюджетирования в системах менеджмента и управленческого учета

Приведенный рисунок свидетельствует вместе с тем об особом месте бюджетирования в системе управленческого учета: бюджетирование является одновременно и важнейшим поставщиком информации в управленческом учете, и его отправной точкой. В отсутствие обоснованного плана учет, контроль и анализ теряют всякий смысл.

В зависимости от поставленных управленческих задач различают генеральный и частные (операционные, или функциональные), гибкие и статические бюджеты. Цель генерального бюджета, охватывающего деятельность организации в целом, - интегрировать частные (операционные) бюджеты. Эта задача решается путем составления финансовых бюджетов.

Таким образом, генеральный бюджет любой организации (независимо от ее отраслевой принадлежности) имеет одинаковую структуру: он состоит из операционного и финансового бюджетов. Содержание этих элементов (особенно операционного бюджета), напротив, во многом зависит от вида деятельности организации.

На рис. 2 приведена схема генерального бюджета, при этом в качестве примера выбрано производственное предприятие.

Рис. 2. Схема генерального бюджета производственного предприятия

Видно, что операционные бюджеты, составляющие первый блок генерального бюджета, могут быть «привязаны» к деятельности какого-либо сегмента предприятия. Так, бюджетом продаж планируется деятельность коммерческого отдела, бюджетом производства - деятельность производственных подразделений организации, бюджетом административных расходов предусматриваются расходы административно-управленческих служб. Эти бюджеты могут разрабатываться в любых единицах измерения - как стоимостных, так и натуральных. [18, с. 44]

В зависимости от того, как сегмент идентифицирован по организационному признаку (к какому типу центра ответственности он относится), его бюджет может содержать плановые задания по:

- доходам (если бюджет составлен для центра выручки);

- расходам (когда планируется деятельность центра затрат);

- доходам, расходам и прибыли (в случае если речь идет о центре прибыли);

- доходам, расходам, прибыли, имуществе и обязательствах (в случае если планируется деятельность центра инвестиций).

Расчет будущих финансовых результатов деятельности сегментов сопряжен с разрешением двух проблем. Первая состоит в решении проблемы как и в соответствии с какой методикой распределять накладные расходы между сегментами. Оптимальное и единственное верное решение здесь предложено быть не может. Каждая модель разнесения - это компромиссный вариант, положительно сказывающийся на интересах одного сегмента и ущемляющий права другого. Кроме того, косвенное распределение затрат затушевывает реальные результаты работы сегментов бизнеса. В этой связи накладные расходы следует не распределять, а покрывать общим маржинальным доходом, зарабатываемым сегментами.

Вторая проблема состоит в выборе методов оценки результатов сегментов, находящихся в начале или в середине технологической цепочки. Она может быть разрешена путем использования трансфертного ценообразования. Кроме того, планируемые доходы и расходы сегментов, а, следовательно, итоговый план прибылей и убытков зависят от порядка признания расходов и доходов в управленческом учете. Все эти вопросы должны быть освещены в учетной политике, разрабатываемой для целей ведения управленческого учета, а она не всегда соответствует положениям внешней учетной политики.

Таким образом, составление операционных бюджетов позволяет уже до начала деятельности тех или иных сегментов организации предвидеть их финансовые результаты. В этом состоит важнейшее отличие бюджетирования от бизнес-планирования, в то время как на этапе бизнес-планирования ответственность за результаты деятельности организации возлагается на ее руководство, бюджетирование предполагает делегирование этой ответственности руководителям отдельных сегментов предпринимательской деятельности. Это обстоятельство позволяет рассматривать бюджетирование сквозь призму планирования деятельности сегментов коммерческой организации, определив его как процесс разработки смет для отдельных сегментов бизнеса. [23, с. 122]

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, то есть бюджет все время проецируется на год вперед). В связи с нестабильной экономической ситуацией в стране сроки бюджетирования в большинстве российских организаций существенно ниже, чем в странах с развитой рыночной экономикой: максимум год, чаще квартал или месяц. Это не относится к предприятиям-гигантам типа ОАО «Газпром» и АО «АвтоВАЗ», имеющим твердые позиции на рынке и разрабатывающим бюджеты на 5 лет. В российских условиях весьма полезен скользящий вариант планирования, когда бюджет, составленный на год или квартал, ежемесячно корректируется. [23, с. 125]

Далее следует рассмотреть этапы бюджетирования.

1.2 Общий бюджет предприятия

Выделяют следующие этапы процесса бюджетирования.

I. Определение объектов бюджетирования - сегментов предпринимательской деятельности, по которым ведутся планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов. В индивидуальных и серийных производствах бюджеты могут составляться по заказам, проектам, сериям и т.п., в массовых производствах - по процессам и переделам, в сфере услуг - по отдельным видам деятельности и т.д. Если, например, в вузе, оказывающем среди прочих платные образовательные услуги, в качестве информационного сегмента выделен коммерческо-договорный отдел, определенный по операционному признаку как центр прибыли, то разработанный для него бюджет должен содержать информацию о предполагаемой сумме дохода от оказания образовательных услуг, а также о планируемых расходах, связанных с функционированием коммерческо-договорного отдела. Если этот отдел в системе управленческого учета вуза позиционируется как центр доходов, в его бюджете будет отсутствовать плановое задание по затратам. Будущая деятельность выделенных сегментов описывается как натуральными, так и денежными измерителями. Так, в приведенном примере доходная часть может выражаться не только рублевой оценкой, но и количеством привлеченных к обучению студентов.

II. Определение очередности разработки операционных бюджетов. Она зависит от факторов, ограничивающих предпринимательскую деятельность организации. Если, например, основным ограничивающим фактором является емкость рынка, то расчет бюджета следует начинать с бюджета продаж, адресованного коммерческому отделу. Если предпринимательская деятельность сдерживается дефицитом производственных мощностей, отправной точкой станет бюджет производства (предназначенный производственным сегментам организации). В случае когда «узким местом» предпринимательской деятельности является недостаток сырья и материалов, бюджетирование целесообразнее начинать с создания бюджета снабжения, руководствоваться которым будет отдел закупок. Разные сегменты организации могут отличаться своими ограничивающими факторами, в этом случае построение каждого операционного бюджета будет обладать собственными особенностями. Модель бюджетирования должна изменяться по мере изменения ситуации с ограничивающими факторами.

III. Определение состава и структуры информации, охватываемой бюджетированием, порядка ее подготовки и перемещения внутри организации. При решении этих вопросов следует исходить из организационной структуры предприятия, позволяющей распределить обязанности, связанные с функционированием бюджетной системы, между руководителями организации. На этом этапе устанавливаются принципы группировки расходов, структура статей затрат, состав и степень их детализации, что позволит впоследствии понять, из каких конкретных статей складывается общая сумма расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает. При решении этих вопросов необходимо обеспечить совпадение форматов операционных бюджетов с форматами внутренних отчетов. финансовое планирование бюджетирование сельскохозяйственный

IV. Проведение финансовой консолидации операционных бюджетов (разработка финансового бюджета). На этом этапе операционные бюджеты координируются и сводятся генеральной дирекцией в три важнейших финансовых документа - бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков), бюджет движения денежных средств и бюджетный баланс.

V. Определение лиц, участвующих в процессе бюджетирования и ответственных за него. Очевидно, в этом процессе должны быть задействованы руководители всех сегментов бизнеса. Координировать процесс следует финансовой службе.

Как отмечалось выше, четвертый этап бюджетирования предполагает формирование трех финансовых бюджетов - бюджета доходов и расходов (плана прибылей и убытков), бюджета движения денежных средств и бюджетного баланса. [23, с. 131]

Основные виды бюджетных планов

Бюджет движения денежных средств разрабатывается с целью управления денежными потоками, что предполагает определение источников их поступлений и направлений использования, выявление причин недостатка (избытка) денежных средств.

Этот бюджет позволяет понять, надо ли (если да, то когда и в каких размерах) брать кредит, в какой очередности рассчитываться с поставщиками, почему при наличии прибыли у организации отсутствуют свободные денежные средства.

Таким образом, бюджет позволяет организации соизмерить планы с возможностями, то есть жить по средствам. В отличие от двух других финансовых бюджетов (бюджета доходов и расходов и бюджетного баланса), бюджет движения денежных средств не зависит от учетной политики организации. Он относительно прост в составлении, в связи с чем многие российские предприятия процесс бюджетирования заканчивают составлением этого бюджета. В рамках поставленного выше вопроса важно отметить, что бюджет движения денежных средств генерирует в первую очередь информацию об ожидаемых денежных потоках по отдельным сегментам бизнеса.

Пример бюджета движения платежных средств может иметь следующий вид (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Схема оперативного отчета о движении денежных средств тыс. руб.

Статья бюджета	Ост. на начало	Деньги	Бартер	Итого	Ост. на конец
		План	Факт	План	Факт	План	Факт
1	2	3	4	5	6	7	8	9
I. Текущие расходы
1. Сырье, материалы, компл.
2. Энергия
3. З/п (без отчислений)
4. Налоги, вкл. отчисления с з/п
5. Командировочные
6. Сбытовые расходы
7. Платежи сторон. организациям
8. Социальная сфера
9. Прочие расходы
10. Капитальные вложения
Итого
II. Платежи по погашению задолженности
1. Сырье, материалы
2. Энергия
3. З/п (без налога на доходы физических лиц)
4. Налоги, вкл. налог на доходы физических лиц
5. Сторонние организации
6. Кредиты
7. Векселя
Итого
Итого платежи
Отклонения
Доля бартер / деньги
Выполнение бюджета, %
Остаток потока
Сальдо потока за текущий интервал)
Сальдо потока с учетом остатка
Отклонения (текущ. интервала)

Основной задачей плана прибылей и убытков (доходов и расходов) является расчет будущего финансового результата организации в целом. План прибылей и убытков позволяет рассчитать ожидаемую рентабельность отдельных сегментов бизнеса, точку их безубыточной работы, определить приоритетные направления развития организации, решать другие управленческие задачи. Он определяется алгебраическим суммированием ожидаемых финансовых результатов деятельности сегментов бизнеса. [19, с. 24]

Бюджетный цикл заканчивается составлением прогнозного баланса, являющегося с методической точки зрения самым сложным и многоцелевым документом. Прогнозный баланс позволяет установить будущий экономический потенциал организации и ответить на вопросы: какое влияние на стоимость организации окажут запланированные бюджетом действия и обернутся ли они приращением или уменьшением стоимости капитала. Ответы на эти вопросы необходимы в первую очередь инвестору для принятия решения о целесообразности финансирования. Помимо этого прогнозный баланс позволяет:

- рассчитать ожидаемые значения ряда финансовых коэффициентов (рентабельности продаж, оборачиваемости активов, коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости и т.д.) и оценить альтернативные возможности вложения денег,

- оптимизировать производственные запасы;

- спрогнозировать сумму налогов;

- установить жесткие лимиты накладных расходов в абсолютных величинах;

- выявить расхождения, случайно допущенные при составлении бюджета денежных средств и плана прибылей и убытков. Если, например, планом прибылей и убытков предусмотрен расход сырья в сумме большей, чем это предусмотрено в бюджете денежных средств, в прогнозном балансе вырастет кредиторская задолженность, при обратном соотношении - возрастут материальные запасы.

Прогнозный баланс, как и бюджет доходов и расходов, зависит от учетной политики организации и является наиболее сложным с точки зрения методологии составления документом. Однако и он может быть рассмотрен в концепции сегментации бизнеса. Если организационно предприятие разделено на центры инвестиций, то прогнозный баланс будет представлять собой свод частных балансов, составленных по соответствующим центрам инвестиций.

Каждый из финансовых бюджетов (бюджет движения денежных средств, план прибылей и убытков, прогнозный баланс), рассмотренный в отдельности, является необходимым, но не достаточным условием для признания генерального бюджета удовлетворительным, то есть годным для достижения поставленных целей. Высокая прибыль, отраженная в плане прибылей и убытков, еще не означает наличия свободных денежных средств. Даже при сверхвысокой рентабельности, но неэффективном управлении оборотными средствами (чрезмерном увеличении текущих активов или уменьшении текущих пассивов без учета краткосрочных кредитов банков) денежный поток будет отрицательным.

Наконец, запланировав прибыль и положительный денежный поток, можно получить неудовлетворительную с точки зрения налоговых органов или комитета по банкротству структуру баланса. Таким образом, все финансовые бюджеты необходимо рассматривать в комплексе: они являются той системой координат, которая в конечном итоге позволяет оценить будущее финансовое состояние организации. Переход из существующего положения в желаемое означает изменение прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия, отраженного в прогнозном балансе. Поэтому предприятие должно позиционировать себя в этих финансовых координатах, планируя свои будущие перемещения и их последствия, находя приемлемые соотношения между тремя указанными выше величинами.

Первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. Если в результате составления бюджета выявятся проблемы, вызванные принятием того или иного курса действий, бюджетный цикл начинается заново. Так, может быть изменена кредитная политика организации в отношении покупателей: введены скидки за быструю оплату счетов или изменены условия предоставления отсрочки платежей. После корректировки планов действий предприятия в целом и его отдельных подразделений вносятся изменения в генеральный бюджет и вновь анализируется влияние планов предприятия на его будущее финансовое состояние. Для проведения такого анализа используются математические методы финансового планирования. [19, с. 25]

Вышеизложенное позволяет определить бюджетирование как процесс сегментарного планирования. Составление операционных бюджетов предполагает формирование планов для каждого сегмента бизнеса, составление финансовых планов - их консолидацию.

Информация, аккумулированная бюджетной системой организации, предназначена для решения многих управленческих задач:

1. Генеральный бюджет показывает руководству, как его планы скажутся на финансовом состоянии организации. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2. Операционные бюджеты помогают менеджерам контролировать производственную ситуацию, вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа. Без наличия плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку вместо того, чтобы ее контролировать.

3. Бюджет создает объективную основу для оценки результатов деятельности организации в целом и ее структурных подразделений. В отсутствие бюджета достигнутые показатели могут сравниваться лишь с данными предыдущего отчетного периода, что может привести к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать в себя результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что организация стала работать лучше, но свои возможности она не исчерпала. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которые не существовали в прошлом. Таким образом, бюджет создает основу построения системы управленческого контроля в организации.

4. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений организации. Кроме того, он побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом. При этом реализуется главная цель бюджетирования - повышение финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех сегментов бизнеса на достижение конечного, количественно определенного результата.

5. Сегментарное планирование и созданная на его базе система управленческого анализа и контроля формируют финансовые инструменты воздействия на деятельность подразделений организации: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; с помощью бюджета проводится анализ отклонений - сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. В отсутствие сегментарного планирования ситуация оценивалась бы лишь на уровне организации в целом и анализ причин, вызвавших ее, был бы невозможен.

Основы производственного планирования

За последнее десятилетие производственная деятельность большинства промышленных предприятий, в первую очередь предприятий машиностроения, претерпела кардинальные изменения. От массового, малономенклатурного производства предприятия были вынуждены перейти к мелкосерийному, единичному производству. Номенклатура выпускаемой продукции на некоторых предприятиях увеличилась на порядок. Резко сократился жизненный цикл модельного ряда.

Следовательно, организация производства перестала соответствовать текущим реалиям. Машиностроительные предприятия, как правило, располагали специализированным оборудованием, предназначенным для производства большого количества одинаковых деталей. Рациональной при этом была предметная специализация цехов и участков, когда каждый участок специализировался на изготовлении определенных деталей, выполняя для них все виды, например, механообработки. [16, с. 299]

В нынешних условиях объемы производства уменьшились, и одновременно расширилась номенклатура продукции. Предприятиям теперь необходимо производить относительно небольшое количество абсолютно разных деталей. Работа на специализированном оборудовании в этих условиях нецелесообразна, так как потребует значительно большего количества переналадок, вызовет увеличение норм расхода материалов и трудозатрат.

В этом случае целесообразно использовать универсальное оборудование. Становится предпочтительней операционная специализация участков, когда каждый участок выполняет определенный вид работ: сверление, фрезерование, токарные работы и т.д. Это необходимо для более рационального использования оборудования в условиях, когда производится большая номенклатура деталей, требующая одинаковых технологических процессов.

Изменения в организации производства и последствия этого наглядно можно представить на следующей схеме (рис. 3).

Было		Стало
- массовое производство		- мелкосерийное производство
- малономенклатурное производство		- многономенклатурное производство
- модельный ряд обновлялся		- модельный ряд обновляется чаще
Следствия
- некорректность нормативной базы
- несоответствующая организация производства
- неадекватная система планирования

Рис. 3. Изменение в организации производства и следствие этого

Ввиду того, что организация производства перестала соответствовать требуемым условиям, у многих предприятий появились сложности с выполнением плана производства. Невыполнение плана производства, естественно, ведет к невыполнению плана отгрузок, а значит, к невыполнению плана по поступлениям платежных средств.

На некоторых предприятиях объем заказов стал ежегодно удваиваться, утраиваться. По нашим наблюдениям, это относится в большей мере к тем компаниям, которые смогли разработать новые образцы продукции, приближенные к мировым стандартам по качеству, производительности и другим потребительским свойствам.

В течение последних лет в России наблюдается существенный рост промышленного производства. Для таких предприятий на первом месте стоит проблема производства этих заказов. Даже с учетом, например, двухкратного роста объемы производства все еще в разы и десятки раз меньше того, что делалось 15 лет назад. Однако и этого многие произвести не могут. Во-первых, разучились, растеряли квалифицированных рабочих, морально и физически устарело оборудование. Во-вторых, часто новые образцы продукции разработаны, но производство их еще не освоено, не закончена технологическая подготовка производства. [17, с. 249]

В этом случае для многих предприятий решением может быть более широкое использование аутсорсинга. Аутсорсинг - это отказ от собственного производства некоторых изделий или услуг и переход на закупку их у сторонних организаций. Аутсорсинг может быть двух видов: полное закрытие какого-либо из собственных цехов и переход на закупку соответствующих изделий или услуг на стороне и частичный аутсорсинг.

Необходимо переходить на полный аутсорсинг при низком качестве и более высокой себестоимости собственной продукции. Например, практически каждое машиностроительное предприятие бывшего СССР располагает собственными литейным, кузнечным, транспортным, инструментальным цехами. Загрузка этих цехов обычно не превышает 20 - 50 %, а технический уровень может отставать на десятилетия. Следовательно, представляется целесообразным закрытие определенного цеха и переход на закупки соответствующих полуфабрикатов у стороннего поставщика, который добился больших успехов именно в данном технологическом процессе.

Если предприятие просто не справляется с выполнением заказов, эффективнее использовать частичный аутсорсинг. В этом случае компания размещает на сторонних предприятиях заказы на производство отдельных деталей или узлов, производство которых самой компании пришлось бы осваивать или изготовление которых наиболее трудоемко.

В условиях снижения абсолютных объемов производства с одновременным увеличением номенклатуры продукции могут быть целесообразными некоторые изменения технологии производства. Например, отказ от изготовления в собственном инструментальном цехе штампов на плоские детали и заказ этих деталей у сторонней организации, располагающей оборудованием лазерной резки. [17, с. 256]

Однако далеко не все проблемы производственного планирования обусловлены несоответствием потребностей рынка и возможностей предприятий. Есть и другие вопросы.

Опыт показывает, что на многих предприятиях существует проблема недостоверности нормативной базы расхода материалов, трудозатрат. В значительной мере это вызвано тем, что технологи, диспетчерская служба, отдел АСУП не успевают отслеживать все изменения в модельном ряде компании. Более того, мы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда предприятия производили продукцию, на которую не была закончена технологическая подготовка производства, а значит, отсутствуют или весьма приблизительны нормы расхода материальных и трудовых ресурсов. Отсутствие реальных нормативов ведет к ошибкам при планировании затрат на материально - техническое снабжение.

Существуют следующие пути решения этой проблемы. Во-первых, необходим аудит нормативной базы данных по номенклатуре, технологическим маршрутам, нормативам расхода материалов и трудозатрат. На вполне солидных предприятиях встречаются просто парадоксальные ситуации, когда вместо килограмма меди в базе стояла тонна, вместо кубического метра досок - погонный метр. Причина этого может быть в элементарной безграмотности работников АСУП относительно технических нормативов, которые были получены из отдела главного технолога для внесения в общезаводскую базу. Решением в этой ситуации может быть передача функции ввода нормативов в компьютер тому подразделению, которое их и создает, то есть в данном случае отделу главного технолога.

Практика показывает, что некоторым предприятиям в нынешних условиях может потребоваться и изменение системы планирования производства. Имеются две основные системы планирования: календарное планирование и позаказное планирование.

В календарном планировании объектом планирования является временной период (месяц, квартал), в течение которого должно быть изготовлено определенное количество продукции. Такой подход эффективен при массовом и серийном производстве и подразумевает наличие большого числа покупателей. Производственный цикл (время изготовления продукции) должен быть меньше периода планирования. [22, с. 191]

В позаказном планировании объектом планирования является заказ от конкретного покупателя. Подобная организация эффективнее в единичном и мелкосерийном производстве, при производстве длинноцикловой продукции (время изготовления больше квартала). Используется также при относительно небольшом количестве покупателей.

В новых условиях для некоторых наших предприятий система календарного планирования перестала отвечать их реальному типу производства и становится одной из основных причин неэффективности процесса бюджетирования. В этом случае необходим переход к позаказному планированию.

Иногда целесообразен и более мягкий вариант реформирования системы производственного планирования - увеличение периода планирования с месяца до квартала. Это эффективно при увеличении производственного цикла, что может произойти при увеличении доли универсального оборудования, освоении производства более сложных изделий.

Производственное планирование в значительной мере определяет планирование затрат на материально - техническое снабжение. Существуют три основных типа планирования материальных затрат.

Метод «точно в срок» подразумевает доставку материалов малыми партиями и точно в указанное время, с точностью до часа. В идеале этот метод должен обеспечить доставку материалов непосредственно в производство, минуя склады. Это самый оптимальный метод с точки зрения эффективности использования оборотных средств. Однако в России в течение ближайших лет пяти его широкое использование маловероятно. Основная причина этого - низкая дисциплина выполнения договорных обязательств по срокам и качеству российскими предприятиями. [22, с. 196]

Метод «обеспечение по дефициту» - достаточно распространен в нашей стране.

Однако наиболее правильным подходом к планированию снабжения является создание нормативных запасов материалов на складе. В этом случае для каждого вида материалов и комплектующих необходимо рассчитать нормативный остаток на складе, который должен постоянно поддерживаться. Начать, конечно, следует с наиболее затратных материалов.

Существуют широко известные методики расчета оптимальных складских запасов. Не будем на них останавливаться. Однако в любом случае, для того чтобы спланировать затраты на снабжение, необходимо располагать информацией о нормах расхода материалов, остатках материалов в цехах и на складах, незавершенном производстве в цехах по всей номенклатуре производимых деталей и узлов.

Здесь возникает еще одна большая проблема, так как достоверность и оперативность учета часто оставляют желать лучшего. На многих промышленных предприятиях остатки в цехах и на складах снимаются раз в месяц, если не раз в квартал. Процедура снятия остатков начинается первого числа каждого месяца и на крупном предприятии с номенклатурой в несколько тысяч позиций может занимать 3 - 4 дня. Соответственно, информация об остатках на первое число может быть готова к пятому, когда остатки будут уже совсем другими. [22, с. 198]

Здесь возникают проблемы у отдела снабжения. Ведь оплата материалов на план месяца начинается, например, за 2 - 3 недели. Отдел материально - технического снабжения (ОМТС) при расчете платежей за материалы на следующий месяц может воспользоваться только плановыми расчетными остатками материалов и НЗП на текущий день. Если план производства недовыполняется на 30, 50, 80 %, то в этом случае реальные остатки будут намного больше и ни их величину, ни место их наибольшей концентрации (склад, номер цеха) определить будет невозможно. По окончании месяца станет ясно, что купили слишком много, но это явно запоздалый вывод.

Ежемесячный учет остатков возможен только в том случае, если предприятие всегда точно и в срок выполняет план производства и нормативная база корректна на 100 %. Честно скажем, подобных предприятий мы не встречали. Для нормального управления и корректного планирования учет остатков материалов и НЗП должен быть ежедневным. Решение этой задачи возможно за счет укрупнения складов, сплошной компьютеризации и создания единой внутризаводской сети, объединяющей цеха, ОМТС, отдел АСУП, производственно - диспетчерский отдел. В конечном итоге кладовщики в цехах и на складах должны ежедневно, например, с 17 до 18 часов, по всей номенклатуре вводить в общезаводскую компьютерную базу остатки на конец дня.

1.3 Контроль и анализ исполнения бюджетов

Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес-процессов. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые «узкие места» в деятельности организации.

Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), ежеквартально, по полугодиям и ежегодно. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например, по отгрузке), по другим - еженедельно (например, по производству и продажам). Для того чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ «затраты/выгоды». [16, с. 309]

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ план-фактных отклонений (то есть оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце. Превышающие предельно допустимый уровень отклонения оцениваются на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.

Все отклонения можно разделить на отрицательные, то есть отдаляющие от намеченных ориентиров хозяйственной политики организации и принятых ею установок, и положительные, то есть приближающие к ним. Например, выпуск продукции сверх плана может быть как отрицательным, так и положительным отклонением - все зависит от принятых установок, производственных и сбытовых возможностей, а также от условий функционирования конкретной организации. Так, если организация ориентирована на расширение производства и освоение новых рынков, имеет потенциалы сбыта (развитая сбытовая сеть, продукция пользуется спросом), а дополнительные продажи обеспечивают получение дополнительной прибыли (то есть имеет место превышение предельного дохода над предельными издержками), указанное отклонение - положительное. Если же выпуск продукции заранее задан жесткими рамками и сбыт излишне выпущенной продукции представляется невозможным, а также если дополнительные издержки (дополнительный расход ресурсов, дополнительные затраты на оплату труда рабочих, дополнительные затраты на обслуживание производственных мощностей и т.д.) превышают дополнительный доход от продажи сверхплановой продукции, это отклонение является отрицательным.

Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности (подразделения организации, ответственного за исполнение определенного бюджета) и его руководителей. [12, с. 84]

Так как некоторые внешние и внутренние факторы функционирования организации меняются в процессе бюджетирования, следует оперативно учитывать эти изменения. Например, при подготовке отчетов по бюджетам важно принимать во внимание изменчивость затрат, так как некоторые затраты меняются в зависимости от изменений уровня деятельности (производства). Другими словами, неверно сравнивать фактические затраты при одном уровне деятельности со сметными затратами при другом уровне. Первоначальная смета должна быть скорректирована по фактическому уровню деятельности. Этот процесс называется составлением гибкой сметы (бюджета).

Анализ исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, которые имеют значительные отклонения от плановых. Анализу также подвергаются различия между бюджетными данными и данными других подразделений или предприятий, среднеотраслевыми данными. Не менее важен также и анализ тенденций показателей во времени.

Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджеты организации обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей. В процессе бюджетирования определяется прогнозное финансовое состояние организации. Если результирующие финансовые показатели, исчисленные на основе системы бюджетов (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

В общем случае бюджетному анализу подвергаются оцененное в денежном выражении и отраженное в бюджетах движение (изменение количества, стоимости, пропорций, перераспределение между любыми институциональными единицами коммерческой организации) любых элементов имущества организации или объектов ее имущественных прав и соответственно любых источников их формирования (финансирования), а также факторы этого движения.

Управленческий аудит является важным элементом бюджетирования, обеспечивающим информационную прозрачность бизнес-процессов, необходимую для оперативного и стратегического управления ими. Например, аудит денежных потоков позволяет наладить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержания необходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных средств. Это дает возможность более реально оценивать платежные возможности организации. Аудит доходов и расходов позволяет сопоставлять изменение доходов и расходов по периодам времени (в динамике), определять и сопоставлять рентабельность отдельных направлений бизнеса, устанавливать нормативы и лимиты расходов и пр.

В табл. 1.2 представлен перечень основных процедур управленческого аудита в рамках примерной структуры операционных и основных бюджетов коммерческой организации (на примере промышленного предприятия).

Таблица 1.2

Перечень основных процедур контроля в рамках примерной структуры системы операционных и финансовых бюджетов коммерческой организации

Название и содержание бюджета	Перечень основных аудиторских процедур
1	2
I. Операционные бюджеты
Бюджет запасов готовой продукции	Анализ потребности в запасах готовой продукции. Оценка целевого норматива запасов готовой продукции на начало и конец бюджетного периода. Оценка прогнозируемого помесячного изменения уровня запасов в пределах бюджетного периода
Бюджет производства	Анализ эффективности ассортиментных программ. Оценка ожидаемого объема продаж, производственных мощностей, планируемого увеличения или уменьшения запасов готовой продукции на планируемый период. Оценка критического объема производства. Предельный анализ и оптимизация прибыли, издержек и объема производства. Анализ изменения объема производства в зависимости от изменения факторов труда и капитала (оптимизация объема производства, затрат труда и капитала по методу производственной функции). Оценка сбалансированности производства и продаж в течение периода
Бюджет продаж	Анализ влияния на объем реализации предыдущего периода (данные о котором служат отправным пунктом расчета объема продаж в планируемом периоде) следующих факторов: объем товаров заказанных, но неотгруженных; эффективность рекламной кампании; рыночная конъюнктура; производственные мощности и степень их использования; ценовая политика (анализ взаимосвязи «цена - объем продаж»). Анализ внешних (общий спрос на рынке на данный продукт, наличие на рынке аналогичных товаров других организаций, уровень цен на аналогичную продукцию конкурентов, предпочтения потребителей) и внутренних (себестоимость продукции, необходимость покрытия инвестиций, качество материалов, использование ограниченных ресурсов) факторов функционирования организации (в целях обоснования цен на товары). Оценка динамики цен (среднемесячного темпа инфляции) и динамики сбыта (темпа среднемесячного роста объема продаж) на бюджетный период. Оценка критического объема продаж. Оценка соответствия запланированного объема продаж целевой прибыли
Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов)	Анализ прогнозируемого уровня прямых затрат сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и других продуктов, необходимых для производства продукции. Анализ норм расхода отдельных видов прямых затрат в течение бюджетного периода (в целях корректировки бюджета), оценка доли прямых материальных затрат в стоимости продукции. Анализ потребности в запасах сырья и материалов. Оценка прогнозируемого объема закупок сырья и материалов на предстоящий бюджетный период. Оценка целевого норматива запасов сырья и материалов на начало и конец бюджетного периода. Оценка прогнозируемого помесячного изменения уровня запасов в пределах бюджетного периода
Бюджет прямых производственных (операционных) затрат	Анализ прогнозируемого уровня издержек, связанных с теми категориями производственных (или операционных) затрат, которые изменяются прямо пропорционально изменению объемов производства (к числу таких затрат в зависимости от специфики предприятия могут быть отнесены затраты на электроэнергию, воду, экспедиторские услуги, страхование и др.)
Бюджет прямых затрат на труд	Анализ прогнозируемого уровня прямых издержек на оплату труда (то есть оплату труда основного производственного персонала). Анализ затрат рабочего времени, идущих на изготовление единицы продукции, и стоимости 1 чел.-часа рабочего времени (по средней тарифной ставке)
Бюджет общепроизводственных расходов	Анализ прогнозируемого уровня издержек на вспомогательные материалы, на заработную плату вспомогательного обслуживающего) персонала, на доплату за сверхурочные занятым посменно работникам, на ремонт оборудования цехов, амортизацию оборудования, охрану труда, издержек по созданию производственных и вспомогательных площадей и хранению внутрицеховых запасов, а также прочих условно-постоянных расходов. Оценка динамики данных издержек по отдельным статьям в зависимости от прогнозируемого уровня производства. Оценка ставок переменных общепроизводственных расходов
Бюджет себестоимости реализованной продукции	Анализ прогнозируемого уровня себестоимости реализованной продукции. Оценка динамики себестоимости продукции в зависимости от прогнозируемого уровня производства. Оценка себестоимости единицы реализованной продукции (в части переменных затрат)
Бюджет коммерческих расходов	Анализ прогнозируемого уровня затрат на мероприятия по продвижению продукта на рынки (расходов по транспортировке готовой продукции, заработной платы (премиальных) сбытового персонала, комиссионных сбытовым посредникам, издержек на вспомогательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования, рекламу и пр.). Анализ распределения этих расходов по отдельным видам бизнеса (структурного подразделения организации). Оценка ставки переменных коммерческих расходов в расчете на единицу реализуемой продукции
Бюджет управленческих расходов	Анализ прогнозируемого уровня расходов на содержание высшего и среднего управленческого звена, на содержание офиса (техника, канцтовары и пр.), на услуги сторонних организаций (юридические, аудиторские и пр.) и иных расходов, необходимых для существования предприятия как юридического лица. Анализ распределения этих расходов по отдельным видам бизнеса (структурного подразделения организации)
II. Финансовые бюджеты
Прогноз отчета о прибылях и убытках	Оценка ожидаемых доходов и расходов, структуры себестоимости продукции. Прогнозный анализ формирования и изменения прибыли. Прогнозная оценка распределения и использования прибыли (в том числе анализ коэффициентов капитализации прибыли и потребления прибыли). Прогнозная оценка рентабельности отдельных направлений бизнеса, нормативов и лимитов расходов. Прогнозная оценка налогов с оборота и полуфабрикатов, поставляемых другим подразделениям организации по трансфертным ценам (осуществляется в процессе прогнозного анализа выручки от реализации). Анализ и оценка резервов формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и иных отчислений в бюджет, формирования фондов накопления и потребления
Бюджет движения денежных средств	Прогнозный анализ источников поступления и направлений расходования денежных средств в течение бюджетного периода (в том числе анализ общей структуры движения денежных средств, анализ движения денежных средств в разрезе текущей, инвестиционной и финансовой деятельности). Анализ финансовой, амортизационной, дивидендной, снабженческой, сбытовой, ценовой, инвестиционной политики предприятий и других факторов движения денежных средств. Прогнозная оценка сбалансированности притоков и оттоков денежных средств, чистого денежного потока, целевого назначения конечного сальдо бюджета. Прогнозный анализ взаимосвязи планируемой величины финансового результата с изменением величины денежных средств на счетах предприятия. Оценка целевого неснижаемого остатка денежных средств, достаточности денежных средств для покрытия запланированных расходов и поддержания платежеспособности предприятия в течение бюджетного периода, потребности в дополнительном финансировании. Оценка доли продукции, которая будет реализована в кредит, за наличный расчет или по предоплате; оценка периода погашения дебиторской задолженности за отгруженную продукцию. Анализ условий и порядка получения и погашения заемных средств, условий и порядка расчетов с поставщиками и покупателями, иными дебиторами и кредиторами. Анализ воздействия изменений в экономике и конкретной отрасли на денежные потоки компании
Прогнозный бухгалтерский баланс	Прогнозная оценка соотношения активов и пассивов предприятия. Анализ статей прогнозного бухгалтерского баланса. Прогнозная оценка изменения стоимости предприятия в результате реализации отдельных бизнес-проектов. Прогнозный анализ финансового состояния предприятия

Иногда сама финансово - экономическая система предприятия снижает вероятность достижения плановых показателей. Еще достаточно часто на промышленных предприятиях фонд оплаты труда цеха определяется как некий процент от товарной продукции, выпущенной цехом. При этом в товарную продукцию входят и те полуфабрикаты, которые цех изготовил и передал другим цехам по полной себестоимости. В этом случае, чем больше у цеха будет себестоимость, тем больший фонд зарплаты ему будет выделен.

Родоначальники подобного подхода, наверное, думали таким образом стимулировать производственников к повышению загрузки оборудования, поиску дополнительных заказов. Однако в результате создали интерес к завышению себестоимости той продукции, которая уже выпускается. Более того, никакие программы по снижению затрат в подобных условиях просто не работают. Все благие начинания руководства в этой сфере благополучно саботируются в низах с выдачей массы весьма правдоподобных объяснений.

Поэтому за основу при начислении фонда оплаты труда должен браться факт выполнения цехом плана производства по номенклатуре, в заданный срок и с требуемым качеством. И спрашивать с цехов надо не за стоимостные показатели, а за абсолютные и удельные расходы материальных и трудовых ресурсов. [18, с. 48]

Возможно, имеет смысл зарплату рабочих сделать полностью постоянной, не зависящей от объема производства. Во-первых, рабочие могут влиять только на своевременное и качественное выполнение заказов, а их количество определяют отделы продаж и маркетинга. Во-вторых, в рыночных условиях важно не только выполнение объемных показателей, но также и выполнение условий договоров.