Оценка влияния стратегических преобразований на финансовое состояние компании (на примере ООО "Санаторий Янтарный берег")

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"КАЛИНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"

Кафедра учета, анализа и финансов

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Оценка влияния стратегических преобразований на финансовое состояние компании (на примере ООО "Санаторий Янтарный берег")

Калининград

2009г.

Содержание

Введение

Глава 1. ООО "Санаторий Янтарный берег" как субъект рынка санаторно-курортных услуг

1.1 Общие сведения о санатории

1.2 Организация аналитической работы в санатории

1.3 Стратегическое планирование

Глава 2. Бизнес-модель ООО "Санаторий Янтарный берег"

2.1 Анализ клиентской составляющей бизнес-модели

2.2 Анализ составляющей внутренних процессов

2.3 Анализ финансовой составляющей бизнес-модели

2.3.1 Анализ финансовой устойчивости

2.3.2 Анализ деловой активности

2.3.3 Анализ ликвидности

2.3.4 Анализ доходности

2.3.5 Выявление факторов, влияющих на финансовое состояние санатория

Глава 3. Оценка влияния стратегических преобразований на финансовое состояние ООО "Санаторий Янтарный берег"

3.1 Обоснование необходимости изменения стратегии

3.2 Предлагаемые стратегические преобразования

3.3 Оценка эффективности долгосрочных изменений на финансовое положение санатория

Глава 4. Оценка экологичности работы

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

курортный бизнес ликвидность доходность

Повышение эффективности деятельности является одной из важнейших задач менеджмента организации. Одним из путей решения этой проблемы является усиление роли планирования в компании. В ходе планирования решаются вопросы координации усилий подразделений компании, вопросы управления ограниченными ресурсами.

Планирование является сложным, многоэтапным процессом. В частности, можно выделить уровни планирования. Процесс планирования начинается с изложения миссии, определяющей главную цель или результат деятельности, прежде всего с позиции сторонних наблюдателей. Миссия является основой для стратегического уровня целей и планов (уровень компании), который, в свою очередь, формирует тактический уровень (уровень подразделений) и, далее, операционный (уровень отделов).

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования организации и объединяются усилия всего коллектива по её достижению. Ошибка на этом уровне планирования сделает бесполезными все дальнейшие действия, поэтому к вопросу определения стратегии следует подходить максимально внимательно.

Ничто не стоит на месте. Какие бы хорошие результаты не приносила стратегия, когда-нибудь её придется изменить. Многие организации на определенных этапах жизненного цикла сталкиваются с необходимостью пересмотра стратегии. В процессе принятия решения о новой стратегии перед менеджментом встает проблема выбора одной из имеющихся возможностей; возникает необходимость в оценке стратегических альтернатив. В силу того, что стратегические преобразования рассчитаны на длительный срок, оценки их влияния на состояние компании весьма приблизительны.

Целью данной работы является изучение на примере ООО "Санаторий "Янтарный берег"" вопросов функционирования сложных организаций, в частности, вопросов прогнозирования изменения финансового состояния в результате стратегических преобразований. В итоге нами будут разработаны предложения по изменению стратегии организации, а также будет дана оценка влияния предлагаемых изменений.

ООО "Санаторий "Янтарный берег"" функционирует как санаторий с 1983 года, осуществляя следующие виды деятельности: санаторно-курортная деятельность; медицинская деятельность; торговая деятельность; оказание услуг общественного питания; оказание бытовых услуг (услуги проката и камеры хранения); оказание прочих услуг (услуги автостоянки, организация досуга).

В первой части работы дано общее представление о санатории. Во второй части работы мы детально охарактеризуем клиентов санатория, организацию внутренних процессов (в том числе вопросы планирования). Также в этой части мы проанализируем финансовое положение и финансовые результаты деятельности санатория. Наши рекомендации по изменению стратегической направленности, а также оценка их влияния на финансы санатория будут приведены в третьей части. В четвертой части мы проанализируем воздействие санатория на окружающую среду, приведем рекомендации по устранению негативного влияния.

Материалами, на основании которых будет проводиться изучение деятельности санатория, являются бухгалтерская отчетность, внутренние положения, должностные инструкции. В качестве источников также будут использованы интервью с сотрудниками санатория.

При написании работы использованы теоретические источники, представленные в основном классическими работами западных авторов: Каплана Роберта С., Нортона Дейвида П., Друри К., Боди З., Мертона Р., Хорнгрена Ч.Т., Фостера Дж. и др.

В работе проведен выборочный технико-экономический, финансово-экономический и маркетинговый анализ деятельности санатория, в ходе которого использованы методики сравнительного, диагностического, экономико-статистического изучения объекта.

Глава 1. ООО "Санаторий Янтарный берег" как субъект рынка санаторно-курортных услуг

1.1 Общие сведения о санатории

Санаторий "Янтарный берег", организованный в 1983 году, был преобразован с июля 1999 в общество с ограниченной ответственностью (полное наименование - ООО "Санаторий "Янтарный берег") с уставным капиталом в размере 3 594 492 рубля.

Учредителем санатория является ООО "Санаторно-курортное объединение "Калининградпрофкурорт" (далее по тексту -- СКО).

Основным видом деятельности ООО "Санаторий "Янтарный берег" (далее -- санаторий) является оказание санаторно-курортных услуг. Под предоставлением санаторно-курортной услуги понимается следующий комплекс мероприятий: предоставление места временного проживания (номера), оказание услуг по диетическому питанию и медицинскому лечению, а также поддержание территории лечебно-оздоровительного комплекса в состоянии, способствующем оздоровлению клиентов (как в эстетическом, так и в экологическом планах).

В условиях ужесточающейся конкуренции на рынке санаторно-курортных и гостиничных услуг санаторий сохранил и продолжает расширять сопутствующие виды деятельности:

медицинская деятельность;

торговая деятельность;

оказание услуг общественного питания;

оказание бытовых услуг (услуги проката и камеры хранения);

оказание прочих услуг (услуги автостоянки, организация досуга).

Для проведения комплекса лечебно-оздоровительных мероприятий санаторий располагает следующей базой, полученной в аренду от ООО "СКО "Калининградпрофкурорт"":

три спальных корпуса на 650 мест;

столовая на 600 посадочных мест, столовая на 90 посадочных мест в третьем корпусе;

поликлиника;

бальнеогрязелечебница;

клуб;

энерго - тепло- и водоснабжающие устройства;

телерадиоцентр;

складские и другие помещения.

Номерной фонд санатория представлен пятью типами номеров:

двухместный номер стандарт; двухместный номер полулюкс; двухместный двухкомнатный номер люкс; одноместный номер полулюкс; одноместный двухкомнатный номер люкс. Структура номерного фонда представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Номерной фонд (по состоянию на 31.12.2008г.)

Тип номера	Количество мест, шт.	Доля в общем номерном фонде, %
Двухместная палата с удобствами	240	36,9
Двухместная палата полулюкс	180	27,7
Двухместная двухкомнатная палата люкс	84	12,9
Одноместная палата полулюкс	50	7,7
Одноместная двухкомнатная палата люкс	19	2,9
Двухместная палата с удобствами, 3-й корпус	48	7,4
Одноместная палата полулюкс, 3-й корпус	29	4,5
Итого:	650	100

Таблица 1.2. Сведения об объёме предоставленных санаторно-курортных услуг

Показатель	2007	2008	Абсолютное отклонение, +/-	Темп прироста, %
Число обслуженных лиц, чел.	12706	13740	1034	8,1
Количество проведенных койко-дней	218277	221143	2866	1,3
Заполняемость, %	92	93	1	1,1
Выручка, руб.	212413,1	241833	29419,9	13,9
Выручка в расчете на один койко-день, руб.	1	1,1	0,1	10

Как видно из таблицы 1.2, в 2008 году по сравнению с 2007 годом выросло количество отдыхающих (на 8,1%), так же возросло количество отбытых дней (на 1,3%). Увеличилась и выручка в расчете на один койко-день (на 10%).

Особо следует отметить, что санаторий обладает уникальной медицинской базой.

Специализация санатория:

заболевания органов кровообращения;

заболевания опорно-двигательного аппарата;

неврологические заболевания;

гинекологические заболевания беременных;

заболевания органов пищеварения;

заболевания органов дыхания;

заболевания эндокринной и мочеполовой систем.

За 2008 год в санатории прошли лечение 12 788 человек, что на 909 человек больше, чем в 2007 году. При этом несколько изменился состав пациентов (рис. 1.1).



Произошло резкое увеличение отдыхающих с заболеваниями мочеполовой системы и женских тазовых органов (включая беременных группы риска) (на 495 человек, или на 73,2%) и отдыхающих с болезнями органов пищеварения (на 155 человек, или на 21,6%). В то же время значительно снизилось количество больных с заболеваниями эндокринной системы (на 81 человек, или 15,8%). Основные показатели работы медицинской части санатория за 2007 и 2008 гг. представлены в приложении 1 и в приложении 2.

В здравнице применяется комплексное лечение, включающее: диетическое питание, бальнеотерапию, фитотерапию, физиотерапию, грязелечение, различные виды лечебной физкультуры, включая процедуры в бассейне с минеральной водой и каскадом, массажи, аппаратную терапию, сухие углекислые ванны, лазеротерапию, общесистемную магнитотерапию, очищение кишечника, янтарную терапию.

Санаторий располагает уникальным кабинетом, в котором используется для лечения янтарь. Цветовая гамма в золотисто-жёлтых тонах, создаваемая различными сочетаниями янтаря и пробкового дерева, соответствующая аудиопрограмма, воздействие янтарной крошки на рефлекторные зоны стопы, применение массажеров из янтаря в сочетании с аэроионотерапией оказывают выраженный лечебный эффект при заболевании нервной системы (астения, гипотония, неврозы), опорно-двигательного аппарата, щитовидной железы.

К услугам отдыхающих предоставляется: тренажерный зал, танцевальный зал, игровой зал, пункт проката, библиотека, теннис, бильярдный зал, бары, магазины, сауна, парикмахерская, спортивная и детская площадки, туристическое бюро, охраняемые автостоянки. На рис. 1.2. представлена организационная структура санатория.

Ответственность за определение структуры в соответствии с уставом санатория несет единоличный исполнительный орган -- директор-главный врач.

Директор-главный врач
Зам. по эконом. вопросам	Главный бухгалтер	Зам. по технич. части	Зам. по админ.-хоз. вопросам	За. по вопросам культуры, рекламы, туризма	Зам. по вопросам организации питания и коммерции	Зам. по мед. части	Зам. по организ.-метод. работе	Начальник ГО и ЧС
	Бухгалтерия	Транспортный участок	Служба корпусов	Клуб	Столовая	Врачебный персонал
		Технический отдел	Прачечная	Библиотека	Бары	Средний медицинский персонал
	Отдел материально-технического снабжения	Отдел благоустройства	Игровой зал	Магазин	Младший мед. персонал
		Хоз. отдел	Туристическое бюро	Склад
		Автостоянка №1
		Автостоянка №2
		Прокат, камера хранения

Рис. 1.2. Организационная структура санатория

На территории санатория функционируют скважины с природной минеральной водой, используется слабоминеральная питьевая хлоридно-натриевая вода (минерализация 3,4 - 4,3 г/л) и хлоридно-натриево-бромный рассол для ванн (минерализация 130 - 145 г/л). Имеется питьевой бювет. Применение этих минеральных вод при лечении заболеваний сердечно - сосудистой, нервной систем, опорно-двигательного аппарата, желудочно-кишечного тракта (язвенной болезни желудка и двенадцатиперстной кишки, гастрита, холецистита, колита) в течение многих лет показывает высокую эффективность.

В лечении широко применяются торфяные грязи из местного месторождения "Горелое" в виде гальваногрязи, наружных аппликаций, полостных тампонов (вагинальных, ректальных). Использование грязи - однократное, подача - механизированная.

1.2 Организация аналитической работы в санатории

Для ведения бухгалтерского учета в санатории учреждена бухгалтерская служба из семи человек (в том числе главный бухгалтер). Бухгалтерия в санатории централизованная. Применяемые санаторием правила бухгалтерского учета и график документооборота определены в положении об учетной политике для целей бухгалтерского учета на 2008г., утвержденной приказом №194-пр от 31.12.2007 г. (приложение 3).

Бухгалтерский учет в санатории ведется в программе "1С". Для учета расчетов с персоналом, а также для учета в столовой ведутся отдельные информационные базы (также в программе "1С").

Информация, необходимая для исчисления налоговой базы по налогу на прибыль, получается путем корректировки данных бухгалтерского учета, что вытекает из положения об учетной политике для целей налогового учета на 2008г., утвержденной приказом №193-пр от 31.12.2007 г. (приложение 4).

Особенности организации учета на отдельных участках, определяемые спецификой деятельности санатория, представлены ниже.

Учет доходов

Для санатория обычной практикой является предоставление санаторных услуг с условием предварительной оплаты. Санаторий учитывает полученные в качестве предоплаты суммы в составе доходов будущих периодов. Суммы, полученные от клиентов, признаются доходами отчетного периода пропорционально фактически проведенным клиентом в санатории за период дням. Расчет сумм доходов будущих периодов, признаваемых доходами текущего периода, производится экономистом на основе данных регистратуры. Учет дебиторской задолженности ведется на специально открытом счете 64 "Путевки". Учет задолженности ведется в разрезе контрагентов.

Начисление доходов, дебиторской задолженности за реализованные путевки и получение денег в погашение этой дебиторской задолженности отражается в учете следующими проводками:

Дебит 64 Кредит 98 при реализации путевки;

Дебит 51 (50) Кредит 64 при получении оплаты;

Дебит 98 Кредит 90 в конце месяца (сумма начисленных доходов будущих периодов признается доходами текущего периода пропорционально фактически отбытым дням). Суммы доходов, признанные в отчетном периоде, отражаются в отчете о прибылях и убытках по строке 011 "Доходы от оказания санаторно-курортных услуг".

Учет расходов

В санатории учет затрат ведется на синтетическом счете 20 "Основное производство". Учет затрат ведется в разрезе видов услуг, подразделений, функциональной направленности. Незавершенного производства на конец отчетного периода санаторий не имеет. Собранные затраты в конце отчетного периода в полном размере признаются расходами (списываются в дебет счета 90 "Продажи", учет на котором ведется в разрезе видов услуг). В составе расходов учитываются материальные расходы, расходы на оплату труда, расходы в виде амортизации, а также прочие расходы (в частности, затраты на приобретение услуг сторонних организаций).

В бухгалтерской отчетности расходы в разбивке по видам услуг отражаются в отчете о прибылях и убытках по строкам 020 "Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг", 021 "Себестоимость санаторно-курортных услуг", 022 "Себестоимость прочих услуг" , 023 "Себестоимость услуг по деятельности, переведенной на уплату единого налога на вмененный доход".

Учет основных средств

В соответствии с учетной политикой по всем основным средствам применяется линейный метод начисления амортизации.

Объекты основных средств стоимостью не более 10 000 рублей за единицу списываются на затраты на производство (расходы на продажу) по мере ввода их в эксплуатацию. Срок полезного использования обычно определяется санаторием таким образом, чтобы норма амортизации по бухгалтерскому учету и по налоговому учету совпадали.

Учет материально-производственных запасов

Материально-производственные запасы учитываются санаторием на счетах 10 "Материалы" и 41 "Товары". Учет товаров в торговых подразделениях ведется по продажным ценам (с использованием счета 42 "Торговая наценка"). Счета 15 "Заготовление и приобретение материальных ценностей" и 16 "Отклонения в стоимости материальных ценностей" не используются. Учет материалов ведется по средней себестоимости.

Санаторий в соответствиями с требованиями федерального закона "Об аудиторской деятельности" обязан организовывать ежегодную аудиторскую проверку достоверности финансовой отчетности.

Аналитическая работа в санатории ведется экономической службой, возглавляемой заместителем директора-главного врача по экономическим вопросам. Специалисты экономической службы составляют плановые калькуляции стоимости услуг в разрезе статей затрат (приложение 6). Большинство материальных статьей в калькуляции вычисляются прямым методом, то есть непосредственным планированием количества материалов и их цены. Потребность в материалах прогнозируется исходя из нормативов или отчетных данных за прошлые года. Цены определяются индексированием цен предыдущих периодов.

Расходы на продукты питания планируются исходя из норм, установленных в методических указаниях "Суточные нормы питания в санаториях, санаториях-профилакториях, санаторных оздоровительных лагерях круглогодичного действия, а также в детских оздоровительных лагерях" (утверждены Минздравом РФ от 22.12.1999 г. №99/230).

Расходы на услуги планируются путем индексации расходов прошлых периодов.

При расчете цены путевки (путем деления суммарных годовых расходов на фонд койко-дней в планируемом периоде) планируется полная загрузка номерного фонда.

Системного контроля как такового за выполнением плана не ведется; периодически (ежедневно) контролируются только расходы на продукты питания.

1.3 Стратегическое планирование

"Планировать - значит разработать схему будущей деятельности фирмы для получение заданных результатов при установленных затратах в определенный период времени" - К.Л. Хатсон, английский ученый в области управления.

Планирование является сложным, многоэтапным процессом. В частности, можно выделить уровни планирования. Процесс планирования начинается с изложения миссии, определяющей главную цель или результат деятельности прежде всего с позиций сторонних наблюдателей. Миссия является основой для стратегического уровня целей и планов (уровень компании), который, в свою очередь, формирует тактический уровень (уровень подразделений) и, далее, операционный (уровень отделов).

Термин "стратегическое планирование" был введен в обиход на стыке 60-- 70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как "процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям" [28]. По Хиггенсу, "стратегическое планирование -- это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением", Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации" [5]. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от "обычного" управления.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

1.Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2.Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции -- приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3.Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4.Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Результатом стратегического планирования является формулирование бизнес-модели организации. Бизнес-модель -- это лаконичное представление деятельности фирмы, механизма ее функционирования, описание технологии бизнеса компании.

Во второй главе с целью выявления "узких мест" в деятельности компании мы рассмотрим основные характеристики внутренней и внешней среды функционирования ООО "Санаторий "Янтарный берег". Обозначенные проблемные зоны в дальнейшем будут являться основными зонами планирования и мотивации, так как только продуманные действия на "слабых" участках менеджмента могут повысить эффективность деятельности организации в целом.

Глава 2. Бизнес-модель ООО "Санаторий Янтарный берег"

2.1 Анализ клиентской составляющей бизнес-модели

Клиентская составляющая определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где компания работает или собирается работать [18].

Услуга по санаторно-курортному лечению предусматривает комплекс услуг, состоящий, как минимум, из трех частей: проживания, питания, лечения. Именно наличие медицинского лечения отличает санатории от гостиниц, а качество этого лечения рассматривается как важнейшая характеристика санатория.

Важным особенностью ООО "Санаторий "Янтарный берег"" является широкое использование минеральной воды в лечебных процедурах. Также выделяется прекрасная диагностическая база; есть уникальные методики.

Клиентами ООО "Санаторий "Янтарный берег" являются как физические, так и юридические лица.

Таблица 2.1 Крупнейшие покупатели услуг санатория в 2008 году

Клиент	Объем приобретения путевок, руб.
ООО "Санаторно-курортное объединение "Калининградпрофкурорт"	23 588 488
Аэрофлот Российские авиалинии	5 906 840
Управление судебного департамента	2 240 480
ЛАДА (немецкая туристическая фирма)	1 922 565
АИНИ (страховая компания)	1 496 670
Калининградские Курорты	1 154 750
Куртур (немецкая туристическая фирма)	1 038 980

Большую часть санаторно-курортных услуг санаторий реализует самостоятельно, часть путевок (до 20%) реализуется СКО, небольшую часть путевок реализуют посредники. Санаторий имеет свой сайт в Интернете, через сайт организован прием заявок на путевки. Статистики продаж через Интернет у санатория нет, однако, по оценкам главного экономиста, объем заявок, полученных через Интернет, не превышает 5% от суммарного объема.

Стандартная схема продажи путевки выглядит следующим образом. Клиент составляет письменную заявку на приобретение путевки, в течение нескольких дней с момента получения заявки (если заявка на летний период, поданная до утверждения цен, то в течение месяца с момента утверждения цен) она рассматривается главным экономистом. При наличии свободных мест на запрашиваемый период, по заявке бронируются места, клиенту пересылается счет; при невозможности удовлетворить заявку клиенту сообщают об этом, предлагают возможные варианты размещения. Получив счет, клиент производит оплату и в дальнейшем, в день начала путевки, заезжает в санаторий.

Со всеми частными клиентами, санаторий традиционно работает по предоплате. Для санатория это один из путей сохранения ликвидности. В 2008 году, после кризиса ликвидности в осенне-зимний период, санаторий еще более ужесточил политику в отношении реализации путевок на летний период: теперь стандартным является требование об оплате счета на путевку в течение двух недель со дня бронирования. По сути, санаторий требует от клиентов предоплаты на срок до полугода. В то же время, уже на начало апреля на летний период все места были проданы, а на значительную часть заявок (по оценкам главного экономиста, более 30%) был дан отрицательный ответ.

Для санатория нормальной является работа на предельной (почти 100%) загрузке в течение всего года. Более того, экономическая служба, главной целью в отношении реализации путевок, считает именно обеспечение максимальной загрузки, а не увеличение доходов.

Работа на полной загрузке имеет ряд недостатков.

Во-первых, если люди готовы за полгода вперед платить за отдых в санатории и имеется большой спрос на путевки, то явно имеются резервы по повышению доходов за счет увеличения цены.

Во-вторых, при полной загрузке затрудняется планирование использования номерного фонда: часто возникает потребность продлить или сократить путевки на день-два (согласовывая с началом или окончанием отпуска, с движением поездов и т.д.); затрудняется проведение ремонтов и т.д. Если в результате непредвиденных ситуаций номер выходит из нормального состояния, то возникают проблемы с поселением вновь заезжающих людей (возможно, переселением людей из пострадавшего номера). В итоге это выливается в снижение удовлетворенности клиентов, а значит их лояльности.

В-третьих, не имея свободных мест, санаторий вынужден отказывать большому количеству обратившихся. В будущем, эти люди, посчитав обращение в санаторий за путевкой бесперспективным, могут просто не прийти в санаторий, а остановиться на отдых где-нибудь в другом месте.

В-четвертых, при такой политике отдыхающим зачастую при заезде в санаторий приходится долго ждать регистрации.

В-пятых, устанавливая низкие цены при довольно высоком спросе, лица, ответственные за продажи, просто соглашаются на какой-то не очень высокий, но, в существующих условиях, стабильный доход. При этом отпадает потребность в постоянном анализе рынка, в изучении клиентов, в маркетинговой активности. Тем самым дается большая свобода конкурентам в борьбе за клиентов; санаторий просто не использует своих стратегических преимуществ, а именно широкую клиентскую базу и лучшее, чем у конкурентов, уникальное лечение.

Рассмотрим, каких клиентов приобрел санаторий, практически не занимаясь маркетинговой деятельностью. Клиенты санатория -- это люди в возрасте от 45 лет до 80 лет (рис.2.1).

Люди в возрасте от сорока пяти до пятидесяти пяти лет -- это весьма перспективные клиенты:

- они уже имеют болезни, знают о них, но болезни еще не в серьезной форме; таким людям не нужны дорогостоящие медикаменты и процедуры, но нужна профилактика заболеваний;

- они работают (они еще не достигли пенсионного возраста), а значит, имеют стабильный заработок и имеют возможность приехать в санаторий повторно;

- у них большой круг общения, они могут распространять информацию о санатории;

- они приобретают много сопутствующих услуг.

Люди старше пятидесяти пяти лет менее привлекательный сегмент.

Большинство клиентов санатория живут в Калининграде и области (более 70%), а значит, в принципе не надеются получить в санатории яркие впечатления, а без таких впечатлений (или без явной пользы здоровью) вряд ли они захотят вернуться. Эти люди не пользуются услугами туристического бюро санатория - они, наверное, уже объездили все окрестности области. Для них жизнь в "регионе сотрудничества с Европой" -- это нормальное явление. Совсем другое дело люди из других регионов. Они приехали не только лечиться, но и получать впечатления. К тому же у них зачастую более высокий уровень доходов, чем у среднестатистического жителя Калининградской области.

Таблица 2.2. Региональная характеристика отдыхающих в 2008 году

Регион	Количество, чел.	Доля, %
Калининград и область	9 959	73
Остальная Россия	2 936	21
Иностранцы	845	6
Всего	13 740	100

Особо нужно рассмотреть вопрос о постоянных покупателях. Под "постоянными покупателями" мы понимаем лиц, покупающих путевки (то есть непосредственно производящих оплату) повторно.

Таблица 2.3. Постоянные покупатели

Показатель	2007	2008
	Всего	в том числе постоянные покупатели	Всего	в том числе постоянные покупатели
		Сумма	Доля,%		Сумма	Доля,%
Количество покупателей, ед.	2 140	312	14,56	2 049	317	15,46
Приобретено путевок (курсовок), шт.	12 706	8 865	69,77	13 740	10 490	76,35
Стоимость путевок (курсовок), млн.руб.	226,80	166,09	73,23	265,48	208,35	78,48
Средняя стоимость путевки (курсовки), руб.	17 850	18 735	---	19 322	19 862	---

Как видно из таблицы 2.3., постоянные покупатели составляют около 15% от общего числа, но при этом обеспечивают примерно 70% доходов от санаторно-курортной деятельности (в 2007 году -- 69,77%, а в 2008 году -- 76,35%). Средний доход на одну путевку, который приносят постоянные клиенты, выше, чем аналогичный показатель для всей совокупности клиентов (в 2007 году -- на 5%, а в 2008 году -- на 3%).

2.2 Анализ составляющей внутренних процессов

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и собственников [18].

Для обеспечения высокого качества обслуживания клиентов компания должна обладать "здоровой" организационной структурой. В ООО "Санаторий "Янтарный берег" есть большое количество функциональных подразделений, от отлаженного функционирования которых зависит качество обслуживания отдыхающих. При разветвленной организационной структуре одной из основных проблем становится разработка механизма, позволяющего координировать работу компании.

Основным для санатория является оказание санаторно-курортных услуг. Почти все остальные услуги являются сопутствующими по отношению к санаторно-курортным - основными покупателями их являются отдыхающие санатория.

Цены на санаторно-курортные услуги устанавливаются один раз в год (в конце февраля - начале марта). Цены идентичны для всех частных клиентов независимо от профиля их заболевания. Санаторий предлагает "нестандартные" цены в случае, если участвует в официальных конкурсах на реализацию путевок. Также делаются скидки для нескольких клиентов, которые имеют долгую историю взаимоотношений с санаторием.

Расчет цен на санаторно-курортные услуги относится к компетенции экономического отдела. Другими функциями этого отдела являются реализация путевок и курсовок, в том числе представление санатория в конкурсах на реализацию путевок; планирование загрузки номерного фонда; анализ работы санатория; составление статистической отчетности. Персонал отдела состоит из заместителя директора-главного врача по экономическим вопросам, начальника отдела реализации и менеджера по реализации путевок.

При приобретении путевки клиент контактирует только с экономическим отделом. Приехав в санаторий, клиент в первую очередь попадает в регистратуру, где сначала сведения о нем заносятся в информационную базу, а затем он получает ключи от номера.

Содержание номеров, а также осуществление контроля за их состоянием относится к функциям службы корпусов. В рамках выполнения этих функций служба корпусов осуществляет ежедневные санитарно-гигиенические уборки помещений. Служба принимает номера у выезжающих из них отдыхающих. При выявлении повреждений имущества корпуса служба корпусов сообщает о необходимости ремонта соответствующему работнику технического или хозяйственного отдела (в зависимости от характера повреждений). В случае выявления фактов порчи отдыхающими имущества служба корпусов принимает меры по возмещению ущерба.

Служба корпусов состоит из начальников хозяйственных отделов корпусов, младших медицинских сестер (должностные обязанности которых в основном идентичны обязанностям горничных в гостиницах) и уборщиков хозяйственных помещений.

Текущее планирование деятельности службы осуществляется начальником хозяйственного отдела корпуса. В том числе составляются графики работы, графики проведения плановых мероприятий (например, дератизации, дезинфекции).

Зарегистрировав клиента, регистратура сообщает о нем на медицинский пост соответствующего корпуса. Одной из задач медицинских постов является равномерное распределение нагрузки между лечащими врачами. Получив сведения об отдыхающем, дежурная медицинская сестра определяет врача, который будет вести лечение, и сообщает о времени первого врачебного приема отдыхающему (по внутреннему телефону или в письменном виде).

Врачебный персонал, персонал медицинских постов и даже персонал регистратуры относятся к медицинской части. Руководит деятельностью этого отдела начальник медицинской части. Главной функцией медицинской части является организация лечения отдыхающих. Также медицинская часть определяет потребность в приобретении медицинской техники.

На первом приеме врач определяет курс лечения (в том числе назначаются процедуры), при необходимости направляет пациента на дополнительную диагностику. Определяется также время следующего приема. Конкретное время прохождения медицинских процедур устанавливается медицинской регистратурой. Именно она ответственна за планирование загрузки медицинской базы.

В отдельных случаях (например, для больных, поступающих в открытые в санатории реабилитационные отделения) врач также назначает медикаментозное лечение. Сведения о назначенном лечении врач заносит в историю болезни отдыхающего. Обработка историй болезни производится медицинским постом, который непосредственно выдает медикаменты отдыхающим. В свою очередь, пост получает лекарства от главной медсестры; получение производится по соответствующим заявкам.

Медицинская часть самостоятельно организует приобретение медикаментов, специальных медицинских средств, медицинских препаратов.

Учет всех средств медицинского назначения ведется медицинской частью самостоятельно. Учет ведется на бумажных носителях. Бухгалтерии сообщаются только сводные сведения о поступлении и расходовании средств (в суммовом выражении).

Помимо всего прочего врач определяет для пациента диету и заносит соответствующую запись в санаторно-курортную книжку. Отдыхающий в первый раз посещая столовую сообщает администратору зала о назначенной диете. К этому моменту в столовой уже имеются сведения о заезде отдыхающего -- их в оперативном порядке передает регистратура.

Питание в санатории является неотъемлемой частью лечебного процесса. За организацию питания отвечает столовая.

В рамках организации питания столовая ежедневно планирует необходимое количество блюд (формирует заказ), готовит пищу, производит ежедневные уборки зала обслуживания и производственных помещений.

В санатории действует заказная система питания, то есть отдыхающие за день заказывают меню. Соответствие блюд меню нормативным требованиям проверяется диетврачом. Администраторы зала обрабатывают заказы отдыхающих и формируют заявку для поваров. Также ими формируется заявка на получение продуктов со склада.

Ежедневно заместителем директора-главного врача по вопросам питания и коммерции контролируется стоимость использованных продуктов (в расчете на человека).

Важной частью комплекса санаторно-курортной услуги является поддержание территории лечебно-оздоровительного комплекса в состоянии, способствующем оздоровлению клиентов (как в эстетическом, так и в экологическом планах). В санатории этим занимается отдел благоустройства, персонал которого состоит из инженера зеленого хозяйства, садовников, дворников.

В течение всего дня, за исключением времени приема пищи и времени лечения, отдыхающие предоставлены сами себе. В свободное время они могут воспользоваться бесплатными (включенными в путевку) услугами библиотеки и клуба.

Библиотека предоставляет во временное пользование отдыхающим и сотрудникам литературу, периодические издания. Отметим, что в функции библиотеки также входит обеспечение подразделений санатория методическими и прочими специальными изданиями. Планы по приобретению литературы не составляются, заранее бюджет библиотеки не определяется.

В клубе проводятся как бесплатные развлекательные вечера" так и платные дискотеки.

Ответственным за организацию работы клуба является заместитель директора-главного врача по вопросам культуры, рекламы, туризма.

Помимо организации дискотек санаторий предоставляет другие платные услуги. На территории санатория имеются два принадлежащих ему бара: "Янтарные паруса" и "Русалочка".

Если бар "Русалочка" имеет отдельное здание, то "Янтарные паруса" находятся в клубе санатория. Работа "Янтарных парусов" сильно связана с деятельностью клуба.

Помимо баров у санатория есть собственный магазин. Он находится на территории главного корпуса.

За организацию работы баров и магазина ответственность несет начальник отдела коммерческих предприятий.

Результатом работы всех вышеперечисленных отделов (кроме экономического) является та ценность, за которую платят клиенты. Для обеспечения работы "клиентоориентированных" отделов в санатории создано несколько подразделений.

Служба корпусов, например, обслуживается отделом материально-технического снабжения, складом, техническим отделом, хозяйственным отделом, прачечной.

Функцией прачечной является организация стирки, сушки и глажения постельного белья, полотенец, медицинских халатов и пр. Белье в прачечную передают служба корпусов, медицинская часть, столовая, транспортный участок технический отдел. В обязательном порядке при передаче белья производится его взвешивание, а также составляется накладная. Переданное в стирку белье возвращается сдавшим его работникам на следующий день. В прачечной производится в основном стирка белого белья. Прачечная обслуживает лишь внутренние потребности санатория, для отдыхающих услуги прачечной не оказываются.

В конце месяца прачечная передает в бухгалтерию санатория отчет о работе, в котором отражается движение товарно-материальных ценностей (в том числе остатки материалов, находящиеся в подразделении на конец периода), а также сведения об объемах выполненных прачечной работ.

К функциям технического отдела относятся осуществление ремонта технических средств, зданий, сооружений; организация электро-, водо- и теплоснабжения; планирование и осуществление капитальных ремонтов.

Технический отдел -- это одно из немногих подразделений санатория, активно взаимодействующее со сторонними организациями.

Частично функции по ремонту возложены на хозяйственный отдел. Он осуществляет малярные и столярные работы. Его персонал состоит из плотников и маляров-штукатуров.

Весь текущий ремонт выполняется по заявкам соответствующих работников. Например, при обнаружении неисправностей в оборудовании номеров младшие медицинские сестры (горничные) делают в соответствующем журнале запись о необходимости ремонта. Периодически в течение дня дежурные работники технического и хозяйственного отделов просматривают журнал и выполняют соответствующие заявки.

Снабжение всех подразделений санатория, кроме медицинской части, является функцией отдела материально-технического снабжения. Отдел получает и обрабатывает заявки подразделений на приобретение материалов. Учет заявок и их выполнения в информационной базе не ведется. Все заявки, визированные начальником отдела, передаются на согласование директору-главному врачу. После утверждения заявки передаются на выполнение экспедиторам. Экспедиторы передают ценности непосредственно на склад.

К компетенции отдела также относится поддержание на складе необходимых остатков товаров. Нормативов запасов не установлено, однако по мере возможности по продуктам питания формируется одно-двухнедельный запас.

Планирование деятельности отдела материально-технического снабжения осуществляется его начальником. Однако процедуры планирования сводится лишь к периодическим планеркам. Графиков приобретения товаров не составляется.

Отдел осуществляет почти все контакты санатория с поставщиками и подрядчиками.

Помимо отдела снабжения материальные потоки санатория обслуживаются складом. Функцией склада является организация приемки ценностей от поставщиков и работников отдела снабжения, хранение ценностей и их передача другим подразделениям санатория.

Персонал склада состоит из кладовщиков и подсобных рабочих. В составе склада выделяются два отдела: склад продовольственных продуктов и склад промышленных товаров. Учет движения продовольственных продуктов ведется на складе как в количественном, так и весовом измерении.

Помимо вышеуказанных вспомогательных подразделений также имеется транспортный отдел, отдел гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций и бухгалтерия (организация ее работы описана во втором параграфе первой главы).

Система мотивации

В санатории используется следующая система премирования. Всем работникам санатория в случае, если средний в течение месяца уровень загруженности санатория составляет более семидесяти процентов, по решению директора-главного врача выплачивается премия в размере оклада.

Также существуют персональные надбавки для работников, устанавливаемые им их непосредственными начальниками. Из практики известно, что эти надбавки всем работникам отдела устанавливаются вне зависимости от результатов их работы так, чтобы заработная плата работников одного уровня была примерно одинаковой.

Одна часть системы премирования (персональные надбавки), которая должна использоваться руководителями отделов для мотивации труда, фактически используется для компенсации действия второй части системы премирования (связанной с надбавками за стаж работы).

Следует отметить, что в барах санатория и магазине премии устанавливаются в зависимости от размера выручки, что явно более результативно.

Действующая на сегодняшний день в санатории система мотивации труда малоэффективна.

Отметим, что построению действующей системы мотивации препятствует нерациональное, с нашей точки зрения, распределение полномочий. Например, цены на реализуемые в барах и магазине товары устанавливает бухгалтерия, ассортимент определяет начальник коммерческих предприятий, а за усилия по продажам вообще никто не отвечает. В таких условиях невозможно определить, кто ответственен тот или иной результат работы баров и магазина.

Выводы:

1.Санаторий не ставит целей по объему доходов, главной задачей экономического отдела является обеспечение полной загрузки санатория.

2.Санаторий имеет сложную организационную структуру, при этом подразделения в ходе текущей деятельности часто взаимодействуют между собой. Подразделениями осуществляется только оперативное планирование. Оперативное взаимодействие в основном хорошо налажено.

3.Большинство подразделений обеспечивается товарно-материальными ценностями отделом материально-технического снабжения (кроме медицинской части).

4.Нормативы запасов и нормативы расхода по периодически используемым ценностям отсутствуют.

5.Отсутствует система отчетности материально-ответственных лиц о движении ценностей.

6.Отсутствует система финансового контроля за деятельностью подразделений.

7.Система мотивации труда неэффективна.

8.В условиях отсутствия системы текущего и перспективного планирования, а также системы последующего контроля за деятельностью всей организации и каждого подразделения по отдельности информационная система максимально упрощена. Она поддерживается лишь в целях составления финансовой отчетности и предоставления этой отчетности в налоговые органы и учредителям.

2.3 Анализ финансовой составляющей бизнес-модели

2.3.1 Анализ финансовой устойчивости

Дивидендную политику собственника можно охарактеризовать тезисом "мы забираем все, что вы заработали". В результате реализации такой политики в течение многих лет санаторий не имел базы роста - все инвестиции осуществлялись за счет текущих обязательств.

Непродуманная политика собственника привела к снижению финансовой устойчивости ООО "Санаторий "Янтарный берег". Финансовая устойчивость фирмы -- это такое состояние ее финансовых ресурсов, их распределение и использование, которое обеспечивает развитие фирмы на основе роста прибыли и капитала и сохранение платежеспособности в условиях допустимого уровня риска.

лист 14

В таблице 2.4. приведены основные показатели, характеризующие финансовую устойчивость санатория в период с января 2005 года по январь 2009 года.

Таблица 2.4. Показатели финансовой устойчивости

Показатель	1 января 2005	1 января 2006	1 января 2007	1 января 2008	1 января 2009
Собственный капитал, руб.	5 546 121	5 495 617	6 648 335	7 426 000	11 135 000
Долгосрочные обязательства, руб.	26 276	33 519	18 033	467 000	462 000
Краткосрочные обязательства, руб.	25 369 902	25 651 386	23 530 345	34 339 000	30 173 000
Итого пассивов, руб.	30 942 299	31 180 522	30 196 713	42 233 000	41 771 000
Оборотные активы, руб.	15 986 363	9 065 989	8 322 628	10 184 000	8 357 000
Внеоборотные активы, руб.	14 955 936	22 114 533	21 874 085	32 049 000	33 414 000
Итого активов, руб.	30 942 299	31 180 522	30 196 713	42 233 000	41 771 000
Собственные оборотные средства, руб. (№5 - (№2+№3))	-9 409 815	-16 618 916	-15 225 750	-24 622 000	-22 278 000
Коэффициент автономии (№1:№4)	0,18	0,18	0,22	0,18	0,27
Коэффициент финансового левириджа (№3:№1)	4,57	4,67	3,54	4,62	2,71
Коэффициент маневренности собственного капитала. (№8:№1)	-1,70	-3,02	-2,29	-3,32	-2,00

Для расчета показателей использованы бухгалтерские балансы за 2004г. (приложение 7), за 2006г. (приложение 8) и за 2008г. (приложение 9).

Собственные оборотные средства - разность между текущими активами и текущими обязательствами предприятия. Превышение текущих активов над текущими обязательствами означает наличие финансовых ресурсов для расширения деятельности предприятия. С 1 января 2005г. по 1 января 2009г. мы видим обратную картину вышеизложенного. Это говорит о значительном недостатке финансовых ресурсов.

Коэффициент автономии характеризует устойчивость финансового состояния предприятия, степень его финансовой независимости. Коэффициент автономии (коэффициент концентрации собственного капитала) - характеризует долю собственности владельцев предприятия в общей сумме авансированных средств. Чем выше значение коэффициента, тем финансово более устойчиво и независимо от внешних кредиторов предприятие. Рекомендуемое значение для данного показателя > 0,6. В января 2005 года значение коэффициента автономии составляло 0,18 что на 0,09 ниже результата в январе 2009 года (0,27). Коэффициент автономии медленно растет, но в сравнении с нормативным значением коэффициента автономии, коэффициент автономии на 1 января 2009г. ниже нормы на 0,33. Это свидетельствует о том, что не смотря на возрастание значения коэффициента автономии, финансовый риск продолжает оставаться довольно большим.

Коэффициент финансового левериджа (плечо финансового рычага) определяется как отношение заемного капитала к собственному капиталу.

Коэффициент финансового левериджа прямо пропорционален финансовому риску предприятия. Оптимальное значение данного показателя = 1. В 2005 году значение коэффициента финансового левериджа составляло 4,57, что на 1,86 выше результата 2009 года (2,71). Это свидетельствует о снижении финансового риска, но в сравнении с нормативным значением данного показателя, финансовый риск продолжает существовать.

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств показывает способность предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников. Нормативное значение для данного показателя равно 0,1. За весь рассматриваемые нами период коэффициент маневренности собственного капитала стабильно демонстрирует отрицательные значения, что говорит о сложности сосредоточения капитала на важных направлениях инвестиционной деятельности. Правда стоит отметить, что в январе 2009г. коэффициент маневренности немного увеличивается, но, все же, общей результативной картины он не меняет.