162 200

Налог на прибыль

48 660

Чистая прибыль

113 540

В этом отчете выручка от реализации получается путем умножения общего объема продаж за год (100 000 единиц продукции) на цену единицы продукции. Себестоимость реализованной продукции определяется путем умножения рассчитанной в табл. 3.9 себестоимости единицы продукции на суммарный объем проданной продукции.

В данном отчете о прибыли величина процентов за кредит принята равной нулю. Это справедливо, так как в процессе предшествующего бюджетирования вопросы кредитования предприятия не рассматривались. Потребность в дополнительном финансировании должна обнаружиться при составлении отчета о денежных средствах. В этом смысле вариант планового отчета о прибыли следует считать предварительным, так как в процессе бюджетирования денег, возможно, обнаружится потребность взять банковскую ссуду, и тогда величина чистой прибыли уменьшится.

Бюджет денежных средств является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собираются вместе итоговые числовые финансовые показатели каждого частного бюджета. Бюджет денежных средств отражает все «хорошие и плохие новости» предприятия. Хорошие новости - это поступления денег, плохие - уплаты денег. Итог есть денежное сальдо, которое может быть положительным и отрицательным. В табл. 28 приведен бюджет денежных средств для рассматриваемого примера. Читателю предоставляется возможность проследить и проверить, как данные каждого отдельного бюджета попадают в итоговый бюджет денежных средств.

Отметим ряд особенностей данного бюджета. Это, во-первых, упрощенный характер схемы уплаты налога на прибыль, принятый в данном примере. Величина налога на прибыль, определенная в рамках планового отчета о прибыли, делятся на четыре равные части, каждая часть учитывается в бюджете денежных средств каждого квартала. Усложнить эту схему и сделать ее адекватной реальному состоянию дел не представляется сложным. Этот вопрос рассматривается в рамках анализа деловой ситуации. Во-вторых, заявленный в общей процедуре бюджетирования инвестиционный бюджет, представлен в табл. 2.12 одной строкой затрат на покупку оборудования.

Как видно из анализа данных табл. 3.12, полученный бюджет является дефицитным. Таким образом, необходимо предусмотреть дополнительные источники финансирования, которые в рамках рассматриваемого примера сводятся к банковскому кредитованию. Технологически, в таблицу бюджета вводится дополнительный блок - «финансирование», в котором финансовый менеджер должен предусмотреть получение кредита и его возврат, а также выплату банку процентного вознаграждения. В табл. 3.13 приведен бюджет денежных средств, предусматривающий дополнительное финансирование.

Работа финансового менеджера по обоснованию суммы кредитования предусматривает подбор данных в блоке «финансирование» так, чтобы реализовать принцип разумного избытка денежных средств, то есть планировать денежный счет на некотором допустимом уровне, который в рамках рассматриваемого примера не должен быть ниже 30 000 тыс. руб. Особенностью этой работы является необходимость обеспечить согласование данных бюджета денежных средств с плановым отчетом о прибыли. Эта необходимость связана с тем, что сумма процентных платежей оценивается в бюджете денежных средств и подставляется в отчет о прибыли. В то же время, сумма налоговых платежей оценивается в отчете о прибыли и подставляется в бюджет денежных средств. Такой подбор «вручную» сделать затруднительно, и следует воспользоваться заранее разработанным программным средством.

Таблица 3.12

Бюджет денежных средств (без дополнительного финансирования) в ЗАО «Томь»

В табл. 3.13 и 3.14 приведены согласованные плановый отчет о прибыли и бюджет денежных средств, как результат работы финансового менеджера по подбору бюджетных показателей.

Таблица 3.13

Плановый отчет о прибыли (окончательный вариант) в ЗАО «Томь»

Таблица 3.14

Бюджет денежных средств (окончательный вариант) в ЗАО «Томь»

Завершает систему бюджетов плановый баланс предприятия. Он представляет собой описания состояния активов и пассивов компании на конец планового периода. Таблица 3.15 иллюстрирует плановый баланс предприятия.

Таблица 3.15

Баланс ЗАО «Томь» на начало и конец планового периода

Опишем формирование каждой статьи баланса. Статья денежные средства берется в виде итогового значения бюджета денежных средств. Дебиторская задолженность определяется как 30 % выручки четвертого квартала, на которую предприятие планирует предоставить отсрочку платежа. Запасы сырья определяются как величина остатков сырья в размере 7 500 кг по цене сырья 600 руб., что составляет 4 5 00 тыс. руб. Запасы готовой продукции определяются как произведение остатков готовой продукции на конец года на себестоимость готовой продукции: 3 000 х 13 = 39 000 тыс. руб. Статья «сооружения и оборудование» рассчитывается путем прибавления к начальному значению этой статьи суммы закупок оборудования. Амортизация в соответствии с исходными данными составляет 15 000 в квартал, то есть 60 000 в год. Это значение следует добавить к накопленной амортизации на начало периода. Величина кредиторской задолженности получается в виде 50 % от стоимости закупок четвертого квартала. Наконец, сумма нераспределенной прибыли на конец года получается с помощью следующей формулы:

Нераспределенная прибыль на начало года + Чистая прибыль за год - Выплаченные дивиденды

Отметим, что сумма активов и пассивов баланса совпадает, что является подтверждением правильности составления бюджета. Для специалиста, который составляет бюджет первый раз, и этот бюджет оказывается достаточно сложным (несколько видов продукции, сложная структура затрат), факт совпадения сумма активов и пассивов выглядит как «финансовое чудо», хотя это чудо является результатом использования системы двойной записи, принятой в бухгалтерии. Необходимо отметить также тот факт, что в рассматриваемом случае предприятие планирует закончить год без финансовых долгов. Это условие вовсе не является обязательным. Предприятие может закончить год с частично не погашенным банковским кредитом, и тогда в статье баланса «банковский кредит» появится некоторое значение, которое «не разбалансирует» баланс.

Выводы и предложения

Бюджеты - это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. Их основное назначение состоит в поддержке решения трех управленческих задач:

- прогноз финансового состояния;

- сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;

- оценка и анализ выявленных отклонений.

Бюджеты являются инструментами корпоративного управления. Однако их наличие еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться или что они реально «работают» в контуре управления предприятием. Можно выделить семь основных принципов построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим подробно каждый из них.

Бюджетирование - это инструмент достижения целей компании. Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Они формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии достигается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и оперативными процессами, обеспечивающими реализацию планов. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие. Однако часто бюджеты составляют формально без учета целей. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

Бюджетирование - это управление с помощью бюджетов. Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

- бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;

- бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;

- прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес - единицы (центра прибыли), и представляют собой только часть бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

Бюджетирование охватывает полный контур управления. Любой управленческий процесс - это замкнутый контур, включающий такие этапы, как планирование, контроль, анализ и регулирование. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся сотрудников, наказании виновных и т.д. Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что, если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

Бюджетирование распространяется на все уровни управления. Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета, позволяет решить такие задачи, как:

- снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение);

- повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета;

- построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование - это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между менеджерами компании о достижении согласованного результата, поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

На примере отрасли дорожного хозяйства можно сделать общие выводы о том, по какой схеме строится бюджетирование капитальных расходов в целом.

По комплексам и отраслям должны быть разработаны (уточнены, детализированы) и приняты базовые целевые программы, в рамках которых должны быть зафиксированы цели и задачи программы, а также должна быть установлена система индивидуальных индикаторов эффективности целевой программы, отражающих степень достижения программных целей и задач. В рамках базовой целевой программы должны планироваться капитальные и текущие расходы отрасли, ориентированные на результат, с разбивкой по этапам реализации программы. Одновременно с разработкой целевой программы должны утверждаться требования к отдельным программным проектам (финансируемым объектам), которые могут быть включены в целевую программу.

Затем на конкурсной основе в целевую программу должны включаться отдельные программные проекты. Конкурсная оценка проекта должна проводиться на основе прозрачных методик, позволяющих оценить социальную значимость и полезность (либо прибыльность в зависимости от отрасли) каждого из проектов. Условия и порядок проведения конкурсов должны быть определены Правительством Российской Федерации.

По каждому из проектов, включаемых в целевую программу, должны отдельно планироваться текущие и капитальные расходы (также по отдельности могут планироваться расходы на администрирование программы/проекта и расходы на программные/проектные мероприятия).

После формирования пакета программных проектов, реализация которых должна финансироваться (софинансироваться) из средств целевой программы, программа должна проходить процедуру утверждения.

Таким образом, принятие программы должно устанавливать связь между капитальными и текущими расходами, а также устанавливать «общие» цели их осуществления и индикаторы их эффективности. В случае признания проекта (программы) неэффективной, должен рассматриваться вопрос об одновременном сокращении финансирования капитальных и текущих расходов по данному проекту (программе).

Список использованной литературы

1. Булатов А.С. Экономика предприятия. - М.: БЕК, 2008. - 495 с.

2. Бурцев В.В. Управленческий аудит системы бюджетирования // Аудиторские системы, 2009. - № 12. - С. 22 - 28

3. Бухгалтерский учет: Учебник/ П.С. Безруких. - М.: Бухгалтерский учет, 2009. - 576 с.

4. Вахрушина М.А. Бюджетирование: задачи и процедуры // Современный бухучет, 2010. - № 4. - С. 24 - 30

5. Волков Н.Г. Учетная политика организаций. - М.: Бухгалтерский Учет, 2010. - 201 с.

6. Гиндзбург Л. Бюджетирование или налоговое планирование // АКДИ «Экономика и жизнь», 2010. - № 7. - С. 16 - 18

7. Дранко О. Бюджетирование с помощью информационных систем // Финансовая газета, 2009 . - №№ 35 - 36

8. Дука Б. Эффективность бюджетирования // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2009. - № 31. - С. 10 - 14

9. Дука Б. Бюджетирование: где спотыкаются ваши финансы ? // АКДИ «Экономика и жизнь», 2009. - № 2. - С. 26 - 34

10. Злобина Л.В. Готовим упрощенный бюджет компании // Бухгалтерский учет, 2009. - № 23. - С. 84 - 86

11. Киреева А.В. Использование многолетнего бюджетного планирования и бюджетирования для повышения среднесрочной стабильности капитальных расходов // Налоги и налогообложение, 2008. - № 7. - С. 84 - 89

12. Козлова Е.П. Бухгалтерский учет. - М.: Дело, 2009. - 607 с.

13. Кочнев А. Принципы бюджетного управления // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2009. - № 10. - С. 18

14. Ларионов А.Д., Нечитайло А.И. Бухгалтерский и налоговый учет финансовых результатов. - СПб.: Издательство «Юридический центр Пресс», 2010. - 318 с.

15. Лебедев В.Г., Дроздова Т.Г. Управление затратами предприятия: Учебник. - С.Пб: Издательский дом «Бизнес - пресса», 2009. - 461 с.

16. Мезенцева Т.В. Финансовая стратегия развития предприятия: бюджетирование и трансфертные цены // Аудиторские ведомости, 2009 - № 1. - С. 42 - 48

17. Михайлов А.М. Основные принципы формирования бюджетной системы организации // Финансовая газета, 2010. - № 5. - С. 24 - 26

18. Планирование и анализ: Учебное пособие / Под ред. А.А. Верникова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 365 с.

19. Управление предприятием: Учебник / Под ред. Т.Г. Дроздова. - М.: Бизнес-Пресса, 2009. - 445 с.

20. Финансы предприятия: Учебное пособие / Под ред. И.Б. Осырьева. - М.: Икар, 2010. -204 с.

21. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2008 - 400 л.

22. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование на предприятии. - Ростов - на - Дону: Издательский центр «МарТ», 2009. - 317 с.

Размещено на Allbest.ru