Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта "Организация сервисного центра по обслуживанию климатической техники"

550

555

III кв.

117

418

1183

40

700

605

IV кв.

72

445

900

50

650

320

год

Месяц

Сервисное обслуживание холодильных камер и холодильных установок

Ремонт

Пром. систем штук

п/пром., штук

Быт., штук

Пром.,

штук

п/пром.,

штук

Быт.,

штук

2010

I кв.

2

10

1

5

II кв.

13

71

290

6

23

III кв.

24

136

398

14

35

IV кв.

24

158

449

15

40

2011

I кв.

28

161

453

2

50

80

II кв.

29

174

493

3

80

100

III кв.

29

184

518

3

164

150

IV кв.

30

190

535

5

150

213

2012

I кв.

33

196

680

10

180

200

II кв.

34

201

724

10

200

250

III кв.

34

181

804

12

300

303

IV кв.

34

191

844

15

320

200

Таблица 12. План монтажных и пуско-наладочных работ на 2010-2012гг.

год	Месяц	Монтажные работы	Пуско-наладочные работы
		п/пром, штук	Быт., штук	ИТОГО	Пром.,штук	Полупром., штук
2010	I кв.	6	24	30	7	16
	II кв.	39	156	195	13	39
	III кв.	82	328	410	16	82
	IV кв.	48	192	240	11	48
2011	I кв.	19	75	94	10	75
	II кв.	45	179	224	20	179
	III кв.	94	378	472	22	378
	IV кв.	177	221	276	14	221
2012	I кв.	20	79	99	12	79
	II кв.	52	206	258	25	206
	III кв.	109	434	543	28	434
	IV кв.	63	254	317	16	254

Таблица 13. Плановый график обучающих курсов

год	месяц	Обучающие курсы	Продолжительность, час	План, кол-во групп
2010	I кв.	Курсы «сервис-инженер СВК»
	II кв.	Курсы «сервис-инженер СВК»	60 ч.	30
	III кв.	Курсы «сервис-инженер СВК»	30 ч.	20
	IV кв.	Курсы «сервис-инженер СВК»	90 ч.	45
2011	I кв.	Курсы «сервис-инженер СВК»	90 ч.	45
	II кв.	Курсы «сервис-инженер СВК»	60 ч.	30
	III кв.	Курсы «сервис-инженер СВК»	60 ч	30
	IV кв.	Курсы «сервис-инженер СВК»	90 ч.	45
2012	I кв.	Курсы «сервис-инженер СВК»	90 ч.	45
	II кв.	Курсы «сервис-инженер СВК»	60 ч.	30
	III кв.	Курсы «сервис-инженер СВК»	60 ч.	30
	IV кв.	Курсы «сервис-инженер СВК»	90 ч.	45

В таблицах 12 и 13 рассчитаны примерные планы по монтажным услугам, пуско-наладочным работам и график обучающих курсов.

Для расчета необходимого количества работников необходимо рассчитать плановую трудоёмкость (табл.14) и плановый эффективный фонд рабочего времени на одного сотрудника (табл.15).

Таблица 14. Плановая трудоёмкость производства услуг

№	Наименование показателя	Годы
		2010	2011	2012
		1 Квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
1	Плановый объем предоставления, шт.: -СВК -ремонт СВК -гарантийные работы -холод. камер -ремонт ХК -монтажа -пуско-наладки -учебных курсов, час	307 94 5 12 6 60 23	864 162 5 374 29 390 52 60	1002 192 5 558 49 820 98 30	1100 200 5 631 55 480 59 90	4058 1200 19 2824 1000 2254 998 300	5266 4000 20 3990 2000 2434 1054 300
2	Норма времени на обслуживание, час
	ТО СВК	1
	Ремонт СВК	2,5
	ТО холодильных камер	1
	Ремонт ХК	2,5
	монтаж	2,5
	Пуско-наладка	15
	Уч. курсов	30
3	Затраты времени специалистов на, в часах:
	ТО СВК	307	864	1002	1100	4058	5266
	Ремонт СВК	247,5	417,5	492,5	512,5	3000	10000
	ТО холодильных камер	12	374	558	631	2824	3990
	Ремонт ХК	15	72,5	122,5	137,5	2500	5000
	монтаж	150	975	2050	1200	5635	6085
	Пуско-наладка	345	780	1470	885	14970	15810
	Уч. курсов		60	30	90	300	300

Таблица 15. Плановый годовой баланс эффективного фонда рабочего времени на одного работника

№	Наименование показателя	дни	Часы	В % от номинального фонда рабочего времени
1	Плановый номинальный фонд рабочего времени для рабочих работающих посменно:	243	2433	100%
2	Целодневные простои:
2.1	Очередной отпуск	20	200	8%
2.2	Невыходы по болезни	3	30	1%
3	Внутрисменные потери:
3.1	Плановый ремонт и профилактика техники (авто)	3	30	1%
4	ИТОГО, потерь	26	260	9%
	Эффективный фонд рабочего времени	217	2170	91%

Исходя из плановых показателей трудоёмкости и необходимого рабочего времени для одного сотрудника, рассчитаем плановую численность (табл. 16).

Таблица 16. Плановая численность работников, чел.

№	Наименование показателя	Годы
		2010	2011	2012
		1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
1	Явочная численность механиков	2	2	2	2	2	4
2	Явочная численность сервис-инженеров	1	1	1	1	1	2
3	Явочная численность инженеров по пуско-наладке	2	4	4	4	4	4
4	Явочная численность мастеров по ремонту техники (бытовой сегмент)	2	2	2	2	3	3
5	Явочная численность монтажников	2	4	4	4	6	6
6	Среднесписочная численность механиков	4	4	6	6	6	8
7	Среднесписочная численность сервис-инженеров	2	2	3	3	3	4
8	Среднесписочная численность инженеров по пуско-наладке	2	4	4	4	6	7
9	Среднесписочная численность мастеров по ремонту техники (бытовой сегмент)	2	2	2	2	3	6
10	Среднесписочная численность монтажников	2	4	6	6	8	10

Далее в таблице 17 приведено штатное расписание АУП и работников, имеющих окладную часть в заработной плате.

Таблица 17. Штатное расписание

№	Должность	Оклад, руб.	Годовой, руб	Кол-во, чел.	ФОТ, руб.	Отчисления ЕСН, руб.
1	Директор СЦ	50000	600000	1	600000	60000
2	Заместитель директора	30000	360000	1	360000	36000
3	Главный инженер	35000	420000	1	420000	42000
4	Администратор	20000	240000	1	240000	62400
5	Экономист	20000	240000	1	240000	62400
6	Главный механик	18000	216000	1	216000	56160
10	Инженер пуско-наладки	20000	240000	4	960000	249600
11	водитель	15000	180000	1	180000	46800
12	Уборщица	7000	84000	1	84000	21840
ИТОГО		2580000	12	3300000	637200

В таблице 18 приведены примерные ставки за сдельную и почасовую работу для работников сервисного центра. Эти ставки будут являться исходной точкой для расчета калькуляции себестоимости услуг и переменных затрат.

Таблица 18. Штатное расписание персонала, имеющего повременно-сдельную оплату труда

№	Должность	Среднесписочное количество рабочих, чел.	Форма оплаты труда	Почасовая тарифная ставка, руб.	Средне-сдельная расценка, руб./ шт.
1	Механик	5	почасовая	125
2	Сервис-инженер	3	почасовая	125
4	Мастер по ремонту техники	1	сдельная		250
5	Мастер по ремонту холодильников	1	сдельная		250
6	Монтажник СВК	4	сдельная		700
	ИТОГО	14

Производственный план.

Для того, чтобы рассчитать планируемые доходы и расходы необходимо рассчитать калькуляции себестоимости всех услуг и заложить прибыль. В приложениях 5, 6, 7, 8 и 9 приведен расчет стоимости услуг. Расчет сервисных услуг предполагает среднее значение всех возможных проводимых работ. В таблице 19 приведены примерные расценки за услуги сервисного центра. Цены показаны на основе калькуляций себестоимости (Приложения 5,6,7,8,9).

Таблица 19. Стоимость разовых услуг (прайсовые цены)

№	наименование	Услуга по прайсу	Цена, руб.
			2010	2011	2012
1	Сервисное обслуживание СВК > 10 кВт + ремонт	Сплит-системы раздельного типа - Мощностью свыше 10 кВт	3910	3775	3886
2	Сервисное обслуживание СВК от 5 до 10 кВт + ремонт	Сплит-системы раздельного типа - Мощностью от 5 до 10 кВТ	3610	3447	3530
3	Сервисное обслуживание СВК до 2,5КВт+ремонт	Сплит-системы раздельного типа - Мощностью от 2,5 до 5 кВТ	3460	3283	3352

Теперь необходимо собрать и рассчитать все планируемые доходы расходы в бюджет доходов и расходов (приложение 10), для того чтобы увидеть картину плановой прибыли. Бюджет доходов и расходов является базой для финансового плана.

Производственные факторы.

Для определения производственных факторов рассмотрим графики предполагаемого спроса на услуги сервисного центра. Они основаны из опыта предыдущих лет, кроме того, в графики заложен рост объемов предоставляемых услуг за счет новой маркетинговой стратегии.

Рис. 9

Из рисунка 9 можно сделать вывод, что объем по сервисному обслуживанию СВК будет зависеть от трёх основных факторов:

- от планируемой рекламной компании будет зависеть прирост числа клиентов;

- от количества рабочего персонала будет зависеть возможность выполнения предполагаемого объема. В случае нехватки кадров необходимо срочно организовывать поиски дополнительных специалистов;

- от сезонности. В связи с тем, что основная часть заказов поступает, как правило, весной, когда начинают пользоваться кондиционерами, и осенью, когда кондиционеры или вентиляцию необходимо законсервировать на зимний период.

Рис. 10

Заказы по обслуживанию холодильных установок (рис. 10) предполагается, начнут поступать с марта, затем по выходу рекламы, поток клиентов должен увеличиваться.

Делая выводы по графикам (рис. 9 и 10) можно сказать, что большее внимание необходимо уделять бытовому сегменту, так как это основная масса потребителей оборудования бытового и полупромышленного назначения и СВК и холодильных камер. Значит, рекламная компания должна быть направлена в основном на бытовой и полупромышленный сегменты. Кроме этого, бытовые системы легче и быстрее обслуживать.

Система контроля качества

На данный момент в компании ДатаКрат КС разработана система управления качеством по международным стандартам ИСО 9001:2000. ISO серии 9000 -- серия международных стандартов по обеспечению качества, в которых изложены требования к системам менеджмента качества организаций, основные положения и термины, рекомендации по улучшению деятельности организации, требования к проведению аудитов систем менеджмента качества и охраны окружающей среды.

Внедренная система управления качеством свидетельствует о высоком уровне предоставления услуг клиентам компании. Кроме того, аттестованная организация по международным стандартам ИСО 9001: 2000 имеет высокие конкурентные преимущества и, соответственно, привлекательна для клиентов. Внедрение стандарта ISO 9001 помогает построить эффективную клиенториентированную систему менеджмента, позволяющую удовлетворять и предвосхищать ожидания клиентов, что в свою очередь дает компании возможность стабильно зарабатывать деньги. Сегодня в России сотни, а в Европе - уже сотни тысяч предприятий внедрили и сертифицировали Систему менеджмента качества на базе ISO 9001, и с каждым годом их число неуклонно растет. Немалую роль здесь играет то, что стандарты ISO изначально были задуманы как универсальные, и поэтому они в равной степени применимы в деятельности любых организаций - начиная от маленькой ремонтной мастерской и заканчивая гигантскими международными холдингами.

Чтобы поддержать высокий уровень качества, в новом сервисном центре необходимо внедрить ту же систему контроля качества и по-новой аттестовать организацию по системе ИСО 9001:2000.

2.5 Управление и процесс принятия решения

Как было уже сказано выше, в новом сервисном центре предполагается использование линейной структуры управления. Это значит, что каждый сотрудник в иерархии находится под чьим-то управлением. Так, например, сервисный инженер находится в непосредственном управлении главного инженера, а главный инженер находится в подчинении у директора сервисного центра. Таким образом, все вопросы, связанные с организацией и управлением бизнес-процессами сервисного центра будут решаться на уровне директора сервисного центра. А те вопросы, которые входят в компетенцию руководителей и начальников, будут решаться на соответствующем уровне. Центр принятия решений в тактическом управлении фирмы будет завязан на директоре сервисного центра. Что же касается стратегического управления предприятием, то центром принятия решений будет совет стратегического развития.

Совет стратегического развития предполагается, что будет состоять из шести участников компании «ДатаКрат»: генерального директора «ДатаКрат Климатические системы», коммерческого директора «ДК КС», заместителя директора по финансам и экономике «ДК КС», директора сервисного центра, заместителя директора сервисного центра и главного инженера. На совете стратегического развития будут представляться отчеты о текущей деятельности компании: финансовые, маркетинговые и производственные отчеты; планы развития на будущие периоды в различных плоскостях. Принятие новых стратегических планов в отношении СЦ будет путем открытого голосования участников ССР.

В планы могут вноситься корректировки и дополнения, в таком случае согласование планов будет проведено такое количество раз, сколько раз были внесены изменения или дополнения в них. Для принятия нового плана достаточно более 50% голосов участников ССР, т.е. более трех участников, но решающим голосом является голос генерального директора. Кворумом для проведения голосование считается 90% присутствующих из общего количества участников ССР. После утверждения стратегических планов, директор СЦ готовит план работы на текущий период (на месяц или на три месяца), организовывает собрание руководителей СЦ и доносит план работ до каждого руководителя. По итогу отчетного периода, каждый руководитель лично перед директором СЦ должен отчитаться по проделанной работе в виде отчетов и докладов. Отчеты по деятельности сервисного центра и планы его развития будут представляться учредителям компании на совете директоров.

3. Расчет экономической эффективности инвестиционного проекта

3.1 Финансовый план

Финансовая деятельность предприятий включает взаимоотношения: с поставщиками материальных ценностей и услуг, необходимых для производственной деятельности; с подрядчиками организациями (оплата за строительные, монтажные и ремонтные работы); с покупателями при реализации продукции и оказании услуг; с рабочими и служащими предприятия по выплате заработной платы; с вышестоящими органами по перераспределению прибыли, амортизации, оборотных средств, по созданию и использованию ряда централизованных денежных фондов; с государственным бюджетом по платежам в бюджет и получению ассигнований из бюджета; с банками в связи с финансированием и кредитованием капитальных вложений, хранением денежных средств, получением и возвратом краткосрочных кредитов, проведением через банки всех расчетных операций и др.

В финансовом плане, являющемся завершающим разделом бизнес-плана предприятия, тщательно взаимоувязываются маркетинговая, производственная и строительная программы, задания по техническому развитию предприятия и повышению материального и культурного уровня работников с наличными финансовыми ресурсами, а также определяющая взаимоотношения с вышестоящими организациями. Финансовый план отражает экономическую эффективность деятельности предприятия, учитывает, с одной стороны, доходы и поступления и, с другой стороны, расходы и отчисления денежных средств. Основная его задача состоим в наиболее полном выявлении и мобилизации денежных ресурсов, экономически целесообразном их использовании для финансирования производства и строительства в соответствии с планом, а также для выполнения обязательств перед бюджетом и банками.

Инвестиционный план

Подробный план доходов и расходов представлен в приложении 10. Расходы состоят из постоянных, не зависящих от объема предоставленных услуг, и переменных затрат, зависящих от результата деятельности компании. Как видно, в первом квартале у компании нет достаточных средств для оборота и закупа новых инструментов, спец. одежды, компьютеров, мебели, проведения ремонта в новом помещении. Поэтому необходимы инвестиции в размере 3 млн. руб. Во второй год работы сервисного центра планируется взять кредит на покупку здания производственно-складского комплекса. Кроме того, после первого года работы, будет формироваться остаток нераспределенной прибыли, ? часть которого пойдет на выплату дивидендов, вторая часть - на реинвестирование в бизнес. Эти деньги могут пойти на проведение различных мероприятий для сотрудников, обеспечение полного медицинского страхования, поощрения лучших сотрудников фирмы в виде материальной поддержки или предоставления путевок сотрудникам, либо на покупку новой мебели, техники и т.д. Источники финансирования представлены в таблице 20.

Таблица 20. Источники финансирования, руб.

Источники финансирования	2010г.	2011г.	2012г.
Инвестиции ДатаКрат КС	3 000 000	-	-
Кредит на покупку нового помещения	-	545 207	-
Амортизация	42 384	156 964	167 384
Переходный остаток прибыли	-	1475 372	2471 819
Всего инвестиций	3042 384	2177 543	2639 203

Дивиденды с прибыли компании будут выплачиваться с момента получения положительного результата деятельности сервисного центра и распределяться следующим образом:

? часть чистой прибыли пойдет на реинвестирование, вторая часть на выплату дивидендов. Дивиденды будут распределены на 6 равных частей по количеству участников учредительного пакета.

Прогноз доходов и расходов.

Финансовый план предприятия сформирован исходя из производственного плана работ, и поэтапного плана осуществления загрузки производства. Он отражает плановую выручку, плановые переменные расходы, постоянные расходы и плановую прибыль предприятия. Финансовый план «План доходов и расходов» на 2010-2012гг. отражен в таблице 21, более подробную картину по кварталам можно увидеть в приложении 10.

Таблица 21. План доходов и расходов на 2010-2012гг., руб.

Статьи	2010 г.	2011 г.	2012 г.
	Бюджет	Бюджет	Бюджет
Доходы
Реализация продукции, услуг(отгружено)	36 702 029	53 963 299	76 118 551
Расходы
Переменные затраты
Затраты на расходные материалы, ЗиП	4 108 094	6 114 974	6 631 380
Заработная плата	3 500 680	4 852 138	7 869 906
ЕСН	910 177	400 000	1 479 174
Затраты на комиссию	250 000	3 564 500	480 000
Производственные расходы по договорам субподряда	2 672 800	3 564 500	4 929 400
Итого переменных затрат	11 441 751	18 496 112	21 389 860
Маржинальная прибыль	25 260 278	37 770 131	54 728 691
Постоянные затраты
Транспортные расходы	740 000	880 000	920 000
Командировочные расходы	60 000	60 000	80 000
Заработная плата	3 075 000	3 780 000	4 020 000
Расходы по ЕСН	799 500	980 000	1 045 200
Компенсации за проезд	532 800	748 800	936 000
Аренда площадей и коммунальные услуги	2 778 880	260 520	0
Аренда транспорта	180 000	240 000	240 000
Услуги связи и Интернет	100 000	120 000	120 000
Ремонт и содержание ОС	55 000	50 000	50 000
Представительские расходы	75 000	80 000	80 000
Хозрасходы	40 000	40 000	40 000

Итак, исходя из бюджета доходов и расходов, можно увидеть динамику полученной выручки. В первый год работы получаем 36,702 млн. руб., а в 2012 - 76,118 млн. руб. Соответственно, растут и переменные расходы, в них включены затраты на расходные материалы, запчасти, комплектующие, сдельная зарплата и уплата ЕСН, в первый год переменные затраты составляли 11,441 млн. руб, а в 2012 - 21,389 млн. руб.. Как видно, переменные затраты не настолько выросли по отношению к полученной выручке. Это говорит о том, что производительность труда стала выше, т.е. в первый год зарплата больше поощряла работников, а в последующие годы - зарплата вознаграждала за сделанный труд.

Из разницы выручки и переменных затрат получаем маржинальную прибыль. Маржинальная прибыль в 2010 году составила 25,260 млн. руб, в 2012 г. - 54,728 млн. руб. Затем подсчитываем все постоянные расходы: в 2010 году они составили 10,919 млн. руб, а в 2012 - 10,533 млн. руб. Как видим, большой разницы между годами нет, т.к. это постоянные затраты.

В постоянные затраты входят зарплата работникам, имеющим окладную часть, аренда помещений и транспорта, их содержание, оплата маркетинговой деятельности рекламы, хозяйственные нужды предприятия, услуги сторонних организаций и другие важные расходы. Далее рассчитана операционная прибыль, она рассчитывается как разница между маржинальной прибылью и постоянными затратами.

Затем рассчитан налог на прибыль, он составляет 20% от операционной прибыли. Далее рассчитывается чистая прибыль - это результат от разницы между операционной прибылью и суммой налога на прибыль. Затем можно наблюдать за появившимися привлеченными средствами и инвестиционными расходами на ремонт нового здания и покупку основных средств, в том числе орг. техники, инструментов и оборудования. Далее мы видим финансовый результат, который может пойти на развитие бизнеса, может идти на выплату дивидендов или другие расходы. Этот финансовый результат говорит о том, что предприятие не только прибыльно, но и способно к дальнейшему развитию.

Рассмотрим динамику роста показателей выручки, маржинальной прибыли, переменных и постоянных затрат, операционной и чистой прибыли на рис. 11.

Динамика роста доходов и расходов сервисного центра

Из гистограммы видно, что динамика роста доходов предприятия с каждым годом растет. Переменные затраты пропорционально доходам так же растут, что сказывается на значениях чистой прибыли. Постоянные затраты остаются примерно на одном уровне. Но для того, чтобы увидеть наглядную картину доходов и расходов, а следовательно, чтобы действительно понять финансовые возможности предприятия, необходимо проанализировать бюджет движения денежных средств поэтапно. Возможно из-за единовременных затрат в бюджете фирмы образуется недостаток денежных средств. Денежные потоки предприятия представлены в приложении 11. Более сжатый вариант можно наблюдать в таблице 22.

Таблица 22. Бюджет движения денежных средств, руб.

Статьи	2010 г.	2011 г.	2012 г.
	Бюджет	Бюджет	Бюджет
Остаток денежнах средств на начало периода	15 973 848	20 880 646	22 015 979
Инвестиционная деятельность	3000000	0	0
Приток денежных средств
Основная деятельность
Реализация услуг(приток ДС)	36 702 022	53 963 299	76 118 551
Итого приток денежных средств	36 702 022	53 963 299	76 118 551
Отток денежных средств
Основная деятельность
Оплата материалов и запчастей на производство	4 108 094	6 114 974	6 631 380
Оплата договоров подряда производственного характера	2 672 800	3 564 500	4 929 400
Оплата затрат на комиссию	300 000	400 000	480 000
Выплата заработной платы	6 300 619	8 588 671	11 698 909
Выплата компенсации за проезд	300 000	730 400	764 400
Уплата ЕСН	606 000	2 261 593	2 501 784
Оплата командировочных расходов	60 000	60 000	80 000
Оплата услуг связи и Интернет	100 000	120 000	120 000
Оплата аренды площадей и коммунальных услуг	2 778 880	260 520	0
Оплата аренды транспорта	165 000	240 000	240 000
Оплата представительских	75 000	80 000	80 000
Оплата хозрасходов	40 000	39 999	40 000
Оплата расходных материалов (офис)	60 000	39 999	40 000
Оплата покупок ОС стоимостью до 10 тыс.руб.	130 650	100 000	100 000
Оплата транспортных расходов	740 000	880 000	920 000
Оплата рекламы и PR	690 000	1 000 000	1 000 000
Ремонт и содержание ОС	55 000	50 000	50 000
Ремонт офисных и складских помещений	836 000	0	0
Оплата услуг сторонних организаций, в т.ч.:	544 000	484 000	484 000
Налог на имущество	0	0	134 976
Транспортный налог	0	270	270
Проценты за кредит	0	843 162	875 161
Административно-управленческие расходы	200 000	200 000	200 000
Налог на прибыль	1 929 674	4 791 227	8 310 318
Инвестиционная деятельность	0	0	0
Капитальные вложения (ОС стоимостью свыше 10 тыс.руб.)	1 477 410	240 303	304 905
Итого отток денежных средств	25 372 101	31 089 618	39 985 503
ИТОГО чистый денежный поток (ЧДП)	11 329 921	22 873 681	36 133 048
Остаток денежнах средств на конец периода	30 303 768	43 754 327	58 149 027
Выплата дивидендов	11 379 318	20 880 646	22 015 979

Исходя из данных таблицы 22, видно что в первый год приток денежных средств составлял 36,702 млн. руб, в 2012 году - 76,118 млн. руб. Отток денежных средств включает в себя и переменные и постоянные затраты: в первый год отток составляет 25,372 млн. руб, в 2012 - 39,985 млн. руб. Далее в таблице показан чистый денежный поток (ЧДП) - это разница между притоком и оттоком денежных средств, в первый год он составляет 11,329 млн. руб., однако если рассматривать внимательно по месяцам (приложение 11), то видно, что первый квартал работы сервисного центра чистый денежный поток имел отрицательное значение, что вполне естественно в первый год самостоятельной работы. Далее динамика чистого денежного потока положительная. Рассмотрим динамику изменений потоков денежных средств по годам (рис. 12)

Состояние движения денежных средств по годам

Делая выводы по графику (рис. 12) можно отметить, преобладает положительная тенденция и притока и оттока денежных средств, а отрицательных показателей не наблюдается. Все показатели, в том числе чистый денежный поток на протяжении трех лет проходят стадию роста.

План компании по прибыли и убыткам представлен в приложении 12. В плане по прибыли и убыткам так же представлена картина об ожидаемой полученной выручке, о предстоящих переменных и постоянных затратах, о сумме налога на прибыль по годам в размере 20%, в итоге таблицы - ожидаемая чистая прибыль от деятельности по годам. Она составляет в 2010 г. - 11,472 млн. руб., в 2011 - 22,165 млн. руб., в 2012 - 35,356 млн. руб.

Анализ прибыльности.

Размер прибылей и убытков в значительной степени зависит от уровня продаж, который обычно является величиной, трудно прогнозируемой с определенной точностью. Для того чтобы знать, какой потребуется уровень продаж для достижения прибыльности предприятия, необходимо провести анализ некоторых факторов.

Анализ прибыльности предоставляет важную информацию для любого нового предприятия. Он позволяет менеджеру определить количество единиц продукции или услуг, которое необходимо продать, для того чтобы достичь точки безубыточности - работа без прибыли и убытка. В дополнении, точка безубыточной продажи единиц продукции может быть использована для определения объемов производства, которые должны быть использованы для достижения точки безубыточности.

Анализ точки безубыточности.

Метод расчета точки безубыточности относится к классу показателей, характеризующих риск инвестиционного проекта. Смысл этого метода, как вытекает из названия, заключается в определении минимально допустимого (критического) уровня производства и продаж, при котором проект остается безубыточным, то есть, не приносит ни прибыли, ни убытков. Соответственно, чем ниже будет этот уровень, тем более вероятно, что данный проект будет жизнеспособен в условиях непредсказуемого сокращения рынков сбыта. Таким образом, точка безубыточности может использоваться в качестве оценки маркетингового риска инвестиционного проекта.

Условие для расчета точки безубыточности может быть сформулировано следующим образом: каков должен быть объем производства (при условии реализации всего объема произведенной продукции или услуг), при котором получаемая маржинальная прибыль (разность между выручкой от реализации и переменными производственными затратами) покрывает постоянные затраты проекта.

, (1)

где BEP - точка безубыточности, в процентах от выручки от реализации, %;

FC - сумма постоянных производственных затрат, млн. руб.;

MP - маржинальная или валовая прибыль (все параметры - за один интервал планирования), млн. руб.

Главным недостатком рассматриваемого показателя является игнорирование налоговых выплат. Поэтому данный метод чаще всего используется при сопоставлении проектов "внутри" одного предприятия.

Порог рентабельности и финансовой прочности

Далее на рисунке 14 представлена картина планируемой прибыльности проекта, на графике видны кривые порога рентабельности и запаса финансовой прочности проекта.

Расчет производился по следующим формулам:

Порог рентабельности = ?100% , (2)

Запас финансовой прочности = , (3)

где ПР - порог рентабельности, %.

Рис. 14

Проанализировав график на рис. 14 можно сделать вывод, что самый трудный период для становления бизнеса и получения прибыли - это первый и четвертый квартал 2010 года, первый квартал - это начало реализации проекта, отрицательные значения в этом случае вполне закономерны. В конце года порог рентабельности и кривая выручки соприкоснулись, это значит, что в этот период была минимально возможная прибыль, ниже которой уже пойдут убытки, это опять таки связано с первым годом самостоятельной работы сервисного центра и сезонностью, зимой заказов не так много как весной и летом. Все последующие периоды характеризуются ростом выручки и запасом финансовой прочности с учетом сезонности.

Далее произведем расчет рентабельности проекта. При рыночной экономике результаты деятельности предприятия оцениваются системой показателей, главным из которых является рентабельность. Рентабельность характеризует прибыль, получаемую с каждого рубля средств, вложенных в предприятие или иные финансовые операции. Ниже представлена основная формула расчета рентабельности:

Рентабельность продаж = ?100% (4)

где В - выручка, млн. руб.

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на рубль реализованной продукции. Уменьшение показателя говорит о снижении спроса на продукцию предприятия.

Таблица 23. Расчет рентабельности проекта

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012г.	2012г. в % к 2011	2012г. в % к 2010
Рентабельность продаж, %	68,83	69,99	71,90	102,7	104,4

Исходя из анализа таблицы 23, можно сделать вывод, что рентабельность продаж повысилась в 2012 году по сравнению с 2010 на 4,4%, т.е. на 1 рубль выручки в 2010 году возможно получить 68,83 рубля прибыли, а в 2012 году эта цифра вырастает до 71.90 руб.

3.2 Расчет показателей, рассчитываемых с учетом стоимости капитала

Чистый дисконтированный доход (NPV).

Показатель чистого дисконтированного дохода входит в число наиболее часто используемых критериев эффективности инвестиций.

В общем случае методика расчета NPV заключается в суммировании современных (пересчитанных на текущий момент) величин чистых эффективных денежных потоков по всем интервалам планирования на всем протяжении периода исследования. При этом, как правило, учитывается и ликвидационная или остаточная стоимость проекта, формирующая дополнительный денежный поток за пределами горизонта исследования. Для пересчета всех указанных величин используются коэффициенты приведения, основанные на выбранной ставке сравнения (дисконтирования).

Классическая формула для расчета NPV выглядит следующим образом:

,(5)

где CFt - приток денежных средств в период t, млн. руб;It - сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде, млн. руб;r - барьерная ставка (ставка дисконтирования);n - суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 1, 2, ..., n (или время действия инвестиции).

Обычно для CFt значение t располагоется в пределах от 1 до n; в случае когда CFо > 0 относят к затратным инвестициям (пример: средства выделенные на экологическую программу).

NPV=(11,329/(1+0,16)¹+22,873/(1+0,16)²+36,133/(1+0,16)³) - (3/(1+0,16)¹+ +0,240(1+0,16)¹ + 0,304/(1+0,16)²=46,895 млн. руб.

Интерпретация расчетной величины чистой современной стоимости может быть различной, в зависимости от целей инвестиционного анализа и характера ставки дисконтирования. В простейшем случае NPV характеризует абсолютную величину суммарного эффекта, достигаемого при осуществлении проекта, пересчитанного на момент принятия решения при условии, что ставка дисконтирования отражает стоимость капитала. Таким образом, в случае положительного значения NPV рассматриваемый проект может быть признан как привлекательный с инвестиционной точки зрения, нулевое значение соответствует равновесному состоянию, а отрицательная величина NPV свидетельствует о невыгодности проекта для потенциальных инвесторов. В данном случае, результат оказался положительным при ставке дисконтирования 16%, это означает, что проект привлекателен с инвестиционной точки зрения.

Индекс доходности инвестиций (PI).

Рассматриваемый показатель тесно связан с показателем чистой современной ценности инвестиций, но, в отличие от последнего, позволяет определить не абсолютную, а относительную характеристику эффективности инвестиций.

Индекс доходности инвестиций (PI) рассчитывается по следующей формуле:

PI= , (6)

где PV_CF - текущая стоимость будущих денежных потоков, млн. руб;

I₀ - полные инвестиционные затраты проекта, млн. руб.

PI = (49,914/3,019) =16,53

Индекс рентабельности инвестиций отвечает на вопрос: каков уровень генерируемых проектом доходов, получаемых на одну единицу капитальных вложений. Если PI > 1 - проект следует принять, PI < 1 - отвергнуть, PI = 1 - ни прибыли - ни убытков.

Показатель PI наиболее целесообразно использовать для ранжирования имеющихся вариантов вложения средств в условиях ограниченного объема инвестиционных ресурсов. В нашем случае индекс рентабельности составляет 16,53, это больше единицы, значит проект следует принять.

Внутренняя норма доходности.

Внутренняя норма доходности (прибыли, внутренний коэффициент окупаемости, Internal Rate of Return - IRR) - норма прибыли, порожденная инвестицией. Это та норма прибыли (барьерная ставка, ставка дисконтирования), при которой чистая текущая стоимость инвестиции равна нулю, или это та ставка дисконта, при которой дисконтированные доходы от проекта равны инвестиционным затратам. Внутренняя норма доходности определяет максимально приемлемую ставку дисконта, при которой можно инвестировать средства без каких-либо потерь для собственника. Экономический смысл этого показателя заключается в следующем: предприятие может принимать любые решения инвестиционного характера, уровень рентабельности которых не ниже текущего значения показателя СС (цены источника средств для данного проекта). Именно с ним сравнивается показатель IRR, рассчитанный для конкретного проекта, при этом связь между ними такова:

· если IRR > СС, то проект следует принять;

· если IRR < СС, то проект следует отвергнуть;

· если IRR = СС, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

, (7)

IRR = r, при котором NPV = f(r) = 0,

NPV (16%) = 9.766+16.998+23.149 - 3,019 = 46,895 млн. руб.

46,895 > 3,019, значит проект считается эффективным

IRR = ?100% , (8)

где IRR - внутренняя норма доходности, млн. руб;

NPV - чистая текущая стоимость, млн. руб;

I₀ - полные инвестиционные затраты проекта, млн. руб.

IRR = 46,895/3,019*100% = 1553%

Это значит, что только при барьерной ставке 1553% NPV будет равно 0, значит, проект следует принять.

Дисконтированный срок окупаемости.

Дисконтированный период окупаемости позволяет дать грубую оценку ликвидности проекта и приблизительно оценить риск. Однако потребуется некоторая практика, чтобы появился опыт, позволяющий судить о том, какие значения этого показателя можно считать хорошими.

У данного метода существуют недостатки: не определяется рентабельность проекта, не принимается во внимание величина и направления распределения денежных потоков на протяжении периода окупаемости: рассматривается только период покрытия расходов в целом

, (9)

где ТокТС - срок окупаемости инвестиций в текущих стоимостях, ед.;n - число периодов, ед.;CFt - приток денежных средств в период t, млн. руб.;r - барьерная ставка (коэффициент дисконтирования);Io - величина исходных инвестиций в нулевой период, млн. руб.

Для упрощения расчетов формулу можно выразить так:

DPP = , (10)

где DPP - дисконтированный срок окупаемости, ед.;

- средняя величина текущей стоимости будущих денежных потоков, млн. руб;

I₀ - величина исходных инвестиций в нулевой период, млн. руб.

= (9,766+16,998+23,149)/3 = 16,64

DPP = 3,019/16,64 = 0,18 года

Это значит, что проект окупится за 0,18 года или за 69 дней.

Точка платежеспособности

Метод расчета точки платежеспособности аналогичен методу расчета точки безубыточности. Единственное отличие заключается в том, что в знаменателе расчетной формулы стоит сумма маржинальной прибыли и амортизационных отчислений:

, (11)

где CBEP - точка платежеспособности, в процентах от выручки от реализации;

FC - сумма постоянных производственных затрат, тыс. руб.;

MP - маржинальная или валовая прибыль, тыс. руб.;

DC - сумма амортизационных отчислений или сумма аренды основных средств, тыс. руб. (все параметры - за один интервал планирования).

СВЕР₂₀₁₀=10919/(2820+25210)*100%=38%

СВЕР₂₀₁₁=10063/(417+37770)*100%=26%

СВЕР₂₀₁₂=10533/(167+54728)*100%=19%

Смысл точки платежеспособности состоит в определении уровня производства услуг, при котором объем генерируемых денежных средств покрывает сумму текущих платежей. Указанное требование является более мягким и поэтому значение точки платежеспособности всегда будет меньше, чем значение точки безубыточности.

Итак, точка платежеспособности в 2010 году будет составлять 38% от выручки, в 2011 году эта точка будет на уровне 26%, а в 2012 году на уровне 19%. Спад уровня платежеспособности объясняется тем, что доходы проекта по прогнозам должны расти, соответственно, при тех затратах, что планируются на эти годы, уровень отношений маржинальной прибыли к постоянным затратам будет преобладать а точка платежеспособности падать.

3.3 Финансовые риски проекта

Анализ чувствительности.

Теперь необходимо рассчитать чувствительность прибыли к изменениям. Цель анализа чувствительности состоит в сравнительном анализе влияния различных факторов инвестиционного проекта на ключевой показатель эффективности проект - чистый дисконтированный доход. Основными факторами влияния примем выручку, переменные расходы , постоянные расходы и ставку дисконтирования (табл. 24,25,26,27).

Таблица 24. Расчет показателей при снижении выручки

Показатель	Базовое значение, млн. руб.	Изменение, в %	Денежное выражение, млн. руб.
	2010	2011	2012		10	11	12
Выручка	36,702	53,963	76,118	-25%	27,526	40,472	57,088
Переменные затраты	11,491	16,193	21,390
Постоянные затраты	10,919	10,063	10,533
Ставка дисконтирования	16%	16%	16%

, (12)

где BEP - точка безубыточности, в процентах от выручки от реализации, %;

FC - сумма постоянных производственных затрат, млн. руб;

MP - маржинальная или валовая прибыль (все параметры - за один интервал планирования), млн. руб.

ВЕР₂₀₁₀ = (10,919/27,526-11,491) ?100% = 68% или 18,717 млн. руб.

ВЕР₂₀₁₁ = (10,063/40,472-16,193) ?100% = 41% или 16,593 млн. руб.

ВЕР₂₀₁₂ = (10,533/57,088-21,390) ? 100% = 30% или 17,126 млн. руб.

В денежном выражении 68% от выручки составляет 18,717 млн. руб - это 2010 год, в 2011г. - 16,593, а в 2012 - 17,126 млн. руб.

Тогда чистый дисконтированный доход можно посчитать по следующей формуле:

, (13)

где CFt - приток денежных средств в период t, млн. руб;It - сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде, млн. руб;r - барьерная ставка (ставка дисконтирования);n - суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 1, 2, ..., n (или время действия инвестиции).

СFt = Приток ДС - Отток ДС, (14)

где - приток денежных средств в период t, млн. руб;

Приток ДС - приток денежных средств, млн. руб;

Отток ДС - отток денежных средств, млн. руб.

Итак, при уменьшении выручки на 25%, чистый денежный доход составит 16,767 млн. руб. Теперь необходимо рассчитать NPV при изменении переменных затрат, например, цены на комплектующие и запчасти увеличились, увеличилась заработная плата у сотрудников со сдельной оплатой труда, в этом случае рассчитаем переменные затраты на 25% выше прежних (табл. 25).

Таблица 25. Расчет показателей при повышении переменных затрат

Показатель	Базовое значение, млн. руб.	Изменение, в%	Денежное выражение, млн. руб.
	2010	2011	2012		10	11	12
Выручка	36,702	53,963	76,118
Переменные затраты	11,491	16,193	21,390	+25%	14.364	20.241	26.737
Постоянные затраты	10,919	10,063	10,533
Ставка дисконтирования	16%	16%	16%

ВЕР₂₀₁₀= (10,919/36,702-14,364)*100% = 49% или 17,983 млн. руб.

ВЕР₂₀₁₁ = (10,063/53,963-20,241) *100% = 30% или 16,188 млн. руб.

ВЕР₂₀₁₂ = (10,533/76,118 - 26,737) * 100% = 21% или 15,984 млн. руб.

В денежном выражении 49 % от выручки составляет 17,983 млн. руб - это в 2010году, 30% в 2011 год - 16,188 млн. руб., в 2012г. 21% - 15,984 млн. руб.

Расчет CFt ₂₀₁₀ = 36,702 - (25,372-11,491+14,364) = 8,457

CFt ₂₀₁₁ = 53,963 - (31,09-16,193+20,241) = 18,825

CFt ₂₀₁₂ = 76,118 - (39,986-21,390+26,737) = 30,785

Тогда чистый дисконтированный доход можно рассчитать:

NPV = (8,457/1+0,16)¹ + (18,825/1+0,16)² + (30,785/1+0,16)³ - 3,019 =

= 37,984 млн. руб.

Итак, при увеличении переменных расходов на 25%, чистый денежный доход составит 37,984 млн. руб.

Третий вариант, который будет рассмотрен - это увеличение постоянных затрат на 25%. В этом случае необходимо рассчитать NPV при изменении постоянных затрат, например, расходы на рекламу увеличились, повысились оклады, увеличились транспортно-заготовительные расходы, тогда рассчитаем постоянные затраты на 25% выше прежних (табл. 26).

Таблица 26. Расчет показателей при повышении постоянных затрат

Показатель	Базовое значение, млн. руб.	Изменение, в %	Денежное выражение, млн. руб.
	2010	2011	2012		10	11	12
Выручка	36,702	53,963	76,118
Переменные затраты	11,491	16,193	21,390
Постоянные затраты	10,919	10,063	10,533	+25%	13,648	12,578	13,166
Ставка дисконтирования	16%	16%	16%

ВЕР₂₀₁₀= (13,648/36,702-11,491)*100% = 54 % или 19,819 млн. руб.

ВЕР₂₀₁₁ = (12,578/53,963-16,193) *100% = 33% или 17,807 млн. руб.

ВЕР₂₀₁₂ = (13,166/76,118 - 21,390) * 100% = 24% или 18,268 млн. руб.

В денежном выражении 54% от выручки - это 19,819 руб. в 2010 году, в 2011г. Точка безубыточности будет 33%, т.е. 17,807, и в 2012 году точка безубыточности будет 24%, что в денежном выражении - 18,268 руб.

Расчет CFt ₂₀₁₀ = 36,702 - (25,372-10,919+13,648) = 8,601

CFt ₂₀₁₁ = 53,963 - (31,09-10,063+12,578) = 20,358

CFt ₂₀₁₂ = 76,118 - (39,986-10,533+13,166) = 33,5

Тогда чистый дисконтированный доход можно рассчитать:

NPV = (8,601/1+0,16)¹ + (20,358/1+0,16)² + (33,5/1+0,16)³ - 3,019 =

= 40,987 млн. руб.

При увеличении постоянных расходов на 25%, чистый денежный доход составит 40,987 млн. руб.

Последний вариант, который будет рассмотрен - это увеличение ставки дисконтирования до 25%. В этом случае необходимо рассчитать NPV при изменении ставки дисконтирования до 25% (табл. 27).

Таблица 27. Расчет показателей при повышении ставки дисконтирования

Показатель	Базовое значение, млн. руб.	Изменение, в %	Денежное выражение, млн. руб.
	2010	2011	2012		10	11	12
Выручка	36,702	53,963	76,118
Переменные затраты	11,491	16,193	21,390
Постоянные затраты	10,919	10,063	10,533
Ставка дисконтирования	16%	16%	16%	+56%	25%	25%	25%

Тогда чистый дисконтированный доход можно рассчитать:

NPV = (11,329/1+0,25)¹ + (22,873/1+0,25)² + (36,133/1+0,25)³ - 2,787 =

= 39,415 млн. руб.

Все вышеописанные расчеты можно представить в таблице 28.

Таблица 28. Показатели NPV и точки безубыточности при изменении разных показателей в положительную или в отрицательную сторону

Показатели	Отклонение, %	Точка безубыточности, в %	NPV, млн. руб.
		2010	2011	2012
Выручка	-25%	68	41	30	16,767
Переменные расходы	+25%	49	30	21	37,984
Постоянные расходы	+25%	54	33	24	40,987
Ставка дисконтирования	+56%				39,415

Итак, можно сделать вывод, что на показатель чистого дисконтированного дохода менее всего повлияло изменение уровня постоянных затрат, NPV составил в этом случае 40,987 млн. руб, что от планируемого показателя отличается всего на 5,908 млн. руб, т.е. на 13%. Далее изменение ставки дисконтирования до 25% так же слабо повлияло на результат NPV, в этом случае значение оказалось 39,415 млн. руб., что на 16% отличается от планируемого показателя NPV. При увеличении переменных затрат на 25%, NPV отличается от планируемого показателя на 9 млн. руб., т.е. на 19%. Ну а более всего, как оказалось, повлияло снижение выручки на 25%, в этом случае NPV составило всего 16,767 млн. руб., в процентном выражении от планируемого показателя он отличается на 64%. Этот показатель больше нуля, поэтому сильных опасений изменение всех этих показателей не несет, но, конечно, в пределах нормы. А норма в данном случае - это точка безубыточности, ниже которой предприятие становится нерентабельным. Точка безубыточности являет собой порог рентабельности, ниже которого опускаться нельзя, а где этот порог самый низкий - это и есть самый привлекательный показатель.

Итак, при снижении выручки точка безубыточности являла собой самые высокие показатели, а в 2010 году составила 68%. При изменении переменных затрат на 25% в сторону увеличения, точка безубыточности составила 49% в 2010 году. А при повышении постоянных расходов на 25% точка безубыточности показала значение 54% в 2010 году, из этого следует, что на точку безубыточности более всего повлияли изменение выручки и постоянных затрат. Выраженные процентные значения в денежном выражении означают, что ниже этой суммы выручки «опускаться» нельзя. В крайнем случае, необходимо держать баланс безубыточности, в противном же случае предприятие понесет убытки.

Сценарный метод.

В целом метод позволяет получать достаточно наглядную картину для различных вариантов реализации проектов, а также предоставляет информацию о чувствительности и возможных отклонениях, а применение программных средств типа Excel позволяет значительно повысить эффективность подобного анализа путем практически неограниченного увеличения числа сценариев и введения дополнительных переменных.

Размещено на Allbest.ru