Вторая задача такой системы управления служит для создания условий региональной кооперации на имеющейся базе концентрированных производств. Третьей задачей региональной системы управления становится выработка условий диверсификации производств с дифференциацией предприятия на неиспользуемых производственных площадях для выпуска ориентированных на платежеспособный спрос товаров и услуг. Увеличение у региональных внутрихозяйственных комплексов торгового капитала приводит к убыстрению оборотов. И, наконец, четвертая задача региональной системы управления хозяйственными комплексами - это ускорение оборота оборотных средств предприятий. Оно создается рыночной и реализационной и финансовой структурой объединений (конъюнктурно-маркетинговыми центрами, расчетно-клиринговыми палатами, лизинговыми, инвестиционными, выставочно-ярмарочными центрами, сетью центров информационных технологий). [там же, С. 207]

В Красноярском крае в направлении создания региональной системы управления уже много сделано. В 60-е годы был накоплен высококачественный опыт работы Совнархоза Красноярского экономического района. Был принят Закон Красноярского края "Об управлении собственностью Красноярского края", Устав Красноярского края, Постановления администрации края "Об управлении государственными пакетами (долями) акций", "О региональном межведомственном совещании Красноярского края", проведено несколько заседаний Совета администрации, в той или иной форме рассматривавших проблемы управления региональными отраслевыми комплексами. Но только отраслевой, ведомственный, концентрированный и специализированный подход в управлении приводит либо к принципу финансирования расходно-ориентированный отраслей, либо к методам выкручивания рук администрации региона. [там же, С. 207]

Хорошо усвоенный опыт Совнархоза Красноярского экономического района доказал, что управление предприятиями без значительной собственности в них - это благие пожелания, тем более в сегодняшней многоукладной экономике края. Поэтому в предложенном в порядке обсуждения варианте региональной системы управления хозяйственными комплексами (рис. 3.1) управляемость обеспечивается различными величинами краевой собственности (рис. 3.2). Предприятия в крае - либо предприятия унитарной государственной собственности (32%), либо акционерные общества открытого, закрытого, либо долевого типа (67%). [там же, С. 208]

Первым важным региональным управляющим компонентом в хозяйствующих субъектах является уровень региональной собственности в имуществе предприятий, ОАО и в целом в каждом комплексе. [там же, С. 208]

Вторым важным управляющим компонентом становятся земельно-сырьевые ресурсы для работы предприятия и экологические требования к производству предприятий. Региону необходим налогоплательщик, расплачивающийся своевременно и в полном объеме по налогам в его бюджет. А для этого налогоплательщик должен эффективно использовать землю, занимаемую предприятием. [там же, С. 211]

Третьим управляющим компонентом региональной администрации к хозяйственным комплексам являются экономические рычаги, заставляющие хозяйствующие субъекты работать, учитывая интересы территории, где они размещены и зарегистрированы. Каждый раз, рассчитывая варианты своих действий, администрация региона опирается на доходную часть сегодняшнего дня с направлением получаемых средств на текущие расходы бюджетной сферы. Поэтому важно обеспечить платежеспособность налогоплательщиков сегодня и завтра. [там же, С. 212]

Чтобы в регионе хозяйственные, отраслевые и межотраслевые комплексы учредились, нужны мощные побудительные рычаги. Конечно, можно уровнем собственности, лимитами по сырьевым ресурсам, экономическими гарантиями работы на регион на какой-то промежуток времени (год-два) преодолеть центробежные явления хозяйствующих субъектов. Но главным в объединительной функции будет обеспечение долговременной перспективы деятельности комплексов через их интеграцию в регионе. Если доли региональной собственности в ЗАО и ОАО 51% и более, то по договору передачи полномочий ОАО и ЗАО их единоличный орган управления заменяется управляющей компанией - РМК. Когда доля в уставных капиталах от 25% до 51%, представители РМК входят в Советы директоров таких ЗАО и ОАО и становятся генеральными директорами при инициировании внеочередных собраний акционеров. Таким образом, РМК становится коллегиальным органом управления большинства коммерческих организаций региона, бывших должников регионального бюджета, обеспечивая функции управления (рис. 3.1). [там же, С. 213]

Администрация региона в доход бюджета получает ежемесячную арендную плату за имущество ЗАО и ОАО, переданное в РМК в аренду, ежегодно получает долю прибыли от ЗАО и ОАО по договору доверительного управления долями и пакетами акций и основную часть распределяемой прибыли РМК на учредительную долю региона в Уставном капитале РМК. [там же, С. 213]

Одновременно РМК в соответствии с Уставом РМК создает инвестиционные фонды как в ЗАО и ОАО, так и с концентрацией средств в РМК для обеспечения инвестиционных вложений в информационные технологии последовательно в отраслях региона, начиная с производства ТНП и экспортной продукции. [там же, С. 217]

В предложенной системе регионального управления хозяйственными комплексами даны условия, средства и перспективные побудительные причины их работы в межотраслевом (отраслевом) комплексе в форме финансово-промышленных групп, организаций холдингового типа либо корпораций. Чтобы юридические лица работали на край и тем самым на себя, необходимо сделать это достаточно быстро и решительно, обеспечивая устойчивость объединений. [там же, С. 217]

Эту долговременную перспективу совместной работы в межотраслевом (отраслевом) комплексе обеспечат инфраструктурные организации:

· расчетно-клиринговый центр (палата) региона (РМК), который создаст технологические цепочки предприятий, выпускающих продукцию, и администраций регионов для своевременной ее оплаты, в том числе товарами;

· конъюнктурно-маркетинговые центры межотраслевого характера для формирования условий реализации продукции межотраслевых комплексах на ранках России, СНГ, и дальнего зарубежья;

· лизинговые центры для создания малых и средних предприятий высоких технологий при предприятиях комплекса;

· инвестиционные центры межотраслевых (отраслевых) корпораций. В них учредителями должны быть негосударственные пенсионные фонды, страховые компании, коммерческие банки, экспортно-ориентированные предприятия, корпорации, администрация региона, районов (городов) на сумму инвестиционных фондов бюджетов и др.

Система управления региональным межотраслевым комплексом хозрасчетна и должна быть вне администрации региона, так как их интересы совпадают только на отдельных участках траекторий развития.

Заключение

Образование финансово-промышленных комплексов было неизбежным. Механизмы их создания, состав и структура могли быть разными, вследствие различного уровня развития отраслевых экономик степени их коммерциализации, состояния финансового, фондового и товарного рынков. Российские особенности связаны с произведенной приватизацией, разрушением прежних, хозяйственных связей, инфляцией и инвестиционным кризисом. [3, С. 60]

Слияние финансового капитала с производственным и образование на этой основе финансово-промышленных групп отражают объективные тенденции современных индустриально развитых экономик. Взаимозависимость основных видов капитала достигли такой степени, что их автономное существование не представляется возможным. В своем движении они устремлены к созданию единых организационных центров для регулирования. [там же, С. 47]

На основе всего вышеизложенного можно заключить, что ФПГ - бурно развивающаяся форма взаимодействия финансовых и промышленных структур, позволяющая финансовым учреждениям наиболее эффективно не только распределять свои ресурсы, но и некоторым образом управлять их использованием заемщиком. С другой стороны, промышленные структуры получают надежного и постоянного контрагента, осуществляющего гибкое и всестороннее финансирование и финансовое обслуживание его нужд.

На мой взгляд, тенденция к формированию финансово-промышленных групп регионального характера должна активно поддерживаться местными органами исполнительной власти и рассматриваться ими, с одной стороны, как способ укрепления позиций регионов в отношениях с центром, а с другой - как средство решения региональных экономических и социальных задач. Местные администрации должны помогать формировать ФПГ на основе крупных региональных программ, обеспечивавших структурную перестройку технологически взаимосвязанных предприятий с учетом приоритетных задач сохранения занятости населения и решения экологических проблем.

Отнюдь не каждое объединение предприятий стремится получить официальный статус ФПГ. По моему мнению, во многих случаях это объясняется тем, что сам по себе юридический статус ФПГ не гарантирует получения государственной поддержки и льгот. Получение последних зависит не столько от статуса ФПГ, сколько от собственной лоббистской мощи объединения предприятий (его ядра или инициатора) вне зависимости от статуса объединения.

Итак, федеральный уровень управления призван методологически, организационно и информационно содействовать становлению крупных реструктурированных корпораций рыночного типа - с достаточной степенью собственной управляемости, ориентированных на внутренние источники инвестирования, в том числе на ресурсы банков-участников. При этом официально зарегистрированные ФПГ представляют собой лишь один из элементов общего корпоративного звена управления экономикой. В этом звене могут быть также представлены как крупные унитарные, так и приватизированные хозяйствующие субъекты, образованные по принципу слияния холдинга или взаимоучастия в капитале. В общем, в правительственных экономических программах формированию и реструктурированию крупных корпоративных образований следует уделять неослабное внимание. [2, С. 22]

Что касается правовой базы поддержки финансово-промышленных групп, то набор стимулов их создания и деятельности, во-первых, представлен пока главным образом на бумаге (прежде всего в статье 15 Закона о ФПГ). Во-вторых, он мало связан с существенными особенностями механизма единого управления корпоративной деятельностью. В-третьих, ни один из правообеспеченных стимулов не является прорывным. Нужно выдвигать для центральных компаний жесткие и конкретные условия получения поддержки и предоставления отчетности по ее использованию (этого пока не сделано), например, в части солидарной ответственности участников, проведения реальных мер по реформированию предприятий, налаживанию корпоративных механизмов и др. (вплоть до сертификации центральных компаний на предмет качества корпоративного управления). Однако меры господдержки при этом должны быть вполне реализуемыми и оперативными. Необходим также дифференцированный подход к выработке отношения государства к малому и крупному (корпоративному) бизнесу, особенно действующему на стратегических линиях развития российской экономики. [там же, С. 23]

Укрупнение производственных комплексов, все большая необходимость использования эффекта экономии масштаба заставляют консолидировать производственные и финансовые ресурсы в руках единой организации. Но нельзя забывать о горьком опыте международных финансово-промышленных групп, которые в течение последнего десятилетия были вынуждены отказаться от дальнейшей форсированной экспансии и централизации. Им пришлось заняться перестройкой как общей организационной структуры, так и обратить большее внимание на финансовые и маркетинговые аспекты менеджмента. Многие мега корпорации сейчас следуют общей тенденции, давая дочерним предприятиям большую свободу деятельности, наделяя их отдельными бюджетами и т.д. The Economist. "Survey of International corporations" 8 March 1996.

Итак, объединение и укрупнение - это хорошо, но во всем надо знать меру.

Список используемой литературы

1. Авилова В.В. Корпоративные структуры в химической и нефтехимической промышленности Татарстана: механизмы интеграции и перспективы развития/Вестник Казанского технологического университета, 1998 № 1, С. 123

2. Винслав Ю. Отечественные ФПГ: достигнутые рубежи и задачи развития/ РЭЖ 1997 №9, С.3

3. Крюков А.Ф. Управляющая компания в объединениях корпоративного типа: организация и оценка эффективности. Монография/ А.Ф. Крюков, А.А. Бабушкин, П.Л. Лусников; Красноярск. гос. ун-т. - Красноярск, 2004. - 200с., С. 58

4. Крюков А.Ф. Процессы интеграции дифференцированных структур в организациях холдингового типа. Монография/ А.Ф. Крюков; Красноярск. гос. ун-т. - Красноярск, 2004. - 396с., С. 135

5. Крюков В.А. Российские вертикально-интегрированные компании и межрегиональное перераспределение финансовых ресурсов/ Проблемы прогнозирования.- 2000.- №2.-С.101

6. Поляк Г.В. Финансово-промышленная интеграция в российской экономике/Вестник МГТУ.-2003.-вып. 2.

7. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции - М.: Издательский Дом "АЛЬПИНА",2000.-198с., С. 29

8. Цветков В. Проблемы консолидации промышленного капитала и ФПГ/Экономист.-2000.- №9.- С. 44

9. http://www.5ballov.ru

10. http://www.smartcat.ru/p_plant/books/book_117/Page1.shtml

11. Финансово-промышленные группы России. РОССИЯ: ИТОГИ 1998 ГОДА.

12. http://www.hs-ships.ru/about.htm

13. http://www.interros.ru/about/history/

14. http://www.interros.ru/about/direction/

15. http://www.interros.ru/about/

16. http://www.interros.ru/about/concepts/

17. http://www.interros.ru/corporate/

18. http://www.interros.ru/about/new/

19. http://www.interros.ru/assets/

20. http://www.interros.ru/assets/agros/

21. http://www.interros.ru/assets/dignity/

22. http://www.interros.ru/assets/nornikel/

23. http://www.interros.ru/assets/open/

24. http://www.interros.ru/assets/profmedia/

25. http://www.interros.ru/assets/powermachines/

25. http://www.interros.ru/assets/soglasie/

27. http://www.interros.ru/assets/rosbank/

28. http://www.interros.ru/assets/novogor/

29. http://www.interros.ru/assets/roza/

30. ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ КАК ЭЛЕМЕНТ УСИЛЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ РОССИИ; Курсовая работа по экономической теории на тему: Политика реформ и экономическая безопасность в России

Размещено на Allbest.ru