Бюджетирование деятельности предприятий на примере филиала ООО "СК" - "Управление по Тульской области"

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Бюджетирование деятельности предприятий

(на примере филиала ООО «СК» - «Управление по Тульской области»)

• Оглавление
• Введение
• 1. Теоретические основы организации системы бюджетирования на предприятии
• 1.1 Сущность бюджетирования
• 1.2 Технология постановки системы бюджетирования на предприятии
• 2. Организация системы бюджетирования на предприятии ООО «СК»
• 2.1 Организация системы бюджетирования на предприятии ООО «СК» в целом
• 2.2 Система бюджетирования на уровне Филиала ООО «СК» - «Управление по Тульской области»
• 3. Анализ системы бюджетирования Филиала ООО «СК»
• 3.1 Анализ системы бюджетирования на уровне Филиала ООО «СК» - «Управление по Тульской области»
• 3.2 Предложения по совершенствованию системы бюджетирования Филиала ООО «СК» - «Управление по Тульской области»
• Заключение
• Список использованных источников и литературы
• Введение
• В настоящее время, когда мировая экономика, переживая глобальный финансовый кризис, вошла в рецессию, способность осуществлять качественное прогнозирование развития ситуации и на основе этого принимать своевременные управленческие решения является залогом выживания предприятия на нестабильном экономическом рынке. Быстро меняющаяся ситуация требует от руководителей предприятий новых неординарных подходов к управлению как предприятием, так и его финансами. Анализ финансово-экономической деятельности многих российских предприятий показывает, что ухудшение их финансового положения зачастую связано с отсутствием системного подхода к управлению финансами и низким профессионализмом. Все это приводит к распылению имеющихся в распоряжении финансовых ресурсов и как следствие к низкой результативности деятельности. Качественная система бюджетирования выступает в данном случае главным аспектом современного менеджмента.
• Бюджетирование деятельности предприятий - это с одной стороны процесс планирования работы подразделений с помощью согласованных смет, планов, бюджетов, а с другой управленческая, финансовая и информационная технология ведения хозяйственного и управленческого учета, необходимая для управления предприятием и достижения поставленных руководством целей, Бюджетирование способно:
• · создать основы для финансового управления предприятием;
• · обеспечить финансовую прозрачность компании;
• · обеспечить контроль за меняющейся финансовой ситуацией;
• · повысить эффективность использования имеющихся ресурсов, активов предприятия;
• · обосновать выделение финансовых ресурсов на отдельные направления бизнеса и проекты;
• · укрепить финансовую дисциплину и простимулировать работу различных подразделений;
• · повысить финансовую устойчивость предприятия и улучшить его финансовое состояние.
• Бюджетирование зародились давно, еще в Древнем Египте, при строительстве пирамид, но ввиду его сложности было забыто на долгие века. Возродилось оно только в начале 20 века, как одна из функций финансового менеджмента, позволяющая управлять затратами предприятия и прогнозировать результаты его деятельности. На Западе бюджетирование широко распространено в любых организациях, независимо от форм собственности и сфер деятельности.
• В России в последние годы бюджетирование также вошло в моду. Многие предприятия считают, что имеют систему бюджетирования, занимаясь, по сути, простым финансовым планированием. Другие, применяя в бюджетировании подходы, базирующиеся на российском бухгалтерском учете, не могут обеспечить должный уровень прозрачности предприятия, а значит не в состоянии ответить на главный вопрос: принесет ли данный бизнес искомый финансовый результат, будет ли он рентабельным? Третьи, нанимая для постановки бюджетирования крупных иностранных специалистов, получают четко выстроенную по западному образцу систему, не способную прогибаться под существующие российские реалии, а значит однозначно не жизнеспособную. Все вышеперечисленное и обусловило выбор темы данного дипломного проекта «Бюджетирование деятельности предприятий».
• Целью работы является анализ существующей модели внутрифирменного бюджетирования предприятия, выявление сильных и слабых сторон бюджетного процесса, формулирование предложений по его улучшению и оптимизации.
• Объектом исследования выбрано предприятие - Филиал ООО «СК» - «Управление по Тульской области», являющееся обособленным структурным подразделением крупной страховой компании, официальное название которой в целях сохранения конфидициальности изменено. Предметом исследования является организованная на предприятии система внутрифирменного бюджетирования, в частности её часть, относящаяся к зоне ответственности Филиала.
• Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:
• 1. раскрыть сущность бюджетирования;
• 2. рассмотреть систему бюджетирования на примере конкретного предприятия ООО «СК»;
• 3. провести анализ действующей системы бюджетирования на примере Филиала ООО «СК», сформулировать существующие проблемы бюджетного процесса и разработать рекомендации по их совершенствованию.
• Дипломная работа состоит из 3 глав, каждая из которых разделена на 2 раздела. В 1 главе освещаются основные теоретические аспекты бюджетирования. В первом разделе определяются его функции, необходимые условия внедрения в практику предприятий, приводится перечень мероприятий, обязательных для эффективности бюджетного процесса, рассматриваются основные виды бюджетов. Во втором разделе 1 главы подробно описываются пять основных шагов постановки системы бюджетирования:
• · деление предприятия на ЦФО,
• · определение основных видов бюджетных форм,
• · определение форматов и технологии составления бюджетов,
• · определение метода контроля бюджетов и способа оценки отклонений,
• · распределение функций и обязанностей между субъектами бюджетного процесса.
• Во 2 главе дипломной работы сначала поэтапно описывается процесс постановки системы бюджетирования на предприятии ООО «СК» за период с 2002 по 2009 год. Приводится схема деления предприятия на ЦФО, подробно освещается программное обеспечение, используемое в системе бюджетирования, описываются виды бюджетов, функции и обязанности участников процесса бюджетирования. Затем, во втором разделе главы, описывается система бюджетирования на уровне Филиала ООО «СК» - «Управление по Тульской области». Дается характеристика структуры Филиала, описываются самостоятельные направления, по которым осуществляется бюджетирование, приводятся основные характеристики бюджетного процесса, описываются конкретных форматы бюджетов.
• Третья глава является основной в дипломной работе. В первом разделе анализируются основные результаты постановки бюджетирования на предприятии ООО «СК» в целом, затем проводится детальный анализ системы бюджетирования на уровне Филиала ООО «СК» в разрезе трех составляющих: методологии, организации и автоматизации. В части методологии подробно рассматривается основной бюджет Филиала и ряд бюджетов подчиненного уровня, формулируются критические замечания, касающиеся принципов формирования и согласования бюджетов. В части организации бюджетного процесса анализируются основные этапы постановки системы бюджетирования в Филиале за период с 2005 по 2009 год, оцениваются результаты каждого этапа. Далее дается характеристика программного обеспечения с позиций информативности выходных данных и удобства работы пользователей. Во 2 разделе 3 главы формулируются основные моменты системы бюджетирования, которые, по мнению автора, сделали бы бюджетный процесс на уровне Филиала ООО «СК» более качественным и понятным для его участников, способствовали бы нацеливанию работников предприятия на достижение основных целей, на повышение эффективности работы предприятия. Подготовка работы основывалась на изучении монографий отечественных и зарубежных ученых и практиков по данной теме, таких как Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Лихачева О., Батрин Ю., Акофф Р., Шаховская Л. и др.
• 1. Теоретические основы организации системы бюджетирования на предприятии
• 1.1 Сущность бюджетирования
• В повседневной жизни слово «бюджет» обычно употребляется со словом «государственный» и ассоциируется с разработкой экономической политики в масштабах всей страны, а на макро уровне процедура принятия годового бюджета Государственной Думой является одним из наиболее модных сюжетов отечественных средств массовой информации. Менее известно, что бюджет может разрабатываться и утверждаться не только для всей страны, но и на микро уровне, в рамках планирования деятельности отдельных предприятий. Иными словами помимо государственного бюджетирования существует и корпоративное бюджетирование, под которым понимается поставленная на регулярную основу система комплексного планирования, контроля и анализа.

Бюджемт (от старонормандского bougette -- кошель, сумка) - схема доходов и расходов определённого лица (семьи, бизнеса, организации, государства и т. д.), устанавливаемая на определённый период времени, обычно на один год. Википедия. Свободная энциклопедия. http://ru.wikipedia.org/wiki/ Бюджет предприятия - денежные доходы и расходы, запланированные и расписанные на определенный период для достижения поставленной производственно-хозяйственной цели. Глоссарий. ru http://www.glossary.ru/ Бюджет должен объединять всю деятельность компании - основную, финансовую и инвестиционную. Бюджетирование (от англ. budgeting) - это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект. Словарь терминов по управленческому учету. http://www.bestconsult.ru/glossary.php Процесс бюджетирования позволяет скоординировать все стороны деятельности компании.

На Западе процесс бюджетирования хорошо развит и применяется на всех предприятиях уже много лет. В России бюджетирование только начинает развиваться, и, не смотря на то, что многие руководители предприятий считают, что у них этот процесс хорошо поставлен, говорить о серьезном бюджетировании пока рано.

Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система не может работать в принципе:

· наличие на предприятии единого документа регламентирующего бюджетный процесс, в котором прописана методология бюджетирования, сформулированы права и обязанности всех участников бюджетного процесса предприятия, сроки предоставления отчетности, получатели основной и промежуточной отчетности;

· наличие квалифицированного управленческого персонала, способного применять бюджетную методологию на практике;

· наличие соответствующей количественной информации о деятельности предприятия, достаточной для того, чтобы получить представление об его финансовом состоянии, об основных хозяйственных операциях и о движении товарных, материальных и денежных потоков;

· наличие программно-технических средств (компьютерной базы и программного обеспечения) для осуществления регистрации и обработки больших массивов информации.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии. Но для того, чтобы внедренная система стала эффективной, необходимо выполнение еще ряда обязательное условий:

· образование бюджетного комитета - распорядительного коллегиального органа, имеющего полномочия, как по изменению бюджета, так и по мотивации или антимотивации лиц, ответственных за ведение бюджетного процесса;

· четкое разграничение полномочий и ответственности служб

· введение жесткой финансовой дисциплины;

· четкое выстраивание приоритетов в финансах;

Но главным условием организации эффективной бюджетной системы является конечно заинтересованность руководства, Руководство предприятия должно осознавать всю важность и необходимость введения системы бюджетирования и прежде всего само следовать установленным на предприятии правилам.

Кратко основные функции бюджетирования можно определить следующими постулатами:

· планирование операций и координация работы;

· принятие решений и разграничение полномочий;

· оценка результатов деятельности;

· оценка тенденций развития;

· контроль над текущей деятельностью и анализ отклонений;

· взаимодействие и мотивация персонала.

Планирование является первостепенной функцией бюджетирования. Планирование направлено на обеспечение достижения поставленных руководством компании целей. И соответственно важным условием, обеспечивающим выполнение этой функции, является формирование логической цепочки - миссия, цель, стратегия. Вся деятельность предприятия должна быть подчинена достижению стратегических целей, а не получению сиюминутной выгоды. Только в этом случае имеет смысл говорить о бюджетировании и начинать постановку системы бюджетирования на предприятии.

Правильно организованное бюджетирование

· связывает между собой стратегическое и оперативно-тактическое планирование. Сначала разграничивает предприятие на обособленные центры ответственности, а затем координирует все виды деятельности таким образом, что все подразделения организации начинают работать согласованно, стремясь достичь целей организации в целом.

· устанавливает однозначные процедуры принятия управленческих решений и разграничивает зоны ответственности. Право принимать решения делегируется отвечающему за соответствующее направление менеджеру, что обеспечивает снижение нагрузки на руководителей высшего звена. Топ-менеджеры больше не тратят время на принятие решений, находящихся в компетенции подчиненных, а менеджеры среднего звена, получают возможность проявить инициативу и реализовать свой потенциал;

· осуществляет постоянную оценку деятельности предприятия, основанную на показателях исполнения бюджета. Отсутствие отрицательных отклонений фактических показателей от плановых, говорит об устойчивости и стабильности бизнеса. И наоборот, наличие существенных отклонений свидетельствует либо о недостатках самого бизнеса, либо о несовершенстве системы планирования,. Неэффективной считается такая система планирования, в которой регулярное отклонение факта от плана составляет 20-30%.

Но отклонения возможны и из-за изменений условий внешней среды, ведь построение бюджетов основывается на прогнозах, и в первую очередь на прогнозах продаж. Корпоративный бюджет во многом отражает оценку динамики внешней среды в будущем. Контроль исполнения бюджета и анализ отклонений оказывают неоценимую помощь тогда, когда базовые прогнозы и ожидания требуют переосмысления и соответственно внесения изменений в тактику или стратегию развития предприятия.

Работа по составлению и ведению бюджетов требует тесного взаимодействия сотрудников практически всех служб предприятия. Постоянное сотрудничество персонала способствует сплачивании коллектива предприятия. Кроме того, если бюджет нацелен на достижение целей организации, то мотивация персонала на выполнение определенных количественных бюджетных показателей оказывает мобилизующее воздействие и обеспечивает заинтересованность сотрудников в достижении запланированных целей.

Регулярное сравнение фактических результатов с плановыми, позволяет, анализируя отклонения, своевременно принимать необходимые решения. При изменении внешних условий в бюджет предприятия также должны вноситься необходимые изменения. Причем изменения во внешней среде должны отражаться в системе бюджетирования отдельно от отклонений, возникших по внутренним причинам.

В основе системы бюджетирования всегда лежит главный бюджет, который представляет собой консолидированный план работы для предприятия в целом. Он состоит из финансового, операционного и инвестиционного бюджетов, детальный состав которых предприятие определяет само. Инвестиционные и финансовые бюджеты для всех типов предприятий во многом схожи. Так инвестиционные бюджеты обычно включают в себя бюджеты приобретения и реализации внеоборотных активов и бюджеты по отдельным проектам.

К финансовым бюджетам как правило относят:

бюджет движения денежных средств, частью которого является бюджет финансовых операций, определяющий план по получению и погашению кредитов;

бюджет по балансовому листу, основной итоговый документ, на основании которого проводится оценка результатов деятельности компании, целесообразности тех или иных расходов, принимается решение об утверждении или корректировке операционных бюджетов;

кроме того, в качестве финансового бюджета можно рассматривать консолидированный бюджет доходов и расходов, объединяющий данные всех операционных бюджетов в денежном выражении.

К операционным бюджетам относятся данные, отражающие величину доходов или расходов по отдельным направлениям деятельности компании. Состав и виды операционных бюджетов напрямую зависят от сферы деятельности компании. Например, для страховых компаний операционные бюджеты можно разделить на две группы - страховой портфель и расходы на ведение дела. К бюджетам страхового портфеля относят:

· бюджет поступления страховой

· бюджет комиссионного вознаграждения (аквизиционный бюджет)

· бюджет страховых выплат

· бюджет перестрахования

· бюджет страховых резервов

· бюджет по размещению страховых резервов

В блок расходов на ведение дела входят:

· бюджет административных расходов подразделений

· бюджет маркетинга и рекламы

· бюджет обучения и развития персонала

· бюджет информационных технологий и технического сопровождении и т. д.

Бюджет поступления страховой премии определяется в соответствии с тем, сколько договоров страхования, по каким видам, с какими страховыми суммами и по каким тарифам компания предполагает заключить или пролонгировать в предстоящем периоде. Его можно условно поделить на две части: поступления по уже заключенным договорам страхования (при этом необходимо оценить долю договоров, которые будут пролонгированы в следующем году) и поступления по новым договорам. Общая сумма поступлений по видам страхования определяется в зависимости от стратегических планов компании и уточняется по оценкам продающих подразделений или андерайтеров с учетом складывающейся конъюнктуры рынка. При этом детализация данных (в разбивке по договорам, по отдельным группам контрагентов, в целом по видам страхования или страховым продуктам) и порядок их формирования в каждой компании могут отличаться.

Бюджет комиссионного вознаграждения (аквизиционный бюджет) формируется на основании плана по поступлению премии, а также с учетом используемых каналов продаж, условий договоров со страховыми агентами и брокерами, планируемой конъюнктуры рынка.

Бюджет страховых выплат определяется на основании условий планируемых договоров страхования и запланированного уровня убыточности. В случае если страховые выплаты являются одним из целевых показателей компании, бюджет страховых выплат формируется параллельно с бюджетом страховой премии. При этом процедура формирования данного бюджета может значительно отличаться в зависимости от того, каким образом в компании контролируется убыточность страховых операций: по абсолютному значению страховых выплат или на основании заданного коэффициента убыточности. Если же показатель убыточности не задается «сверху», то бюджет страховых выплат, как правило, формируется на основании бюджета страховой премии с учетом условий договоров страхования, статистических и прогнозных данных о страховых выплатах.

Бюджет перестрахования диктуется размером рисков, принимаемых на страхование, и объемом собственных средств страховщика. Объемы перестраховочных операций для целей бюджетирования определяются существующей в компании политикой перестрахования, предполагаемыми видами договоров перестрахования (пропорциональный или непропорциональный, облигаторный или факультативный) и условиями по ним (размер собственного удержания, порядок расчетов и т.д.).Бюджетные данные формируются на основании полученного объема страховой премии. Поэтому при планировании бюджета страховой премии может быть необходимым сначала определить требования к детализации данных по плановой премии. Например, отдельно выделять договоры со страховой суммой выше определенного размера или выделять премию по некоторым рискам (военным, стихийных бедствий и т.д.), которые перестраховываются по отдельному договору перестрахования или исключаются из перестраховочного покрытия. Тогда в дальнейшем можно будет на полученные данные по страховой премии «наложить» соответствующие условия перестрахования.

Необходимо отметить, что для обеспечения возможности провести всеобъемлющий анализ страхового портфеля данные бюджета перестрахования должны быть представлены в детализации по видам страхования, застрахованным рискам, размеру страховых сумм и т.п., соответствующей детализации бюджета поступления страховой премии и бюджета страховых выплат.

Бюджет страховых резервов отражает объем обязательств компании по договорам страхования и формируется на основании актуарных расчетов. Очевидно, что для формирования плановых данных по размеру страховых резервов необходимо разработать методику, которая будет позволять оценить объем обязательств с учетом неопределенности по конкретным срокам поступления страховой премии, размеру и датам наступления страховых случаев и т.п. Эта методика должна основываться на нормативных документах, например, Правилах расчета страховых резервов, утвержденных Приказом Минфина РФ от 11 июня 2002г. №51н. Важно отметить необходимость обеспечить сопоставимость плановых и фактических данных. Для этого в качестве фактических показателей по отдельным видам резервов (наиболее актуально это для резерва незаработанной премии) имеет смысл использовать данные, рассчитанные на основании определенной управленческой методики, которая используется и при планировании, а не отражать резервы, полученные в расчетах актуариев для официальной отчетности. По другим же резервам (например, резерв заявленных убытков) логично использовать фактические данные официальной отчетности страховщика.

Бюджет по размещению страховых резервов формируется в соответствии с Правилами размещения страховых резервов, утвержденными Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 08.08.2005 N100н и прочими нормативными документами, регулирующими порядок размещения временно свободных средств страховщика (в частности, Инструкциями ЦБ, регламентирующими порядок оценки риска). Расчеты производятся с учетом размера средств, имеющихся в распоряжении компании (сформированных страховых резервов), их структуры с учетом видов и сроков договоров страхования, условий на финансовом рынке, возможности предоставления ссуд страхователям и т.д. В расчетах используются различные методики оптимизации размещения страховых резервов, разрабатываемые актуариями. Они представляют собой математические модели, позволяющие учесть влияние различных факторов на размер инвестиций и оценить их эффективность.

Бюджеты блока расходов на ведение дела собираются по заявкам подразделений и корректируются в зависимости от финансовых возможностей компании. Особое внимание необходимо обратить на бюджеты маркетинга, информационных технологий, обучения и развития персонала. Расходы, включенные в эти бюджеты, могут составлять как текущие, так и инвестиционные расходы. Это необходимо будет учитывать в последствии при консолидации операционных бюджетов и составлении финансовых и инвестиционных.

1.2 Технология постановки системы бюджетирования на предприятии

Процесс бюджетирования начинается с разделения компании на центры финансовой ответственности - ЦФО. Каждый ЦФО отвечает за выполнение своих отдельных бюджетов, и результаты его работы оцениваются по выполнению различных контрольных показателей.

Структура ЦФО на каждом предприятии своя и зависит напрямую от вида его деятельности. Но, исходя из общих принципов, можно выделить три вида ЦФО:

1. Центры продаж - подразделения, осуществляющие продажи и получающие прибыль.

2. Центры инвестиций - подразделения, которые занимаются новыми видами бизнеса, не достигшими самоокупаемости. Их предприятие финансирует из общего бюджета.

3. Центры затрат - подразделения, имеющие только расходы, так называемый блок поддержки, обслуживающий центры продаж и инвестиций. Формирование блока поддержки происходит исходя из потребностей двух других видов центров, а финансирование за счет расходов на центры продаж.

Структура ЦФО страховых компаний, основываясь на вышеперечисленных принципах, имеет следующую структуру:

1. Центры доходов (продаж) - подразделения, контролирующие свои доходы от продаж, но при этом не осуществляющие контроль над затратами (страховыми выплатами и резервами) от которых зависит прибыльность или убыточность страховых продуктов. Центры продаж заключают договоры страхования на основании правил и тарифов, разработанных андеррайтинговыми подразделениями. Их способность влиять на страховые тарифы ограничена величиной комиссионного вознаграждения. Внутренние затраты таких подразделений являются накладными расходами, только косвенно влияющими на рентабельность страховой услуги, и контролируются отдельно в качестве центра расходов. Центры продаж имеют два операционных бюджета - бюджет поступления страховой премии и бюджет комиссионного вознаграждения. Контрольными показателями для них являются объем и структура продаж в натуральном и стоимостном выражении, доля рынка, величина и структура накладных расходов, величина и структура издержек обращения, рентабельность продаж.

2. Центры прибыли и выручки - подразделения, контролирующие как выручку от продаж, так и соответствующие затраты. В состав этих центров входят андеррайтинговые подразделения, подразделение перестрахования, инвестиционный отдел, занимающийся размещением временно свободных средств, филиалы и представительства страховщика. Для этих подразделений составляются бюджеты поступлений страховой премии, страховых выплат, страховых резервов, перестрахования и консолидированные финансовые бюджеты. В качестве контрольных показателей выставляются рентабельность видов страхования и перестрахования, убыточность страховых операций, рентабельность инвестиционного портфеля.

3. Центры затрат (расходов) - подразделения не генерирующие каких-либо результатов, поддающихся финансовому измерению. К ним относятся центры урегулирования убытков, актуарный центр, прочие подразделения поддержки (отделы маркетинга, информационных технологий, казначейство и т. д.). Они оперируют бюджетами страховых выплат, страховых резервов, бюджетами административных, рекламных и прочих расходов, В качестве контрольных показателей для блока поддержки могут быть выставлены план-факт расходов, целесообразность и эффективность расходов и пр.

4. Центры инвестиций - подразделения, контролирующие не только свои доходы и расходы, но и размер инвестиционного капитала. Центр инвестиций это вся компания в целом или отдельные проекты, проводимые и контролируемые на уровне компании.

После разделения компании на ЦФО и определения основных видов бюджетов необходимо определить их формат и технологию составления. Для этого, прежде всего, разрабатывается перечень бюджетных статей, по которым будет происходить планирование показателей и отслеживание фактических затрат. Перечень бюджетных статей определяется в зависимости от специфики компании и информационных потребностей руководства. Как правило, аналитика статей детализирует данные бухгалтерского учета. При этом в компании может осуществляться параллельный учет фактических данных (по бухгалтерскому и управленческому учету). В противном случае данные для управленческой отчетности будут получаться на основании данных бухгалтерского учета.

По содержанию российский план счетов, как правило, мало отличается от перечня бюджетных статей. Однако для составления управленческой отчетности требуется более развернутая и детальная информация, вместо одного российского счета могут использоваться несколько бюджетных статей. Так, например, счет страховой премии может включать детальную аналитику по видам страхования. В таком случае, для того чтобы бухгалтерский план счетов согласовывался с перечнем бюджетных статей, к российскому счету открывается нужное количество субсчетов и создается таблица соответствия.

В качестве перспективного направления развития учетной системы компании может выступать объединение функций управленческого и бухгалтерского учета (которые сейчас, как правило, разделены между финансовым отделом и бухгалтерией) в одном специалисте, когда бухгалтер или экономист ведет одновременно два учета (в решении таких вопросов большим подспорьем является современное программное обеспечение). Такой специалист должен иметь четкое представление о порядке отражения операций не только по российскому плану счетов, но и на счетах управленческого плана счетов. Для этого учетная политика компании должна быть дополнена инструкциями о порядке распределения данных по соответствующим счетам или субсчетам управленческого учета.

В любом случае вне зависимости от порядка ведения учетных операций при формировании бюджетных данных необходимо предусмотреть, чтобы плановые и фактические данные были сопоставимы между собой, то есть планы были составлены в детализации, доступной из учетных систем, а фактические данные из учетных систем соответствовали информационным потребностям руководства.

Отдельным моментом, требующим значительного внимания при постановке системы бюджетирования, является форма представления данных внутренняя отчетность страховой компании. Отчетность, как правило, разрабатывается для каждого ЦФО, где указываются доходы и расходы в разбивке по бюджетным статьям, относящиеся к компетенции данного подразделения, в том числе могут быть представлены распределенные на данное подразделение расходы компании. Кроме того, в форме рассчитываются определенные аналитические показатели, такие как операционный результат подразделения, результат после распределений, отклонение плана от факта по всем или определенному набору показателей.

Отдельный блок отчетности - отчетность по компании в целом. В масштабах компании представляет интерес отчетность по консолидированному страховому портфелю, результаты по размещению страховых резервов, инвестиционные бюджеты наряду с консолидированными бюджетом доходов и расходов, бюджетом движения денежных средств и балансом. Кроме того, рассчитываются аналитические показатели, в том числе показатели рентабельности, платежеспособности, структуры и сбалансированности средств компании, зависимости от перестраховщиков, структуры расходов на ведение дела, эффективности инвестиционной деятельности и т.д.

Технология составления отчетных форм имеет определяющее значение для функционирования системы бюджетирования в компании. Составление и ведение бюджетов требует ежедневной обработки большого количества информации и соответственно значительных временных затрат и ресурсов. В тоже время стремительно меняющаяся ситуация во внешней среде требует постоянного анализа и своевременного принятия управленческих решений. Так бюджеты, составляемые страховыми компаниями во второй половине 2007 года на 2008 год, уже к 1 октября 2008 года, из-за развития финансового кризиса, потребовали значительных изменений и быстрого реагирования руководства компаний на меняющийся рынок.

Технологическая поддержка процесса бюджетирования не должна сводиться только к использованию электронных таблиц или отдельных приложений. Качественная система бюджетирования может существовать только в компаниях, использующих интегрированные системы учета. В настоящее время на рынке представлено множество систем бюджетирования, как российского, так и иностранного производства, разнообразных по своему строению, применяемым информационным технологиям и функциональности, ориентируемых на различные сферы деятельности и размеры предприятий.

Для правильного выбора информационной системы необходимо проанализировать четыре основных позиции:

· свойства и состав предлагаемых информационных объектов;

· алгоритмы системы бюджетирования и её функциональность;

· систему организация работы пользователей с системой;

· архитектуру, платформу и возможность интеграции с другими системами.

Состав информационных объектов имеет первостепенное значение, так как он характеризуют информационную мощность системы, определяет, какими понятиями и в какой степени детализации можно оперировать при выполнении работ по бюджетированию. Планирование и анализ бюджета - как правило, многомерная задача. Одни и те же цифры требуется рассматривать в разрезе организационно-штатной или финансовой структуры, в различных финансовых инструментах, в разрезе поставщиков, потребителей, продуктов и услуг. Все эти измерения бюджетных статей должны характеризоваться соответствующими справочниками.

Бюджетные планы статей - это информационное «сердце» системы бюджетирования. Статьи бюджета в разрезе справочников объединяются в планы статей по своему назначению. Планов статей как минимум должно быть три: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, а также бюджет активов и пассивов (баланс). Но для более полного учета специфики работы компании, реализации определенной методики бюджетирования и создания удобных в эксплуатации рабочих мест применяются как исходные так и производные планы.

Существенный вопрос - это способ реализации в системе необходимых видов планов. Как ни странно, но чем меньше в системе видов планов, тем более универсальной она является и может быть настроена на совершенно различные технологии бюджетирования. Основой планов является бюджетная статья. В «рафинированном» виде - это строка с названием и числовым значением, а также со значениями справочников, определяющих измерения бюджетной статьи. Но для полноценной работы с бюджетом у бюджетных статей должны присутствовать следующие свойства:

· хранение значений во временных периодах - день, месяц, квартал, год - для обеспечения различных режимов планирования и учета (год по кварталам, квартал по месяцам и т. д.), а также для выполнения всестороннего анализа бюджета.

· неограниченная иерархия статей бюджета - для обеспечения процессов агрегации и "сверления" информации (drill down) при анализе структуры бюджета.

· собственное и консолидированное состояние, план, факт, отклонение - абсолютное и процентное.

· возможность учета значений статьи в разных валютах и натуральном измерении.

· дополнительная аналитика статей, необходимая для реализации таких возможностей,

Алгоритмы системы бюджетирования - это интеллектуальные автоматические калькуляторы, которые обеспечивают расчет значений бюджетных статей. Чем больше в системе алгоритмов и процедур расчета, чем более они разнообразны - тем в большей степени удается достигнуть автоматизации процесса бюджетирования. Множество стадий процесса бюджетирования, сложность организационной и финансовой структуры предприятия, разнообразие подходов в планировании и расчете фактических показателей приводят к необходимости применения разнообразных алгоритмов:

Большее влияние на выбор системы оказывает практика бюджетирования на предприятии. А именно - сколько управленцев и в какой мере вовлечены в процесс бюджетирования. Существует два принципиально разных подхода при автоматизации коллективной работы с бюджетом:

1. Файловая система бюджетирования.

2. Система бюджетирования с единой базой данных.

Файловая система бюджетирования - система бюджетирования, построенная с применением Excel. Каждый специалист, участвующий в процессе бюджетирования работает со своей персональной таблицей. Затем, в целях консолидации информации выполняется сбор таблиц и расчет консолидированных данных. Такая организация работы с бюджетом - проста и понятна. Однако, слабой стороной файловых систем является их низкая реакция при взаимодействии участников бюджетного процесса и высокие накладные расходы при выполнении консолидации данных. Например, изменение состава статей в процессе планирования возможно только до момента передачи файлов участникам процесса бюджетирования, а интерактивное планирование, защита и утверждение статей - совсем невозможны. Как следствие, количество итераций при планировании существенно ограничивается объективно существующими временными рамками.

Система бюджетирования с единой базой данных - более современный подход, чем файловая организация, поскольку она основывается на технологии «клиент-сервер». Этот подход обеспечивает одновременную работу многих пользователей с одними и теми же данными. В связи с этим возможно оперативное внесение изменений в структуру бюджетных планов и интерактивное взаимодействие участников бюджетного процесса. Процесс консолидации при этом перестает быть ответственной и уязвимой от сбоев задачей, поскольку в данном случае он обеспечивается надежными средствами СУБД.

При рассмотрении этих подходов необходимо учитывать такой вопрос, как территориальная разбросанность предприятия (наличие у него филиалов). Наличие филиалов подразумевает дополнительную задачу по обеспечению взаимодействия с ними при планировании и учете. Для файловых систем бюджетирования наличие удаленных филиалов совершенно некритично, поскольку время передачи файла от центра консолидации любому участнику процесса гораздо меньше, чем сам период самостоятельной работы специалиста со своей локальной таблицей. Системы бюджетирования с единой базой данных для организации взаимодействия с удаленными пользователями требуют наличия устойчивых каналов связи. В последнее время все чаще для этой цели используется Интернет.

Удобства в работе с системой важны для обеспечения комфортного взаимодействия пользователей с системой и друг с другом. Эти «маленькие радости»» могут коренным образом изменить отношение пользователей к системе бюджетирования:

Важными свойствами системы является также возможность её интеграции с другими средствами автоматизации предприятия - с офисными приложениями - Excel, Word, электронной почтой должны быть представлены на уровне современных технологий. Применение XML для интеграции с другими системами автоматизации предприятия также является признаком современной системы бюджетирования.

Следующим важным шагом постановки бюджетирования является определение процедур оценки, анализа и контроля исполнения бюджетов. Бюджетирование без обратной связи бессмысленно. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия.

Ключевым элементом системы контроля является «отклонение». При этом предполагается использование метода исключения, в соответствии с которым менеджер сосредотачивает внимание только на значимых отклонениях и не обращает внимания на показатели, которые выполняются удовлетворительно.

Следует различать четыре подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:

· простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;

· анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;

· анализ отклонений в условиях неопределенности;

· стратегический подход к анализу отклонений

Суть простого анализа отклонений состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета сопоставлением бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на прибыль или денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового показателя.

Анализ отклонений в условиях неопределенности предусматривает несколько другую схему принятия решений в отношении существенности отклонений. Согласно ей, все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т. д.) признаются неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности. Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего показателя. Контроль выполнения бюджета производится следующим образом. Если фактическое значение результирующего параметра попало в интервал неопределенности, полученный в результате статистического моделирования, то выполнение бюджета можно считать успешным. В противном случае необходимо произвести дополнительный анализ, направленный на уменьшение неопределенности параметров бизнеса. Это в свою очередь вызовет необходимость применения соответствующих управленческих решений.

Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии предприятия и поставленных целей. В соответствии с данным подходом, финансовый менеджер при проведении контроля выполнения бюджета должен анализировать степень соответствия фактической деятельности поставленным долгосрочным целям (например, степень выполнения стратегических и долгосрочных целей в формате сбалансированной системы показателей). В случае значительных отклонений фактических данных от запланированных в бюджете (и если установлено, что отклонение произошло вследствие планирования) корректируется не только бюджет, но и стратегия компании, а также долгосрочные целевые показатели.

На последнем этапе постановки системы бюджетирования в компании производится распределение функций, обязанностей, сфер ответственности и определяются формы взаимодействия между участниками бюджетного процесса.

Бюджетное планирование на многих предприятиях остается слабым местом управления бизнесом, независимо от сферы деятельности - промышленность, торговля, страхование или банковская сфера. Предприятия, пытающиеся внедрить у себя систему бюджетирования, сталкиваются с рядом типичных проблем:

1. Отсутствие четкого понимания возможностей бюджетирования и его назначения. Генеральный директор, аккумулирующий на себе решение традиционно широкого (слишком широкого) круга вопросов, зачастую не представляет, насколько значительны возможности управления по бюджету, довольствуясь малым;

2. Вследствие отсутствия определенной стратегии нет увязки бюджетов с целями предприятия. О «бесцельной» деятельности российских организаций можно слагать легенды, но, несмотря ни на что, подавляющее большинство российских предпринимателей отказываются от формулирования логической цепочки -- миссии, целей, стратегии -- как от пустой и бесполезной траты времени и сил.

3. Недостаточная регламентированность процедур планирования, учета и анализа. Формализация процесса управления никогда не была сильной чертой российских менеджеров.

4. Отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования. Справедливости ради, необходимо отметить нехватку квалифицированных кадров вообще, что объясняется, как это ни странно, дефицитом работы, требующей высокой квалификации;

5. Фрагментарность бюджетирования - использование только определенных ограниченных бюджетов и форм.. Во-первых, это объясняется простой экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении, например, только бюджета движения денежных средств. При усложнении бюджетной системы круг вопросов, требующих согласования, возрастает в разы, аналогично увеличивается количество возможностей для ошибок, что потребует от предприятия логистики высокого уровня, с формализацией процедур бюджетного процесса (см. п. 3). Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью (см. п. 1).

Основой эффективного бюджетирования является непрерывность и систематичность, Бюджетный процесс - это прежде всего система управления, требующая своевременного и точного выполнения определенных правил и процедур, нарушение которых влечет за собой крах бюджетного механизма в целом. Именно на систему в первую очередь опирается менеджер, управляющий бюджетом, и затем только на творческий потенциал и интуицию. При отсутствии твердого фундамента системы, здание, построенное благодаря исключительно интуиции, очень ненадежно. А раз бюджетирование - система, то и бюджет должен планироваться и сопоставляться (план с фактом) систематически. Регулярность, систематичность, непрерывность составления бюджетов позволяют осуществлять отладку финансового механизма организации, ее управляемость в целом.

В бюджете должна присутствовать целевая ориентация деятельности предприятия. Данное положение хорошо освещают зарубежные издания, отечественные же специалисты не акцентируют на этом внимания. Это объясняется тем, что краткосрочной целью российских предприятий является максимизация прибыли, а долгосрочное планирование наталкивается на серьезные трудности, связанные с большой неопределенностью внешней среды. Таким образом, зачастую у отечественных организаций отсутствует четко сформулированная миссия, в связи с чем отсутствует и ясная целевая ориентация в бюджете, ограниченная банальным снижением затрат (увеличением выручки). Для четкой работы менеджеров необходимы и четкие финансовые ориентиры, например: размер чистой прибыли на планируемый период, выручки от реализации, роста капитализации, общих расходов, маржинальной прибыли, накладных расходов, капитальных затрат, дебиторской и кредиторской задолженности, достижение заданного уровня финансовых коэффициентов (ликвидности, платежеспособности, рентабельности активов, рентабельности продаж, оборачиваемости активов и т.д.). Целевые показатели могут быть заданы как в виде определенных значений, так и в виде интервала допустимых значений, что в условиях большой неопределенности выглядит предпочтительней. При этом следует учитывать взаимосвязь целевых финансовых показателей компании с работой каждого подразделения. Отправным пунктом в процессе планирования являются цели в бизнесе, поэтому так важно их сформулировать, а затем представить в количественном виде.

В условиях растущей неопределенности бюджет становится незаменимым инструментом управления. Большая неопределенность рынка, в которой приходится работать российским предпринимателям, обусловливает необходимость ведения краткосрочных бюджетов (например, ежемесячных), так как эффективное прогнозирование в средне- и долгосрочной перспективе маловероятно. В то же время краткосрочное бюджетирование не позволяет даже приблизительно оценить перспективность отдельного бизнеса и всего предприятия в целом. Наиболее разумной альтернативой является ведение сразу двух бюджетов -- долгосрочного (1--5 лет) и краткосрочного (1--3 месяца). При этом долгосрочный бюджет предназначен для анализа перспективы деятельности компании (чего не увидеть в краткосрочном бюджете), а краткосрочный бюджет -- для управления и контроля за текущей деятельностью предприятия (применение долгосрочного бюджета в данных целях малоэффективно). Долгосрочный бюджет, как правило, допускает корректировки и менее детализирован, чем краткосрочный. Рекомендуется вести скользящий долгосрочный бюджет с периодом скольжения, например, в один квартал.

Корректировка плана в краткосрочном бюджете нежелательна даже при наличии форс-мажорных обстоятельств. Если корректировать план в течение бюджетного периода, то по его окончании фактические значения будут близки к плановым, и анализ исполнения бюджета не зафиксирует существенных отклонений. Если же план бюджета не менять после его утверждения, то в конце отчетного периода в бюджете отразятся все значимые отклонения, по которым будут установлены их причины и сделаны оргвыводы (корректирующие мероприятия) на следующий бюджетный период.

Выбор бюджетного периода должен быть обоснован потребностями управления. Из практики известен случай, когда простой перенос начала бюджетного периода с 1-го на 5-е число календарного месяца вносил путаницу в регламент предоставления операционных бюджетов на несколько месяцев. Сотрудники, отвечавшие за разработку бюджетов своих ЦФО, в силу некоторых (например, психологических) факторов долго не могли запомнить сроки начала бюджетного периода. Сроки и продолжительность бюджетного периода всегда должны быть удобны менеджменту.

При работе с бюджетом необходимо учитывать возможное изменение обстоятельств и быть готовым к корректировке запланированной программы действий. Очевидно, что бюджет, являющийся, по сути, количественным отражением данной программы, также претерпит изменения. В соответствии концепцией риск-менеджмента необходимо постоянно анализировать существующие риски и применять меры по их нейтрализации. Все риски могут быть поделены на две основные группы: риск потери доходов и риск увеличения расходов. Оценить риск можно рассчитав отношение суммы возможного убытка от наступления рискового события (осуществления риска) к сумме планируемого дохода. Обычно при колебаниях данного показателя между 10-20% данные финансовые потери можно оценивать как средние, менее 10% или более 20% - низкими и высокими соответственно.

В целях управления бюджет должен быть достаточно детализирован, так как при слишком агрегированных статьях затрат управление издержками становится затруднительным, бюджет теряет свою прозрачность.

Негативно на процесс бюджетирования влияют частые изменения статей доходов/расходов, особенно разделение одной статьи на несколько, и наоборот. Вследствие этого теряется сопоставимость бюджета с бюджетами прошлых периодов и затрудняется прогнозирование будущих бюджетов.

Так как все финансовые операции должны быть отражены в бухгалтерском учете (по тем или иным статьям), то и интегрированный в него финансовый учет отразит все, не упустив какой-либо операции, что возможно при раздельном ведении бухгалтерского и финансового учета. Поэтому хорошая система финансового учета должна быть интегрирована в бухгалтерскую систему. В то же время финансовый учет не должен копировать бухгалтерский учет, а должен предоставлять менеджерам информацию в наиболее приемлемой и адекватной форме. Для этого все операции предприятия должны быть сгруппированы по статьям, отвечающим потребностям управления.

Процесс бюджетирования можно представить как цепочку управленческих действий: сначала сверху, от генерального директора, поступает информация о целях и стратегии предприятия вниз, к руководителям подразделений, затем снизу вверх поступают первоначально составленные проекты бюджетов ЦФО, которые после корректировки принимаются и доводятся обратно снизу вверх до начальников ЦФО. Составление первоначальных проектов бюджета должно происходить «снизу вверх», т.е. с нижнего уровня подразделений к верхним. При этом менеджеры нижнего звена должны учитывать в процессе планирования бюджетов своих ЦФО стратегические указания руководства. В ситуации, когда руководство держит в секрете от руководителей ЦФО свои стратегические планы, эффект от бюджетирования резко уменьшается, так как планируемые менеджерами бюджеты не будут соответствовать фактическому направлению развития предприятия.