Структурирование персонала выполнило еще одну важную функцию - провело разделение бизнеса на каналы продаж. В страховых отделах было создано 4 канала продаж: агентские продажи, офисные продажи, партнерские продажи, прямые корпоративные продажи. В рамках блока поддержки были выделены операционисты - сотрудники, осуществляющие ведение баз договоров «АРМ Страховщика» и бухгалтеры.

Этап 2: Централизация бухгалтерского учета. Централизация бухгалтерского учета была проведена в конце 2007 года. Осуществление данного проекта уже не прошло так гладко, как этап структурирования персонала. Централизация бухучета предполагала полную ликвидацию касс в страховых отделах, сдачу собранной страховой премии в отделения банка непосредственно страховыми агентами и менеджерами, работу с юридическими лицами и осуществление хозяйственных платежей по безналичному расчету. Все эти процедуры вызвали резкую отрицательную реакцию как со стороны страховых агентов, не желающих выстаивать очереди в банке для сдачи денег, так и со стороны штатных сотрудников, понимающих, что после сокращения бухгалтеров, часть выполняемых ими обязанностей ляжет на оставшихся и без того жестко отнормированных продавцов и операционистов.

Дирекция Филиала, проведя централизацию в течение финансового года, столкнулась с другой проблемой - потерей преемственности данных бухгалтерского учета. Осуществляя 9 месяцев бухгалтерский учет по страховым отделам в отдельных ПО - «1С-Таисса» и проведя перегрузку данных этих ПО с 1 октября в MBS Navision, была полностью потеряна возможность формирования бюджета расходов на ведение дела по каждому страховому отделу целиком за год. Эта проблема оказалась особенно существенной, потому что в тот период исполнение бюджета РВД являлось контрольным показателем для каждого страхового отдела. Сдача годовой бухгалтерской отчетности также оказалась очень трудоемким процессом, из-за недоработок в ПО, многие проводки пришлось восстанавливать вручную. Огромная нагрузка на бухгалтерию Дирекции привела к массовым увольнениям сотрудников, что также негативно сказалось на результатах работы. Понадобилось полгода, чтобы нормализовать обстановку в Филиале, заново отладить процедуры сбора и учета первичной документации. Между тем, если бы осуществление данного проекта было передвинуто на 3 месяца и совпало бы с закрытием финансового года, многих проблем можно было бы избежать. Так, во-первых, сохранилась бы системность бухгалтерских данных о бюджете РВД по страховым отделам, что значительно облегчило бы работу по формированию управленческой отчетности, Во-вторых, сотрудникам бухгалтерии Дирекции не пришлось бы 5 месяцев заниматься ручным восстановлением ряда статей за все страховые отделы, что позволило бы сохранить прежний состав подразделения, и не заниматься наймом и обучением вновь принятых сотрудников.

Этап 3. Введение новых каналов продаж. На протяжении четырех лет, с 2004 по 2007 год, распределение продаж по каналам проводилось в зависимости от типа страхователя - физического или юридического лица. На основе этого деления существовало два крупных канала продаж: розничный канал и корпоративный канал. Каждый канал имел свои самостоятельные бюджеты, причем не только по сбору страховой премии, но и все другие виды бюджетов, включая консолидированный бюджет прибыли и убытков. Каждый большой канал делился на подканалы - агентские продажи, продажи через партнеров и прямые (офисные) продажи через штатных сотрудников Филиала. По каждому подканалу также проходило формирование управленческого финансового результата, используемого, правда, только на уровне Центрального офиса. Вся организационная структура Дирекции Филиала соответствовала этому принципу. Существовало два продающих блока - блок розничных продаж и блок корпоративных продаж. Каждый блок занимался своей линией бизнеса, организуя и функционально управляя соответствующими продажами в страховых отделах. Начиная с 1 апреля 2008 года, произошло переформирование каналов продаж с соответственным переформированием их бюджетов. Основой для определения канала стал тип продавца, а не страхователя. Как уже описывалось во второй главе, были выделены 4 главных канала:

· розничный канал продаж - все продажи, осуществленные в страховых отделах, Агентствах и отделом розничных продаж Дирекции;

· корпоративный канал продаж - все продажи, осуществленные отделом корпоративных продаж Дирекции, менеджерами корпоративных продаж страховых отделов и все прочие продажи юридическим лицам в страховых отделах;

· партнерский канал продаж - все продажи, осуществляемые через автосалоны, банки (кроме РСХБ), страховых и нестраховых посредников и почему то целиком такой вид страхования как ОПО (опасные объекты);

· канал по работе с государственными программами - все продажи МВД, В/Ч, МЧС, через Россельхозбанк, страхование сельхозкультур и сельскохозяйственных животных. Для этого канала был сформирован бюджет продаж, но почему-то не был сформирован бюджет затрат.

Переформирование каналов, бюджетов, штатного расписания в середине финансового года до такой степени запутало систему учета, что с полной уверенностью можно было говорить только о показателях Филиала целиком. Оценить показатели работы каждого канала отдельно стало невозможно. К тому же непродуманные принципы отнесения договоров к каналам вызвали конфликты между сотрудниками продающих подразделений Дирекции. Менеджер корпоративных продаж, осуществив продажу полиса страхования имущества организации, являющегося предметом залога в банке, не был уверен в том, что договор попадет к нему в исполнение бюджета, так как участие в договоре банка относило его автоматически на партнерский канал. Для сглаживания этих конфликтов был введен двойной учет таких договоров в исполнение бюджетов обоих каналов и в расчет их финансового результата. Это привело к тому, что сумма бюджетов всех каналов Филиала перестала быть равной консолидированному бюджету, и окончательно превратило управленческий учет в фикцию. К сожалению, данное разделение не ликвидировано до сих пор. В базах «АРМ Страховщика», по которым происходит контроль над бюджетами поступления страховой премии, существует два вида отчетов - ГС и ГС2008, формирующих бюджеты поступления страховой премии, бюджеты выплат, комиссионного вознаграждения и пр. в разрезе «старых» и «новых» каналов продаж. Операционисты, осуществляя ввод договоров в АРМ, выбирают два вида каналов - канал 2007 и канал 2008, которые зачастую не совпадают между собой. Увеличение количества подканалов, по сравнению с прежним делением, привело к увеличению размеров отчетных форм, выгружаемых из «АРМ Страховщика». Если основной итоговый отчет ГС по старой форме представлял собой файл Excel, включающий 7 листов с данными, разбитыми по каналам и видам страхования, то ГС2008 представляет собой 13 файлов, содержащих по 8 листов данных, разбитых по видам страхования и новым каналам продаж. Так как введение новых каналов затронуло только процесс формирования внутренней управленческой отчетности, последствия были не так значительны, как при централизации бухгалтерии. Филиал, в целях оптимизации бизнес-процессов, просто проигнорировал часть регламентируемых операций. Но без смены штатного персонала не обошлось и на этот раз. Часть сотрудников продающих подразделений, переведенных на новые направления работы, уволилась с предприятия и перешла в другие страховые компании, уведя за собой часть страхового портфеля.

Этап 4. Централизация страховых выплат. Этап централизации выплат стал для Филиала важной вехой в организационной перестройке по следующим причинам: во-первых, он совпал по времени с периодом финансового кризиса, во-вторых, он совпал с проектом оптимизации недвижимости. Эти два момента оказали дополнительное негативное влияние на и без того сложный процесс.

До Филиала ООО «СК» по Тульской области мировой финансовый кризис докатился в конце 2008 года. Выразился он в отзыве всех банковских депозитов, в ликвидации отдела маркетинга и прекращении всякой рекламной деятельности, в двукратном уменьшении численности таких подразделений как IT, .юридический отдел и конечно бухгалтерия. Восстановленный и отлаженный после централизации, качественный бухучет в целях оптимизации затрат на оплату труда упростили до уровня приемлемого. Страховых отделов кризис коснулся в части уменьшения количества операционистов, Во многих подразделениях функцию по ведению базы данных возложили на менеджеров офисных продаж. Но несмотря на это, 2008 год был закрыт с высокими показателями, как в части исполнения бюджета страховой премии, так и в части консолидированного бюджета ОФР. В начале 2009 года нехватка персонала, как в страховых отделах, так и в Дирекции начала давать о себе знать, Не смотря на сложную ситуацию на рынке труда, в Филиале снова начался отток сотрудников, связанный с нежеланием нести возложенную на них повышенную нагрузку без дополнительной оплаты труда. Согласно проекту оптимизации недвижимости был осуществлен быстрый переезд центра урегулирования убытков (ЦУУ) в новое помещение с одновременным вводом проекта централизации выплат. Недостаточный объем канала связи, через который шел процесс урегулирования убытков, организационная неразбериха, связанная с переездом, отсутствие средств на покрытие неотложных нужд ЦУУ, смена практически половины штатного состава ЦУУ, нехватка сотрудников в страховых отделах для поддержки процесса урегулирования убытков привели к большим проблемам как в организации и качестве процесса осуществления выплат, так и, как следствие, к резкому падению продаж страховых продуктов.

Система осуществления страховых выплат является основным критерием надежности страховой компании в глазах страхователей. В том, что в течение 3 месяцев процесс урегулирования проходил хаотичным способом, безусловно, есть и вина руководства Филиала, не осуществляющего должный контроль за организационной стороной работы подразделения. Но с другой стороны, введенная в 2008 году система разделения функций и зон ответственности, привела к тому, что такое важное направление как урегулирование убытков, оказалось неподотчетно никому из руководства Филиала. По введенному регламенту никто из сотрудников не имел права вмешиваться в процесс урегулирования или интересоваться содержанием выплатных дел. В результате действия начальника ЦУУ, должным образом не выполняющего свои обязанности, привели к падению основной деятельности Филиала - сбору страховой премии. В период, когда направление урегулирования убытков находилось в подчинении блока продаж, и заместитель директора по продажам рассматривал процесс урегулирования именно как функцию, способствующую развитию продаж, данная ситуация вряд ли могла бы сложиться.

Организационная неразбериха существовала на предприятии во все периоды становления системы бюджетирования. Но, анализируя весь период с 2005 по 2009 год, можно сделать однозначный вывод о том, что чем более централизуется бизнес, чем больше функций поднимается на уровень ЦО, тем больше времени предприятие тратит на «борьбу» с собой, и тем меньше времени остается на выполнение прямых обязанностей. Недочеты в работе одного сотрудника страхового отдела, отрицательно сказываются на работе этого отдела, недоработки сотрудника Дирекции Филиала оказывают отрицательное влияние на работу всех страховых отделов, от недоработок сотрудника ЦО начинает лихорадить бизнес по всему предприятию. И чем меньше у низового подразделения полномочий, тем меньше у него шансов хоть как-то скомпенсировать эти недочеты.

Анализируя период с 2004 по 2009 год с позиций автоматизации бизнеса на уровне Филиала ООО «СК» можно сделать тот же вывод, что и по всему предприятию в целом. Внедрение программных продуктов, таких как «АРМ Страховщика», «БОСС Кадровика», «MBS Navision» и модуля ГУРУ позволило полностью исключить ручное формирование бухгалтерской и управленческой отчетности, уменьшить в разы количество ошибок при составлении отчетных форм, существенно сократить временные затраты и оптимизировать количество персонала в блоке поддержки.

Программное обеспечение, как и весь бизнес, находится в состоянии постоянного изменения. Поддержка ПО целиком осуществляется специалистами центрального офиса, специалисты отдела IT Филиала занимаются только системным администрированием. Обновление программ проходит в автоматическом режиме без всякого участия пользователей. Процесс репликации данных в ЦБД также происходит по заданному графику.

Анализируя каждое конкретное ПО можно выделить следующие негативные моменты, которые хотелось бы исправить:

· ПО «АРМ Страховщика»: в данном ПО происходит формирование начисленной страховой премии, полученной страховой премии, страховых выплат и возвратов страховой премии, страховой дебиторской задолженности, комиссионного вознаграждения и страховых резервов. Информация в данное ПО заносится непосредственно со страховых полисов или договоров страхования. Но зачастую процесс формирования ПО и процесс внедрения форм полисов не стыкуется между собой. В результате «АРМ» требует ввода гораздо большего количества информации, чем содержится в первичных документах - заявлении страхователя, квитанции об оплате и полиса или договора страхования. Операционисты, для сохранения данных, вынуждены вводить в обязательные для заполнения поля заведомо ложную информацию, например «11111» или «ааааааа». Второй проблемой являются «контрольные требования» «АРМ». Например, при вводе полиса КАСКО по мере ввода данных о машине и водителе, ПО само проводит расчет начисленной страховой премии. Но на практике премия, рассчитанная «АРМ», часто не совпадает с премией, взятой со страхователя по факту, так как каждый Филиал имеет возможность утверждать свои андеррайтинговые коэффициенты или спецпрограммы страхования. В результате операционисты вынуждены идти на различные уловки для того, чтобы обмануть ПО и ввести информацию, соответствующую первичным документам.

· ПО «БОСС Кадровика»: в данном ПО происходит формирование всех статей бюджета РВД, связанных с оплатой труда сотрудников Филиала. Основной проблемой данного ПО является отсутствие качественного модуля выходной отчетности. Отчетные формы только частично отражают показатели движения персонала или постатейную оплату труда. Также существующие в ПО коды затрат по оплате труда часто не совпадают с действующими принципами мотивации или просто отсутствует возможность заведения какого либо вида затрат по нужному функционалу. В результате Филиал вынужден вводить более менее подходящий код или потом, после интеграции данных в Navision, проводить ручные корректировки на нужные статьи бюджета РВД.

· ПО MBS Navision: в данном ПО происходит формирование бухгалтерской отчетности в соответствии с российским планом счетов, кроме счетов 92 и 22, формируемых из «АРМ». MBS Navision - программа с большими функциональными возможностями, имеющиеся незначительные недостатки устраняются в течение времени по мере установки новых версий. Из существующих на сегодняшний день недоработок можно выделить отсутствие возможности формирования кассового бюджета и некорректную организацию сторнирования проводок, осуществленных в прошлых периодах.

В общем, анализируя программные продукты, имеющиеся в распоряжении Филиала, можно сделать вывод о том, что эта часть системы бюджетирования выполнена на высоком уровне. Правда, по мере осуществления централизации, многие функциональные возможности ПО закрываются для пользователей уровня Филиалов, что, на мой взгляд, является неправильной политикой. Все чаще и чаще у сотрудников Филиала возникает ощущение людей, посаженных в лодку без весел, но получивших указание доплыть до намеченной цели.

3.2. Предложения по совершенствованию системы бюджетирования Филиала ООО «СК» - «Управление по Тульской области»

Предложения по совершенствованию системы бюджетирования Филиала ООО «СК» - «Управление по Тульской области» сформированы на основе двух подходов к управлению предприятием:

- на основе «понятийного» подхода,

- на основе «социального» подхода.

Первый подход предполагает проведение оценки деятельности персонала только на основе показателей их работы, показателей на которые они могут оказывать прямое влияние. Второй подход основан на том, что главным ресурсом любого предприятия, а страховой компании в особенности, являются человеческие ресурсы - персонал предприятия. В основе первого лежит усовершенствованная методология, в основе второго усовершенствованная организация.

Филиалы, не занимающиеся расчетом резервов, не могут оцениваться за убыточность заработанной премии. Филиалы, не участвующие в перестраховании, инвестициях, размещении резервов не могут нести ответственности за финансовый результат своей деятельности. Отсюда следует простой вывод - при той степени централизации управленческих функций, которых предприятие ООО «СК» достигло к настоящему моменту, Филиалы ООО «СК» должны быть переквалифицированы из ЦФО прибыли в ЦФО продаж. Исходя из этого, необходимо существенно снизить количество бюджетов, находящихся в зоне ответственности Филиала. Вместо консолидированного бюджета ОФР для промежуточного использования вполне будет достаточно сводного бюджета упрощенного операционного результата. Определив формулу расчета операционного результата как:

ОР_упр = НЧ_скор - В - ОЗ - РВД + Р, где:

ОР_упр - упрощенный операционный результат;

НЧ_скор - скорректированная начисленная премия;

В - фактически произведенные страховые выплаты;

ОЗ - отчисления по законодательству;

РВД - расходы на ведение дела, произведенные на уровне Филиала;

Р - поступления по регрессным искам, мы получим перечень бюджетов, на формирование которых Филиал оказывает прямое влияние.

Бюджет скорректированной начисленной страховой премии должен стать обязательным бюджетом, как для Филиала, так и для страховых отделов. Бюджет обязательно должен детализироваться по видам страхования, типам страхователей и каналам продаж. Для принятия андеррайтинговых решений или оценки затрат на заключение договоров данная детализация необходима. В общем виде бюджет начисленной страховой премии может иметь следующий вид:

Приоритетное значение в делении бюджета должен иметь тип канала продаж, тип страхователя является второстепенным показателем. Необходимо оставить корректировку начисленной премии на долю премий долгосрочных периодов и сумму возвратов, но проводить корректировку на премии будущих периодов (ПБП) нецелесообразно. Договоры страхования обычно заключаются за день - два до начала действия ответственности по договору. Поэтому корректировка исполнения бюджета на величину ПБП представляет собой чисто математическую операцию, не несущую никакой смысловой нагрузки, особенно когда происходит одновременная корректировка бюджета на сумму возвратов страховой премии.

Бюджет поступившей страховой премии должен стать вторым бюджетом, обязательным для контроля и исполнения. Фактически поступившая страховая премия является основным фактором, влияющим на страховую дебиторскую задолженность. Согласно Учетной политике ООО «СК» «Страховая премия, кроме долгосрочных договоров ипотечного страхования, начисляется в полном объеме, независимо от того, предусмотрена договором страхования рассрочка уплаты взносов, или не предусмотрена. …. В случае отказа страхователя от уплаты страховой премии (взноса) или неисполнения страхователем обязательства по уплате страховой премии (взноса) по договору страхования, сострахования в бухгалтерском учете производится сторнирующая запись на сумму ранее начисленной премии (взноса)…Решение о признании обязательства неисполненным принимается руководителем структурного подразделения, заключившего договор, после направления страхователю сообщения об отказе Общества (филиала, другого обособленного подразделения) от исполнения договора страхования в связи с неуплатой страхователем страховой премии (взноса). Письменное сообщение руководителя структурного подразделения о принятом решении поступает в подразделение операционного учета.». На практике, страховые отделы, не работающие с бюджетом поступившей страховой премии, никогда не уделяли ей должного внимания. Зачастую договор не оплачивался полностью только из-за забывчивости страхового агента или менеджера. Поэтому величина страховой дебиторской задолженности всегда была очень значительной даже в пределах Филиала, не то что предприятия в целом. Введение бюджета поступившей страховой премии и выставление показателя страховой дебиторской задолженности в качестве контрольного значения для страховых отделов поможет активизировать работу со с страхователями и уменьшить величину ДЗ.

Бюджет комиссионного вознаграждения за заключение договоров (БКВ) необходимо ввести в качестве третьего бюджета для страховых отделов. Данный бюджет должен формироваться в процентах от полученной страховой премии отдельно по каждому виду страхования в сумме всех каналов продаж. Штатные сотрудники за заключение договоров получают премию, а не КВ, поэтому вознаграждение по каналу «Прямые продажи» будет нулевым, а значит чем больше прямых продаж будет осуществлено, тем меньшую величину будет иметь бюджет КВ. Цель ведения данного бюджета - развитие прямых продаж штатными сотрудниками. Продажи, осуществленные страховым агентом, на 70% являются его портфелем. При переходе агента в другую страховую компанию происходит потеря его страхователей. При осуществлении продаж штатными сотрудниками приоритетную роль играет бренд страховой компании. Поэтому уход штатного сотрудника сопровождается меньшими потерями (порядка 20%) страхового портфеля.

Бюджет страховых выплат должен формироваться на уровне Филиала в целом. Несмотря на то, что процесс урегулирования убытков тоже полностью централизован, а заключение договоров Филиал осуществляет только в установленных лимитах, снимать данный бюджет с зоны ответственности Филиала преждевременно. Объем страховых выплат, их количество, величина средней выплаты, особенно по КАСКО, находится в компетенции Дирекции Филиала и зависит от качества договоров со СТОА, от эффективности внутреннего андеррайтинга, от ограничительной политики при принятии на страхование. Бюджет страховых выплат должен стать дополнительным контрольным показателем, также формируемым отдельно по видам страхования и каналам продаж.

Бюджет поступлений по регрессным искам существует в настоящий момент и должен существовать и далее. Данный бюджет целиком является зоной ответственности юридического отдела Дирекции, основным показателем эффективности их работы.

Бюджет расходов на ведение дела. Ранее я не случайно добавила к данному бюджету приписку «произведенных на уровне Филиала». Практика, когда после окончания периода, к бюджету РВД приплюсовывались расходы, произведенные либо ЦО для Филиала, либо отдельными направлениями бизнеса предприятия, должна быть отменена. Если в плановом бюджете РВД отсутствуют расходы на оплату лицензии или доработок какого-либо ПО, то учитывать их по факту авизо, более чем не корректно, Из существующей структуры статей необходимо исключить статьи, отражающие внутренние расходы предприятия и формируемые по трансферным ценам, такие как «Полисы и БСО», «Урегулирование убытков», «Расходы на сопровождение программного обеспечения», «Бизнес-школа», «Услуги холдинга», «Аренда зданий и помещений у ООО «СК»-Недвижимость»» и т. д. Необходимо вывести из бюджета РВД группу статей, относящихся к рекламному бюджету. Так как данный бюджет формируется на уровне ЦО и освоение заложенных в нем средств можно осуществлять только с разрешения ЦО, то необходимо целиком поднять его на уровень предприятия. В ведении Филиала необходимо оставить статьи, находящиеся только в рамках его компетенции:

Еще одним важным изменением методологии должно стать ведение и контроль исполнения бюджета РВД по фактически произведенным оплатам, а не по начислению расходов, как это делается сейчас. Это обусловлено необходимостью более качественного сопоставления плановых и фактических показателей бюджета. Например, по статье 1600 «Ремонт зданий и помещений» запланирована значительная сумма на модернизацию занимаемого здания. Планирование затрат идет из расчета начала ремонтных работ, т. е. осуществления предоплаты. Значит и контроль исполнения затрат необходимо осуществлять по факту платежа, а не подписания акта сдачи-приемки объекта.

Считаю, что при таком упрощенном подходе к методологии бюджетирования анализ отклонений будет показывать не ошибки планирования, а реальную ситуацию, складывающуюся в Филиале, а значит будет гораздо проще принимать решения и управлять бизнесом.

В вопросах организации первоочередной проблемой, требующей решения, является разграничение сфер ответственности между Центральным офисом предприятия и Филиалом. Именно некачественная, непродуманная организация бизнес-процессов являлась основной причиной, как высокой текучести кадров, так и неэффективного использования материальных ресурсов. Для оптимизации бизнес-процессов необходимо провести следующие изменения в организации процесса бюджетирования:

1. Филиал обязан принимать участие в планировании своих бюджетов и не на стадии их корректировки, а на стадии формирования. В качестве контрольных показателей должны выставляться только годовые объемы страховой премии, страховых выплат, регрессов и расходов на заключение договоров. Поквартальную разбивку бюджетов Филиал должен проводить самостоятельно.

2. Необходимо ввести гибкое планирование для бюджета РВД. Часть статей должна формироваться по факту определения элементной базы, лежащей в их основе и существующих на данный период расценок на услуги.

3. Необходимо провести разграничение зон и лимитов ответственности между Филиалом и ЦО. Ситуация, когда необходимо согласовывать замену замка зажигания для автомобиля стоимостью 300 руб. не допустима.

4. Необходимо предоставить Филиалу возможность самостоятельного перераспределения средств не только по статьям внутри группы, но и между группами затрат. Основными контрольными показателями для бюджета РВД должны стать уровень прямых затрат в % от страховой премии и величина прочих затрат также в % от страховой премии. Несмотря на то, что часть прочих затрат постоянна во времени, в случае недовыполнения бюджета страховой премии Филиал должен изыскивать возможность оптимизации прочих расходов для соблюдения доли прочих затрат. Как показывает опыт, данное условие вполне можно осуществить.

5. Еще одним важным условием организации бюджетного процесса должна стать привязка сроков внедрения любых проектов, влекущих за собой значительные изменения в бухгалтерском или управленческом учете, к началу нового финансового года. Только это позволит хоть как-то соблюсти один из основных принципов бюджетного процесса - системность.

Считаю, что организация работы по вышеизложенной методике и принципам положительным образом повлияет как на протекание производственного процесса, так и на его результаты. Когда продающие подразделения четко сориентированы на осуществление и результаты продаж, а обслуживающие подразделения обладают полномочиями для обслуживания бизнеса, тогда бизнес начинает давать результаты, что и является его главной целью.

Заключение

В современных условиях экономического развития внедрение системы бюджетирования позволяет значительно повысить эффективность управления предприятием. Процесс бюджетирования упорядочивает информационные потоки, формализует организационную структуру предприятия, оптимизирует затраты на сбор и обработку информации, обеспечивает прозрачность деятельности предприятия для собственников и акционеров, повышает его привлекательность для инвесторов, позволяет руководству предприятия принимать более качественные и своевременные управленческие решения. Процесс и система бюджетирования особое значение приобретает для крупных предприятий с большой филиальной сетью и значительным географическим разбросом. Именно поэтому в последние годы многие предприятия провели у себя постановку систем корпоративного бюджетирования и продолжают их развитие и усовершенствование.

В дипломной работе подробно рассмотрены все этапы постановки системы внутрифирменного бюджетирования, как на предприятии ООО «СК» в целом, так и на примере отдельного Филиала ООО «СК» - «Управление по Тульской области». Описаны изменения в организационной структуре предприятия, действующие формы бюджетов, внедренные информационные системы, даны основные характеристики бюджетного процесса, акцентировано внимание на основных моментах бюджетирования. Анализ периода с 2004 - по 2009 годы наглядно показал, каких значительных успехов добилось предприятие в части совершенствования организационной и информационной структуры:

1. смешанная система функций и обязанностей была четко разграничена по направлениям, зонам ответственности, каналам работы;

2. было проведено техническое оснащение предприятия компьютерной и офисной техникой, проложены специальные каналы связи;

3. были внедрены новейшие программные продукты, такие как «АРМ Страховщика», «БОСС Кадровика», «MBS Navision», ПО ГУРУ, интегрированные между собой и составляющие единую информационную платформу;

4. централизация бухгалтерского учета, расчетно-кассовых операций, расчета и начисления заработной платы всем категориям сотрудников предприятия позволило существенно сократить временные и человеческие ресурсы;

5. на единый централизованный уровень подняты такие функции как расчет и размещение страховых резервов, перестрахование, инвестиции, разработка правил и тарифов, расчет и осуществление страховых выплат;

6. используемые программные продукты сделали возможным полный переход на стандарты МСФО.

В результате огромное, полностью децентрализованное предприятие превратилось в единый централизовано управляемый комплекс. Можно с полной уверенностью говорить о том, что на предприятии создана система «сплошного бюджетирования», т. е. в любой момент времени собственники или инвесторы могут получить полное представление о текущем финансовом положении предприятия в разрезе, как его структурных подразделений, так и по отдельным направлениям бизнеса.

Наряду с положительными моментами были сформулированы и существующие проблемы действующей системы бюджетирования, такие как:

1. некачественная методика планирования и прогнозирования бюджета управленческого финансового результата, бюджета убыточности заработанной премии;

2. принятие необоснованных решений в процессе согласования и утверждения бюджетов;

3. отказ от поэлементного формирования бюджета расходов на ведение дела и организационная неразбериха при согласовании осуществления расходов;

4. излишняя централизация бизнес-процессов и как следствие потери при осуществлении основной деятельности предприятия;

5. несвоевременный запуск проектов по изменению организационной структуры, влекущий за собой увольнение персонала и потерю преемственности данных в отчетности;

6. недоработки программного обеспечения, снижающие эффективность работы сотрудников Филиала.

Для устранения недочетов в организации и методологии системы бюджетирования на уровне Филиала ООО «СК» были сформулированы предложения по изменению существующего процесса бюджетирования, а именно:

1. перевод Филиала ООО «СК» из ЦФО прибыли в ЦФО продаж;

2. изменение видов бюджетов и контрольных показателей деятельности Филиала;

3. учет осуществленных расходов по факту платежа, а не по начислению в бухучете;

4. формирование плановых бюджетов по схеме «сверху - вниз», т. е. в качестве контрольных показателей должны выставляться только годовые объемы бюджетов, поквартальное распределение Филиал должен проводить самостоятельно.

5. введение гибкого планирования для ряда статей бюджета РВД;

6. введение разграничения зон и лимитов ответственности между Филиалом и ЦО, дающее Филиалу возможность оперативно решать текущие вопросы деятельности.

Таким образом, все поставленные в начале работы задачи можно считать решенными, а цель - анализ существующей модели внутрифирменного бюджетирования предприятия - достигнутой.

Список использованных источников и литературы.

1. Законы, указы, постановления.

1.1. Федеральный закон от 21.11.1996.№129-ФЗ (ред. от 03.11.2006) «О бухгалтерском учете» (принят ГД ФС РФ23.02.1996).

1.2. Закон РФ от 27.11.1992 № 4015-1 (ред. От 29.11.2007) «Об организации страхового дела в Российской Федерации»// Справочно-правовая система «Консультант Плюс».

1.3. Приказ МФ РФ от 11 июня 2002 г. №51 н «Об утверждении Правил формирования страховых резервов по страхованию иному, чем страхование жизни» // Справочно-правовая система «Консультант Плюс».

1.4. Приказ МФ РФ от 08.08.2005 №100н «Правила размещения страховщиками средств страховых резервов».// Справочно-правовая система «Консультант Плюс».

2. Книги, изданные под фамилией автора (авторов)

2.1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс. 1985. - 326 с.

2.2. Батрин Ю. Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий. - М.: Высшая школа. 2001.

2.3. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П. и др. Бюджетирование: шаг за шагом. - СПб.: Питер, 2006. - 448 с., с. 46.

2.4. Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебное пособиею - М.: ООО «ТК Велби», 2003. - 101 с., 264 с.

2.5. Перепанова Т. С., Балтахинова О. Р. Основы бюджетной системы и бюджетного учета. Учебное пособие. - Улан-Уде.: Изд-во ВСГГУ, 2004, - 126с.

2.6. Шаховская Л. С., Хохлов В. В., Кулакова О. Г., Попкова Е. Г., Каспрук Т. А. Бюджетирование: теория и практика. Учебное пособие - М.: Изд-во КноРус, 2009.

2.7. Шеремет А. Д. Сайфулин Р. С. Негашев Е. В. Методика финансового анализа.- М.: ИНФРА - М. 2002.

2.8. Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Дело. 2004.