Следующим этапом нашего исследования будет анализ финансовых результатов и рентабельности деятельности предприятия на основе отчета о прибылях и убытках, см. Приложение 2.

Анализ каждого элемента прибыли имеет важное значение для руководства предприятия, его учредителей, кредиторов и т.д. Для руководителей подобный анализ позволяет определить перспективы развития предприятия, так как прибыль является одним из источников финансирования капитальных вложений и пополнения оборотных средств. Для учредителей прибыль выступает источником получения дохода на вложенный ими в конкретное предприятие капитал. Кредиторы получают возможность оценить перспективу погашения предоставленного предприятию кредитов или займов, в том числе и процентов по ним.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия состоит из следующих этапов:

1) изучение изменений каждого показателя за отчетный период по сравнению с базисным (горизонтальный анализ);

2) структурный анализ соответствующих статей (в процентах);

3) изучение динамики изменения показателей за ряд периодов (год, квартал) - трендовый анализ;

4) исследование влияния отдельных факторов на прибыль (факторный анализ).

Расчет аналитических показателей по Отчету о прибылях и убытках представлен в таблице 2.5.

На основе данных, отраженных в Табл.2.5 можно сделать следующие основные выводы.

Наибольший рост приходился на показатель себестоимость проданных товаров, продукции работ, услуг - 2498789.0 руб. Далее следовали: выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) - 1629967.0 руб.; текущий налог на прибыль - 319055.0 руб.; проценты к уплате - 240341.0 руб.; внереализационные доходы - 51764.0 руб.; отложенный налоговый актив - 1672.0 руб.; проценты к получению - 416.0 руб.; доходы от участия в других организациях - 148.0 руб.

Таблица 2.5 Анализ прибыли ООО «Авто-Плюс» по отчету о прибылях и убытках

Наименование показателей	За предыдущий год, руб.	За отчетный год, руб.	Отклонения (+ или -), руб.	Удельный вес за прошедший год, %	Удельный вес за отчетный год, %	Отклонения (+ или -), %
1	2	3	4	5	6	7
1.Доходы и расходы по обычным видаи деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	16104143.0	17734110.0	1629967.0	100.0	100.0	0.0
Себестоимость проданных товаров, продукции работ, услуг	13744343.0	16243132.0	2498789.0	85.35	91.59	6.24
Валовая прибыль	2359800.0	1490978.0	-868822.0	14.65	8.41	-6.24
Коммерческие расходы	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0
Управленческие расходы	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0
Прибыль (убыток) от продаж	2359800.0	1490978.0	-868822.0	14.65	8.41	-6.24
II. Операционные доходы и расходы
Проценты к получению	270.0	686.0	416.0	0.0	0.0	0.0
Проценты к уплате	353891.0	594232.0	240341.0	2.2	3.35	1.15
Доходы от участия в других организациях	166.0	314.0	148.0	0.0	0.0	0.0
Прочие операционные доходы	7778346.0	5581760.0	-2196586.0	48.3	31.47	-16.83
Прочие операционные расходы	7995527.0	5667969.0	-2327558.0	49.65	31.96	-17.69
Внереализационные доходы	100690.0	152454.0	51764.0	0.63	0.86	0.23
Внереализационные расходы	828049.0	265640.0	-562409.0	5.14	1.5	-3.64
Прибыль (убыток) до налогообложения	1061805.0	698351.0	-363454.0	6.59	3.94	-2.65
Отложенный налоговый актив	0.0	1672.0	1672.0	0.0	0.01	0.01
Отложенное налоговое обязательство	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0
Текущий налог на прибыль	0.0	319055.0	319055.0	0.0	1.8	1.8
Иные аналогичные обязательные платежи	529825.0	21819.0	-508006.0	3.29	0.12	-3.17
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	529825.0	295564.0	-234261.0	3.29	1.67	-1.62
Прибыль ( убыток) от обычной деятельности	531980.0	402787.0	-129193.0	3.3	2.27	-1.03
IV. Чрезвычайные доходы и расходы
Чрезвычайные доходы	6.0	0.0	-6.0	0.0	0.0	0.0
Чрезвычайные расходы	65.0	0.0	-65.0	0.0	0.0	0.0
Чистая прибыль (нераспределенная) отчетного периода	531921.0	402787.0	-129134.0	3.3	2.27	-1.03

Наибольшее уменьшение отмечалось такого показателя как прочие операционные расходы - (-2327558.0) руб. Далее следовали: прочие операционные доходы - (-2196586.0) руб.; валовая прибыль - (-868822.0) руб.; прибыль (убыток) от продаж - (-868822.0) руб.; внереализационные расходы - (-562409.0) руб.; иные аналогичные обязательные платежи - (-508006.0) руб.; прибыль (убыток) до налогообложения - (-363454.0) руб.; налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи - (-234261.0) руб.; прибыль (убыток) от обычной деятельности - (-129193.0) руб.; чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода - (-129134.0) руб.; чрезвычайные расходы - (-65.0) руб.; чрезвычайные доходы - (-6.0) руб.

В течение анализируемого периода не изменились такие показатели как коммерческие расходы - 0.0 руб.; управленческие расходы - 0.0 руб.; отложенное налоговое обязательство - 0.0 руб.

Наибольший удельный вес за предыдущий год отмечался у такого показателя как выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) - 100.0%. Далее следовали: себестоимость проданных товаров, продукции работ, услуг - 85.35%; прочие операционные расходы - 49.65%; прочие операционные доходы - 48.3%; валовая прибыль - 14.65%; прибыль (убыток) от продаж - 14.65%; прибыль (убыток) до налогообложения - 6.59%; внереализационные расходы - 5.14%; прибыль (убыток) от обычной деятельности - 3.3%; чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода - 3.3%; иные аналогичные обязательные платежи - 3.29%; налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи - 3.29%; проценты к уплате - 2.2%; внереализационные доходы - 0.63%.

Наибольший удельный вес за отчетный год отмечался у такого показателя как выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) - 100.0%. Далее следовали: себестоимость проданных товаров, продукции работ, услуг - 91.59%; прочие операционные расходы - 31.96%; прочие операционные доходы - 31.47%; валовая прибыль - 8.41%; прибыль (убыток) от продаж - 8.41%; прибыль (убыток) до налогообложения - 3.94%; проценты к уплате - 3.35%; прибыль (убыток) от обычной деятельности - 2.27%; чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода - 2.27%; текущий налог на прибыль - 1.8%; налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи - 1.67%; внереализационные расходы - 1.5%; внереализационные доходы - 0.86%; иные аналогичные обязательные платежи - 0.12%; отложенный налоговый актив - 0.01%.

В наибольшей степени в течение анализируемого периода увеличился удельный вес такого показателя как себестоимость проданных товаров, продукции работ, услуг - 6.24%. Далее следовали: текущий налог на прибыль - 1.8%; проценты к уплате - 1.15%; внереализационные доходы - 0.23%; отложенный налоговый актив - 0.01%.

В наибольшей степени в течение анализируемого периода уменьшился удельный вес такого показателя как прочие операционные расходы - (-17.69)%. Далее следовали: прочие операционные доходы - (-16.83)%; валовая прибыль - (-6.24)%; прибыль (убыток) от продаж - (-6.24)%; внереализационные расходы - (-3.64)%; иные аналогичные обязательные платежи - (-3.17)%; прибыль (убыток) до налогообложения - (-2.65)%; налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи - (-1.62)%; прибыль (убыток) от обычной деятельности - (-1.03)%; чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода - (-1.03)%.

Не изменился удельный вес таких показателей как выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) - 0.0%; коммерческие расходы - 0.0%; управленческие расходы - 0.0%; проценты к получению - 0.0%; доходы от участия в других организациях - 0.0%; отложенное налоговое обязательство - 0.0%; чрезвычайные доходы - 0.0%; чрезвычайные расходы - 0.0%.

Относительно прибыли ООО «Авто-Плюс» можно сделать следующие основные выводы.

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) увеличилась на 1629967.0 руб. - на 10.12% (c 16104143.0 до 17734110.0 руб.).

Валовая прибыль уменьшилась на -868822.0 руб. - на -36.82% (c 2359800.0 до 1490978.0 руб.). Прибыль (убыток) от продаж уменьшилась на -868822.0 руб. - на -36.82% (c 2359800.0 до 1490978.0 руб.). Прибыль (убыток) до налогообложения уменьшилась на -363454.0 руб. - на -34.23% (c 1061805.0 до 698351.0 руб.). Чистая прибыль (убыток) отчетного периода уменьшилась на -129134.0 руб. - на -24.28% (c 531921.0 до 402787.0 руб.).

2.3 Выявление сильных и слабых (потенциал предприятия) сторон предприятия, выявление возможностей и угроз (внешняя среда)

Исходя из действия различных финансовых процессов, большого числа финансовых показателей, их отличия в уровнях критических оценок, фактические значения расчетных финансовых коэффициентов, обуславливающие сложности при оценке общей финансовой устойчивости предприятия, многие отечественные и зарубежные аналитики предлагают осуществлять интегральную бальную оценку финансовой устойчивости предприятия. Сущность подобной методики заключается в классификации предприятий по уровню риска, т.е. любое предприятие может быть отнесено к определенному классу в зависимости от расчетного количества баллов, получаемых на основе фактических значений показателей финансовой устойчивости, см. Табл. 2.6.

Таблица 2.6 Интегральная бальная оценка ООО «Авто-Плюс»

Показатели	На 01.01.2005		На 01.01.2006
	фактическое значение	количество баллов	фактическое значение	количество баллов
1	2	3	4	5
Коэффициент абсолютной ликвидности	0.1645	4.0	0.117	4.0
Коэффициент критической оценки	1.6036	18.0	1.4084	15.0
Коэффициент текущей ликвидности	2.072	16.5	1.8182	13.5
Коэффициент автономии	0.7713	17.0	0.7618	17.0
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	0.4155	12.0	0.3511	9.0
Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов	2.4157	13.5	2.014	13.5
Итого		81.0		72.0

Рис. 2.7. Интегральная бальная оценка предприятия (значения баллов)

В нашем анализе на основе интегральной оценки рассматриваемое предприятие можно отнести к 2 классу по критерию финансовой устойчивости. Предприятия данного класса характеризуются тем, что оно демонстрирует определенный уровень риска по задолженности и обязательствам и обнаруживает определнную слабость финансовых показателей и кредитоспособности. Однако анализируемое предприятие еще нельзя рассматривать как рискованное, Рис. 2.7.

Проведем анализ внешней среды, любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Макросреда фирмы является источником, питающим ее ресурсами, необходимыми для поддержания внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы макросреды небезграничны и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что фирма не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Поэтому фирме необходимо следить за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы внешней среды. Выделим 5 сфер макросреды, которые могут оказать влияние на функционирование фирмы (табл. 2.7).

Таблица 2.7 Факторы внешней среды ООО «Авто-Плюс»

№ п/п	Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1	Политические. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. оценка политической обстановки является важным аспектом анализа макросреды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических факторов, воздействующих на организацию.	Законы и нормативные акты	Фирма функционирует в рамках действующего законодательства. Введенный в действие с 1.02.02 г. новый Трудовой Кодекс РФ внес соответствующие коррективы в деятельность фирмы. Основа законодательства - Конституция РФ принятая 24 июня 1995г. Введенный в действие с 1.01.04 г. закон об обязательном страховании автогражданской ответственности нашел свое отражение в увеличении расходов фирмы, т. к. она имеет в своей собственности некоторое количество автомобилей. Введение различного рода законов, повышающих налоговую ставку, например, налог на рекламу. Нестабильная экономическая обстановка страны и региона.	Отслеживание новшеств, приспособление к изменениям, уделение должного внимания таким вопросам, как конкурентоспособность, маркетинговый анализ и т. п. Искусственное понижение налогооблагаемой базы
2	Экономические Руководство должно уметь оценивать как скажутся на операциях фирмы общие изменения состояния экономики, т. к. оно влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары или услуги, а также состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.	Темпы инфляции: Процентная ставка:	За последние три года индекс потребительских цен уменьшился с 118% до 110%, это говорит о снижении темпов инфляции, это говорит о том, что экономическая обстановка становится более предсказуемой, а значит ООО «Авто-Плюс» может осуществлять планирование своей деятельности на более длительные периоды времени. В период с 2003 по 2005 годы процентная ставка снизилась на два процента, На деятельность фирмы это оказывает положительное влияние в связи с тем, что значительную часть денежных средств предприятия составляют кредиты и займы, а также, что для приобретения товаров потребители часто берут в долг, поэтому снижение процентной ставки может существенно увеличить количество потенциальных и реальных потребителей.	У предприятия появляется возможность расширения воспроизводства и самофинансирования. Необходимо постоянно учитывать темпы инфляции в процессе прогнозирования динамики финансового развития организации. Появилась возможность более дешевого кредита, а значит, возможность пополнения предприятия основными средствами, купленными на заемные средства.
		Среднедушевой денежный доход: Уровень безработицы	За последние три года среднедушевой денежный доход в районе увеличился более чем на 500 рублей. Происходит снижение уровня безработицы (2003 г.-3,1; 2005 г.-2,4) в связи с увеличением рабочих мест.	Рост покупательской способности населения, а значит и о возможном увеличении объема выпускаемой продукции, а также о планировании и обосновании повышения цен; С целью удержания высококвалифицированных кадров руководству необходимо мотивировать своих работников.
3	Технологические Воздействие факторов данной сферы можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены ускоряют среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организация должна предугадывать, какие перемены несут за собой новые технологии.	Технологи-ческие новинки у конкурентов оборудование ведущих зарубежных фирм машина.	За последние три года на рынке данной продукции появились сильные конкуренты, что в 2004-2005 году существенно отразилось на объемах реализации услуг ООО «Авто-Плюс»	Стараться преуспевать в своей деятельности. Необходимо сохранять разумные цены и привлекательный уровень качества. Вовремя реагировать на происходящие изменения в конкурентной среде.
4	Социальные. Данная сфера формирует стиль жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие на организацию. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации.	Рождаемость Смертность Численность населения	Рост рождаемости:по прогнозным оценкам в МО продолжает снижаться, при том что это снижение идет за весь анализируемый период. Естественная убыль населения 386 чел. в год. Смертность растет быстрей чем прирост, и превышает на 386 чел. в год. Численность населения в МО постоянно снижается: За период 2000-2005 г. Снижение составило 2,8%.	В связи с этим уменьшается рост потенциальных потребителей в ближайшей перспективе, следовательно, увеличение объема производства возможно не будет. Так как смертность растет быстрее, чем рождаемость, то вполне возможно снижения спроса, поэтому предприятию необходимо расширить ассортимент выпускаемой продукции и предоставляемых услуг. Необходимо удержать имеющиеся рынки сбыта продукции, а также искать новые.
5	Экологическая. Руководству фирмы необходимо учитывать взаимосвязь предприятия с окружающей средой, используя в процессе производства экологически чистых линий.	Внедрение экологических программ	Повсеместно внедрение экологически чистых линий получило большое распространение	Т. к. предприятие имеет в своей собственности автомобили, то, чтобы не загрязнять окружающую среду большим количеством выхлопных газов, руководство фирмы позаботилось о том, чтобы установить фильтры, а так же рекомендует нововведение всем автовладельцам - клиентам

Вывод: исходя из выше представленной таблицы, можно сделать вывод о том, что наиболее нестабильными факторами являются политический и технологический. Руководству ООО «Авто-Плюс» следует больше уделять внимание таким вопросам как конкурентоспособность, маркетинговый анализ, необходимо сохранять разумные цены и качество услуг. Относительно стабильными можно назвать социальный и экономический факторы. Несмотря на то, что численность населения постоянно снижается, это пока не сказывается на деятельности ООО «Авто-Плюс». Тем не менее руководству предприятия уже сейчас необходимо сосредоточить свое внимание на кадровой подсистеме, как залоге устойчивого развития всего предприяти.

Что касается экономического фактора, - следует учитывать темпы инфляции в процессе прогнозирования динамики финансового развития организации. Наиболее стабильным является экологический фактор, он мало сказывается на деятельности предприятия.

SWOT - анализ деятельности ООО «Авто-Плюс». Процесс разработки стратегии предполагает прохождение определенных этапов. Вначале это исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей и пр.), затем анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия (технических, технологических, финансовых, сырьевых и пр.). Следующий этап - применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Он основан на последовательном установлении связей между сильными сторонами предприятия, слабыми сторонами, угрозами и возможностями. SWOT-анализ - это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной стратегии.

SWOT - анализ деятельности «Авто-Плюс» представлен в табл. 2.8.

Таблица 2.8 SWOT-анализ ООО «Авто-Плюс»

	Возможности 1. Увеличение спроса на услуги 2. Освоение новых рынков сбыта 3. Освоение новых видов продукции	Угрозы 1. Возрастающее конкурентное давление 2. Изменение потребностей и вкусов покупателей, появление большего количество дорогостоящих иномарок 3. Снижение производительности труда из-за недостаточной подготовки специалистов
Сильные стороны 1. Высокая конкурентоспособность 2. Высоко квалифицированный управленческий персонал 3. Высокий уровень мотивации работников 4. Хорошая репутация у клиентов 5. Высокое качество продукции 6. Лучший сервис. 7. Более гибкая ценовая политика.	1-1; 4-1 Увеличение доли услуг в отрасли 6-2; 1-2 Выход на дополнительные рынки 1-3; 4-3 Вывод на рынок аналогичных услуг 7-1; 8-1; 5-1; 6-1 Привлечение клиентов, как с высоким, так и с низким уровнем дохода. 2-3; 3-3 Расширение производственной и ремонтной базы	1-1; 4-1; 5-1 Высокая конкурентоспособность, хорошая репутация и качество услуг позволяют выдержать растущее давление конкурентов. 2-1; 3-1 Вероятность оттока персонала в конкурирующее предприятие преодолеваются за счет мотивации персонала. 4-2; 5-2; 7-2; Сохранение постоянных клиентов. Проведение маркетинговых исследований. Быстрая реакция на изменения 5-1. Проведение анализа деятельности конкурентов и выявление их слабых и сильных сторон
Слабые стороны 1. Неэффективное использование производственных мощностей 2.Моральная изношен-ность оборудования. Техника не позволяет совершать сложные ремонты.	1-2, 1-3. Разработка новых производственных планов. Контроль за качеством процесса услуг 2-2. Закупка новой техники, соответствующей современным стандартам	1-3. Разработка новых технологий 2-1; 3-1 Возможна потеря потребителей 2-3 Инвестирование в покупку нового оборудования

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Принципы и направления оценки службы управления персоналом

В анализе проведенном выше мы выявили, что не смотря на стабильные показатели предприятия сегодня под воздействием факторов внешней и внутренней среды становится очевидной необходимость уделения внимания кадровой подсистеме, как основе стратегического развития.

Принимая во внимание все многообразие методов и систем оценки персонала, дадим краткую характеристику основных целей и задач оценки персонала, выберем отдельные направления, по которым будем оценивать перспективы внедрения службы управления персоналом ООО «Авто-Плюс». Данное решение необходимо в стратегическом плане т.к. в работе выявлено, что сложность ремонта автомобилей растет (в связи с изменением модельного ряда). Если раньше кадровыми вопросами занимался специалист на 0,5 ставки, то теперь вероятно необходимо иметь отдельную штатную единицу.

Необходимо отметить, что по рассматриваемому вопросу в российской практике управления нет единой позиции, так например некоторые специалисты полагают, что аттестация и оценка не одно и то же, ссылаясь на российское гражданское и трудовое законодательство, где аттестация - процедура оценки, которая регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом и может проводиться с периодичностью 3-5 лет для строго определенного круга специалистов и руководителей, исчерпывающий перечень которых приводится в Положении о порядке проведения аттестации, а оценка - систематическая формализованная оценка деятельности работника согласно заданным критериям соответствия стандартам выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (квартал, полгода, год). Регулируется локальными нормативными актами предприятия (например, Положением о периодической оценке персонала).

Для целей настоящей работы условимся, что оба эти понятия одного порядка, тем более, в зарубежной литературе такого строго разделения нет.

Поэтому единственным различием между аттестацией и оценкой персонала будем считать то, что аттестация проводится для всего персонала организации, а оценка может носить локальный и/или даже индивидуальный характер. При этом необходимо руководствоваться рядом ключевых идей Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции.- Москва, 2003.-С. 251., так например.

Оценка деятельности необязательно должна быть формальным мероприятием, проводимым один раз в год, она может быть и непрерывным процессом, когда аттестационные интервью проводятся чаще и в большей степени неформально.

Поскольку недавно произошел сдвиг в сторону от систем оценки, ориентированных на прошлые производственные показатели и потенциальные возможности сотрудника; теперь главной задачей стало совершенствование текущей деятельности, т.е. проводится оценка деятельности, так же сохраняется тенденция более широкого использования подхода, ориентированного на результаты, при котором сотрудники оцениваются по результатам, достигнутым ими в их работе, а не по отдельным личным качествам, личностным и поведенческим характеристикам, что известно од названием подхода, ориентированного на личностные характеристики.

Таким образом, как аттестация, так и оценка нацелены на несколько целей Хентце Й., Метцер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике/пер. с нем. Г.А. Рахманина.-М.: Международные отношения. -1997.-664с., приведем их в Таблице 3.1.

В общем случае комплексная оценка персонала применяется как обобщение для систем, с помощью которых оцениваются личность либо личностные элементы и/или производственные показатели и т.д. В соответствии с предметом оценки различают системы оценки личности и системы оценки производительности и, если имеется в виду их комбинация, смешанные системы. При оценке личности критерии производительности труда заменяется критерием признаков личности, при этом главенствующим признаком личности является ее производительная способность.

Оценка ее производительности подразделяется по главным целям на замеры производительности, оценку потенциала и оценку развития. На Рис. 3.1 показана структурная схема оценки персонала.

Таблица 3.1 Сравнительный анализ принятия решений при аттестации и оценке

I. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:	II. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):	III. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:
изменение заработной платы (дифференцирование окладов и оплаты труда);	проведение диагностики персонала;	прошлая деятельность;
изменение системы поощрения (наказания);	получение обратной связи;	достижение результатов;
повышение (изменения) мотивации.	выявление потенциала;	потребность в обучении (собственными силами, привлечение консультантов-тренеров, средства и бюджет);
	определение ценности сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;	выявление рабочих проблем («болевых точек»);
	информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;	выбор и обоснование управленческих решений, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений;
	развитие карьеры;	улучшение деятельности.
	личное развитие;
	корректировка планов организации;
	подбор, отбор расстановка персонала (повышение по работе, перемещения, увольнения);
	информация для планирования человеческих ресурсов, развитие и расширение коммуникационных связей и др.

Комплексные системы

Рис. 3.1. Структурная схема комплексной оценки персонала

В целях реализации изначально поставленной формулы «что бы как есть стало как должно быть» задаемся целями и направлениями оценки, при этом необходимо отметить, что в практической деятельности, цели оценки работы службы персонала определяются перспективными и текущими задачами организации, регламентами и утвержденными положениями.

На первом этапе ставим себе цель, на примере ООО «Авто-Плюс», оценить кандидата на должность заместителя директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала (инспектора по кадрам). При этом главная цель подобрать (выбрать) достойного кандидата на вакантную должность. При этом я преследую цель подготовить пакет документов для работодателя (внутреннего пользования) и провести оценку кандидата по следующим показателям:

- формальные (анкетные) данные;

- прошлый профессиональный опыт;

- понимание задач, стоящих перед кандидатом на новой должности.

Следующим этапом оценю текущую деятельность по видам:

- профессионально - корпоративные показатели оценки;

- финансовые показатели оценки.

И последним этапом проводим персонально-квалификационную оценку инспектора по кадровой работе.

Таким образом, будут рассмотрены оценки руководителей и специалистов по основным направлениям на всех структурных этапах их функционирования: подбор персонала, оценка текущей деятельности - квалификационная оценка. Оценка специалистов может быть дополнена аттестацией (оценкой ценности) рабочего места.

3.2 Оценка кандидатов на руководящие должности на примере руководителя службы управления персоналом

Таблица 3.2.Условия работы

Наименование вакантной должности	Дата оформления	Срок исполнения	Стоимость тыс.руб.	Порядок оплаты
		План	Факт		Аванс тыс.руб. (%)	Расчет тыс.руб.
Инспектор по организационно-кадровому управлению и развитию персонала.	01.10.2005	01.10.2005		8	2	6
Дополнительные условия
1.Для первоначального отбора должно быть кадровым агентством рассмотрено не менее 5 кандидатов. По результатам первичного интервью на первом этапе отбирается не менее трех кандидатов, которые представляются работодателю. 2.Отобранные кандидаты оцениваются и/или тестируются и к финальной стадии допускается два кандидата. 3.Окончательный расчет производится в течение 3 дн. после выхода кандидата на работу. 4.В течение испытательного срока, в случае его прерывания по вине кандидата замена производится на бесплатной основе.

Принимаем исходные данные. В связи с расширением и диверсификацией бизнеса ООО «Авто-Плюс» возникла необходимость ввести новую должность инспектора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала. Решение принято учредителями ООО «Авто-Плюс».

В целях обеспечения эффективности данной работы и исключения субъективности со стороны службы персонала ее выполнение поручено одному их учредителей. На Рисунке 3.2. приведен алгоритм этой работы. По форме Приложения 5 составляем заказ-заявку на поиск кандидата.

Кроме того, составляем необходимые требования к кандидату на вакантную должность. Адаптировав эти требования, получим первоначальную оценку подобранных кандидатов и заносим результаты в таблицу 3.3.

Таблица 3.3 Таблица оценки соответствия требований заказчика

ФИО

I.Обязательно

II.Необходимо

III.Желательно

№ поз. перечня

1

7

9

11

15

16

17

2

3

8

10

12

13

14

4

5

6

18

АВС

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

ВСА

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

САВ

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

АСВ

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

ВАС

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Задаемся базовыми коэффициентами по каждому виду оценки с учетом перекрытия одного.

k_I = 0,8; k_II = 0,5; k_III = 0,2

Фактические коэффициенты рассчитываем по формуле:

k_ф = n/k,

где: n - число фактических позиций по виду оценки.

Комплексный (проходной) коэффициент определяем по формуле:

k_комп = (k_I + k_II + k_III)/3 = (0,8 + 0,5 + 0,2)/3 = 0,5

Результаты расчетов сводим в таблицу 3.4.

Таблица 3.4Результаты комплексной оценки первичного отбора

ФИО	kI	kII	kIII	kкомп
АВС	0,86	0,42	0,5	0,59
ВСА	0,86	0,42	0,2	0,49
САВ	0,71	0,42	0,2	0,44
АСВ	0,71	0,86	-	0,52
ВАС	0,86	0,14	0,5	0,5

Исходные данные

Информация Изучение и первичный отсев

о потенциальных потенциальных

кандидатов Отбор финальных

кандидатов кандидатов

Рис. 3.2. Алгоритм отбора кандидата

На интервью с работодателем готовим и представляем трех кандидатов: АВС, АСВ И ВАС. На каждого кандидата готовим:

- анкету представления кандидата на вакантную должность, включающую оценку, результаты собеседования и краткие выводы консультанта;

- структурированное и доработанное резюме.

Таблица 3.5 Пример заполнения анкеты представления кандидата

Информация о кандидате
ФИО (полностью)	Номер телефона	111-1111
ВАС	Адрес электронной почты	123@vsmpo.ru
Информация о вакансии
Оценка кандидата
Обязательные требования	Необходимые требования	Желательные требования	Комплексный показатель
Проходной коэфф-т	Факт. коэфф-т	Проходной коэфф-т	Факт. коэфф-т	Проходной коэфф-т	Факт. коэфф-т	Проходной коэфф-т	Факт. коэфф-т
0,8	0,86	0,5	0,14	0,2	0,5	0,5	0,5
Информация о проведенных собеседованиях
1-е интевью	ФИО интервьюера	ХРМ	Краткая аннотация интервью и выводы
	Должность интервьюера	консультант	Кандидат по формальным признакам и анкетным данным подходит на рассматриваемую вакансию. Он проявил достаточный интерес к вакансии и может быть допущен к оценочному испытанию.
	Телефон	333-3333
	E-mail	m@ vsmpo.ru
2-е интевью	ФИО интервьюера	ХРМ	Краткая аннотация интервью и выводы
	Должность интервьюера	консультант	По результатам оценки кандидат может быть допущен к работодателю для участия в финальном испытании.
	Телефон	333-3333
	E-mail	m@ vsmpo.ru
3-е интевью	ФИО интервьюера	АНА	Краткая аннотация интервью и выводы
	Должность интервьюера	Директор ООО «Авто-Плюс»	После совместного собеседования с работодателем кандидат показал глубокие знания и четкое понимание предстоящей работы и согласен участвовать в финальном испытании.
	Телефон	444-4444
	E-mail	a@ vsmpo.ru
Общие выводы и рекомендации
По результатам финальных испытаний данный кандидат показал лучший результат, и работодатель принял решения предложить занять ему указанную вакансию с испытательным сроком 6 (шесть) месяцев.

Форма анкеты и бизнес-схема приведены в приложении 5. В таблице 3.6 приведен пример заполнения указанной анкеты на одного из кандидатов.

По результатам представленных документов и в результате личного собеседования работодатель отобрал двух кандидатов финальной стадии: АВС и ВАС. Кандидат АСВ был зачислен в резерв работодатель на случай не прохождения испытательного срока кандидата отобранного на вакансию и принятого на работу по результатам финального задания.

В качестве финального задания работодатель, ООО «Авто-Плюс», предложил кандидатам разработать общие организационные принципы и подходы работы с персоналом во вновь организованной службе.

По результатам выполнения финального задания была окончательно отобрана кандидатура ВАС, с которым и был заключен контракт на имеющуюся вакансию. Вновь принятому сотруднику был установлен 6 (шести) месячный испытательный срок. На время испытательного срока заместителю директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала был установлен базовый оклад, определенный для данной должности.

Проведем оценку деятельности руководителя службы персонала.

Выбираем в общем виде направления текущей оценки отобранного кандидата Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2004.- c.568, табл.9.2.:

- производительность труда и ее динамика;

- снижение нормативной трудоемкости производимой продукции;

- удельный вес технически обоснованных норм;

- уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика;

- коэффициент текучести и его динамика;

- количество незаполненных вакансий;

- количество претендентов на одно вакантное место;

- показатели по обучению и повышению квалификации персонала;

- затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика), см. таблицу 3.6.

Таблица 3.6 Оценочная таблица работы зам. директора по управления персоналом

№ п/п (ранги)	Оценочный параметр (качество)	Проценты	Сумма %% (балов)
		10	20	30	40	50	60	70	80	90	100
Количественные
1	Выполнение планов, установленных ООО											100
2	Выполнение бюджета по повышению квалификации специалистов предприятия											75
3	Выполнение бюджета по найму персонала											68
4	Уровень выполнения решений оперативных совещаний и поручений руководства											82
5	Выполнение программы (мероприятий) корпоративного развития предприятия											79
6	Выполнение мероприятий совместно с другими службами и отделами, (связанных с «управлением»)											64
7	Соблюдение сроков сдачи государственной статистической установленной корпоративной отчетности											100
Качественные (эксперты)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности	-	2	1	3	3	2	1	1	2	2	17
2	Владение передовыми методами руководства и управления	2	1	1	-	2	3	3	1	1	1	15
3	Умение подобрать, расставить и закрепить кадры	2	2	2	3	1	2	1	2	-	-	15
4	Способность подчинить личные интересы общественным	1	3	3	1	1	-	2	1	3	1	16
6	Чуткое и внимательное отношение к людям	-	-	1	1	-	2	1	-	-	1	6
5	Умение разрешать конфликтные ситуации	3	2	2	2	1	3	2	3	3	3	24
7	Умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения	3	3	3	2	3	3	3	2	1	3	26

При этом результаты работы оцениваем по установленным и расчетным показателям, а оценку личных качеств проводим экспертными (внутренние и внешние эксперты) методами.

Внутренних экспертов, в количестве 10 человек, выбираем из числа руководителей и сотрудников подчиненных подразделений (отработавших не менее одного года).

Внешних экспертов выбираем в количестве 10 человек, выбираем методом случайного выбора из числа сотрудников (отработавших не менее одного года) подразделений управляемых заместителем директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала.

В это количество внешних экспертов входят также директор, его заместители, главный бухгалтер и экономист и бухгалтер.

По материалам источников Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб.пособие.-К.: МАУП,2002.-248с.; Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учеб. пособие.-М.: Изд-во «Экзамен», 2004.-544с. составляем оценочную таблицу и производим расчеты.

При этом задаемся исходными данными характеризующими предприятие, см. начало работы

Производим количественную и качественную оценку заместителя директора по управлению персоналом.

Проанализируем отдельные полученные количественные результаты. Все планы установленные отделу выполнены на 100% - это один из главных показателей качества работы, за которую зам. директор получает свою заработную плату. Если недовыполнение бюджета по обучению (при условии, что все средства были выделены) снижает показатели работы отдела, то уменьшение средств на найм персонала, при выполнении основного плана подразделением, есть величина положительная. Таким важным показателем является отчетность, которая также выполняется на 100%.

Определим комплексный количественный показатель:

k^кол_комп = (k_I + k_II +…+ k_n)/n=(100+75+68+82+79+64+100)/7=81%,

что является достаточно высоким показателем работы руководителя.

Также проанализируем отдельные качественные показатели. Так, например, наиболее низкий показатель «Чуткое и внимательное отношение к людям» при высоком показатели «Умение разрешать конфликтные ситуации» говорит о довольно жестком характере руководителя, но четко отслеживающим все процессы в коллективе.

Определим комплексный качественный показатель:

k^кач_комп = (k_I + k_II +…+ k_n)/n=(17+15+15+16+6+24+26)/7=15,57,

что также следует признать достаточным, свыше 50% от идеальных показателей.

Общие выводы. По всем показателям заместитель директора по управлению персоналом за истекший период (период оценки) сработал на достаточно хорошем уровне и по итогам работы заслуживает поощрения (в расчетах применялись эмпирические показатели).

3.3 Реструктуризация управленческой системы ООО «Авто-плюс» путем совершенствования управленческой структуры

Как было показано в работе, организационная структура управленческого аппарата предприятия отражает состав управленческих подразделений и должностных лиц, уровни управления и формы связей между ними. К управленческим подразделениям относятся функциональные отделы, службы и должностные лица, выполняющие определенные обязанности и соответствующие функции управления.

Структура управления неодинакова на разных предприятиях; она зависит от особенностей отрасли, характера деятельности, масштаба производства, уровня производственно-технической оснащенности, степени автоматизации и механизации производства, централизации функций управления и др.

Однако, несмотря на различия, структура управления должна удовлетворять определенным требованиям, а именно: соответствовать общим положениям типовой структуры, принятой в отрасли; иметь в своем составе функциональные органы для связи с вышестоящими органами управления; обеспечивать квалифицированное и оперативное управление производством; быть простой, экономичной и охватывать все вопросы управленческой деятельности.

Поэтому при проектировании новых и совершенствовании действующих структур управления следует опираться не только на привычные схемы и аналогии, но и на методы проектирования организационных систем, удовлетворяющих требованиям рыночных отношений. Процесс формирования организационной структуры включает: определение общей структурной схемы, разработку состава основных управленческих подразделений и связей между ними, определение внутренней структуры этих подразделений круг обязанностей.

Таким образом общую структурную схему управления определяют главные характеристики предприятия, его производственно-хозяйственные особенности. Состав управленческих подразделений и связь между ними устанавливают с использованием типовых структур управления. Внутренняя структура подразделений зависит от перечня и содержания функциональных задач, решаемых в данном подразделении.

Разработаем квалификационные требования и функциональные обязанности взаимодействия заместителя директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала ООО «Авто-Плюс».

1)Заместитель генерального директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала подчиняется непосредственно директору предприятия (учреждения, организации).

2)Заместитель генерального директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала должен знать:

-законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития;

-цели, стратегию развития и бизнес-план предприятия (учреждения, организации);

-профиль, специализацию и особенности структуры предприятия (учреждения, организации);

-методику планирования и прогнозирования потребности в персонале;

-методы анализа количественного и качественного состава работающих;

-систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов;

-порядок заключения трудовых договоров, тарифных соглашений и регулирования трудовых споров; трудовое законодательство;

-экономику, социологию и психологию труда;

-современные теории управления персоналом и его мотивации;

-формы и системы оплаты труда, его стимулирования;

-методы оценки работников и результатов их труда;

-передовые технологии кадровой работы; стандарты и унифицированные формы кадровой документации;

-основы технологии производства; экономику и организацию производства;

-средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

-правила и нормы охраны труда.

3)Функциональные обязанности:

-Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.

-Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определяет ее основные направления в соответствии со стратегией развития предприятия (организации) и мер по ее реализации.

-Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия (учреждения, организации) в части обеспечения его трудовыми ресурсами.

-Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии (учреждении, организации) работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях.

-Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала.

-Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

-Определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии (учреждении, организации), созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи.

-Обеспечивает организацию и координацию проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучению и обобщению передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профотбора и профориентации, внедрение методических и нормативных разработок в практику.

-Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом.

-Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

-Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии (учреждении, организации), составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения.

-Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия (учреждения, организации) на основе внедрения социально-экономических и социально психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств компьютерной техники, коммуникаций и связи.

-Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия (учреждения, организации), обеспечивающих управление персоналом.

-Организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

Исходя из разработанных функциональных обязанностей на рис. 3.3. представим новую организационную структура управления ООО «Авто-Плюс».

Как видно из новой организационной структуры, заместитель директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала контролирует задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности. Запрашивает и получает необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности Заместителя директора по управлению персоналом от служб и подразделений ООО «Авто-Плюс».

Рис. 3.3. Перечень структурных подразделений и схема структуры управления предприятием

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенного исследования установлено:

На основе анализа документов Бухгалтерский баланс ООО «Авто-Плюс» на 30 июня 2005 г. (руб.) и Отчет о прибылях и убытках (руб.), см. Приложения 1-2, можно сделать следующие основные выводы.

По анализируемому предприятию нормативное неравенство платежеспособности на 01.01.2005 соблюдалось (7337378.0 >= 4575499.0), на 01.01.2006 - соблюдалось (8012856.0 >= 5689473.0). Следовательно, его следует считать платежеспособным на 01.01.2005, и платежеспособным на 01.01.2006.

Показатель наличия собственных оборотных средств на 01.01.2005 характеризуется величиной положительной - 3955529.0 руб. На 01.01.2006 данный показатель был положительным - 3660040.0 руб. Изменение за анализируемый период составило - (-295489.0) руб. Таким образом, на 01.01.2005 на предприятии было достаточно собственных оборотных средств, на 01.01.2006 - достаточно.

При этом в течение анализируемого периода данный показатель уменьшился на -7.47 % и соответственно уменьшилась обеспеченность ООО «Авто-Плюс» собственными оборотными средствами.

Коэффициент автономии на начало анализируемого периода (0.7713) был выше нормативного значения (0,5), что свидетельствует о нормальной финансовой независимости ООО «Авто-Плюс», на конец анализируемого периода данный коэффициент (0.7618) был выше нормативного значения (0,5), что свидетельствует о нормальной финансовой независимости предприятия. Изменение коэффициента автономии (-0.0094) является величиной отрицательной, что свидетельствует о его негативной динамике в течение анализируемого периода.

В анализируемое предприятие кредиторы будут заинтересованы вкладывать средства, так как оно в состоянии будет погасить свои долги за счет собственных средств.

Kоэффициент соотношения заемных и собственных средств на начало анализируемого периода (0.2965) был меньше нормативного значения (1,0), что свидетельствует о нормальном соотношении заемных и собственных средств, на конец анализируемого периода данный коэффициент (0.3126) был меньше нормативного значения (1,0), что свидетельствует о нормальном соотношении заемных и собственных средств. Изменение коэффициента соотношения (0.0161) является величиной положительной, что свидетельствует о его отрицательной динамике в течение анализируемого периода.

Kоэффициент обеспеченности собственными средствами на начало анализируемого периода (2.9972) был выше нормативного значения (0,1), что свидетельствует о нормальной обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами, на конец анализируемого периода данный коэффициент (2.6195) был выше нормативного значения (0,1), что свидетельствует о нормальной обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами. Изменение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами (-0.3778) является величиной отрицательной, что свидетельствует о его негативной динамике в течение анализируемого периода.

Kоэффициент маневренности на начало анализируемого периода (0.1626) был ниже нормативного значения (0,5), что свидетельствует об ограниченной финансовой мобильности предприятия, на конец анализируемого периода данный коэффициент (0.1502) был ниже нормативного значения (0,5), что свидетельствует об ограниченной финансовой мобильности предприятия. Изменение коэффициента маневренности (-0.0124) является величиной отрицательной, что свидетельствует о его негативной динамике в течение анализируемого периода.

Kоэффициент финансирования на начало анализируемого периода (9.3433) был выше нормативного значения (1,0), что свидетельствует о преобладании собственных средств ООО «Авто-Плюс», на конец анализируемого периода данный коэффициент (6.6408) был выше нормативного значения (1,0), что свидетельствует о преобладании собственных средств предприятия. Изменение коэффициента финансирования (-2.7025) является величиной отрицательной, что свидетельствует о его негативной динамике в течение анализируемого периода.

Kоэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования был равен (0.4155), т.е. ниже нормативного значения (0,6), что свидетельствует о серьезной зависимости ООО «Авто-Плюс» от заемных источников при формировании собственных оборотных активов, на конец анализируемого периода данный коэффициент (0.3511) был ниже нормативного значения (0.6), что свидетельствует о серьезной зависимости ООО «Авто-Плюс» от заемных источников при формировании собственных оборотных активов. Изменение коэффициента обеспеченности собственными источниками финансирования (-0.0645) является величиной отрицательной, что свидетельствует о его негативной динамике в течение анализируемого периода.