Оценка влияния стратегических преобразований на финансовое состояние компании (на примере ООО "Санаторий Янтарный берег")

2.3.2 Анализ деловой активности

Источниками финансирования инвестиций санатория являются краткосрочные обязательства. При условии фиксации собственного капитала перед санаторием встает проблема рефинансирования этих источников.

Санаторий (как и большинство других санаториев, профилакториев, пансионатов) традиционно работает на условиях предоплаты. В то же время, являясь крупным покупателем со специфическими потребностями, санаторий может выбирать условия работы с поставщиками. Санаторий фактически активно использует эту свою силу покупателя и поставщика. Это видно из таблицы 2.5.. Для расчета показателей использованы бухгалтерские балансы за 2004г. (приложение 7), за 2006г. (приложение 8), за 2008г. (приложение 9) и отчеты о прибылях и убытках за 2004г. (приложение 11), за 2006г. (приложение 12), за 2008г. (приложение 13).

Таблица 2.5. Показатели деловой активности в 2004-2008гг. (в днях)

Показатель	2004	2005	2006	2007	2008
Период оборота запасов	9,32	10,54	11,57	8,30	7,74
Период оборота краткосрочной дебиторской задолженности	10,08	7,52	3,49	3,57	3,89
Период оборота кредиторской задолженности	32,09	29,83	17,95	29,06	26,6
Период оборота доходов будущих периодов	27,52	26,21	32,25	19,97	13,87
Продолжительность операционного цикла	19,4	18,06	15,06	11,87	11,63
Продолжительность финансового цикла	-12,69	-11,77	-2,89	-17,19	-14,97

Период оборота капитала имеет большое значение для оценки финансового состояния предприятия. Период оборота - это средний срок, за который возвращаются в хозяйственную деятельность организации денежные средства, вложенные в производственно-коммерческие операции.

Отметим, что за рассмотренные пять лет динамика показателей деловой активности оставалась благоприятной. Следует отметить, что оборачиваемость дебиторской задолженности превышала (то есть коэффициент - меньше) оборачиваемость кредиторской, что оказывает положительное влияние на деловую активность предприятия.

Продолжительность финансового цикла в 2004 - 2008 гг. оставалась отрицательной. Финансовый цикл начинается с момента оплаты поставщикам материалов (погашение кредиторской задолженности), заканчивается в момент получения денег от покупателей за отгруженную продукцию (погашение дебиторской задолженности). В течение каждого цикла санаторий имел возможность некоторое время бесплатно использовать денежные средства поставщиков и клиентов, тем самым финансируя свою инвестиционную деятельность (рефинансируя краткосрочные источники финансовых ресурсов).

Платой за удобные условия оплаты, является, с одной стороны, некоторая скидка с цены покупателям, а с другой стороны, повышение цены поставщиков. Добиваясь удобных для себя условий торговли (получение предоплаты от клиентов и отсрочек от поставщиков) санаторий действовал в ущерб прибыльности.

Учитывая сложившиеся условия, вышеописанную дивидендную политику взаимоотношений с контрагентами следует признать разумной. Не демонстрируя высокой рентабельности, санаторию удавалось осуществлять инвестиции и вовремя рассчитываться с контрагентами.

2.3.3 Анализ ликвидности

Одним из показателей, характеризующих финансовое состояние санатория, является его платежеспособность, т. е. возможность наличными ресурсами своевременно погасить свои платежные обязательства. Оценка платежеспособности осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов, которая показывает временной период, необходимый для их превращения в денежную наличность. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность санатория.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, которые сгруппированы по срочности их погашения в порядке возрастания сроков.

Группы активов и обязательств, агрегированные нами для проведения анализа ликвидности представлены в таблице 2.6. "Состав агрегатов активов и пассивов".

Таблица 2.6. Состав агрегатов активов и пассивов

Агрегат	Состав агрегата
АО	Денежные средства
А1	Денежные средства+Краткосрочная дебиторская задолженность+Краткосрочные финансовые вложения
А2	Денежные средства+Краткосрочная дебиторская задолженность+Краткосрочные финансовые вложения+Запасы
A3	Денежные средства+Краткосрочная дебиторская задолженность+Краткосрочные финансовые вложения+Запасы+Долгосрочная дебиторская задолженность
А4	Все активы
П1	Краткосрочная кредиторская задолженность+Кредиты и займы
П2	Краткосрочная кредиторская задолженность+Кредиты и займы+Доходы будущих периодов
ПЗ	Краткосрочная кредиторская задолженность+Кредиты и займы+Доходы будущих периодов+Долгосрочные обязательства
П4	Все пассивы

Согласно приведенным выше данным о составе агрегатов активов и пассивов, построим таблицу 2.7., выраженную в денежном эквиваленте. Для расчета показателей использованы бухгалтерские балансы за 2004г. (приложение 7), за 2006г. (приложение 8), за 2008г. (приложение 9).

Таблица 2.7. Агрегаты активов и пассивов

Показатель	1 января 2005	1 января 2006	1 января 2007	1 января 2008	1 января 2009
АО, руб.	4 991 700	1 171 870	1 861 402	2 627 000	278 000
А1, руб.	12 484 413	3 158 394	3 131 462	5 575 000	10 641 000
А2, руб.	18 902 869	8 771 114	8 321 152	10 184 000	16 436 000
A3, руб.	19 190 996	9 059 241	8 321 152	10 184 000	16 436 000
А4, руб.	30 942 299	31 180 522	30 196 713	42 233 000	41 771 000
П1,руб.	18 578 904	10 520 316	8 543 861	25 760 000	20 125 000
П2, руб.	25 369 902	25 651 386	23 530 345	34 339 000	30 173 000
ПЗ, руб.	25 396 178	25 684 905	23 548 378	34 806 000	30 635 000
П4, руб.	30 942 299	31 180 522	30 196 713	42 233 000	41 771 000

Используя агрегаты активов и пассивов, выраженные в денежном эквиваленте, построим следующие показатели ликвидности: А0/П1, А1/П1, А2/П2, АЗ/ПЗ. См. таблицу 2.8.

Показатель А0/П1 характеризует способность организации моментально (имеющимися денежными средствами) рассчитаться по своим текущим обязательствам.

А1/П1 характеризует способность организации рассчитываться по своим краткосрочным обязательствам в течение одного года с даты отчетности. При этом предполагается, что в течение этого срока имеющиеся у организации краткосрочные финансовые вложения и краткосрочная дебиторская задолженность могут быть реализованы без существенной потери их стоимости.

А2/П2 -- это наиболее важный, с нашей точки зрения, показатель. Он характеризует возможность организации выполнять обязательства как перед поставщиками и подрядчиками, так и перед покупателями, то есть обязательства, принимаемые на себя организацией в рамках обычной деятельности. Показатель АЗ/ПЗ характеризует соотношение между имеющимися текущими активами и всеми обязательствами.

Таблица 2.8. Показатели ликвидности (в руб.)

Показатель	1 января 2005	1 января 2006	1 января 2007	1 января 2008	1 января 2009
А0/П1	0,26	0,11	0,22	0,10	0,02
А1/П1	0,67	0,30	0,37	0,22	0,53
А2/П2	0,75	0,34	0,35	0,30	0,54
АЗ/ПЗ	0,76	0,35	0,35	0,29	0,54
Итого:	2,44	1,1	1,29	0,94	1,63

Как видно из таблицы 2.8., ни на одну отчетную дату у санатория не наблюдалось благоприятное, с позиции ликвидности, соотношение активов и обязательств. В течение рассматриваемого периода показатели ликвидности демонстрировали разнонаправленную динамику. Наилучшие показатели (наиболее сбалансированные) санаторий демонстрировал на 01.01.2005 год.

Теперь рассчитаем коэффициенты ликвидности на 2008г. и сравним их с нормативными значениями. См. таблицу 2.9. Для расчета показателей использованы бухгалтерские балансы за 2004г. (приложение 7), за 2006г. (приложение 8), за 2008г. (приложение 9).

Таблица 2.9. Коэффициенты ликвидности на 2008г.

Показатель	Рекомендуемое значение	На начало года	На конец года	Динамика
Коэффициент текущей ликвидности	?2	0,40	0,42	0,02
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	?0,1	-1,53	-1,41	0,12
Коэффициент абсолютной ликвидности	?0,2	0,10	0,01	-0,09
Коэффициент критической ликвидности	?1,5	0,22	0,13	-0,09
Коэффициент маневренности функционирующего капитала	чем больше, тем лучше	-1,00	-0,56	0,44

Из таблицы видно, что нормативным значениям не отвечает не один из подсчитанных коэффициентов ликвидности на 2008г.

Наиболее важными коэффициентами являются коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом. Именно на их значении базируется вывод о том, можно ли признать предприятие неплатежеспособным или нет.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, в какой степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Невыполнение норматива этого коэффициента означает, что на каждый рубль его краткосрочных обязательств приходится меньше 2 руб. ликвидных средств, а в данной ситуации, на конец 2008г., 0,42 руб. ликвидных средств, что означает, что предприятие располагает недостаточным объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников.

Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом характеризует степень обеспеченности собственными оборотными средствами организации, необходимую для финансовой устойчивости, т. е. долю оборотных активов, профинансированных за счет собственного оборотного капитала. Нормой является значение не менее 0,1. В данной ситуации, на конец 2008г., коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом = -1,41. Это значит, что предприятие не обеспеченно собственными оборотными средствами в должном размере и как следствие, не является финансово устойчивым.

Судя, по полученным нами результатам, можно сделать вывод, что структура баланса ООО "Санаторий "Янтарный берег"" является неудовлетворительной.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее время, что является одним из условий платежеспособности. Коэффициент абсолютной ликвидности санатория на конец 2008г. = 0,01. Это значит, что санаторий может погасить сразу всего 1% краткосрочных обязательств. Рекомендуемое значение данного коэффициента = 0,2. Соответственно, можно сделать вывод, ООО "Санаторий "Янтарный берег"" является неплатежеспособным.

Коэффициент критической ликвидности отражает прогнозируемые платежные способности организаций при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Рекомендуемое значение - не менее 1,5. Коэффициент критической ликвидности на конец 2008г. = 0,13, т. е. денежные средства, краткосрочные финансовые вложения, дебиторская задолженность (до 12 месяцев) в сумме покрывают краткосрочные обязательства всего лишь на 13%. Этот фактор также подтверждает неплатежеспособность санатория.

Коэффициент маневренности показывает, какая доля собственного капитала направляется на финансирование оборотных средств. Считается, что чем больше этот коэффициент, тем предприятие более финансово устойчиво. Анализ данных говорит, что ООО "Санаторий "Янтарный берег"" является финансово неустойчивым.

Проанализировав значения всех коэффициентов из таблицы 1.8, можно сделать вывод: на конец 2008 санаторий является финансово неустойчивым, неплатежеспособным и в ближайшее время не способен погасить текущую задолженность.

2.3.4 Анализ доходности

Для анализа доходности использовались данные из бухгалтерских балансов за 2004г. (приложение 7), за 2006г. (приложение 8), за 2008г. (приложение 9) и отчетов о прибылях и убытках за 2004г. (приложение 11), за 2006г. (приложение 12), за 2008г. (приложение 13). Показатели доходности представлены ниже, в таблице 2.10.

Таблица 2.10. Показатели доходности

Показатель	2004	2005	2006	2007	2008
Выручка от реализации, руб.	121 306 546	150 545 180	168 093 379	212 413 000	241 833 000
Себестоимость проданных товаров, руб.	119 296 191	147 850 616	163 407 431	206 574 000	231 279 000
Чистая прибыль, руб.	1 523 132	1 458 585	2 869 067	3 925 000	7 845 000
Среднегодовая сумма активов, руб.	26 877 209	31 061 411	30 688 618	36 214 857	42 002 000
Среднегодовая сумма собственного капитала, млн. руб.	5 809 980	5 520 869	6 071 976	7 037 168	9 280 500
Рентабельность продаж, % (№3:№1)	1,26	0,97	1,71	1,65	3,24
Рентабельность активов, % (№3:№4)	5,67	4,70	9,35	10,84	18,68
Рентабельность собственного капитала, % (№3:№5)	26,22	26,42	47,25	55,78	84,53

В период с 2004 по 2008 год выручка неизменно росла, но и расходы росли вместе с ней.

Анализируя показатели рентабельности, мы видим, что худшие результаты представлены в 2005г., где просматривается снижение значений показателей, в сравнении с 2004г. Но уже начиная с 2006 г., картина меняется в лучшую сторону и к 2008г. показатели рентабельности имеют довольно высокие значения.

Рентабельность продаж показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле и является индикатором ценовой политики компании, её способности контролировать издержки. В 2008г. прибыль с одного рубля составляет 3,24%, что на 1,98% выше, чем в 2004г.

Рентабельность активов - показывает способность активов компании порождать прибыль, это индикатор доходности и эффективности деятельности компании, очищенный от влияния объема заемных средств. В 2008г. рентабельность активов составляет 18,68%, что на 13,01% выше, чем в 2004г.

Рентабельность собственного капитала показывает отдачу на инвестиции акционеров с точки зрения учетной прибыли. Рентабельность собственного капитала в 2008г. составила 84,53%, что выше на 58,31% показателя 2004г.

Важнейшим используемым санаторием активом являются здания и сооружения (корпуса). В настоящий момент здания находятся в собственности у учредителя и ежегодно передаются санаторию в аренду. Арендная плата это "удобный" способ в течение года собирать у арендатора часть наличности. Однако, учитывая единую цель собственника и санатория: повышение эффективности санаторно-курортной сферы, в сложившейся схеме отношений "собственник-санаторий" необходимо отметить ряд противоречий.

1. Получение денег собственником в виде арендной платы влечет необходимость платить с этих сумм НДС (18%) и налог на прибыль (24%), в то время как, санаторно-курортные услуги от НДС освобождены и получение тех же сумм, только в виде дивидендов, привело бы к возникновению обязанности заплатить всего 9%.

2. Если бы здания и сооружения, находились в собственности у санатория, то они могли бы быть использованы в качестве залога, что снизило бы процентные расходы.

Конечно, СКО, действуя как управляющий группой компаний и имея дорогостоящую недвижимость, могло бы брать относительно дешевые кредиты и направлять их на финансирование инвестиций санатория, однако на текущий момент учредитель не использует этой возможности. Наоборот, использование арендных отношений привело к тому, что здания и сооружения как объект залога не используются, что снижает инвестиционный потенциал санатория.

3. В уставе санатория установлено, что цены на путевки утверждаются учредителем, что ограничивает свободу санатория в области ценовой политики и, в конечном итоге, в выборе целевых сегментов.

4. В уставе санатория также зафиксировано еще одно нестандартное условие: учредитель имеет право распространять до двадцати процентов путевок и курсовок санатория, получая за это вознаграждение. С точки зрения СКО это удобно: оно получает дополнительные оборотные средства и получает прибыль. Есть и еще один плюс -- в случае, если СКО не продает полученные путевки, оно не несет за это никаких финансовых последствий. Более того, СКО этим регулярно пользуется: фактически оно берет путевки на весь год, но в полном объеме продает только путевки на период с конца весны до начала осени. Однако создает дополнительные проблемы для санатория, который не только теряет часть оборотных средств, но и несет дополнительные расходы (в виде платы за "услуги по продаже путевок"), а иногда и прямые убытки.

2.3.5 Выявление факторов, влияющих на финансовое состояние санатория

На сегодняшний день ни стратегического, ни тактического формализованного планирования финансовой составляющей в организации не осуществляется. Начальники отделов осуществляют оперативное планирование (на планерках), горизонт планирования составляет максимум одну неделю. Финансовых целей перед подразделениями не ставится.

При оценке работы подразделений финансовые показатели практически не применяются. Большинство из подразделений санатория являются центрами затрат -- они несут ответственность за выполнение довольно ограниченного перечня операций, причем эти операции прямо не связаны с получением доходов. К таким центрам затрат можно отнести службу корпусов, прачечную, отдел материально-технического снабжения, склад и т.д. В отношении этих подразделений важно устанавливать цели по затратам и контролировать отклонения фактических цифр от плановых. В настоящее время подобный контроль за выполнением планов по расходам ведется только в столовой (она не может быть признана чистым центром затрат, так как периодически санаторий оказывает услуги по организации банкетов). Там ежедневно определяется стоимость использованных для приготовления пищи продуктов питания. Плановые показатели по стоимости набора продуктов на одного человека определяются экономической службой по согласованию с заместителем директора-главного врача по вопросам питания.

Контроль за расходами других подразделений до февраля 2007 года практически не велся. Одной из причин этого являлось то, что информационная база санатория просто не позволяла вести оперативный контроль. В настоящее время в этом отношении ситуация несколько улучшилась. В частности, значительно детализирован учет затрат на производство. Несмотря на это, качество финансового контроля оставляет желать лучшего. Во-первых, в санатории просто нет человека, в чьи обязанности входило бы проведение такого контроля, во-вторых, что более существенно, руководство просто не видит необходимости в его ведении.

В структуре затрат санатория большую долю составляют затраты, относящиеся к более чем одному подразделению (коммунальные расходы, расходы на содержание помещений, расходы на ремонт и т.д.). Распределение этих затрат в настоящее время не производится.

В санатории помимо центров затрат можно выделить так называемые центры прибыли. К ним относятся бары, магазин, туристическое бюро, клуб, прокат, телефонный узел. Для предприятий общественного питания и предприятий торговли важнейшими показателями являются прибыль, валовый доход и оборачиваемость запасов.

Если валовый доход можно достаточно легко вычислить по имеющимся в информационной базе данным, то определение двух других показателей довольно проблематично. Исчисление реальной прибыли затруднительно из-за сложностей в распределении затрат. Проблема однако решаема: достаточно все распределяемые затраты заменить на реальные ставки арендной платы за аналогичные объекты на территории санатория.

Проблемы с определением оборачиваемости возникают из-за отсутствия точных данных о времени поступления запасов в санаторий.

Повторимся, все же проблема связана не со сложностью расчета, а с отсутствием потребности в проведении финансового анализа.

Принципы совместного использования дефицитных ресурсов (таких как денежные средства) не определены. Графики поступления денежных средств не составляются. Нет и графиков расходования денежных средств. Фактически существует один распорядитель денежных средств -- директор-главный врач. Решения о финансировании принимаются им единолично в момент поступления заявки на оплату (счета). Заявки же подают независимо друг от друга все заместители главного врача, объем заявок не ограничен. До последнего времени проблема управления денежными средствами решалась путем сохранения значительных активов в виде денежных средств на счетах. Вообще, даже при ярко выраженной несбалансированности денежного потока финансовые инструменты регулирования ликвидности используются редко.

Центрами инвестиций можно признать несколько подразделений санатория, а именно технический отдел, медицинскую часть, столовую. Инвестиционные программы в санатории не составляются. Анализ инвестиционной деятельности не ведется. Например, при принятии решения о создании собственной котельной анализ эффективности инвестиционного проекта не проводился. Не был проведен также анализ связанных с этим проектом рисков. Перед началом строительства был составлен график работ, был специально взят кредит для оплаты оборудования и услуг подрядчиков, заранее осуществлялось согласование проектов строительства и другой аналогичной документации. Однако, по вине организации, производившей монтаж, сроки были сорваны. Ввод в эксплуатацию котельной не был осуществлен к началу отопительного сезона. Никаких существенных финансовых санкций со стороны санатория не последовало. Вообще, в договорах санатория с поставщиками зачастую финансовые санкции не предусмотрены, а если предусмотрены, то в минимальном размере. По нашим расчетам срок окупаемости котельной при выполнении сроков работ составил бы пять лет, с учетом срыва графика -- уже шесть.

Сделаем краткие выводы, относительно состояния санатория:

1.Дивидендная политика заключается в изъятии всей прибыли санатория.

2.В течение года СКО изымает у санатория часть оборотных средств в виде арендной платы за корпуса.

3.Выплата дивидендов приходится на период получения денег от клиентов в качестве предоплаты за путевки на летние месяцы, поэтому проблем с накоплением денежных средств для перечисления в качестве дивидендов санаторий не испытывает.

4.Инвестиции финансируются за счет краткосрочных источников.

5.Будучи "сильным" и покупателем и продавцом, санаторий варьирует условия торговли, получая предоплату от клиентов и отсрочку платежа у поставщиков; таким образом, в ущерб прибыльности поддерживается ликвидность.

6.В осенне-зимний период (когда снижаются поступления денежных средств, растут коммунальные расходы, проводятся ремонты, выплачивается премия по итогам года, растут расходы на оплату труда (в январе)) возможны кризисы ликвидности.

7.Санаторий обладает сложной финансовой структурой. В ней можно выделить центр дохода, центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций (технический отдел).

8.Цели по финансовым результатам перед подразделениями не ставятся. Соответственно, финансовые показатели при оценке работы подразделений не применяются.

9.При отсутствии системы планирования денежных потоков санаторий вынужден сохранять большие остатки денежных средств на счетах. Инструменты регулирования ликвидности практически не применяются.

Глава 3. Оценка влияния стратегических преобразований на финансовое состояние ООО "Санаторий "Янтарный берег"

3.1 Обоснование необходимости изменения стратегии

Организация является центром интереса для многих сторон. Это и владельцы, и клиенты, и поставщики, и персонал, и инвесторы, и органы власти. Для владельцев важно, чтобы организация генерировала достаточную прибыль и была устойчивой в долгосрочной перспективе. Для клиентов организация интересна с точки зрения предоставляемых ею услуг. Поставщикам и инвесторам -- как покупатель их продуктов (товаров или услуг). Для персонала организация представляет собой, прежде всего, место работы; для управленческого персонала компания также источник их личной власти. Органы власти в организации видят налогоплательщика, работодателя, пользователя ценных ресурсов (таких как земля), потенциального партнера в решении социальных проблем.

Работу организации можно назвать успешной только в том случае, если она в достаточной мере удовлетворяет (не нарушает) интересы всех заинтересованных сторон. Важным является именно баланс интересов. В случае санатория, как нам кажется, этот баланс нарушен. В частности, самым большим источником дисбаланса для санатория являются отношения с владельцем. Не получая достаточной для себя прибыли, собственник предпринял "ответные меры": перераспределил денежные потоки, ввел контроль над ценообразованием, оставил право собственности на используемые санаторием здания за собой. Усложнив классические отношения акционера и организации, СКО сделало более надежным получение дохода от санатория. Добившись собственной краткосрочной стабилизации, СКО не решило и, потеряв время, даже усложнило проблему повышения финансовой устойчивости санатория.

Как было отмечено в первой главе, финансовое состояние санатория является неустойчивым, но все же пока остается стабильным:

-санаторий осуществляет инвестиции, вовремя расплачивается со всеми контрагентами;

-сумма собственных оборотных средств, уменьшившись за пять лет в 2,4 раза, на 01.01.2009 г. составила -22 278 000 руб. При этом санаторий действует в условиях высоких финансовых рисков: коэффициент автономии на 01.01.2009 г. был равен 0,27 (27%), при этом явно прослеживается тенденция его увеличения.

При неизменности отношений с владельцем и внутренних процессов, особенно связанных с планированием и использованием денежных средств, в лучшем случае финансовое положение останется неизменным, в худшем, что вероятнее всего, финансовое положение санатория ухудшится. Проблема проявляется в потери конкурентного преимущества и, в конечном счете, снижением спроса на услуги санатория. Попытаемся представить, как будет выглядеть "нормальный" год работы санатория при неизменности политики управления.

Уже в январе-феврале начнут проявляться проблемы с ликвидностью: доходы будут определяться традиционной для этого периода невысокой заполняемостью, а также ценами, установленными в предыдущем году; расходы будут большими, чем в среднем по году за счет крупных ремонтов, за счет больших, чем в другие периоды расходов на оплату труда (большое количество праздничных дней в январе), за счет высоких затрат на электричество и отопление.

В условиях потребности в денежных средствах цены вновь будут установлены с расчетом на полную заполняемость. С ценами связан следующий риск: фактически они устанавливаются один раз в год, так что при слабости информационной базы и неотлаженности системы планирования возможна ситуация, когда цены будут установлены на уровне недостаточном для покрытия расходов. Темпы роста цен на приобретаемые санаторием продукты и услуги могут превысить запланированные. В условиях особенного геополитического положения Калининградской области, когда высоки внешние риски, на проблему прогнозирования цен поставщиков следует обращать особое внимание.

Прибыль предыдущего года будет изъята владельцами, что еще более осложнит проблему с ликвидностью. По мере продажи путевок на летний период и получения денежных средств от клиентов ликвидность улучшится. Однако к концу лета -- началу осени ситуация с денежными средствами снова значительно ухудшится. Появиться значительная потребность в кредитных ресурсах. Соответственно возрастут расходы на обслуживание кредитов; уменьшатся возможности по осуществлению ремонтов; материальная база будет постепенно ухудшаться. Затем проблемы с ликвидностью снова резко обостряться в начале первого квартала.

При тех же дивидендной и маркетинговой политиках циклы будут повторяться. Однако, если ранее санаторию удавалось финансировать инвестиции за счет получения от клиентов предоплаты в ущерб рентабельности, то в настоящее время этот ресурс почти исчерпан: периоды предоплаты уже максимальны, рентабельность минимальна.

Насколько скоро настанет момент, когда без коренных преобразований будет не обойтись, зависит от объемов инвестиционной программы санатория, от развития конкуренции и от соотношений фактических темпов роста цен на санаторные услуги и темпов роста цен на приобретаемые санаторием товары и услуги.

Построим модель изменения финансового состояния санатория. Целью построения модели является получение представления о возможностях поддержания инвестиций на уровне 10 200 000 руб. (в реальном выражении) в течение следующих пяти лет (с 2009 г. по 2013 г.). Такой целевой объем инвестиций выбран не случайно. В таблице 3.1. представлена динамика инвестиций с 2004 по 2008 гг.

Таблица 3.1. Динамика инвестиций санатория в 2004-2008 гг.

Период	Инвестиции, в руб.
2004г.	4 649 509,79
2005г.	12 627 068,57
2006г.	8 043 471,06
2007г.	15 936 399,60
2008г.	7 978 799,30
Итого:	49 235 246,00
Среднее значение за 5 лет:	9 847 049,20

Среднее значение вложенных инвестиций за 5 лет составило 9 847 049,20 руб. Для определения целевого объема инвестиций недостаточно определить только их среднее значение. Нельзя забывать о таких важных показателях, как инфляция, рост доходов и рентабельность продаж. При построении модели были сделаны следующие базовые допущения:

- ежегодный уровень инфляции будет равен 13%;

- средний ежегодный рост доходов составит 13%;

- рентабельность продаж во все годы не будет превышать 1,5%.

Таким образом, общая сумма инвестиций в 2009 году будет составлять примерно 11 127 165 руб. или, округляя это значение, 11,13 млн.руб.

Модель также должна дать возможность оценить потребности в привлечении внешнего финансирования (кредитов и займов).

Первоначальная сумма капитала санатория принята равной среднему значению суммы собственного капитала в 2008 г. и составляет 9,28 млн. руб. В данной модели, как и в действующей дивидендной политике, капитализация прибыли не предусмотрена. Считается, что операции, приводящие к увеличению прибыли распределены в течение года равномерно, а получаемая санаторием в текущем году прибыль изымается собственником только в следующем году; предполагается, что решение принимается собственником в первый день года, следующего за рассматриваемым. При таких условиях средний капитал будет определяться как собственный капитал на начало года, увеличенный на половину прибыли соответствующего года.

Таким образом, чтобы рассчитать величину прогнозируемого собственного капитала, в начале, необходимо спрогнозировать прибыль санатория. Учитывая обозначенное выше допущение, прибыль будет составлять 1,5% от величины доходов. В свою очередь, среднегодовая прибыль составит 1/2 от суммы прибыли.

Одним из планируемых в модели источников средств является чистый долг санатория. В 2008 году среднее значение чистого долга составило 27,86 млн. руб. Под чистым долгом мы понимаем разность суммы краткосрочных источников (кредиторской задолженности и доходов будущих периодов) и суммы дебиторской задолженности санатория. При неизменности показателей оборачиваемости соответствующих объектов и стабильности показателя рентабельности продаж сумма чистого долга будет изменяться с тем же темпом, что и доходы.

Сумма средств, находящихся в форме внеоборотных активов, планировалась как среднее в течение года значение накопленной стоимости инвестиций. Ежегодные инвестиции индексировались на величину инфляции.

Амортизация определялась исходя из пятилетнего срока полезного использования объектов инвестиций: сумма амортизации за год равняется одной пятой от суммы накопленных на начало года инвестиций и половины инвестиций текущего года.

Средняя стоимость запасов определялась исходя из планируемых на год доходов и восьмидневного периода оборота запасов.

Средний остаток денежных средств определяется как % от суммы чистого долга, что вполне соответствует практике санатория.

Таблица 3.2. Прогнозируемые изменения финансового положения санатория в 2005-2009гг. (при отсутствии изменений в стратегии)

Показатель	2009	2010	2011	2012	2013
Доходы, млн. руб.	273,27	308,79	348,94	394,30	445,56
Капитал, млн. руб.	11,33	11,60	11,90	12,24	12,62
Прибыль, млн. руб.	4,10	4,63	5,23	5,91	6,68
Прибыль, распределяемая в пользу владельцев, млн. руб.	4,10	4,63	5,23	5,91	6,68
Капитализируемая прибыль, млн. руб.	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Среднегодовая прибыль, млн. руб.	2,05	2,32	2,62	2,96	3,34
Чистый долг, млн. руб.	30,65	33,71	37,08	40,79	44,87
Итого источники, млн. руб.	41,98	45,31	48,98	53,03	57,49
Внеоборотные активы (средние за год), млн. руб.	36,30	42,07	47,84	53,61	59,38
Внеоборотные активы (на конец года), млн. руб.	39,18	44,95	50,72	56,49	62,26
Ожидаемые инвестиции, млн. руб.	11,13	12,58	14,21	16,06	18,15
Амортизация, млн. руб.	6,82	7,44	8,26	9,18	10,23
Текущие активы, млн. руб.	7,17	8,07	8,92	10,23	11,52
Запасы, млн. руб.	6,07	6,86	7,59	8,76	9,90
Денежные средства, млн. руб.	1,10	1,21	1,33	1,47	1,62
Итого активы, млн. руб.	43,47	50,14	56,76	63,84	70,90
Потребность в кредитах, млн. руб.	1,49	4,83	7,78	10,81	13,41
Доля кредитов в источниках средств, %	3,43	9,63	13,71	16,93	18,91

Результаты расчетов приведены в таблице выше. Динамика развития санатория, описанная в таблице, не может быть названа удовлетворительной.

Стабильно растет потребность в кредитных средствах, причем как в абсолютном, так и в относительном (доля кредитов в источниках средств) значении. Растут финансовые риски. В 2012 году за счет кредитов будет финансироваться текущая деятельность -- сумма потребности в кредитах превысит сумму текущих активов.

Суммарная прибыль за пять лет составит 26,55 млн. руб. Следует отметить, что фактические инвестиции могут легко превысить планируемые нами. В таком случае финансовое состояние будет ухудшаться еще большими темпами.

Как качественный анализ ситуации, так и моделирование развития санатория говорят о необходимости внесения существенных корректировок в работу санатория. Для решения проблемы необходимо проводить масштабные изменения, стратегические преобразования.

3.2 Предлагаемые стратегические преобразования

Стратегические преобразования - это коренные изменения основ деятельности организации, это решения, направленные на изменение отношений со всеми заинтересованными сторонами. Необходимо помнить, что отношения в большей или меньшей степени обеспечиваются внутренними процессами.

Изменения внутренних процессов являются важной составной частью плана стратегических преобразований.

Любые изменения отношений с одной стороной могут повлечь изменения отношений с другой стороной. В этом проявляется необходимость комплексного формирования стратегического плана.

Суть стратегических изменений, предлагаемых нами, заключается в:

- реструктуризации отношений санатория и владельцев;

- ориентации санатория на рынок при одновременной соответствующей настройке внутренних систем;

- построении системы планирования деятельности.

Как было отмечено ранее, на сегодняшний день основным источником нестабильности для санатория являются отношения с владельцем. Необходимо заметить, что в отношениях с владельцами организация выступает как подчиненная структура: принимают решение всегда владельцы, менеджмент имеет только совещательный голос.

Совершенствование взаимоотношений между СКО и санаторием видится, с одной стороны, в их упрощении: нужно отменить право СКО реализовывать часть путевок санатория, нужно передать право собственности на здания санаторию, отменить контроль за ценообразованием; с другой стороны, в установлении плановых показателей прибыли, рентабельности продаж, рентабельности капитала, от достижения которых должна зависеть сумма вознаграждения топ-менеджмента санатория. Задачей на ближайшие годы должно стать получение прибыли, достаточной для осуществления выплат в пользу владельцев на уровне предыдущих лет и, одновременно, для повышения капитализации санатория. При этом параметры распределения прибыли должны быть утверждены в виде дивидендной политики.

Параметры распределения прибыли могут выглядеть следующим образом: 55% прибыли будет изыматься в качестве дивидендов, 40% будет капитализироваться, 5% будет использоваться для премирования менеджмента санатория (указанные параметры в дальнейшем мы будем использовать для расчета изменений финансового положения санатория).

Санаторий, с нашей точки зрения, имеет резервы для решения поставленной задачи увеличения капитала. Как было выявлено в главе 2, к конкурентным преимуществам санатория относятся мощная медицинская база, сильная торговая марка и большой опыт работы.

Санаторий располагает высококлассными врачами, имеющими обширный опыт в реабилитационном лечении, современным медицинским оборудованием, отработанными (в том числе уникальными) методиками. При наличии широкой медицинской базы для каждого клиента подбирается оптимальный курс лечения. Это дает санаторию возможность организовывать для клиентов эффективное лечение, по качеству превосходящее лечение у конкурентов.

В результате долгой успешной работы санаторий имеет узнаваемую торговую марку. Торговая марка -- это ресурс, имеющий дополнительную ценность, в основе которой лежит репутация, сформированная на основе предыдущих успешных конкурентных усилий.

Целевыми сегментами, на которые должен ориентироваться санаторий в решении задачи увеличения капитала, должны стать те группы клиентов, которые позволят максимально использовать конкурентные преимущества. Мы считаем, что при выборе целевых сегментов в качестве ориентира следует принять показатель "доходы в расчете на одного клиента"; при этом под "клиентом" понимается лицо, получающее санаторно-курортные услуги.

Рост доходов в расчете на одного клиента может быть обеспечен двумя путями: через увеличение цены санаторно-курортного лечения и через рост перекрестных продаж. Для санатория можно четко выделить главный вид деятельности - оказание санаторно-курортных услуг; большинство остальных услуг санатория являются сопутствующими. В частности, к таким дополнительным услугам относятся трансферт, услуги автостоянки, услуги камеры хранения, услуги проката, услуги общественного питания в барах санатория, услуги организации досуга, туристические услуги. При этом большинство покупателей сопутствующих услуг - клиенты санатория. В качестве важнейшей стратегической цели должно стать увеличение объема услуг, реализуемых одному клиенту.

Помимо решения задачи увеличения доходов, санаторий также должен осуществлять усилия в направлении стабилизации клиентской базы. Целью должно стать увеличение доли постоянных покупателей при сохранении разумного уровня диверсификации клиентов.

С нашей точки зрения, наиболее благоприятным для работы является коридор 80-90% загруженности. Именно этот уровень загрузки должен использоваться при планировании цен. Снижение "нормальных" показателей загруженности позволит более полно использовать существующий спрос на санаторно-курортное лечение. Одновременное решение задачи увеличения доходов и задачи перехода на 80-90% уровень загрузки возможно через увеличение уровня цен на санаторно-курортные услуги. При этом из клиентской базы санатория выпадут люди с заработком ниже среднего уровня (в основном пенсионеры). Перед санаторием станет задача поиска новых клиентов.

Предоставляя большую, чем конкуренты, потребительскую ценность, на сегодняшний день санаторий имеет широкие возможности по определению целевых сегментов потребителей. С нашей точки зрения, целевыми клиентами, которые могут заместить выпадающих в результате повышения цен покупателей, являются люди в возрасте 30-50 лет, с заработком выше среднего. Большей частью это специалисты и руководители организаций.

В силу того, что санаторно-курортные услуги являются индивидуально-направленными, т.е. предоставляются конкретному человеку, а результаты являются практически количественно неизмеримыми, качество услуг может быть оценено только их непосредственными получателями. В случае, если выбор санатория (места отдыха) производится не тем лицом, которое фактически будет получать услуги, возможна неадекватная оценка важности качества услуг.

Наиболее благоприятным вариантом, при котором возможно максимально эффективное использование конкурентного преимущества, выражающегося в предоставлении клиентам большей потребительской ценности, является ситуация, когда плательщиком является лицо, которое непосредственно будет получать санаторно-курортные услуги.

Предоставляя более качественные услуги, санаторий может ориентироваться на более высокий ценовой сегмент. Люди, располагающие большим доходом, могут и тратить больше. Привлечение таких людей в санаторий увеличит объемы продаж сопутствующих товаров и услуг. Однако, иметь возможность тратить и тратить не одно и то же: необходимо также желание тратить. Как известно, склонность к потреблению у молодых людей выше, чем у пожилых; к тому же, чем моложе человек и чем более он далек от пенсионного возраста, тем больше вероятность, что в дальнейшем он еще раз приедет в санаторий. Таким образом, необходимо стремиться к завоеванию более молодых клиентов. Но молодые люди редко хотят проводить свой отпуск в санатории, предпочитая более активный отдых, поэтому, с нашей точки зрения, нижней возрастной границей доступного для санатория клиентского сегмента является возраст 30 лет.

Наиболее перспективными для санатория рынками в отношении роста доходов станут расположенные в западной и центральной части России большие города, такие как Москва, Санкт-Петербург, Петрозаводск, Мурманск и т.д., а также близлежащие иностранные государства, в первую очередь, Германия. Эти направления выгодны также и потому, что уровень дохода клиентов из этих регионов выше среднего. Вероятно, они будут приобретать много сопутствующих услуг (особенно услуги трансферта, туристические услуги). Для работы на этих рынках необходимо развивать отношения с различного рода посредниками -- туристическими фирмами, санаторно-курортными объединениями, страховыми организациями; важным каналом продаж должен стать Интернет.

В условиях сужения клиентской базы возрастет роль постоянных клиентов. Важнейшим инструментом стимулирования повторных продаж должны стать скидки: скидки в процентах от объема заказа, скидки для постоянных покупателей.

В санатории люди живут, а не просто питаются, лечатся и ночуют. Если считать, что клиенты санатория тратят на сон восемь часов в сутки, на лечение - четыре часа, на питание - три часа, на решение прочих бытовых вопросов - два часа, то получается, что у обычного человека, отдыхающего в санатории, есть около семи часов свободного времени в сутки. Эти семь часов свободного времени - резерв роста доходов санатория. Нужно предлагать отдыхающим услуги, которые заполнили бы это свободное время; и санаторий предлагает такие услуги. Однако механизм управления предоставлением сопутствующих услуг требует пересмотра. Следует в отношении каждой такой услуги определить ответственное лицо, при этом передать этому лицу все необходимые полномочия для организации предоставления услуги. Например, в отношении магазина, следует передать одному лицу полномочия по определению ассортимента продукции, цен, времени работы, по осуществлению усилий по продаже и т.д. Появится возможность улучшения системы мотивации труда.

В качестве одной из прочих услуг в санатории учитывается предоставление площади в аренду. Санаторий не просто передает площадь во временное пользование, а продает доступ к своим клиентам, можно легко расширить этот подход: продавать внимание клиентов можно и другими способами, например, через размещение рекламы на территории санатория. Причем это может быть как наружная реклама, так и печатная. Перспективным выглядит размещение в номерах каталогов продукции. Имея информацию об отдыхающих можно размещать печатные материалы точечно, достигая высокой эффективности.

Переориентируясь на обеспеченных людей среднего возраста, санаторий сможет значительно увеличить продажи сопутствующих услуг.

С сужением клиентской базы сократиться объем рутинных операций, а объем аналитических возрастет. В этих условиях возрастет роль информационной системы.

В качестве ключевых показателей работы отдела продаж следует установить следующие: уровень загруженности санатория, доходы от санаторно-курортной деятельности. При этом от того, каких клиентов привлечет отдел продаж, будут зависеть продажи сопутствующих услуг. Поэтому для отдела продаж также следует устанавливать цели по структуре клиентской базы.

От достижения отделом плановых показателей должен зависеть размер вознаграждения работников отдела.

В новых условиях перед санаторием станет задача сохранения клиентов. Путь к увеличению доли постоянных покупателей лежит через постоянное улучшение качества услуг. А отклонения от требуемого уровня качества могут использоваться в качестве ключевых показателей работы таких подразделений как служба корпусов и столовая (например, количество обоснованных жалоб на работу отдела). В этом отношении интересен опыт компании Promus, владеющей не одной гостиничной сетью [26]. Эта компания первая предложила не брать платы с клиента, оставшегося чем-либо недовольным. Сумма неоплаченных счетов оказалась значительно ниже, чем ожидалось, - в среднем 0,3% от общего оборота. А клиенты, воспользовавшиеся гарантией, возвращались в тот же отель на 50% чаще, чем в среднем. Такая жесткая привязка доходов к жалобам позволяет в денежной форме оценить важность качества. При таком подходе проблемы качества сложно игнорировать, их приходится решать немедленно.

Описанные выше изменения отношений с клиентами потребуют соответствующей настройки внутренних процессов.

Для предоставления услуг санаторий организует работу с материальными и денежными потоками. Планирование этих потоков - еще один резерв совершенствования работы санатория. В частности, для регулирования материального потока следует установить нормативы запасов. Обеспечение необходимого запаса периодически используемых материалов должно являться функцией отдела материально-технического снабжения; это не касается запасов магазина и баров. Разработка нормативов расходов поможет повысить эффективность использования товарно-материальных ценностей.

Для поддержания и развития конкурентных преимуществ необходимо производить капитальные ремонты, осуществлять инвестиции. Прежде всего, в ремонтах нуждается подвергающийся сильному износу номерной фонд. В последние годы ежегодно санаторий полностью ремонтирует по два жилых этажа в год, что равносильно ремонту каждого этажа в среднем раз в восемь лет. При каждом таком ремонте почти полностью обновляется наполнение номеров - мебель и техника. При переориентации на более состоятельных, а значит, более требовательных клиентов такая частота производства ремонтов станет недостаточной. Учитывая планируемое нами снижение интенсивности использования номерного фонда, вполне допустимым следует признать осуществление ремонта трех этажей в год. Ремонт номерного фонда традиционно производится в межсезонье (в период с октября по апрель), когда санаторий весьма ограничен в денежных средствах. Для более удобного перераспределения денежных потоков (использования избыточных средств в летний период и уменьшения расходов в зимний период) следует имущество номерного фонда обновлять постепенно. Для этого надо формировать соответствующую инвестиционную программу.

Важным направлением инвестиционной деятельности должно остаться развитие медицинской базы.

По приоритетным в долгосрочной перспективе направлениям, таким как экономия тепла, электроэнергии, воды, следует формировать многолетние программы инвестиций. Указанные программы потребуют больших вложений. Вероятно, для их финансирования потребуется привлечь внешнее финансирование.

Работа санатория с финансовыми институтами не будет ограничена лишь получением целевых кредитов. Задача управления денежными средствами актуальна для санатория как типичной организации с ярко выраженной сезонностью. Если в весенне-летний период санаторий имеет избыток денежных средств, то в осенне-зимний - явный дефицит. Решать эту проблему следует через расширение использования финансовых инструментов регулирования ликвидности, прежде всего через традиционные банковские инструменты - депозиты и кредиты. В условиях ограниченности средств для инвестиций удобно использование лизинговых операций, особенно для обновления автопарка.

Управление денежными средствами заключается не только в правильном применении инструментов регулирования ликвидности, но, в первую очередь, в организации согласованного использования денежных средств различными подразделениями санатория. Построение системы распределения полномочий по расходованию денежных средств позволит снизить необходимый санаторию для ежедневной работы остаток денежных средств.

Описанные выше предложения по изменению бизнес-модели не будут работать эффективно без совершенствования информационной системы санатория. В течение долгого времени информационная база компании не развивалась. Причиной этого являлось банальное отсутствие у сотрудников потребности в получении дополнительной информации для принятия решений. Важность широкого использования информационных технологий подчеркивается многими авторами, в частности Обуховым и Гайфуллиным, Гейтсом, Джонсом [11]. Важнейшим направлением развития для санатория является обучение сотрудников работе с компьютерными технологиями и расширение использования этих технологий в работе.

Завершая изложение предложений по осуществлению стратегических преобразований, отметим, что предлагаемый нами вариант изменений не является единственным. Например, еще большая ориентация на низкий ценовой сегмент и ограниченное снижение качества услуг также позволят увеличить рентабельность, снизить потребность во внешних финансовых ресурсах. Но, с нашей точки зрения, второй путь неприемлем для санатория - нельзя сознательно растрачивать конкурентные преимущества, их следует наращивать и использовать.

3.3 Оценка эффективности долгосрочных изменений на финансовое положение санатория

Несомненно, предлагаемые изменения существенно изменят лицо компании, ее внутренние процессы. Но помогут ли преобразования стать санаторию более устойчивым в финансовом отношении?

Для оценки влияния предлагаемых изменений на финансовое состояние санатория воспользуемся моделью, описанной в параграфе 3.1. Чтобы модель правильно отражала преобразования, ее необходимо модифицировать.

Во-первых, внесем дополнения, связанные с изменениями дивидендной политики. При отражении капитализации прибыли будем считать, что решения владельца об ее реинвестировании принимаются в первый день года, следующего за рассматриваемым. Тогда увеличение собственного капитала на сумму нераспределенной прибыли будет происходить не в том году, по результатам работы за который получена прибыль, а только в следующем. Коэффициент капитализации прибыли мы принимаем равным 40%; в пользу владельцев изымается 55% прибыли.

Принятие решение об использовании части прибыли на вознаграждения управляющему персоналу будет стимулировать топ-менеджмент к сдерживанию расходов. Рентабельность продаж возрастет. С нашей точки зрения, в среднем уровень рентабельности продаж санатория в течение следующих пяти лет составит шесть процентов.

Изменение маркетинговой политики, изменение системы мотивации персонала и введение системы планирования позволят достичь 19,5 % среднего роста доходов.

Планирование материальных потоков (в том числе, установление норм запасов и расходов), повышение ответственности персонала за результаты совершаемых ими операций, совершенствование информационной системы позволят снизить период оборота запасов до шести дней.

Планирование денежных потоков позволит снизить потребность в денежных средствах.

Таблица 3.3. Прогнозируемые изменения финансового положения в 2005-2009 гг. (с учетом всех изменений)

Показатель	2009	2010	2011	2012	2013
Доходы, млн. руб.	288,99	345,34	412,69	493,16	589,32
Капитал, млн. руб.	17,95	19,64	21,66	24,08	26,96
Прибыль, млн. руб.	17,34	20,72	24,76	29,59	35,36
Прибыль, распределяемая в пользу владельцев, млн. руб.

Подобные документы

• Анализ чувствительности финансовых результатов к изменениям цены, различных элементов издержек

  Анализ хозяйственной деятельности предприятия и оценка ее эффективности. Финансовое состояние ЗАО "Санаторий-профилакторий станкостроитель", финансовая устойчивость и ликвидность баланса, доходность. Анализ показателей прибыли от реализации продукции.
  
  курсовая работа [661,4 K], добавлен 03.05.2009
  

• Оценка финансового состояния ОАО "Янтарный Ювелирпром"

  Технико-экономическая характеристика ОАО "Янтарный Ювелирпром", оценка финансового состояния. Объем реализации готовой продукции. Разработка предложений по использованию выявленных резервов, по совершенствованию экономического механизма управления.
  
  отчет по практике [257,3 K], добавлен 04.02.2014
  

• Финансовое планирование на предприятии ОАО "Комбинат КМАруда"

  Оценка эффективности финансовой деятельности компании на соответствие стратегическим целям бизнеса. Анализ движения денежных средств, ликвидности, бухгалтерского баланса и оборачиваемости средств организации. Оценка эффективности капитальных вложений.
  
  курсовая работа [210,2 K], добавлен 05.01.2015
  

• Стратегическое финансовое планирование торговых предприятий (по материалам ООО "Аква-Дженерал")

  Методические подходы к финансовому планированию с учетом выбора бизнес-стратегии предприятия. Анализ финансового состояния ООО "Аква-Дженерал", оценка коэффициентов ликвидности, рентабельности, финансовой устойчивости. Перспективы развития отрасли.
  
  дипломная работа [2,7 M], добавлен 11.06.2014
  

• Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Пятёрочка"

  Анализ основных количественных и качественных показателей деятельности компании на примере ОАО "Пятерочка". Особенности положения компании на рынке. Оценка финансового состояния и деловой активности, структуры баланса компании и вероятности банкротства.
  
  курсовая работа [300,5 K], добавлен 22.03.2015
  

• Оценка эффективности деятельности предприятия на примере гостиницы

  Сущность понятия "финансовое состояние", методы проведения его анализа. Оценка эффективности деятельности гостиницы "Президент-Отель": изменение себестоимости услуг, показатели рентабельности. Разработка предложений по улучшению финансового состояния.
  
  курсовая работа [79,9 K], добавлен 26.09.2010
  

• Анализ финансовой отчётности коммерческой организации на материалах ОАО "Синар"

  Расчёт и оценка основных коэффициентов, характеризующий финансовое состояние ОАО "Синар". Анализ структуры баланса, деловой активности и рентабельности предприятия. Оценка потенциального банкротства. Финансовое планирование деятельности ОАО "Синар".
  
  курсовая работа [83,2 K], добавлен 11.03.2012
  

• Анализ финансового состояния предприятия ООО "СМК Монолит"

  Анализ финансового состояния ООО "СМП Монолит". Состав и структура актива и пассива баланса. Финансовая устойчивость, ликвидность, платежеспособность, деловая активность. Анализ прибыли и рентабельности предприятия, оценка вероятности его банкротства.
  
  курсовая работа [653,6 K], добавлен 31.05.2015
  

• Бизнес-планирование для финансового оздоровления организации (на примере ООО "Рольф-Восток")

  Особенности и задачи финансового оздоровления организации. Анализ структуры актива и пассива баланса, расчет и оценка основных коэффициентов, характеризующих финансовое состояние ООО "Рольф-Восток". Стратегия бизнес-планирования финансового оздоровления.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 02.06.2011
  

• Финансовое состояние строительной фирмы ООО "Строители"

  Показатели, характеризующих финансовое состояние ООО "Строители": имущественное положение, ликвидность и платёжеспособность, финансовая устойчивость, деловая активность, рентабельность. Финансовое положение предприятия по данным бухгалтерского учета.
  
  отчет по практике [49,1 K], добавлен 26.02.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам