Организация управленческого учета и бюджетирования на предприятии (на примере ОАО "Строитель")

Бюджет капитального строительства - инвестиционный бюджет.

Бюджет капитального строительства в ОАО «СТРОИТЕЛЬ» - это план строительства объектов хозяйственным способом и план капитального строительства в целом.

Таблица 2.13 - Бюджет капитального строительства ОАО

«СТРОИТЕЛЬ» в 2010 г.

Управленческая отчетность - внутренняя отчетность, т.е. отчетность об условиях и результатах деятельности структурных подразделений предприятия, отдельных направлениях его деятельности, а также о результатах деятельности по регионам [34].

Цель - удовлетворение информационных потребностей внутреннего управления путем предоставления стоимостных и натуральных показателей, позволяющих оценивать, контролировать, прогнозировать и планировать деятельность структурных подразделений предприятия (отдельные направления его деятельности), а также конкретных менеджеров.

Система управленческой отчетности (далее СУО) - один из наиболее сложных и важных элементов управленческого учета, позволяющий, с одной стороны, понять пределы возможностей в получении необходимых сведений от исполнителей, а также возможностей информационной и технической служб, с другой стороны - получить эти сведения оформленными надлежащим образом, в том виде, в котором ими удобно пользоваться для принятия управленческих решений [19].

При формировании СУО требуется:

1. определить форму, срок предоставления отчета и ответственного за его составление;

2. составить схему формирования управленческих отчетов, определить владельцев исходной информации;

3. наделить ответственного полномочиями координатора -административно разрешить ему получение информации у владельцев;

4. определить пользователей информации и форму, в которой она будет им предоставляться.

Для успешного ведения проекта выполняется ряд действий [23].

Этап 1. Сформировать комитет управления проектом. Задачи:

1. принимать решения по утверждению вышеперечисленных стандартов;

2. принимать оперативные решения в процессе производства работ;

3. оценить деятельность групп на местах и при необходимости делать выводы.

Анализ процесса может осуществлять и один человек, но высокая критичность принятых решений и их глубокая взаимосвязь с важнейшими бизнес-процессами компании требует принятия взвешенных решений с участием максимального числа представителей заинтересованных сторон.

Этап 2. Сформировать рабочую (проектную) группу в центральном офисе и на местах (или филиалах), которая будет решать в процессе создания СУО следующие задачи:

1. осуществлять внедрение системы;

2. администрировать систему и приложения;

3. настраивать опции для конкретного филиала (если таковой существует);

4. руководить процессом и контролировать его в целом;

5. готовить вопросы на утверждение управляющего комитета;

6. осуществлять непосредственные контакты с поставщиком.

Этап 3. Сформировать корпоративные стандарты:

1. финансового учета (план счетов, учетная политика, шифры аналитического учета);

2. материального учета (справочник - кодификатор материалов, стандарты учета товародвижения, финансовые документы, учетные регистры, сопроводительные документы, принципы управления складскими запасами в разрезе материалов);

3. производственного учета (принципы расчета себестоимости, отнесения затрат, учета вспомогательных и побочных производств).

Крайне редко при создании такого проекта удается обойтись без привлечения услуг внешних консультантов.

Внедрение конкретной формы отчетности проводится в три основных этапа.

Первый этап - это анализ необходимой информации с целью подтверждения возможности получения этого документа. Формы могут подвергаться правке по внешнему виду, по типу представления информации. Это достаточно незначительный элемент общей работы по внедрению управленческой отчетности. Как правило, первый этап проводится по бухгалтерским регистрам, и факт отсутствия в них информации, необходимой для управления можно считать естественным. В этом случае определяются источники получения необходимой информации, которые могут находиться в функциональных подразделениях, например, отдел продаж, отдел закупок, производственные отделы и т.д. Особенно важно проанализировать сам факт наличия необходимой информации. Например, может возникнуть ситуация, что существующие формы первичных документов не имеют реквизитов, необходимых для соответствующего отчета. В этом случае проводится доработка этих форм либо внедрение системы дополнительного учета данных форм первичного документа. Чаще всего первичные документы содержат необходимый объем информации. Но эта информация не обрабатывается в виде управленческой отчетности. В этом случае необходимо определить форму соответствующих отчетов, назначить ответственных за их получение и обязать владельцев информации предоставлять эти отчеты в установленное время.

Второй этап - просмотр всех учетных регистров и учетной практики предприятия, сориентированный на то, чтобы информация, соответствующая основной управленческой отчетности, оперативно и постоянно необходимая предприятию, а также отчетность, необходимая для стратегического анализа деятельности, были отражены в учетных регистрах. Для получения информации учетных регистров, необходимо так модифицировать аналитический учет, чтобы необходимая информация отражалась в нем постоянно.

Третий этап - создание автоматической системы формирования управленческой отчетности возможен при наличии соответствующего программного обеспечения. На этот счет существует ряд рекомендаций:

1. необходимо выбирать развитую систему аналитического учета, позволяющую производить автоматизированное формирование аналитических проводок на основании реквизитов первичных документов;

2. центры ответственности должны иметь сквозную аналитику, общую для ряда счетов; иметь механизмы распределения средств, накопленных на одном аналитическом счете, иметь механизм бюджетирования и другие инструменты управления;

3. крупные предприятия должны располагать специальными функциональными модулями, обеспечивающими отслеживание движения материальных потоков в процессе производства, накопление рабочими центрами прямых и косвенных затрат.

Основными пользователями управленческой отчетности являются [23]:

1. менеджеры всех иерархических уровней предприятия;

2. персонал коммерческой организации.

Периодичность составления управленческой отчетности - вопрос индивидуальный. Однако общим критерием выбора периодов составления отчетности является своевременность принятия по данным отчетности управленческих решений, т.е., когда управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить развитие негативных тенденций, или наоборот, способствовать развитию позитивных тенденций. Так как на нижних уровнях роль оперативности принятия управленческих решений выше, чем на верхних, периоды представления отчетности на нижних уровнях значительно короче.

Базовые периоды предоставления отчетности на предприятии:

1. краткосрочная отчетность;

2. среднесрочная отчетность;

3. периодическая (стратегическая или долгосрочная) управленческая отчетность.

Краткосрочной отчетность предоставляется наиболее часто: ежедневная и еженедельная. Краткосрочная отчетность - предоставление информации первичных документов в тех или иных срезах, т.е. эта информация, наиболее актуальная для предприятия и отражает важные и динамические стороны его деятельности. Также она может отражать те стороны деятельности предприятия, к которым оперативный учет не имеет отношения. Например, содержит статистически обработанную или расчетную информацию. Основными пользователями такой отчетности являются менеджеры среднего звена или линейные руководители. Именно они принимают управленческие решения на основе данной информации.

Второй временной период - это среднесрочный. Управленческая отчетность этой группы составляется с периодичностью от раза в неделю до раза в месяц. Такая отчетность объединяет в себе показатели деятельности предприятия и обязательно содержит данные прогнозирования на следующий период. Например, анализируя себестоимость раз в месяц, можно делать прогнозы изменений себестоимости продукции на следующий месяц в соответствии с изменениями рыночных цен на материалы и комплектующие, т.е. отслеживать изменения восстановительной стоимости сырья. В последствии на основе данных этой отчетности можно попытаться спрогнозировать изменения цен на произведенную продукцию и по полученным данным показать изменения ее рентабельности. Потребителями такой отчетности являются менеджеры более высокого уровня: руководство предприятия, менеджеры высшего звена. Многие решения, которые принимаются на основе управленческой отчетности, составленной в среднесрочный период, могут оказать существенное влияние на всю деятельность предприятия.

Долгосрочная управленческая отчетность составляется с периодичностью от раза в месяц до раза в полгода для целей установления связи с финансовой отчетностью, чтобы показать изменения и взаимосвязи между управленческими показателями и отчетными данными. В российской практике в связи с системой квартальной финансовой отчетности, долгосрочная управленческая отчетность является чисто стратегическим, аналитическим инструментом, так как реагировать на изменение ситуации необходимо с периодичностью раз в квартал, в соответствии с периодичностью финансовой отчетности.

В организации должна быть организованна, так называемая, обратная связь, представляющая собой процесс информирования заинтересованных руководителей о соответствии фактических результатов деятельности ожидаемым или желаемым [16].

Информация обратной связи в ОАО «СТРОИТЕЛЬ» проходит через систему внутренней управленческой отчетности, которая является неотъемлемой частью общей системы внутреннего контроля. Значение внутренней управленческой отчетности подтверждается следующими соображениями, почерпнутыми из практики:

1. чем больше руководитель ориентирован на достижение результатов, а в этом и заключается основная цель управленческого учета, тем больше он нуждается в обратной связи через внутреннюю отчетность, информирующую его об эффективности деятельности центра ответственности;

2. чем больше руководитель ориентирован на достижение результатов, тем меньше времени он уделяет бумажной рутине, изучению необработанных или слабо обработанных данных: ему нужен минимальный объем систематизированных данных, на основе которых он сможет принимать правильные решения;

3. чем больше руководитель пытается осуществить контроль действий своих подчиненных, тем более согласованными должны быть цели и планирование результатов их работы, так как информации обратной связи об их фактической деятельности недостаточно для контроля, и внутренняя управленческая отчетность должна отражать отклонения от ожидаемых результатов;

4. чем меньшей информацией обладает руководитель, тем меньше его уверенность в своих силах, тем большее он затрачивает усилий для достижения более полного контроля.

Бухгалтерам, составляющим внутреннюю управленческую отчетность, надо об этом знать и понимать требования к ним управленческого персонала. Руководитель всегда должен знать, насколько эффективна его деятельность. Если его планы не выполняются, он должен узнавать об этом как можно раньше. В противном случае он лишен возможности предпринять корректирующие меры и внести изменения, которые необходимы для актуализации поставленных задач.

Внутренняя управленческая отчетность в ОАО «СТРОИТЕЛЬ» составляется, прежде всего, для управляющего, несущего ответственность за достижение целей, и уже во вторую очередь - для его начальника.

Наиболее распространенные недостатки внутренней отчетности:

1. информация обобщается главным образом для контроля объема продаж или определения издержек и не связана с потребностями отдельных управляющих, деятельность которых приносит доход или требует издержек;

2. информация, обобщаемая в отчетности, адресуется не управляющему, находящемуся на передовой линии хозяйственной деятельности, а чаще его начальнику или руководителю;

3. в отчетности содержится информация по общим вопросам, что затрудняет принятие решений на конкретных направлениях;

4. отчетность изобилует избыточной информацией, в результате чего управляющий вынужден сортировать данные в поисках тех, что ему необходимы.

Концептуальная структура управленческого учета ОАО «СТРОИТЕЛЬ», состоящая из пяти основных элементов (областей), обеспечивающих систему управления и в то же время требующих повседневного контроля управляющих этой организации, упрощает обратную связь, позволяет совершенствовать процесс принятия решений:

1. контроль принятых допущений;

2. контроль целей (приоритетных направлений) деятельности, контроль планов;

3. контроль ресурсов, контроль текущей деятельности.

Допущения, на которых основываются цели и планы, должны быть четко сформулированы, записаны, за ними нужно постоянно и непрерывно следить в течение всего периода планирования для контроля их обоснованности, корректировки допущений и планов. Например, при планировании объема продаж было принято допущение, что, инфляция сохранится на уровне 10% в течение планируемого периода (года), но уже к 1 июня темпы инфляции составили 15%. Следовательно, цели основаны на допущении, которое оказалось ошибочным. Было принято новое допущение, скорректированы значения темпов инфляции, уточнены цели и планы на данный период.

Контроль целей, прежде всего, требует, чтобы устанавливаемые цели максимально поддавались измерению. Расплывчато сформулированные конкретные цели проконтролировать невозможно. Управленческий учет требует, чтобы обратная связь была приспособлена к индивидуальным целям руководителя структурного подразделения. Задача управленческого учета состоит в том, чтобы оказать помощь управляющим и другим лицам в достижении поставленных целей [43].

Информация обратной связи может быть представлена и руководителям более высокого уровня, но главный упор делается на потребности управленческого персонала центров ответственности.

Контроль планов состоит из двух самостоятельных этапов:

1. преобразование установленных целей в плановые задания;

2. контроль фактических отклонений от плановых заданий.

Поэтапные планы в ОАО «СТРОИТЕЛЬ» составляются руководителями структурных подразделений и утверждаются вышестоящим руководством. На первой стадии контролю подвергаются обоснованность планов, их соответствие целям, значимость отдельных плановых этапов, оптимальность сроков их выполнения.

В ОАО «СТРОИТЕЛЬ» контроль ресурсов обеспечивается составлением смет расходования ресурсов и учета фактического их исполнения. К ресурсам относятся и людские ресурсы. Они планируются через сметы (издержки на оплату труда) или непосредственно в балансах рабочей силы и рабочего времени. Управленческий учет обеспечивает отражение информации об издержках, выявление отклонений по статьям сметы, представление соответствующих внутренних отчетов в первую очередь ответственным за достижение целей и выполнение планов.

Контроль текущей деятельности обеспечивается информацией об обычной деятельности, не относящейся к планированию целей и ресурсов, ведь цели охватывают наиболее важные (приоритетные) направления работы на планируемый период. Обратная связь обеспечивает информацию, необходимую для решения текущих вопросов по достижению поставленных целей.

Иерархия обратной связи в управленческом учете выстраивается таким образом, что оперативные управленческие решения принимаются на низших уровнях по максимуму представляемых данных, на высших уровнях управления объем информации сокращается, а ответственность за принимаемые решения (их значимость) увеличивается.

Внутренняя управленческая отчетность является наряду с планом счетов управленческого учета системообразующим элементом, тем, на чем держится вся управленческая структура. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленческий учет был бы формальным скопищем цифровых данных, непригодных для целей внутреннего управления.

Требования к построению и содержанию внутренней отчетности, выработанные наукой и практическим опытом ОАО «СТРОИТЕЛЬ», характеризуют самую суть данного элемента управленческого учета, причем имеют значение как формальные, так и сущностные требования.

Формальные требования с краткими пояснениями:

1. целесообразность - информация, обобщаемая во внутренних отчетах, должна отвечать цели, ради которой она была подготовлена;

2. объективность и точность - внутренние отчеты не должны содержать субъективного мнения и предвзятых оценок; степень погрешности в отчетах не должна препятствовать принятию обоснованных решений; поскольку оперативность, быстрота представления отчетности отражается на точности информации, следует стремиться к минимизации данного фактора;

3. оперативность - отчетность должна представляться к установленному сроку, что необходимо для принятия решений;

4. краткость - в отчетности не должно быть избыточной информации: чем меньше объем, тем более оперативно можно осмыслить его содержание и принять нужное решение;

5. сопоставимость отчетности - возможность использовать отчетную информацию для работы разных центров ответственности; отчетность должна быть сопоставима также с планами и сметами;

6. адресность - внутренняя отчетность должна попасть к ответственному заинтересованным лицам, но при условии соблюдения степени конфиденциальности, установленной в организации;

7. эффективность - издержки на составление внутренней отчетности должны быть сопоставимы с выгодами от полученной управленческой информации.

Специальные требования к внутренней отчетности ОАО «СТРОИТЕЛЬ»:

1. гибкая, но единообразная структура;

2. понятность и обозримость информации;

3. оптимальная частота представления;

4. пригодность для анализа и оперативного контроля.

Непосредственно в отчетных формах должна приводиться первичная аналитическая информация: отклонения от целей, норм и смет расходов, ранжирование отклонений и т.п.

Гибкая, но единообразная структура отчетной информации вытекает из сути внутреннего управления и управленческого учета. Информация обратной связи и контроля должна быть гибкой, для обеспечения реагирования на изменяющиеся цели и потребности управляющих центрами ответственности. В то же время необходимо обеспечить информационное единообразие. Система управленческого учета и внутренней отчетности не может находиться в стадии перманентного изменения. Она может меняться только дискретно в связи с существенными изменениями в характере деятельности организации.

Гибкость и единообразие внутренней управленческой информации в ОАО «СТРОИТЕЛЬ» обеспечивается тем, что на первичном уровне регистрации накапливается необходимый объем данных, которые затем отбираются и группируются в требуемом информационном контексте. Каждый центр ответственности получает отчеты, содержащие информацию для собственных целей. Система информации разработана таким образом, что существует единообразие данных для группировки и сравнения.

Бухгалтерский учет по определению стремится к единообразию. Понятность и обозримость информации сводится к тому, что каждая отчетная форма содержит информацию, необходимую конкретному руководителю ОАО «СТРОИТЕЛЬ».

Оптимальная частота представления отчетности является производной от назначения информации и возможностей принятия решений, т.е. от факторов, определяющих использование отчетов в управлении. Одни отчеты нужны чаще, другие реже. Периодичность представления внутренней отчетности колеблется в значительных пределах.

Внутренние отчеты в ОАО «СТРОИТЕЛЬ» являются еженедельными, а в случае необходимости представляются по мере возникновения отклонений. Нет необходимости увеличивать частоту представления отчетов, если невозможно принять решение на их основе. Если премирование персонала производится поквартально, то нет смысла в ежемесячной информации выполнения условий премирования. Агрегирование информации и частота ее представления коррелируют между собой. На нижних уровнях управления необходимы более частые и более детальные отчеты. С переходом на более высокие уровни отчетность представляется поквартально и ежегодно и содержит более укрупненные агрегированные показатели.

3.2 Оценка исполнения бюджетов и анализ хозяйственной деятельности организации

Сегодня эффективное управление основано на системе планирования деятельности компании и контроле исполнения разработанных бюджетов. Главный инструмент контроля - выявление отклонений фактически достигнутых показателей от запланированных. Менеджменту нужно принимать оперативные решения и воздействовать на работу предприятия, только если возникшие отклонения существенны. Важно правильно определить, какие отклонения от плана можно считать допустимыми. При этом следует учесть, что пределы допустимых отклонений, устанавливаемые в компании, с одной стороны, должны быть как можно более «узкими», чтобы обеспечить выполнение поставленных задач, а с другой - не должны давать повода для «ложной» тревоги, когда отклонения связаны с объективными особенностями контролируемой деятельности.

На практике при определении границ отклонений в основном используют два подхода:

1. экспертные оценки;

2. статистический анализ.

В ОАО «СТРОИТЕЛЬ» допустимые диапазоны отклонений определены на основании экспертного мнения менеджмента. Основные объекты, которые контролируются по отклонениям, - продажи и затраты. При этом предприятие обращает внимание на превышение затратных статей, если оно больше 10%.

Основным элементом системы контроля является отчетность об отклонениях.

Анализ исполнения сводного бюджета компании проводим в два этапа:

1. общее изучение отклонений затрат, выручки и финансовых результатов, движения финансовых ресурсов предприятия;

2. анализ исполнения основных подбюджетов сводного бюджета.

На этапе общего рассмотрения результатов исполнения сводного бюджета определяется отклонения по каждому основному подбюджету.

Рассмотрение показателей исполнения операционного бюджета производятся на основе сводного отчета о финансовых результатах (таблица 3.1.).

Таблица 3.1 - Отчет по внеоборотным активам ОАО «СТРОИТЕЛЬ» в

2010 г., руб.

Фактическое поступление основных средств (ОС) оказалось меньше запланированных на 21107 т. руб. Основная причина - сокращение закупок и уменьшение объемов капитального строительства у покупателей.

Отчет о движении денежных средств компании за отчетный бюджетный период является продолжением план-факт анализа.

Таблица 3.2 - Отчет о движении денежных средств ОАО

«СТРОИТЕЛЬ» в 2010 г., руб.

Фактические денежные поступления оказались меньше запланированных на 60655 т. руб. Основной причиной уменьшения денежных поступлений явилось уменьшение объема продаж на 268950 т. руб., а так же увеличение прочих платежей организации. В то же время инвестиции в ОС и НМА увеличились на 86279 т. руб. В целом на конец бюджетного периода у предприятия положительное сальдо денежных потоков по текущей деятельности в размере 606547 т. руб.

Баланс за отчетный период строится на основе всех бюджетов организации. По балансу за отчетный период видно, что все показатели снизились.

Фактически на конец отчетного бюджетного периода наблюдается:

1. резкое снижение доли сырья и материалов в структуре совокупных активов по сравнению с планом на конец бюджетного периода;

2. незначительный спад доли денежных средств в валюте баланса;

3. в структуре источников финансирования деятельности предприятия наблюдается уменьшение доли краткосрочных обязательств фактически на конец бюджетного периода.

Таблица 3.3 - Баланс ОАО «СТРОИТЕЛЬ» на конец бюджетного

периода, руб.

Подобные документы

• Сущность и процесс бюджетирования на предприятии

  Значение и понятие бюджетирования, его цели и сферы применения. Функции, методы составления и виды бюджетов. Организация управленческого учета на предприятии. Формирование операционного и финансового бюджета, осуществление контроля за его исполнением.
  
  курсовая работа [59,8 K], добавлен 23.06.2012
  

• Финансовое состояние и исполнение бюджетов на предприятии

  Современные методы бюджетного планирования и контроллинга. Организация бюджетирования на предприятии. Методы расчета бюджетов. Анализ финансового состояния и оценка исполнения бюджетов на примере предприятия ОАО "Челябинская дистанция электроснабжения".
  
  дипломная работа [123,3 K], добавлен 02.10.2011
  

• Организация и совершенствование системы бюджетирования на предприятии

  Понятие, цели и задачи бюджетирования, его виды и содержание, роль в управлении организацией. Анализ системы бюджетирования на примере ООО "Дальфинансгруп", рекомендации по ее совершенствованию. Организация контроля за исполнением бюджетов на предприятии.
  
  дипломная работа [207,3 K], добавлен 03.10.2010
  

• Система бюджетирования предприятия (на примере ЗАО "ФК "Зенит")

  Сущность и основные принципы финансового планирования. Задачи и объекты управленческого учёта. Технико-экономическая характеристика ЗАО "ФК "Зенит". Организация системы бюджетирования на предприятии, ее цели и функции. Проблемы и направления ее развития.
  
  курсовая работа [192,9 K], добавлен 06.02.2011
  

• Бюджетирование как часть управленческого учета

  Формирование бюджетов, их роль в системе управления предприятием, операционные и финансовые планы. Этапы формирования процедуры гибких бюджетов, методология их разработки. Экономическая характеристика предприятия. Принципы контроля исполнения бюджетов.
  
  курсовая работа [59,7 K], добавлен 05.02.2011
  

• Бюджетирование в системе управленческого учета

  Сущность бюджетирования как одного из основных инструментов управления компанией, технологии финансового планирования. Основные виды и методы составления бюджетов, их цели и задачи, функции, формирование на предприятии, постановка на учет и исполнение.
  
  курсовая работа [3,7 M], добавлен 18.03.2010
  

• Особенности становления бюджетирования

  История становления и развития бюджетирования. Роль бюджетов в менеджменте. Этапы развития камеральной бухгалтерии. Современное понятие управленческого учета. Практика разработки серии бюджетов доходов и расходов для дискретных уровней активности.
  
  курсовая работа [92,1 K], добавлен 24.07.2011
  

• Бюджетирование в системе планирования предприятия на примере ОАО "Биохимик"

  Сущность бюджетирования в системе планирования предприятия. Классификация бюджетов и методы их составления. Анализ финансовой деятельности и исследование бюджетного планирования предприятия. Повышение качества и улучшение бюджетного планирования.
  
  дипломная работа [457,6 K], добавлен 11.03.2012
  

• Финансовая деятельность предприятия

  Организация финансовой службы на предприятии ООО "Промэнергозащита". Анализ административного и экономического контроля финансовой деятельности и финансового состояния, особенности управленческого учета. Информационные технологии в управлении финансами.
  
  отчет по практике [391,7 K], добавлен 07.01.2011
  

• Разработка системы финансового контроллинга в организации (на примере ОАО "Раздолье-Трейд")

  Экономическая сущность, основные функции, задачи, инструменты контроллинга. Определение экономической характеристики и исследование системы управленческого учета в ОАО "Раздолье-Трейд". Организация планирования и бюджетирования в системе контроллинга.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 30.09.2017
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам