Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта "Организация сервисного центра по обслуживанию климатической техники"

создает ли данный бизнес новый спрос или удовлетворяет уже Существующий спрос?

каков потенциальный рост рынка?

чем является продукция для покупателя?

кто является покупателями (например, оптовые закупщики, экспортеры)?

кто является конкурентами и какова их доля на рынке, их сильные и слабые стороны?

1.2.2 Маркетинговый анализ и маркетинговая стратегия

ь Маркетинговый анализ.

Маркетинговый анализ должен состоять из нескольких разделов.

Анализ рынка и внешней среды. В этом разделе должна содержаться информация о текущем состоянии региона, в котором планируется организация бизнеса, степень развития смежных сфер бизнеса, зависящих или влияющих на развитие бизнеса, о тенденциях и возможностях развития бизнеса. Тут необходимо учесть планируемый рост спроса, рост продаж, появление на рынке продуктов-субститутов и других факторов.

Анализ рынка потребителей. В этом разделе необходимо проанализировать - кто является потребителями продукции или услуг вашего бизнеса. Желательно провести маркетинговые исследования на предмет изучения детализированного спроса на продукцию или услуги, производимые вашей организацией. А так же здесь необходимо разделить сегменты рынка потребителей, т.к. различные сегменты (слои) потребителей имеют разные потребности. От этого будет зависеть расчет плана производства услуг или продукции, направленные на различные слои потребителей.

Анализ рынка конкурентов должен быть направлен на изучение конкурентной среды в регионе, где планируется организация бизнеса, а так же определение собственной доли на рынке услуг или продукции, производимых вашей организацией. Необходимо заранее знать какую ценовую политику используют конкуренты, какие услуги или продукты они производят, чем отличаются их продукция или услуги от ваших. Здесь необходимо найти свои конкурентные преимущества. Из этого раздела будет следовать расчет примерного объема продукции или услуг.

ь Маркетинговая стратегия.

В маркетинговой стратегии необходимо провести анализ ССВУ (SWOT - анализ). Это позволит учесть при планировании все возможности, угрозы, сильные и слабые стороны организации и найти таким образом потенциал для развития. Затем необходимо проанализировать какие есть материальные и интеллектуальные ресурсы в организации. Дальше вырабатываются стратегические приоритеты, определяются основные направления деятельности организации. Дальше, учитывая все вышеуказанные факторы, разрабатывается маркетинговая стратегия.

Маркетинговая стратегия состоит из четырех основных компонентов:

продукция-микс:

"продукция" означает "физическую продукцию плюс". Этот "плюс" поможет вам создать свой имидж и сделать его отличным от имиджа ваших конкурентов.

место/распределение-микс:

каналы распределения имеют значительное влияние на стратегию выбора продукции, продвижение ее на рынок и ценообразование.

продвижение-микс:

продвижение на рынок имеет решающее значение в рыночной экономике. Оно должно быть предметом постоянного внимания. Основными способами продвижения на рынок являются личные продажи, реклама, продвижение на рынок и связи с общественностью.

цена-микс:

является один из самых сложных компонентов, так как должны учитываться многие факторы, такие, как цели бизнеса, внешние факторы (конкуренты, потребители и т.д.) и внутренние факторы (производственные расходы, узкие места и т.д.).

1.2.3 Производственный план

В данном разделе будет рассмотрено подробное описание процесса производства и организации работ, уделяя внимание оценке всех факторов, влияющих на стоимость (календарный план представляет собой один из таких факторов, так как расходы появляются раньше, чем будет получен доход от бизнеса).

Планы развития.

Обычно бизнес-план включает раздел по разработке стратегии инвестиций в здания и/или производственные линии, и также возможные мероприятия по реализации зданий, станков и оборудования, которые не потребуются после осуществления бизнес-плана. Поэтому бизнес-план содержит также информацию о поступлениях от проданных или сданных в аренду активов, которые не используются в будущем. Должен быть разработан календарный план в форме графика расходов, по которым будет получена финансовая отдача.

Покупка производственного предприятия и оборудования.

Следует рассмотреть следующие вопросы:

1) Требования к местной инфраструктуре.

Должны соблюдаться основные существующие требования к инфраструктуре.

2) Покупка (реконструкция) производственного предприятия.

Прежде чем составить рекомендации в бизнес-плане, следует подробно изучить все возможные варианты по использованию существующих или возведению новых зданий.

3) Закупка станков/оборудования.

Должны быть посчитаны все расходы, а не только затраты, связанные с производством. Могут возникнуть многие другие расходы в период между поставкой оборудования и его установкой для работы в производственных помещениях. Поэтому обратите внимание на эти вопросы, прежде чем вы начнете торги.

План производства и расчет выпуска продукции.

Этот раздел очень важен, поскольку он позволяет оценить степень реалистичности бизнес-плана. Для большинства планов объем выпуска продукции будет постепенно достигать своей проектируемой величины (это также называют "кривой изучения"). Бизнес план, в котором объем выпуска продукции достигает необходимой величины в первый день производственного процесса, будет оспорен большинством читателей.

Производственные факторы.

Производственные факторы представляют собой основу для финансовых расчетов.

Существенно важно перечислить все затраты, необходимые для запуска производственного процесса, а также получения сопутствующей продукции, образующейся в процессе основного производства, поскольку она могла бы иметь определенную коммерческую ценность.

Необходимо четко разделять производственные факторы, которые в количественном выражении изменяются пропорционально объему производства, и факторы, которые не будут изменяться в зависимости от изменения объема производства.

Физические капитальные вложения.

предварительное техническое изучение;

затраты на производственные линии;

затраты на вспомогательное оборудование (трансформатор, резервуары для топлива и т.д.);

затраты на доставку (упаковка, упаковочные корзины, таможня, фрахт, страхование отправки, и т.д.);

сборка и установка на площадке;

ввод предприятия в эксплуатацию и приемка комиссией;

специальное обучение операторов.

1.2.4 Система контроля качества

Объясните систему контроля качества, которую вы будете применять. Она должна представлять собой систему, позволяющую в любое время осуществить проверку соответствия выпущенной продукции установленным стандартам. Это процесс должен включать этап проверки сырьевых материалов, а также готовой продукции для того, чтобы настроить производственные линии и пересмотреть процесс производства с теоретической точки зрения для поддержания необходимого уровня затрат и постоянного уровня качества готовой продукции.

1.2.5 Управление и процесс принятия решения

Команда управления имеет решающее значение для успеха бизнеса. Значение команды управления не должно преувеличиваться при принятии решений об инвестициях.

· Команда управления должна обладать навыками в области маркетинга, финансов и производства. Не избегайте обращаться к прошлому опыту руководства, в предпочтительнее, котором сочетаются технические и управленческие навыки. Также следует привлекать членов Совета Директоров компании, поскольку они имеют полномочия принимать управленческие решения.

· Исключительное значение имеет также устав предприятия.

1.2.6 Финансы

В финансовом разделе бизнес-плана необходимо продемонстрировать следующие основные моменты:

· прибыльность: позволяет оценить, является ли предприятие достаточно привлекательным для участников бизнеса, чтобы рассмотреть возможность начала их участия с учетом существующих рисков

· поток наличности: позволяет оценить, являются ли инвестиции в данный бизнес безопасными и будут ли платежи, причитающиеся участникам, осуществляться в соответствии с графиком.

Очень важно понять, что не существует автоматической зависимости между прибыльностью бизнеса и его способностью генерировать наличные средства. Фактически, какой-то бизнес может быть высоко прибыльным, но привести к банкротству ввиду нехватки наличных средств. Другие предприятия могут показывать убытки в бухгалтерской документации, но генерировать наличные средства в счет долгосрочной перспективы развития бизнеса. Это вызвано рядом причин. Приведем две из них в качестве примера:

· постепенный износ оборудования (амортизация) является действительной стоимостью продукции, но при этом не требуется наличных средств до тех пор, пока не возникает необходимость в приобретении новых единиц оборудования;

· по мере расширения бизнеса возникает необходимость в большем оборотном капитале для увеличения запасов и кредитования клиентов. Данное увеличение наличных средств необязательно ведет к немедленному росту прибыльности.

Допущения, которые необходимо учитывать до составления финансовых отчетов.

До составления финансовой отчетности необходимо сделать некоторые допущения. Делая допущения, не переусердствуйте. Чем больше вы знаете о среде, в которой ведется бизнес (смотри начальные разделы бизнес-плана), чем больше вы знаете о системе производства, которую вы хотите внедрить, тем более надежными будут ваши допущения. Следует сделать предположения относительно

1) расчета себестоимости единицы продукции или услуг;

2) предположения о продажах;

3) предположения о накладных расходах;

4) предположения о потоке наличности;

5) предположения об источниках финансирования плана.

Финансовая отчетность.

· Счет прибылей и убытков;

· Балансовый отчет;

· Прогноз потока наличности;

· Особые комментарии;

· Общая прибыльность.

1.2.7 Факторы риска

· Управление воздействием рисков начинается с объективного выявления основных рисков, с которыми сталкивается бизнес. Существует два основных типа рисков:

· технические риски;

· финансовые риски.

Технические риски.

В данной работе невозможно перечислить все технические риски, поскольку они часто связаны с типом продукции. Следующий перечень дан в качестве примера:

· задержка в подготовке стройплощадки и выполнении графика строительства

· задержка поставки оборудования и возведения предприятия

· поздний запуск производства в связи с использованием сезонных сырьевых материалов и наличия непредвиденных остановок

· непредвиденные остановки производства во время ввода в эксплуатацию и приемки комиссией

· отсутствие сырья

· низкое качество продукции

· несоблюдение государственных нормативов

· долговечность изделия: насколько быстро продукция становиться устаревшей, создание альтернативной продукции, которая завоюет рынок, воздействие вашей продукции на потребителя

· новые внешние условия, влияющие на технологию производства.

Финансовые риски: анализ чувствительности и безубыточности.

Размер прибылей и убытков в значительной степени зависит от уровня продаж, который обычно является величиной, трудно прогнозируемой с определенной точностью. Для того, чтобы знать, какой потребуется уровень продаж для достижения прибыльности предприятия, необходимо провести анализ безубыточности.

Можно подумать, что анализ безубыточности позволяет ответить на вопрос: "Сколько нужно продать продукции, чтобы предприятие стало прибыльным?" Каждый раз, когда продается продукция, часть выручки идет на покрытие фиксированных затрат: Эта часть, названная валовой прибылью, равна цене продажи за минусом прямых затрат. Поэтому для проведения анализа валовая прибыль должна быть умножена на количество проданной продукции: точка безубыточности достигается в том случае, когда общая валовая прибыль становится равной постоянным затратам. Анализ чувствительности заключается в определении значений ключевых параметров, которые могут подвергнуть сомнению успех бизнеса.

Очень важно установить, какие изменения данных параметров могли бы повысить ожидаемую прибыльность, например, 25%-ое увеличение цены на сырье или потребление электроэнергии, или 20%-ое уменьшение цены продажи или объема выпуска продукции. Если бизнес является слишком чувствительным к некоторым изменениям параметров, руководство компании должно регулярно их контролировать.

2. Разработка компонентов бизнес-плана

2.1 Краткое описание

Бизнес.

ООО «ДатаКрат КС» как самостоятельная организация начало свою деятельность в январе 2007г. Основным видом деятельности компании является оптовая и розничная торговля систем вентиляции и кондиционирования, а так же компания занимается проектированием, монтажом, пуско-наладкой и сервисным обслуживанием климатического оборудования. За время существования климатического направления в компании «ДатаКрат» было получено много премий и статусов, например, 2005 году была вручена награда - сертификат "Золотого дилера", в 2007г был получен сертификат официального дилера компании «Русклимат», подтверждающий, что «ДатаКрат» имеет полное право на распространение, установку и обслуживание оборудования для кондиционирования воздуха марки Mitsubishi Electric. Сервисный Центр ООО «ДатаКрат Климатические Системы» - первый и единственный центр технического обслуживания и ремонта климатического оборудования в Екатеринбурге и прилегающих регионах, удостоенный Сертификата Качества и Знака Качества в системе ССК.

В компании работает более 120 сотрудников, большинство из которых имеет высшее образование.

Генеральный директор - Павел Николаевич Яковлев закончил УГТУ УПИ по специальности «экономист». Учредителями компании «ДатаКрат КС» являются: Яковлев Николай Николаевич - генеральный директор компании «ДатаКрат-Екатеринбург», к.ф.м.н.; Ковалёв Сергей Тихонович - технический директор «ДатаКрат-Е»; Туров Андрей Альбертович - коммерческий директор «ДатаКрат-Е»; Кудрявцева Тамара Ивановна - финансовый директор «ДатаКрат-Е»; Яковлев Павел Николаевич - генеральный директор ООО «ДатаКрат Климатические системы»; Масленников Андриан Владиленович - коммерческий директор «ДатаКрат КС». Каждый участник учредительного пакета имеет 1/6 долю в уставном капитале компании.

В компании создан совет стратегического развития (ССР), в который входят все руководители линейных подразделений. ССР проходит ежемесячно, на нем оглашаются результаты деятельности компании за предыдущий месяц по показателям ликвидности, деловой активности, прибыльности и рентабельности. Оглашаются планы для всех структурных подразделений на предстоящий месяц и обсуждаются перспективы развития на следующие периоды.

Основными целями деятельности компании «ДатаКрат Климатические Системы» является

· улучшение жизненных и рабочий условий людей путём создания благоприятного для жизни деятельности человека микроклимата

· обеспечение оптимальных климатических условий для поддержания долговечности и эффективности в производстве технологических процессов различного назначения.

Замысел разработки бизнес-плана для организации нового сервисного центра основан на модернизации существующего и позиционировании его как обособленное подразделение компании «ДатаКрат КС» со своим именем, что несомненно должно привести к вниманию новых клиентов и, как следствие, к росту количества заказов и заключенных договоров. Тут необходимо отметить, что потребность в данном виде услуг с каждым годом увеличивается, это можно судить по объемам продаж климатической техники в компании «ДатаКрат КС», так и по росту количества фирм-конкурентов. То есть общий совокупный объем продаж климатической техники постоянно увеличивается, а вот новых созданных сервисных центров, к сожалению не прибавляется. И, как следствие, возникает пробел в обслуживании всей этой климатической техники, когда-то проданной потребителям.

Продукция.

Сервисная поддержка установленного оборудования включает в себя:

· Устранение возникающих неисправностей 365 дней в году, 7 дней в неделю, 24 часа в сутки - для заказчиков, заключивших договор технического обслуживания.

· Обращение заказчика в сервисный центр в любой форме в любое время, удобная система предоставления документов.

· Выделение отдельных специалистов для работы с крупными заказчиками для лучшего взаимодействия и более глубокого понимания нужд и потребностей заказчика и специфики оборудования.

· Выезд сервисных специалистов в любой регион для производства ремонтных работ и возможность привлечения представителей производителя.

· Замену вышедших узлов климатических систем в течение не более 3-х дней, а обычно в срок не более 24 часов.

· Выделение специальных инструментов, материалов и оснастки для работы на конкретных крупных объектах, в том числе и постоянного нахождения их на объекте.

В структуре сервисного центра компании «ДатаКрат Климатические Системы» работают три подразделения. Есть группа механиков, которая занимается сервисным обслуживанием оборудования. Для того, чтобы сотрудничество с СЦ «ДатаКрат КС» было для клиентов максимально комфортным, сервисные бригады работают не только днем, но и ночью, в выходные и праздники. Специалисты сервисной службы в случае экстренной ситуации, прибудут на место в течение нескольких часов. Второе подразделение сервисного центра компании «ДатаКрат Климатические Системы» - это группа пуско-наладки. Ее задача настройка оборудования и подготовка необходимой документации - паспорта климатической системы, инструкции для пользователя.

И третье подразделение сервисного центра - это служба по ремонту бытовой техники, которая работает с товарами сети магазинов «Дом Климат».

Сервисный Центр «ДатаКрат Климатические Системы» - первый и единственный сервисный центр в городе Екатеринбурге и прилегающих регионах, удостоенный Сертификата качества и Знака качества в Системе ССК.

Сертификат качества и Знак качества служат гарантией обеспечения, поддержания и совершенствования уровня качества услуг по техническому обслуживанию систем вентиляции и кондиционирования.

Это конкурентное преимущество улучшает имидж и репутацию компании «ДатаКрат Климатические Системы» на рынке Уральского региона.

Сервисный Центр «ДатаКрат Климатические Системы» является авторизованным сервисным центром по следующим брендам климатического оборудования:

· AEG

· Air-o-Swiss

· Ballu

· Boneco

· General /Japan/

· Hyundai/WindAir

· Mitsubishi Electric

· Rittal

· VTS Clima

Сервисный Центр «ДатаКрат Климатические Системы» имеет сертификаты, подтверждающие авторизацию по указанным брендам. Специалисты Центра успешно прошли обучение у производителей и поставщиков данного оборудования, обладают квалификацией, соответствующей высоким требованиям мировых и российских производителей климатической техники.

Авторизация Сервисного Центра - еще одно из конкурентных преимуществ компании «ДатаКрат Климатические Системы», позволяющее предоставлять действительно профессиональные и качественные услуги.

Рынок.

Несмотря на быстрый рост (до 15% в год), климатический рынок в Екатеринбурге еще находится в стадии формирования и пока не структурирован так четко, как в Москве или в Санкт-Петербурге. Нельзя выделить явных лидеров - ни одна компания не занимает более 5-7% рынка. Также достаточно сложно определить наиболее популярные марки теплового и холодильного оборудования, учитывая тот широкий ассортимент, который предлагается потребителю многочисленными компаниями. По признанию специалистов, здесь можно продвинуть практически любой климатический бренд.

Как считают сами участники рынка, серьезной конкуренции между ними нет, отношения скорее дружеские, основанные на взаимовыручке. Однако, по оценкам представителей климатического бизнеса, в ближайшие несколько лет компании на рынке начнут укрупняться, появятся лидеры, произойдет специализация фирм по спектру выполняемых работ и по предлагаемому оборудованию, обострится конкуренция в каждом сегменте рынка.

Ежегодный рост реализации сплит-систем составляет 10-15% (по оценкам некоторых специалистов - 20-25%). Отмечено постоянное увеличение доли продаж промышленных, центральных кондиционеров и систем вентиляции. При этом ощущается снижение рентабельности при реализации техники, но увеличение стоимости услуг по монтажу и сервисному обслуживанию. В последнее время становятся все более популярными мобильные кондиционеры. Это связано в первую очередь с тем, что многие компании арендуют офисы и не желают связываться с монтажом/демонтажем сплит-систем.

Выводы очевидны: необходимо направить усилие на развитие сервисных услуг.

Руководство и персонал.

Существующие кадровые проблемы крупные компании стараются решать с помощью подготовки собственных специалистов для работы в монтажных подразделениях и сотрудничества с факультетами технических вузов. В ряде фирм разработаны собственные программы обучения, учитывающие специфику и опыт работы.

Сервисный Центр «ДатаКрат Климатические Системы» организовывает обучение представителей эксплуатирующих систем служб заказчиков, как внутри компании, так и в учебных центрах поставщиков. Продолжительность и состав обучающих курсов варьируется в зависимости от требований клиентов. Для крупных корпоративных заказчиков обучение бесплатное.

Управленческий персонал использует органический тип управления. Хотя по некоторым параметрам, таким как содержание коммуникаций, можно отнести к механистическому типу управления. Доминантой в системе ценностей высшего руководства являются профессиональный кадровый состав, накопленный опыт, высокий потенциал управленческого состава. Управленческий состав достаточно стабилен и держится на своих местах с момента организации отделения климатических систем. Менеджеры среднего звена - сильная сплоченная команда, которая выполняет функции по управлению поставками, продажами (опт, розница), сервисным центром и монтажной службой. Их работа четко регламентирована и имеет четко распределенные функции. Эти специалисты имеют высокую квалификацию, постоянно повышают свой уровень на различных тренингах, семинарах и различных внутренних и внешних обучениях. Их работа регулярно подвергается проверке и контролю со стороны высшего руководства, поэтому при обнаружении каких-либо узких мест в работе менеджеров, вопрос решается на высшем уровне, каким образом можно исправить данную ситуацию.

Финансирование.

Для развития нового сервисного центра по обслуживанию климатической техники необходимо провести ряд мероприятий,:

1) мероприятия, направленные на снижение постоянных издержек:

- снижение управленческих расходов;

- более эффективное использование сырья, оборудования, рабочей силы.

2) увеличение объема реализации услуг:

- привлечения большего количества клиентов за счёт увеличения видов предоставляемых услуг.

3) повышение цены:

- повышение качества предоставляемых услуг при сокращении срока исполнения (выполнение срочных работ)

4) привлечение дополнительного капитала - инвестиции:

- подготовка и обоснование компонентов бизнес-плана.

Цели финансирования: покупка или аренда нового производственно-складского помещения для сервисного центра и ремонта в нём, покупка новых комплектов инструмента, оборудования, спец. одежды и оснастки. А так же требуется покупка специального транспорта для бригад механиков и групп пуско-наладки. Для организации сервисного центра требуются новые работники, в числе их 2 группы механиков и 1 группа пуско-наладки, и 2 сервис-инженера, покупка программного обеспечения компоненты для программы 1С: Сервисный центр для управленческого учета СЦ.

Источники финансирования: инвестированные средства предприятия ДК КС, кредит на покупку нового здания, вклады учредителей.

2.2 Бизнес и его общая стратегия

Создание нового сервисного центра по обслуживанию климатической техники призвано в первую очередь для того, чтобы удовлетворить нарастающий спрос клиентов. Во-вторых, таким способом «ДатаКрат КС» может продвинуть свой бренд. На совете стратегического развития был предложен вариант названия сервисного центра: «ДатаКрат Сервисный центр». В-третьих, это способ эффективно вложить инвестиции и потом получить хорошую прибыль. Далее будет показано какую прибыль можно получить, развернув проект «сервисный центр». Учредителями «ДатаКрат Сервисный центр» будут являться те же участники долей «ДатаКрат КС». Структура сервисного центра для руководства представляется следующим образом (рис. 1)

Организационная структура сервисного центра

29

Размещено на http://www.allbest.ru/

Как видим - это линейная структура управления. Линейная структура в данном случае очень подходит, так как имеет простую и удобную схему управления. Функциональное разделение для всех уровней управления прозрачно и иерархично. В данном случае, каждый из сотрудников понимает - на каком уровне находится и кто его непосредственный руководитель.

Цели организации:

1) «ДатаКрат Сервисный центр» - лучший сервисный центр по обслуживанию климатических систем в Уральском регионе.

2) В «ДатаКрате СЦ» - работают лучшие профессионалы в сфере климатической техники.

3) Стремиться к наилучшему - качественному выполнению задач, совершенствовать свои навыки и умения и учить других этому.

4) Выполнение производственных планов и планов по выручке.

5) Минимизировать расходы на производство, при этом качество предоставляемых услуг должно оставаться на высоком уровне.

6) «Клиент всегда прав!» - в первую очередь удовлетворение запросов клиентов, клиент должен оставаться довольным.

7) В «ДатаКрате СЦ» работать престижно! Полный социальный пакет для сотрудников компании.

8) Организовать корпоративную культуру в «ДатаКрате СЦ». Микроклимат в коллективе должен благоприятно сказываться на рабочие отношения и приносить свои плоды в виде повышения производительности труда.

Экономические преимущества:

1) Климатический рынок в Уральском регионе находится на стадии развития, развивается стремительно в сфере продаж климатического оборудования и вентиляции. Создаются новые фирмы по продаже климатической техники, но до сих пор мало фирм, которые могут предоставлять качественный сервис в направлении климата. Ниша сервисных услуг по обслуживанию климатической техники в данный момент свободна, а число клиентов, нуждающихся в обслуживании постоянно растет. Необходимо вовремя реагировать на появляющиеся потребности на рынки и брать основную долю рынка сервисных услуг «в свои руки». Вывод: получение основной доли доходов от свободной ниши рынка потребителей сервисных услуг климатического оборудования.

2) Расходы на содержание сервисного центра будут снижены за счет сокращения коммерческих и административных расходов. Цены будут на 5% выше, чем у конкурентов. Новая маркетинговая стратегия позволит увеличить количество клиентов. В целом эти шаги дадут экономический результат.

3) В данном случае большим плюсом будет являться то, что система работы СЦ с клиентами уже налажена, есть свои наработки, уже заключенные договоры, есть свой стабильный поток заявок на обслуживание и на ремонт климат-техники, т.е. работа сервисного центра будет не с нуля.

Стратегия бизнеса.

Сервисный центр в ДК-Е был открыт в 1998 году. В нем работало всего два человека. На тот момент спрос был не велик, но ремонтировать кондиционеры было необходимостью, кроме того, создание сервисного центра - это основное требование поставщиков климатического оборудования. К 2005 году в сервисном центре работало уже 11 человек во главе начальника сервисного центра - Елохиной Ольги Владимировны. Темпы роста доходов от услуг, предоставляемых этим подразделением с каждым годом увеличиваются на 30-40%. А на конец 2007г. показатели уровня доходов по сравнению с 2006г. выросли на 50%. Стратегическое развитие СЦ направлено на агрессивный захват рынка услуг в сфере климатического бизнеса, а именно на активное привлечение клиентов методом «холодного» поиска и с использованием имеющейся клиентской базы. Стратегический план можно выразить в следующих основных тезисах:

1) Маркетинговая стратегия - лидерство по Уральскому региону в сфере предоставления сервисных услуг по обслуживанию климатического оборудования

2) Захват рынка в Уральском регионе (в первую очередь это Екатеринбург и область, потом Тюмень) путем активного привлечение клиентов.

3) Усиление производственных мощностей и рабочей силы (новое современное оборудование, новое помещение со складом, привлечение новых специалистов).

4) Расширение спектра предоставляемых услуг (например, сервисное обслуживание холодильной техники).

5) Открытие своего авторизованного учебного центра по специальностям «Монтаж», «пуско-наладка» и «сервисное обслуживание климатических систем»

6) В части прибыли за год доходы СЦ должны быть сопоставимо выше доходов подразделения минимум на 50-60%, т.е. в натуральном выражении это 18 млн. руб. за год, а через три года увеличение доходов должно быть не менее чем в три раза, т.е. не менее 50 млн. руб. в год.

7) Развитие персонала путем постоянного повышения профессионального уровня.

8) Услуги СЦ будут направлены на следующие сегменты рынка:

а) различные предприятия (объекты промышленного и полупромышленного назначения); б) мелкие и средние фирмы, т.е. небольшие офисы (объекты бытового назначения); в) частные лица, (объекты - квартиры, коттеджи, дома, гаражи и т.д.), кроме того, СЦ - это учебный центр для обучения сервисных инженеров для других сервисных центров. Сервисный центр, как партнер, для мелких и средних фирм, продающих климатическое оборудование, но не предоставляющих сервисные услуги.

9) Ценовая политика будет ориентирована на основе цен, принятых на рынке в Екатеринбурге и повышаться в связи с общей тенденцией к повышению цен на услуги и на оборудование.

Приведенная выше стратегия рассчитана на 3 года, она может подвергаться постоянной корректировке. Каждый месяц на ССР (совет стратегического развития) директор СЦ обязан предоставлять отчеты по развитию СЦ, по результатам отчетного периода по маркетинговым, производственным и финансовым результатам деятельности СЦ. Экономист предоставляет финансовые результаты и консолидирует их в отчеты для предоставления на ССР, маркетолог (сотрудник на базе ДК КС) готовит маркетинговые отчеты и планы работы сервисного центра. Все отчеты по деятельности компании консолидируются и подготавливаются в качестве презентации для представления на ССР. Директор СЦ совместно с заместителем и главным инженером СЦ вырабатывают новые планы на предстоящие периоды для представления и утверждения на ССР. После утверждения новых планов на ССР, директор СЦ готовит план работы на текущий период (на месяц), организовывает собрание руководителей СЦ и доносит план работ для каждого руководителя. По итогу отчетного периода, каждый руководитель лично перед директором СЦ должен отчитаться по проделанной работе в виде отчетов и докладов.

2.3 Маркетинговый анализ и маркетинговая стратегия

2.3.1 Анализ рыночной ситуации

В 2007 году российский рынок климатической техники стал одним из самых перспективных в Европе. Реальная емкость российского рынка бытовых кондиционеров, составила в 2007 году - 1 473 000 штук (в том числе бытовых сплит-систем - 1 150 000), полупромышленных кондиционеров - 82 300 штук, VRF-систем - 8 032 штук.

Распределение продаж по типам оборудования выглядит следующим образом (табл.1)

Таблица 1. Продажи кондиционеров различных типов (в штуках)

Объем продаж увеличился на 28,6% (в предыдущие годы рост составлял 20-25%). Столь стремительному развитию способствовали несколько факторов.

Один из наиболее значимых - стабильный рост российской экономики и повышение уровня жизни населения. По данным Федеральной службы государственной статистики, среднемесячная заработная плата в 2007 году составила 13 518 рубля, что на 27,1% больше, чем в 2006 году. По неофициальным данным, это сумма значительно выше.

Увеличение объема продаж бытовых кондиционеров напрямую связано и с ростом жилищного строительства, который в 2007 году составил 19,4%. Наиболее активно дома возводились в Московской области, Краснодарском крае, Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, Республике Татарстан, Тюменской области, Республике Башкортостан, Ростовской и Челябинской областях.

Еще одним положительным фактором стало продолжительное и жаркое лето, благодаря которому увеличились объемы потребительского рынка не только в центральной части и на юге России, но и на Урале, и в Сибири.

В наиболее крупных городах России рынок близок к насыщению. Это означает, что наиболее перспективными на сегодняшний день являются продажи в регионы.

Основной объем потребления бытовых кондиционеров пришелся на модели эконом-класса, что связано, в первую очередь, с тем, что средние доходы населения России несколько меньше, чем в Европе.

Территория Свердловской области охватывает Средний и Северный Урал и прилегающую окраину Западно-Сибирской равнины. В непосредственной близости от Екатеринбурга проходит граница между Европой и Азией.

Климат региона резко континентальный: с коротким, теплым, зачастую дождливым летом и длинной холодной зимой. Холодный период продолжается семь месяцев, средняя температура января составляет минус 16-20°С, но иногда столбик термометра опускается ниже минус 35°С. Летняя погода также неустойчива: дневная температура плюс 21-22°С может неожиданно смениться похолоданиями до плюс 10-12°С или жарой до плюс 35°С.

Численность населения Свердловской области 4,5 млн. человек, Екатеринбурга и пригородов - около 1,4 млн. человек. Регион является одним из самых экономически развитых субъектов России.

Екатеринбург основан в 1723 году в качестве горнодобывающей фактории на берегах реки Исеть. На протяжении своей истории город формировался как крупный промышленный, культурный, транспортный, финансовый, административный, научный и военно-политический центр России. Это важнейший транспортный узел страны, где сходятся широтные и меридиональные транспортные потоки, включая железнодорожные, автомобильные и авиаперевозки, которые соединяют Екатеринбург со всеми регионами России.