Организация управленческого учета и бюджетирования на предприятии (на примере ОАО "Строитель")

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

• Введение

Эффективная работа современного предприятия невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровнях управления.

• Управленческий учет - это процесс определения, измерения и сопоставления информации, позволяющий менеджерам предприятия с помощью этой информации принимать компетентные решения и планировать деятельность предприятия. Если учетная информация не способствует принятию более компетентных решений, то ее сбор - это напрасная трата времени и денег.
• В отличие от финансового (бухгалтерского) учета, который ведется на предприятиях в соответствии с законодательством, управленческий учет служит исключительно для принятия управленческих решений. Преимущества системы управленческого учета следующие: она написана конкретно «под предприятие»; система гибкая и при необходимости легко адаптируется к новым процессам, возникающим в рамках осуществления основной деятельности; она включает в себя как натуральные, так и финансовые показатели; при должном внедрении системы все принципы учета понятны сотрудникам и руководителям структурных подразделений, а промежуточная отчетность используется ими для более эффективного решения повседневных задач.

Менеджеры несут повседневную ответственность за руководство предприятием. Их действия и решения влияют на финансовую стабильность предприятия. Составление планов на будущее и оперативное управление предприятием требуют большого количества разнообразной учетной информации.

Принятие многих управленческих решений невозможно без учета размеров затрат и выгод при следовании определенному курсу. Управленческий учет позволяет сопоставить затраты с выгодами, найти способы снижения затрат.

Для принятия правильных решений менеджерам необходима организация бюджетирования на предприятии.

Бюджетирование - это процесс, в ходе которого сотрудники и руководители компании составляют в табличном виде планы по доходам, расходам, инвестиционной, финансовой и другим видам деятельности.

Установив определенный курс развития бизнеса, менеджеры должны знать, развиваются ли события в соответствии с планом. С помощью системы бюджетирования можно сравнить фактические результаты с запланированными и сопоставить реальную картину с ожидаемой.

Таким образом, система бюджетирования предназначена для того, чтобы содействовать руководству в принятии оптимальных решений, повышение финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия.

Актуальность рассматриваемой темы выпускной квалификационной работы заключается в особом месте, занимаемом управленческим учетом в области контроля над финансово-хозяйственной деятельностью организации, где особая роль принадлежит влиянию бюджетирования на эффективность экономики организации.

Цель написания выпускной квалификационной работы: изучить организационные аспектов управленческого учета и исследовать методологические аспектов бюджетирования.

Задачами выпускной квалификационной работы являются:

- рассмотрение вариантов организации учета на предприятии, этапов его внедрения в учетную практику;

- формулирование основных принципов и функции бюджетирования;

- исследование системы бюджетирования на примере конкретного хозяйствующего субъекта.

Объектом изучения является Открытое акционерное общество «СТРОИТЕЛЬ» (ОАО «СТРОИТЕЛЬ»).

Предметом изучения выступают методологические и практические аспекты финансового планирования на предприятии.

При написании выпускной квалификационной работы за методологическую основу исследования были приняты учебники и учебные пособия по проблемам организации управленческого учета на предприятии, статьи отечественных экономистов, опубликованных в периодических изданиях, инструктивные материалы и методические рекомендации по разработке и организации управленческого учета и бюджетирования на предприятии.

1. Теоретические аспекты бухгалтерского и управленческого учета

1.1 Принципы построения эффективной системы управленческого учета на предприятии

Управленческий учет представляет собой самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, обеспечивающее информационную поддержку системы управления предпринимательской деятельностью [17].

Основные организационные аспекты бухгалтерского управленческого учета в национальной экономике не регламентируются законодательно, но строятся на основе юридических требований Налогового кодекса РФ, Федерального закона «О бухгалтерском учете», Положений по бухгалтерскому учету и др. Организацию управленческого учета можно определить как комплекс мер, направленных на обеспечение выполнения задачи подготовки необходимой информационной помощи администрации предприятия в целях планирования, управления и контроля.

Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о целесообразности ведения управленческого учета и соответственно о формах его ведения.

Построение системы действенного управленческого учета довольно сложная задача, поскольку он является составной частью системы управления предприятием. Изначально руководство фирмы должно определить круг вопросов, решаемых при условии внедрения управленческого учета, и осознавать, что успешная деятельность фирмы зависит не только от общей системы управления, но и от достоверной информации, содержащейся в системе управленческого учета.

Проанализировав зарубежный и отечественный опыт, можно выделить три основные цели организации системы управленческого учета как части информационной системы учета в современном бизнесе:

1. реализация концепции контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного усовершенствования организации;

2. проведение финансово-экономических расчетов, формирования базы обоснования эффективных управленческих решений;

3. калькулирование себестоимости услуг, продуктов и прочих объектов затрат для удовлетворения информационных нужд финансового менеджмента как системы управления прибылью предприятия через управление затратами.

Каждое предприятие, исходя из перечисленных целей, может выбрать для себя наиболее приоритетное направление и, приняв его за основу, строить свою модель системы управленческого учета.

Из задач, которые призвана решать система управленческого учета, можно выделить наиболее важную - помочь менеджменту предприятия управлять бизнесом. Организованная система управленческого учета трансформирует обычные данные в управленческую информацию.

Предметом управленческого учета являются планирование, бюджетирование, учет, анализ, контроль деятельности центров ответственности, необходимые для повышения эффективности функционирования организации.

Объектами управленческого учета являются доходы, расходы и результаты центров ответственности.

Объекты управленческого учета подразделяются на:

1. Производственные ресурсы, обеспечивающие целесообразный труд людей в процессе хозяйственной деятельности организации:

· основные фонды - это средства труда (машины, оборудование, производственные здания и т.д.), их состояние и использование;

· нематериальные активы - объекты долгосрочного вложения (право пользования землей, стандарты, лицензии, товарные знаки и т.д.);

· материальные ресурсы - предметы труда, предназначенные для обработки в процессе производства при помощи средств труда.

· трудовые ресурсы - масса живого труда, которой располагает организация в данный момент, использование трудовых ресурсов в процессе целесообразной деятельности и результат труда.

2. Хозяйственные процессы и их результаты, составляющие в совокупности производственную деятельность организации:

· снабженческо-заготовительная деятельность - приобретение хранение, обеспечение производства сырьевыми ресурсами, вспомогательными материалами и производственным оборудованием с запасными частями, предназначенными для его содержания и ремонта;

· маркетинговая деятельность, связанная со снабженческими процессами;

· производственная деятельность - процессы, обусловленные технологией производства продукции, включающие основные и вспомогательные операции;

· операции по совершенствованию выпускаемых и разработке новых продуктов;

· финансово-сбытовая деятельность - маркетинговые исследования и операции по формированию рынка сбыта продукции; непосредственно сбытовые операции, включая упаковку, транспортировку и другие виды работ; операции, содействующие росту объема продаж, начиная с рекламы продукта и кончая установлением прямых связей с потребителями, контролем качества выпускаемой продукции;

· организационная деятельность - создание организационной структуры организации, выделение из системы организации функциональных отделов, служб, цехов, участков. Организация информационной системы с прямой и обратной связью, отвечающей требованиям внутренних коммуникаций между структурными подразделениями, разными уровнями управления, соответствующей функциям планирования, контроля, оценки выполнения плана, стимулирования; операции координирования действий внутренних исполнителей, направленных на выполнение основной цели организации.

Может быть выбрана другая группировка объектов управленческого учета, но в любом случае она должна отвечать основным целям управления.

Важнейшая цель управленческого учета состоит в формировании отчетности, специально подготовленной для менеджеров различных уровней управления.

Поскольку управленческий учет представляет собой подсистему бухгалтерского учета, ими объективно используется ряд важнейших бухгалтерских принципов - экономичности и своевременности представляемой информации, ее сопоставимости и др.

К принципам управленческого учета относятся [32]:

1. оперативность представления информации - предполагает ослабление требований к полноте информации в пользу ее оперативности;

2. конфиденциальность представляемой информации - предполагает обособленное ведение управленческой бухгалтерии;

3. полезность представляемой информации - предполагает применение тех методик планирования, учета и анализа, которые обеспечивают получение полезной информации, в связи, с чем их выбор зависит от решаемых управленческих задач;

4. гибкость системы управленческого учета - означает приспособленность системы управленческого учета к индивидуальным особенностям организации, совершенствование ее по мере изменений, происходящих в предпринимательской деятельности организации;

5. прогнозируемость системы управленческого учета - означает направленность системы управленческого учета на оптимизацию результатов деятельности сегментов бизнеса путем прогнозирования их будущих доходов и расходов;

6. экономичность представляемой информации - состоит в том, что управленческим учетом формируется лишь та информация и та отчетность, которые необходимы для целей управления. Так, согласно МСФО, выгоды, извлекаемые из информации, должны превышать затраты на ее получение;

7. принцип делегирования ответственности и мотивации исполнителей - предполагает перераспределение ответственности между руководителями различных иерархических уровней управления и выбор критериев оценки деятельности, максимально способствующих их мотиваций;

8. принцип управления отклонениями - означает, что внутренняя отчетность должна содержать информацию об отклонениях фактических показателей от плановых, что позволяет установить ответственность за возникшие неблагоприятные отклонения и оперативно устранить их причины;

9. принцип контролируемости показателей внутренней отчетности - предполагает раздельное составление отчетности по показателям, контролируемым и неконтролируемым руководителем сегмента предпринимательской деятельности;

10. принцип своевременности представления информации - в ряде случаев принцип полноты и документальной обоснованности хозяйственных операций может игнорироваться ради обеспечения своевременности предоставления информации.

Принципы, свойственные управленческому учету, позволяют ему решать комплекс взаимосвязанных задач: оперативного учета, анализа, контроля, планирования и прогнозирования деятельности сегментов предпринимательской деятельности (центров ответственности); создания мотивационных механизмов, позволяющих гармонизировать интересы и цели сегментов с тактическими и стратегическими целями организации.

Это, в свою очередь, позволяет реализовать основную цель управленческого учета: обеспечить информационную поддержку в принятии эффективных управленческих решений, направленных, в конечном итоге, на максимизацию прибыли организации при условии сохранения ее капитала.

Циклы управления обычно состоят из планирования, контроля, оценки, непосредственно организационной работы, внутренних информационных связей и стимулирования.

Планирование представляет собой процесс описания вариантов действий, которые могут быть осуществлены в будущем. Он включает: постановку цели, формулировку задач, изыскание путей решения задач для достижения поставленной цели, выбор вариантов альтернативных действий. На этой стадии руководитель должен иметь информацию о смете и предполагаемых источниках ее исполнения [13].

Сформулированные выводы используются в дальнейшем планировании и прогнозировании. Хорошо составленные планы (бюджеты) бывают настолько гибкими, что при определенных производственных ситуациях позволяют руководителю их изменять.

Контроль - это проверка осуществления планов со стороны руководителя, менеджера. При этом выявляются нежелательные расхождения между фактическими и бюджетными показателями, определяются причины этого, чтобы в дальнейшей работе исключить их влияние. Контроль настолько тесно связан с планированием, что в обычной работе между ними не проводят грань.

Любое управленческое решение основывается на оценке, в которой управленческое планирование и система контроля полностью взаимодействуют.

В этом случае определяется, была ли достигнута поставленная цель (обратная связь) и выясняются причины отклонений:

1. недостатки планирования;

2. неоптимальный набор действий, который привел к увеличению оперативных решений;

3. несоответствие системы контроля требованиям управления;

4. выбор неверной цели.

Стимулирование - это средство мотивации участников производственного процесса, побуждающего уяснить цели и задачи организации и принимать решения, соответствующие этим целям. В этом качестве выступают сметы и исполнительные отчеты об их выполнении.

Бюджеты и отчеты об их исполнении стимулируют деятельность персонала организации, ведь бюджеты содержат плановые показатели, которые должны быть достигнуты.

Налаживается обмен информацией и отчетностью между отдельными службами, таким образом, менеджеры знакомятся с разработанными для них планами, уясняют стоящие перед ним задачи, принимают управленческие решения.

1.2 Организация и сущность бюджетного планирования

Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля над выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

Бюджетирование - это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей [10].

В самом общем виде назначение бюджетирования в организации заключается в том, что это основа [25]:

1. планирования и принятия управленческих решений в компании;

2. оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

3. укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования. Поэтому, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии назначение бюджетирования может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий. Прежде всего, бюджеты разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджетирование позволяет руководству организации с очень сильной вероятностью оценить эффективность принимаемых решений, оптимальным образом распределить ресурсы предприятия, намечать пути развития персонала и предприятия, а также избегать кризисных ситуаций.

В процессе бюджетирования цели (задачи) системы бюджетирования определяют исходя из целей организации.

В зависимости от характера и масштаба деятельности организации определяют: общие, главные, частные цели (рис. 1.1).



1. Разработка концепции ведения бизнеса (миссии)			2. Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период		3. Оптимизация затрат и прибыли предприятия
8. Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков			Общие цели бюджетирования		4. Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия
7. Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом		6. Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации		5. Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней

Рисунок 1.1 - Общие цели бюджетирования

Таким образом, общие цели бюджетирования направлены на выполнение стратегических задач предприятия, а выполнение тактических задач содействуют главные цели бюджетирования (рис. 1.2) [10].

1. Планирование и контроль	2. Распределение ответственности	3. Оптимизация	4. Мотивация персонала
Контроль над результатами деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления плановых и фактических результатов деятельности и последующим детальным анализом причин отклонений.	Делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.	Обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.	Предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы.

Рисунок 1.2

Рисунок 1.3 - Частные цели бюджетирования

Таблица 1.1 - Бюджетирование выполняет следующие основные функции

Название	Характеристика
Функция планирования	Исходя из стратегических целей предприятия, система бюджетирования решает задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Формируется количественная определенность выбранным перспективам развития предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение.
Функция учета	Формирует основу управленческого учёта. Позволяет получать точную информацию по подразделениям, видам продукции и т.п. Также позволяет сравнивать намеченные цели с действительными результатами работы предприятия.
Функция контроля	Бюджет представляет собой набор показателей (критериев) которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Также бюджетное планирование позволяет выявить отклонения от плановых показателей и скорректировать действия.

Бюджетирование может рассматриваться как одна из целей организации, но, в то же время система бюджетирования должна реализовывать несколько поставленных целей в зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.

Бюджеты должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости для установления объективности затрат по достижению поставленных целей.

Структура любого бюджета представляет собой многоступенчатую модель статей и плановых показателей (набор контрольных цифр) за определенный период времени. Бюджет представляет собой финансовый документ установленного формата. Бюджеты могут иметь форматы бухгалтерских отчетов, так как бюджет представляет собой отчет о будущем.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, наличием регламентов, определяющих функции бюджетов, и менеджеров, участвующих в системе бюджетирования [34].

Бюджеты должны быть максимально прозрачными, доступными и подробными; показатели бюджетов должны быть реальными, так как их завышение и невозможность выполнения, с одной стороны, и неоправданное занижение - с другой, является результатом недоработок со стороны ответственных лиц.

Разработка бюджета включает в себя основные этапы:

1. постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

2. анализ и обобщение информации, расчет показателей экономической деятельности предприятия,

3. формирование проекта бюджета;

4. оценка проекта бюджета;

5. утверждение бюджета.

Бюджеты разрабатываются с целью координации использования ресурсов фирмы, улучшения внутрифирменной коммуникации, выявления слабостей организационной структуры и распределения должностных обязанностей.

Проведение бюджетной политики позволяет организации строить ежемесячные планы доходов и расходов, которые обязательны для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.

Экономическая эффективность любого предприятия возможна только в том случае, если имеются четко заданные и реальные для выполнения параметры затрат и результатов. С помощью бюджета и определяются данные параметры. Бюджет является инструментом процесса бюджетирования [10].

Разработка бюджета осуществляется группой планирования. Задачей группы планирования является составление различных видов бюджета, например главного бюджета, охватывающего основную деятельность организации; бюджеты структурных подразделений и другие частные бюджеты; операционный бюджет; финансовый бюджет; специальные бюджеты для отдельных видов деятельности [42].

Таблица 1.2 - Виды бюджетов

Виды бюджетов
Основные бюджеты	Операционные бюджеты	Вспомогательные бюджеты	Дополнительные (социальные) бюджеты
Бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс	Бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.	Бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.	Бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ

После составления и утверждения бюджета его копии раздаются всем ответственным сотрудникам предприятия. Периодические отчеты об исполнении бюджета, в свою очередь, должны также распространяться среди работников для ознакомления.

Детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения позволяют принимать обоснованные и функционально целесообразные решения в части ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования количества и ассортимента продукции, определения структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, реструктуризации бизнеса, осуществления капитальных вложений.

Бюджетное управление - оперативная система управления организацией по центрам финансовой ответственности с помощью бюджетов, позволяющих достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования производственных ресурсов. Бюджетное управление рассматривается шире понятия «бюджетирование». В отличие от него бюджетное управление предполагает построение финансовой структуры предприятия [34].

В организации могут быть выделены следующие центры финансовой ответственности: центры инвестиций, центры прибыли, центры маржинального дохода, центры выручки/дохода, центры затрат. Центры ответственности могут быть сформированы, например, не только для планирования, но и для координации деятельности производственных подразделений.

Бюджетное управление предприятием является одним из элементов финансового управления. Под бюджетным управлением понимается технология планирования учета и контроля за денежными средствами предприятия и его финансовыми результатами.

Создание системы управления бюджетированием на предприятии предполагает совершение следующих действий [18]:

1. назначение директора по бюджету, который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов;

2. привлечение внешних консультантов для обследования, диагностики и разработки системы управления бюджетом;

3. выбор программного продукта для обеспечения процесса бюджетирования;

4. разработка руководства по бюджету - в виде набора инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Разработанные инструкции выполняют функцию свода правил и рекомендаций;

5. выделение центров ответственности и назначение менеджеров, несущих персональную ответственность за каждый центр;

6. организация обучения менеджеров, связанных с процессом бюджетирования;

7. разработка системы оперативного учета и отчетных форм;

8. формирование графиков документооборота по бюджетированию;

9. создание бюджетного комитета (комитета по бюджету) - консультативной группы из руководителей верхнего звена и внешних консультантов. В задачи данного комитета входит, в качестве постоянно действующего органа, заниматься тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, разработкой рекомендаций и разрешением конфликтных ситуаций, оперативной корректировкой финансовых планов.

Бюджетное управление, кроме организации работы по формированию бюджета, предполагает также организацию системы по сбору и накоплению информации и последующую ее обработку и анализ.

1.3 Назначение внутренней управленческой отчетности в системе контроля исполнения бюджетов

В общем случае отчетность представляет собой систему взаимосвязанных показателей, характеризующих условия и результаты деятельности предприятия за истекший период.

Отчетность об исполнении бюджетов является составной частью процесса бюджетирования. Она связана главным образом с процедурой финансового контроля, которая отражает структуру распределения ответственности между руководителями за финансовые последствия управленческих решений [33].

Составление отчетности - завершающий этап учетного процесса, поэтому она состоит из обобщающих итоговых показателей, которые получают в конце отчетного периода путем соответствующей обработки (группировки, обобщения и т.д.) данных текущего учета. Отчетность может содержать как количественные, так и качественные показатели, как в стоимостном, так и в натуральном выражении.

Отчетность каждого центра ответственности составляется с определенной периодичностью и передается по ступеням служебной иерархии.

Исходным моментом периодичности составления контрольных отчетов является бюджетный период: для тактических планов он составляет год, для стратегических - от трех до пяти лет. Для текущего мониторинга выполнения бюджетных заданий бюджетный период разбивается на периоды.

Стратегические бюджеты можно разделить на годовые или полугодовые контрольные периоды, позволяющие оценить степень достижения организацией своих стратегических целей [35].

Особое внимание следует уделить содержанию контрольных отчетов, так как от него зависит восприятие отчетной информации и, в определенной мере, качество принимаемых решений. Содержание контрольных отчетов определяется конкретными обстоятельствами. Однако принципы, лежащие в основе всей контрольной отчетности организации должны быть одинаковы для всех. В частности это относится к принципу степени детализации отчетности, к принципу значимости информации для разных уровней подконтрольности.

Чем выше уровень руководства, тем степень детализации отчетности становится меньше. Информация для высших уровней управления должна быть сжатой и обобщенной. Для нее требуется высокая степень агрегирования данных: они должны представляться как комбинация отчетов менеджеров низших ступеней служебной лестницы.

Выявленные в контрольных отчетах отклонения фактических показателей от бюджетных, могут выражаться в зависимости от потребности, или в процентах к бюджету, или в абсолютном количественном выражении.

Контрольная отчетность относится к внутренней управленческой отчетности и не поддается какому-либо внешнему регламенту. Организация самостоятельно разрабатывает внутренние стандарты ее состава и содержания [41].

Основными формами внутренней управленческой отчетности организации могут быть:

1. отчет о себестоимости произведенной продукции;

2. отчет об общепроизводственных расходах;

3. отчет об общехозяйственных расходах;

4. отчет о движении сырья и основных материалов;

5. отчет о движении вспомогательных материалов, тары, полуфабрикатов и т. д.

Большинство этих отчетов составляется в рамках календарного периода по унифицированным или утвержденным администрацией формам.

Отчет об исполнении бюджетов и смет формируется путем сопоставления фактических данных показателей бюджета с планируемыми (нормативными). Помимо стандартных отчетов об исполнении бюджетов и смет составляются разовые отчеты по заданию руководства, когда необходимо выявить недостатки в работе (недовыполнение плана выпуска, переход отдельных ресурсов и т. п.) или предусмотреть влияние каких-либо факторов в ближайшее время [39].

Периодичность составления внутренней отчетности - вопрос индивидуальный. Можно сформулировать лишь общий критерий выбора периодов составления отчетности. Им является своевременность принятия по данным отчетности управленческих решений, т.е. когда управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить развитие негативных тенденций или, наоборот, содействовать развитию позитивных тенденций. Поскольку на нижних уровнях роль оперативности принятия управленческих решений выше, чем на верхних, периоды представления отчетности на нижних уровнях значительно короче. Конкретно же периоды составления внутренней отчетности определяет само предприятие для каждой однородной группы центров ответственности и сегментов индивидуально, при этом важно иметь и соблюдать четкий график представления отчетности заинтересованным пользователям.

Итак, отчетность об исполнении бюджетов является составной частью процесса бюджетирования. Однако следует иметь в виду, что универсальных, разработанных на все случаи деятельности и применяемых в любой организации рекомендаций не существует. Здесь следует исходить из теории непредвиденных обстоятельств в экономической жизни, предполагающей, что все зависит от множества факторов и многочисленных ситуаций, которые требуют к себе постоянного внимания, изучения, анализа.

Глава 2. Последовательность и порядок составления бюджетов в ОАО «Строитель»

2.1 Краткая характеристика организации

Экспресс-анализ организации. Целью экспресс - анализа является наглядная и несложная оценка финансового благополучия и динамики развития коммерческой организации [28].

Таблица 2.1 - Расчет показателей эффективности работы организации

Показатель	Оптимальное значение	На н.г.	На к.г.	Изменение (+,-)
Коэффициент автономии (финансовой независимости) = СК/А	>=0,5	0,94	0,97	0,03
Коэффициент финансовой устойчивости = (СК+ДО)/А	>=0,7	0,94	0,97	0,03
Собственные оборотные средства = СК-ВА	__	812432	787655	-24777
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами КОСС: (СК-ВА)/ОА	>=0,1	0,76	0,86	0,1
Рентабельность активов Rа=П до н./ А	__	41	88	47
Чистая рентабельность собственного капитала ЧRск=ЧП/СК	__	4	9	5
Окупаемость предприятия Ок.пр. = СК/ЧП	__	22,6	11,6	-11

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности:

Нетто-монетарная позиция = монетарные активы - монетарные обязательства

Н.г. Монетарные активы = ДЗ + КФВ + ДС = 626016

К.г. Монетарные активы = 493747

Н.г. Монетарные обязательства = кредиторская задолженность = 255720

К.г. Монетарные обязательства = 127694

Н.г. Нетто-монетарная позиция = 370296

К.г. Нетто-монетарная позиция = 366053

Организация имеет положительную нетто-монитарную позицию, что не выгодно с точки зрения затрат на финансирование бизнеса, но обеспечивает возможность своевременно платить по долгам.

«Золотое правило финансирования», согласно которому, сроки привлечения источников финансирования должны превышать сроки размещения средств в активы, выполняется.

«Золотое правило экономики»:

Тприр инфл < ТпрА< ТпрВыр< Тпр Приб

Таблица 2.2 - Расчет динамичности предприятия

Показатель	Прошлый год	Отчетный год	Изменение	Т прир, %
1 Выручка-нетто	1830213	2287766	457553	15
2. Расходы по обычным видам деятельности	1550614	1725151	174537	11
3. Прибыль от продаж	279599	562615	283016	101
4. Результат от прочих доходов и расходов	57720	62220	4500	7
5. Налог на прибыль	246119	523143	277024	113
6. Чистая прибыль	196895	418514	221619	113

Тприр. инфляции = (8,8 - 8,8) \ 8,8 = 0%

Тприр.А = (4995780 - 4705292) \ 4705292 = 6%

«Золотое правило экономики»: 0 < 6< 25 < 101 выполняется.

На основании проведенного экспресс-анализа можно сделать вывод, что на конец отчетного периода ОАО «СТРОИТЕЛЬ» является финансово-устойчивой компанией. Об это свидетельствуют такие показатели как:

1. положительные СОС;

2. Кавт больше нормативного значения;

3. Кфу больше нормативного значения.

При этом наблюдается значительный рост Rа и Rск. Это говорит о том, что на данный момент организация способна порождать прибыль. Так же сохраняется общая тенденция повышения эффективности бизнеса.

2.2 Организация функционирования системы управленческого учета

управленческий учет бюджет финансовый

Для работы в финансовой службе крупной организации привлекаются как финансовые менеджеры широкого профиля (для общего руководства финансовой деятельностью), так и функциональные финансовые менеджеры.

В крупных организациях финансовой службы каждый выполняет определенные функции. Функции финансовой службы предприятия определяются в соответствии с уровнями финансового менеджмента (таблица 2.3).

Различают три плановых периода и, соответственно, три уровня финансового менеджмента:

1. Стратегический финансовый менеджмент. Плановый период - от 2-х до 5-ти лет и более. Ориентирован на организацию средне - и долгосрочного финансирования деятельности и развития предприятия.

2. Текущий финансовый менеджмент. Плановый период - один год с разбивкой по кварталам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.

3. Оперативный финансовый менеджмент. Плановый период - один квартал с разбивкой по месяцам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.

Таблица 2.3 - Функция финансовой службы

Уровень финансового менеджмента	Финансово-экономическое управление хозяйственной деятельностью предприятия	Управление финансами предприятия
Стратегический	Разработка общекорпоративной финансовой стратегии предприятия (включая инвестиционную и кредитную). Участие в управлении долгосрочным развитием предприятия и инвестициями. Управление стратегическими финансовыми рисками.	Организация финансирования проектов долгосрочного развития предприятия. Управление: необоротными активами; капиталом и инвестициями.
Текущий	Участие в бизнес-планировании хозяйственной деятельности предприятия. Участие в управлении среднесрочным развитием стратегии предприятия, инновациями и инвестициями. Управление: общей торговой политикой; финансовым состоянием предприятия (с ориентацией на весь плановый период, т.е. год с разбивкой по кварталам); среднесрочной налоговой политикой; распределением прибыли и дивидендной политикой; текущими финансовыми рисками.	Организация финансирования проектов среднесрочного развития предприятия. Управление: оборотными и необоротными активами, собственным и заемным капиталом; привлечением заемных финансовых ресурсов; реальными и финансовыми инвестициями; финансовыми взаимоотношениями с бюджетами и банками.
Оперативный	Бюджетное управление операционной деятельностью предприятия. Управление: оперативной торговой политикой; финансовым состоянием предприятия (с ориентацией на весь плановый период, т.е. квартал с разбивкой по месяцам); краткосрочной налоговой политикой; уровнем и динамикой финансовых результатов деятельности предприятия; оперативными финансовыми рисками.	Организация финансирования операционной деятельности предприятия. Управление: оборотными активами; краткосрочным заемным капиталом; денежными потоками; оперативными финансовыми рисками; движением финансовых ресурсов между структурными подразделениями предприятия и источниками их финансирования.

Общее руководство финансами осуществляет ключевая фигура финансовой службы - финансовый директор, определяющий политику и общее направление развития организации в области финансов и обеспечения положительного денежного потока; обеспечивает соблюдение законодательства, регулирующего финансовую деятельность организации; разрабатывает принципы, методологию и формы управления финансами организации; обеспечивает общее руководство финансовым планированием; определяет целевую структуру консолидированного баланса компании; является представителем компании во взаимодействии с финансово-кредитными организациями; формирует и контролирует реализацию кредитной политики компании; занимается подготовкой аналитических отчетов руководству компании для принятия стратегических решений в области финансов и др.

Общее правило формирования коллектива сотрудников финансовой службы предприятия - высокая квалификация и экономически обоснованная минимизация штата. Поэтому структура финансовой службы ОАО «СТРОИТЕЛЬ» формировалась постепенно, по мере развития предприятия, освоения современных технологий и внедрения современных инструментов финансового менеджмента, централизации финансово - экономического управления предприятием и формирования на предприятии высокой корпоративной культуры.

Структура финансовой службы ОАО «СТРОИТЕЛЬ» на данном этапе ее деятельности приведена на рисунке 2.1. В ее составе выделяют два основных подразделения (управления финансами и планирования), которые на данном предприятии названы отделами. Подразделения финансовой службы состоят из профильных групп. Группа состоит из одного или более человек.

Бухгалтерия предприятия в рамках финансового менеджмента специализируется на финансовом бухгалтерском учете и является одним из источников информации для деятельности финансовой службы. Ее в целях целесообразности выделили из финансовой службы ОАО «СТРОИТЕЛЬ», что позволит обеспечить независимый от финансовой службы контроль над финансами предприятия (т.н. контроль в «две руки»).

Организационная структура финансовой службы отражает состав функционального сервисного подразделения компании и определяет координацию их совместной деятельности для достижения поставленных целей. Координация связей выступает основой организационной структуры. Через структурные связи реализуются координационные отношения между подразделениями финансовой службы.

Финансовая служба также привлекает специалистов юридического и других подразделений предприятия в качестве экспертов при выполнении отдельных работ по финансовому менеджменту и при подготовке нормативно-методической, договорной и другой документации.

Рисунок 2.1 - Организационная структура финансовой службы

Отдел управления финансами предприятия специализируется на управлении собственными финансовыми ресурсами предприятия и привлекаемыми сторонними финансовыми ресурсами.

Отдел включает следующие группы:

1. Группа финансового проектирования. Ее основные функции и задачи:

· разработка нормативно-методических документов по управлению финансами предприятия;

· разработка финансовой стратегии и подготовка проектов управленческих решений по стратегическим финансовым ресурсам предприятия;

· разработка предложений и подготовка проектов решений по текущему и оперативному управлению финансами предприятия;

· мониторинг состояния, контроль исполнения и корректировка принятых управленческих решений по финансам предприятия;

· подготовка проектов решений по совершенствованию организации управления финансами в предприятия.

2. Группа организации внешнего финансирования. Ее основные функции и задачи:

· разработка нормативно-методических документов по организации внешнего финансирования;

· организация привлечения стратегического заемного капитала из финансового рынка;

· организация привлечения реальных инвестиций;

· организация среднесрочного финансирования хозяйственной деятельности предприятия из финансового рынка;

· организация краткосрочного финансирования операционной деятельности предприятия;

· размещение свободного капитала предприятия на финансовом рынке.

3. Группа ценных бумаг и фондового рынка. Ее основные функции и задачи:

· разработка нормативно-методических документов по деятельности предприятия на фондовом рынке;

· организация привлечения стратегического заемного капитала из фондового рынка;

· организация среднесрочного финансирования хозяйственной деятельности предприятия из фондового рынка;

· размещение на фондовом рынке свободного капитала предприятия (денежного и в форме ценных бумаг, например, векселей).

Плановый отдел. Отдел специализируется на финансово-экономическом управлении хозяйственной деятельностью предприятия. Отдел включает следующие группы:

1. Группа стратегического и текущего планирования. Ее основные функции и задачи:

· разработка нормативно-методических документов по стратегическому и текущему финансово-экономическому планированию на предприятии и функционированию системы плановой финансово-экономической документации предприятия;

· разработка финансовой стратегии деятельности предприятия;

· разработка финансовых разделов годового бизнес-плана деятельности предприятия и определение годовых плановых финансово-экономических показателей;

· разработка финансовых разделов бизнес-планов проектов предприятия;

· корректировка финансовой стратегии, бизнес-планов и плановых финансово-экономических показателей.

2. Группа бюджетирования. Ее основные функции и задачи:

· разработка нормативно-методических документов по бюджетному планированию на предприятии и функционированию системы плановой финансово-экономической документации предприятия;

· разработка и корректировка сводного бюджета операционной деятельности предприятия;

· разработка и корректировка бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия.

3. Группа мониторинга и контроля. Ее основные функции и задачи:

· разработка нормативно-методических документов по мониторингу, учету, контролю и анализу выполнения финансово-экономических планов хозяйственной деятельности предприятия и функционированию системы финансово-экономической учетной и отчетной документации предприятия;

· мониторинг, учет, контроль и анализ выполнения: общекорпоративной финансовой стратегии; годовых плановых финансово-экономических показателей деятельности предприятия; сводного бюджета операционной деятельности предприятия;

· контроль и анализ выполнения: плановых финансово-экономических показателей деятельности подразделений предприятия; бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия; подготовка финансово-экономической отчетной документации для руководства предприятия.

4. Группа кураторов подразделений предприятия. Ее основные функции и задачи:

· участие в разработке финансовых разделов годовых бизнес-планов деятельности подразделений и определении годовых плановых финансово-экономических показателей;

· доведение до подразделений предприятия плановой документации (плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности);

· мониторинг и учет выполнения плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия, подготовка отчетной документации для руководства предприятия;

· разработка совместно с подразделениями предприятия предложений по корректировке плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности и доведение их до руководства предприятия;

· организация внедрения нормативно-методических документов, регламентирующих финансовый менеджмент в подразделениях предприятия.

5. Группа администраторов финансовой информационной системы. Ее основные функции и задачи:

· разработка и внедрение специализированного программного обеспечения по финансовому менеджменту (управлению финансами предприятия и финансово-экономическому управлению хозяйственной деятельностью предприятия);

· создание и организация функционирования на предприятии системы плановой, учетной и отчетной финансово-экономической документации;

· создание, организация внедрения и функционирования на предприятии автоматизированной финансовой информационной системы (и ее развития);

· создание базы финансово-экономических данных по деятельности на предприятии, ее ведение и актуализация;

· разработка нормативно-методических документов по функционированию на предприятии системы финансово-экономической документации, автоматизированной финансовой информационной системы и базы финансово-экономических данных.

Главный бухгалтер (1 чел.) Непосредственно подчиняется генеральному и финансовому директору. Обеспечивает:

1. руководство и контроль осуществления бухгалтерского учёта и отчётности на предприятии;

2. полный учет всех поступающих денежных средств;

3. совместно с руководителями других служб взыскание дебиторской и погашение кредиторской задолженности;

4. соблюдение платежной дисциплины;

5. проведение в установленные сроки инвентаризаций денежных средств, расчетов и обязательств по платежам;

6. формирование учётной политики предприятия;

Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов, определяющих порядок организации и ведения бухгалтерского учета в организациях Российской Федерации.

В пределах утвержденных должностных обязанностей взаимодействует с государственными учреждениями и другими предприятиями.

Бухгалтерия. Непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера, а именно:

1. ведение бухгалтерского учёта и составление бухгалтерской отчётности;

2. произведение начислений и перечислений налогов, сборов, страховых взносов и платежей;

3. расчёты всех видов выплат работникам предприятия;

4. методическая помощь сотрудникам предприятия по вопросам бухгалтерии.

Взаимодействие с другими службами управления предприятием:

1. Взаимодействие с бухгалтерией.

1) По вопросам получения:

· данных учета имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств;

· результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

· отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполненных работ;

· расчетов по заработной плате;

· данных бухгалтерского учета и отчетности;

· результатов экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности;

· баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, исполнении бюджета;

· другой бухгалтерской и статистический отчетности.

2) По вопросам представления:

· перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств;

· финансовых показателей;

· проектов планов реализации продукции;

· предложений по замене, ликвидации активов;

· результатов анализа и оценки эффективности финансовых вложений;

· данных о финансово-расчетных и банковских операциях, процентов, погашении займов;

· предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, увеличение прибыли, снижение издержек на реализацию услуг;

· отчетности о результатах финансовой деятельности.

2. Взаимодействие с коммерческим отделом.

1) По вопросам получения:

· проектов оптовых и розничных цен, тарифов на продукцию;

· плана реализации товаров;

· методик определения экономической эффективности деятельности компании;

· среднесрочных и долгосрочных комплексных планов, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия;

· унифицированной плановой документации.

2) По вопросам представления:

· перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств;

· проектов плана реализации услуг, капитальных вложений;

· заключений по эффективности финансовых вложений;

· нормативов оборотных средств;

· данных учета движения финансовых средств;

· отчетности о результатах финансовой деятельности.

3. Взаимодействие с отделом маркетинга.

1) По вопросам получения:

· сведений о товарном рынке и возможных потребителях товаров компании;

· данных анализа свойств товаров и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры;

· результатов исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на товары предприятия;

· информации о соотношении спроса и предложения на аналогичные виды товаров и иных потребительских качествах конкурирующей продукции;

· предложений по повышению конкурентоспособности и качества продукции;

· информации об участии в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах.

2) По вопросам представления:

· финансовых и кредитных планов;

· заявок на исследование аналогичной продукции конкурирующих предприятий;

· сведений о финансировании маркетинговых исследований.

4. Взаимодействие с юридическим отделом.

1) По вопросам получения:

· заключений, консультаций по правовым вопросам;

· заключений по результатам рассмотрения материалов о состоянии дебиторской задолженности с целью выявления долгов, требующих принудительного взыскания;

· заключений по предложениям о списании безнадежной задолженности;

· предложений по укреплению договорной, финансовой дисциплины;

· предложений по устранению выявленных недостатков и улучшению хозяйственно-финансовой деятельности компании;

· заключений по претензиям, искам, предъявленными поставщиками;

· составленных претензий и исков компании к недобросовестным поставщикам и покупателям;

· обобщенных результатов рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, практики заключения и исполнения хозяйственных договоров;

· юридической помощи при защите интересов компании в суде общей юрисдикции и арбитражном суде.

2) По вопросам представления:

· проектов приказов, распоряжений, инструкций и других документов на правовую экспертизу и для визирования;