Бюджетирование деятельности предприятий на примере филиала ООО "СК" - "Управление по Тульской области"

Важно при составлении бюджета руководствоваться принципом декомпозиции, т. е. каждый бюджет последующего уровня должен являться детализацией бюджета предыдущего уровня.

Типичной ошибкой планирования бюджета является то, что он зачастую основывается на показателях бюджетов предыдущих периодов. При планировании бюджета по принципу «от достигнутого» может проявляться отрицательная тенденция сохранения существовавшей ранее структуры расходов, несмотря на возможные изменения условий хозяйствования и целей организации. В то же время при неизменности целей, условий и обстоятельств деятельности организации, при формировании бюджета полезно опираться на последние данные об ожидаемом исполнении бюджета текущего периода. Другой принцип планирования - «с нулевого базиса» -ориентируется на достижение поставленных целей и привлечение необходимых для этого ресурсов. Он заставляет менеджеров задумываться о приоритетах деятельности своих ЦФО, в то время как первый метод может обернуться механическим перенесением цифр из прошлого бюджета в следующий с поправкой на инфляцию.

Руководствуясь данными принципами, можно значительно ускорить создание полноценной системы бюджетирования, играющей ключевую роль в управлении финансами, обеспечив тем самым условия для дальнейшего развития и процветания компании.

2. Организация системы бюджетирования на предприятии ООО «СК»

2.1. Организация системы бюджетирования на предприятии ООО «СК» в целом

Предприятие ООО «СК» является крупной страховой компанией, имеющей разветвленную филиальную сеть, расположенную по всей России от Калининграда до Владивостока. В 2002 г., с приходом серьезных инвесторов, началась перестройка всего предприятия с целью повышения эффективности бизнеса, централизации управления предприятием и улучшения его финансовых показателей. Определяется стратегическая цель - стать ведущей компанией в Восточной и Центральной Европе. Формируется миссия ООО «СК» - защита благосостояния граждан России путем предоставления доступных и отвечающих их потребностям страховых продуктов. Начинается организационная, финансовая и информационная консолидация предприятия.

Совет директоров ООО «СК» утверждает концепцию развития предприятия, предусматривающую инвестиции в размере 162 млн. долларов, принимает решение об изменении организационно-правовой формы десяти дочерних обществ (САО) и увеличении их уставных капиталов. На первоначальном этапе формируются 7 межрегиональных предприятий по принципу федеральных округов и три региональные монопредприятия, создается Общественный Совет. Все 10 межрегиональных и региональных центров ООО «СК» наряду с ОАО «СК» становятся членами Российского союза страховщиков, а затем получают лицензии Минфина РФ на право проведения ОСАГО. К октябрю 2003 года завершен первый этап структурной реорганизации предприятия. Группа предприятий ООО «СК» становится вертикально интегрированным холдингом, который включает ОАО «СК», три крупных региональных компании и семь организованных по принципу построения федеральных округов межрегиональных страховых компаний. В их составе работают 76 республиканских, краевых и областных филиалов и свыше 2300 агентств и страховых отделов. В последующие годы ХК «СК» значительно расширил свою структуру, создав ряд отдельных направлений бизнеса, сопутствующих основному - страхованию. Предприятие ООО «СК» имеет функционально-дивизиональную структуру управления. Руководство осуществляется аппаратом Центрального офиса. Филиалы ООО и Моно-ООО являются обособленными дивизионами. Их структура идентична структуре компании в целом. Каждый Филиал имеет несколько обособленных территориальных подразделений - страховых отделов или Агентств и управляющий орган - Дирекцию. Каждый блок или линия бизнеса имеет своего дивизионного руководителя и при этом сохраняет функциональное подчинение соответствующему Департаменту Центрального офиса.

Одновременно с организационными преобразованиями на предприятии проходило и построение финансовой структуры, необходимой для существования системы бюджетирования. Все центры финансовой ответственности (ЦФО) были разделены по уровням управления в соответствии с организационной структурой. Первый уровень - это предприятие ООО «СК» в целом. Второй - отдельные направления бизнеса и Центральный офис. Третий - Филиалы ООО и Моно-ООО, четвертый - департаменты Центрального офиса и т. д. Для каждого вида ЦФО были определены свои виды бюджетов и выставлены соответствующие контрольные показатели.

Вторым этапом преобразований и построения системы бюджетирования стало технологическое оснащение компании. На момент прихода на предприятие нового руководства - в 2002 году - региональные подразделения огромной системы ООО «СК» работали в условиях управленческой децентрализации и практически полного отсутствия информационно-технологической поддержки. В системе насчитывалось более 2300 страховых агентств и отделов во всех регионах страны, но далеко не в каждом из них были компьютеры. Юридически самостоятельные ДСАО использовали различные готовые приложения и программы собственной разработки, дополняющие приобретенные системы и заменяющие неподходящие блоки в них. В общей сложности на предприятии ООО «СК» на тот момент их было около 50. Для информационной консолидации предприятия необходимо было внедрение единой комплексной информационной системы, способной выдавать как качественную отчетность, так и правильно определять страховые резервы. Для этого нужно было переложить все договоры страхования (более 20 млн!) в электронный формат и подготовить их электронную базу. В качестве первого программного обеспечения было выбрано ПО «АРМ-1 Страховщик», формируемое на базе платформы Access. ПО было самым простым, основной его функцией был расчет страховых резервов в соответствии с требованиями приказа Минфина России от 11 июня 2002 г. № 51н. Аналитическая и бухгалтерская отчетность формировалась в ПО «УГС-Финансы» и «АРМ-Бухгалтера» выполненных в операционной среде Dos. Кадровый учет и начисление заработной платы, как штатным сотрудникам, так и страховым агентам проводился ручным способом.

За 2 года была проделана огромная работа по технологическому переоснащению предприятия. Каждый страховой отдел был оснащен компьютерными сетями и прочей офисной техникой. Для обмена информацией были задействованы каналы электронной почты и Интернет-ресурсы. Следуя тенденции и идеологии SOA, позволяющей создавать интеграционные платформы, объединяющие приложения от различных поставщиков ХК «СК» стала строить систему IT покомпонентно, выбирая лучшие операционные продукты и решения .

В 2005 году в эксплуатацию была запущена система «АРМ Страховщик», разработанная компанией «СК» и TopS BI. Система автоматизировала основные бизнес-процессы, связанные с операционной деятельностью предприятия, такие как ведение договоров страхования, учет поступлений и возвратов страховых взносов, урегулирование убытков, расчет страховых резервов, учет агентов и автоматический расчет комиссионного вознаграждения, учет бланков строгой отчетности, формирование оперативной и регламентной отчетности,. В новой версии программы был расширен функционал модуля «АРМ-Страховщик Авто», расширен набор предоставляемых системой отчетов, добавлена возможность учета договоров в валютном эквиваленте.

Еще одним отличительным свойством новой версии системы стало использование Sybase Adaptive Server Anywhere (ASA) для построения распределенной базы данных и технологий Sybase SQL Remote и MobiLink для создания системы репликации. Использование этих технологий позволило увеличить допустимый размер локальных баз данных, с которыми работают распределенные офисы и отделения компании, а также повысить частоту репликации данных между центральной и локальными базами данных до ежедневной [ 3.4. ]. Таким образом, система «АРМ-Страховщик» позволила предприятию «СК» решить одну из самых важных задач - сбор оперативной информации, введенной во всех страховых отделах и Агентствах, в центральную базу данных (ЦБД), реализовав, тем самым, единое информационное пространство предприятия, Новая версия программы позволила обеспечить более полный и структурированный учет информации по договорам и убыткам, что в свою очередь позволило получить все необходимые данные для анализа и расчета конкурентоспособных страховых тарифов для разработки новых страховых продуктов. Внедрение новой платформы помогло снять имевшиеся технологические ограничения и обеспечило предприятие качественной ИТ-поддержкой, а также решило важнейшую задачу по ежедневному сбору информации от подразделений в ЦБД для формирования оперативной управленческой и регламентной отчетности.

Еще одной важной внедренной разработкой стала автоматизированная система ведения нормативно-справочной информации. Бухгалтерский и общехозяйственный учет предприятия «СК» осуществляется на базе Microsoft Business Solutions-Navision (MBS Navision), разработчик IBS. В IBS данный продукт позиционируют как специализированную ERP-систему. MBS Navision полностью соответствует требованиям законодательства РФ в области бухгалтерского и налогового учета. Мощный блок управления финансами позволяет вести бухгалтерский, налоговый и управленческий учет в едином информационном пространстве предприятия. В архитектуре решения MBS-Navision заложен ряд технологий .NET, например, Microsoft Commerce Server и Microsoft SQL Server. Microsoft описывает .NET как «набор технологий, обеспечивающих беспрецедентный уровень интеграции ПО посредством применения XML веб-сервисов». Продукт MBS-Navision поддерживает пять основных ценностей, каждая из которых подкрепляется соответствующими технологическими компонентами:

1. адаптируемость, которая обеспечивается графической средой с открытой, объектно-ориентированной системой разработки (C/SIDE), а также специальными средствами управления C/SIDE. Помимо этого для всей бизнес логики Navision и среды разработки C/SIDE используется язык программирования С/AL. C/SIDE имеет инструментарий, необходимый для интеграции с другими приложениями и системами.

2. открытость, которая обеспечивается такими технологическими компонентами, как Navision Application Server, C/ODBC (система коммуникаций клиент/сервер) и C/FRONT. Эти компоненты помогают компании обмениваться информацией из приложения Navision с партнерами, клиентами и филиалами, для интеграции Navision c другими приложениями и программами. Они открывают Navision для электронной торговли.

3. эффективность основана на Windows дизайн MBS-Navision позволяющем легче и эффективнее работать с приложением. Этот интерфейс совместим со всеми операционными системами MicrosoftТ WindowsТ.

4. надежность Клиенты могут непрерывно и безопасно работать в MBS-Navision, не беспокоясь о своей базе данных. Она будет поддерживать все запросы пользователей, предоставлять точную информацию и быстро вычислять итоги, всегда обеспечивая актуальность и доступность данных.

5. сервер базы данных MBS-Navision Сервер базы данных MBS-Navision необходим в многопользовательской среде для хранения различных данных, включая как бизнес данные, так и объекты приложения - формы, отчеты и так далее. База данных очень быстра. Она легко настраивается и конфигурируется, не предъявляет больших требований к оборудованию и поддержке. База данных устанавливается вместе с инсталляцией Navision, позволяя немедленно начать работу.

С 1 июля 2005 года подразделения предприятия «СК» постепенно перешли на централизованный учет персонала в ПО «БОСС-Кадровик», а с 1 января 2006 года на централизованный расчет заработной платы на базе ПО «БОСС-Кадровик» через ЕРЦ «СК». Компания стала «прозрачной» от страхового агента до центрального офиса. Для решения этой задачи были построены новые каналы связи в 47 дирекциях филиалов ООО, проведена настройка ПО «БОСС-Кадровик», позволившая обеспечить единые корпоративные стандарты по методологии учета персонала и расчета зарплаты, создана единая база данных по персоналу ХК «СК» в разрезе структурных подразделений как инструмент принятия управленческих решений, создана единая нормативно-справочная информация по персоналу и расчету заработной платы по системе ХК «СК», создана интегрированная с «АРМ Страховщика» и MBS Navision единая система «Зарплата-Кадры» в общей системе финансового документооборота ХК «СК». Проект решил задачи по формализации, оптимизации и унификации для всей системы ХК «СК» процедуры кадрового учета и расчета заработной платы. С передачей ЕРЦ функции расчета заработной платы для большинства региональных подразделений «СК» этот процесс максимально упростился, и сравним с отправкой или получением электронной почты. В итоге Правление предприятия получает отчетность, касающуюся численности и качества персонала, значительно оперативнее и на более высоком качественном уровне, чем раньше.

На сегодняшний день в системе ХК «СК» практически завершено внедрение еще одной важной разработки - программного обеспечения по урегулированию убытков «Guidewire ClaimCenter», в русской интерпретации трактуемое как «ГУРУ». ПО «ГУРУ» дает возможность объединить в одно информационное пространство всех участников процесса урегулирования убытков. Система позволяет мгновенно передавать информацию между специалистами, что позволяет избежать бумажной волокиты. В режиме on-line каждый участник процесса урегулирования видит, как идет работа, на какой стадии находится процесс урегулирования убытка, поскольку все документы существуют в электронной форме и доступны всем участникам процесса. Принцип работы ГУРУ очень прост: при страховом случае, например - ДТП, происшедшем на территории России, клиенту необходимо позвонить в Единый диспетчерский Центр ХК «СК» (ЕДЦ) и сообщить о происшествии, а затем с соответствующими документами обратиться в ближайший Центр урегулирования убытков. После регистрации убытка по телефону, на него сразу назначается ответственный сотрудник «СК», что не только положительно сказывается на сроках урегулирования, но и на качестве принимаемых решений. После чего автоматически включается система круглосуточной электронной обработки и документооборота и контроля своевременного исполнения задач для максимального сокращения сроков урегулирования убытков. После осуществления страховой выплаты, информация о размере убытка через единый выплатной центр передается в центральную базу данных, на основе которой формируется вся бухгалтерская и управленческая отчетность.

Для консолидации и анализа данных, полученных из всех вышеперечисленных ПО, используется файловая система с применение Excel. Для всего предприятия ХК «СК» разработаны единые выходные формы исполнения бюджетов. Для работы с Филиалами используется три вида отчетных форм:

- консолидированный бюджет управленческого финансового результата (КБ ФР);

- консолидированный бюджет расходов на ведение дела (КБ РВД);

- консолидированный бюджет поступления страховой премии.

КБ ФР формируется ежеквартально в целом по каждому отдельному Филиалу и предприятию целиком по данным управленческой отчетности в разрезе групп видов страхования и каналов продаж. КБ РВД формируется ежемесячно по данным бухгалтерской отчетности (26 и 91 счета) с применением управленческих корректировок. Мониторинг исполнения бюджета поступления страховой премии осуществляется в еженедельном режиме. Анализ ведется по двум ключевым показателям - уровню исполнения планового бюджета и по темпу роста к уровню прошлого года. Выходные формы по каждому Филиалу в разрезе его структурных подразделений выкладываются на ftp-сервер в домашнюю папку региона, общие рейтинги исполнения бюджета поступления страховой премии выкладываются во внутреннюю корпоративную сеть. Выходные формы управленческой отчетности направляются подразделениям и сотрудникам ЦО, обеспечивающим выполнение следующего этапа бюджетирования - оценку, анализ и контроль исполнения бюджетов. В связи с тем, что консолидированные базы данных расположены в Центральном офисе, процедура контроля и анализа начинается там. Система контроля реализуется методом простого анализа отклонений. Результаты отклонений доводятся до Филиалов, и затем принимается то или иное управленческое решение.

Распределение функций и зон ответственности проведено по вертикали. Центральный офис разделен на Департаменты, отвечающие за различные направления бизнеса и соответствующие бюджеты. Основные управленческие решения формируются там и затем доводятся до соответствующего функционального специалиста Дирекции Филиала для внедрения их в работу.

2.2. Система бюджетирования на уровне Филиала ООО «СК» - «Управление по Тульской области»

Филиал ООО «СК» - «Управление по Тульской области» является обособленным подразделением ООО «СК» Не являясь самостоятельным юридическим лицом, в плане оперативного управления и операционного бюджетирования он точно отражает все внутренние бюджетные процессы, происходящие на предприятии в целом. Именно этот аспект бюджетирования я рассмотрю в своем дипломе более подробно.

Филиал имеет в своем составе 23 страховых отдела, расположенных в городах и поселках Тульской области, одно Агентство в городе Тула и Дирекцию Филиала как самостоятельное структурное подразделение. Общая численность штатного персонала Филиала составляет 177 человек, количество страховых агентов - 527 человек.

Филиал, как и предприятие в целом, имеет функционально-дивизиональную структуру управления. Страховые отделы являются обособленными подразделениями, персонал которых административно подчиняется начальнику отдела, а функционально еще и соответствующему данной функции сотруднику Дирекции. Структура Дирекции в общем виде соответствует структуре Центрального офиса, но имеет меньшее количество подразделений на каждом направлении бизнеса, совмещая смежные функции.

Система бюджетирования на уровне Филиала состоит из двух блоков:

- бюджетирование как функция управления страховыми отделами,

- бюджетирование как функция ЦО по управлению Филиалом в целом.

При данной системе Филиал в лице Дирекции с одной стороны выступает в качестве управляющей структуры, с другой в качестве управляемой. Это дает ему возможность оценить выстроенную на предприятии бюджетную систему как «сверху», так и «снизу».

Существующая система внутрифирменного бюджетирования основана на принципах управленческой отчетности. Данные бухгалтерского учета используются в ограниченном количестве, в основном для формирования бюджета прочих расходов на ведение дела. Основными контрольными показателями работы Филиала являются величина собранной страховой премии и управленческий финансовый результат.

Бюджетный цикл составляет 1 календарный год. Все плановые бюджеты формируются с разбивкой показателей по кварталам. Исполнение бюджетов контролируется нарастающим итогом с начала года.

За период с 2005 по 2009 год Филиал испытал на себе разные схемы формирования плановых бюджетных показателей: бюджетирование «снизу вверх» и затем «сверху вниз», бюджетирование «сверху вниз» с последующим учетом предложений Филиала, бюджетирование «сверху вниз». При работе со страховыми отделами в Филиале всегда существовала схема «сверху вниз». Принципы формирования бюджетов также менялись в разные периоды. В первые годы постановки системы бюджетирования плановые бюджеты были сформированы исходя из фактического объема рынка. На основе статистических данных создавались карты полей и, исходя из планируемой величины среднего взноса и желаемой доли рынка, усредненной для всей территории России, формировался главный бюджет - бюджет поступления страховой премии. На основе усреднения остальных производных показателей формировался плановый финансовый результат. С течением времени принципы планирования изменились. В основу плановых бюджетов был положен принцип выполнимости, в качестве метода планирования был утвержден метод «от достигнутого».

Еще одной особенностью системы бюджетирования предприятия ООО «СК» является принцип «сквозного бюджетирования». Все виды бюджетов формируются с разбивкой, как по группам видов страхования, так и по каналам продаж. Основными группами видов страхования (ГВС) с небольшими изменениями в разные годы являются:

1. Страхование жизни,

2. ОСАГО,

3. ДАВТО (добровольное страхование автотранспорта),

4. Имущество граждан (ИФЛ - страхование строений, квартир, ипотеки),

5. Имущество юридических лиц (огневое страхование, страхование строительно-монтажных рисков),

6. Транспортное страхование (кроме авто, т. е. страхование грузоперевозок),

7. Страхование ответственности (профессиональной),

8. Сельскохозяйственное страхование (страхование животных и посевов),

9. Страхование от несчастного случая,

10. Добровольное медицинское страхование.

На сегодняшний день весь бизнес разбит на 4 главных канала продаж:

1. розничный канал продаж. К нему относятся все страховые отделы и Агентства, а также сотрудники розничных продаж Дирекции, осуществляющие функциональное управление страховыми отделами.

2. корпоративный канал продаж. К нему относится отдел корпоративных продаж Дирекции, отдел продаж VIP клиентам и функционально все продажи юридическим лицам, осуществляемые страховыми отделами.

3. партнерский канал продаж. В него входят продажи через автосалоны, банки, брокерские компании и почему-то страхование особо опасных объектов (ОПО). Все соответствующие продажи в страховых отделах также функционально попадают в сферу действия этого канала.

4. канал по работе с государственными программами. В обязанности этого канала входит обслуживание структур МВД, В/Ч, МЧС, взаимодействие с Россельхозбанком и страхование сельхозкультур и сельскохозяйственных животных.

Главные каналы разделены на подканалы.

В соответствии с этими каналами сформированы отчетные формы в программных продуктах.

Территориальные подразделения Филиала - страховые отделы и Агентство - являются типичными центрами доходов (продаж) - подразделениями, контролирующими свои доходы от продаж, но при этом не осуществляющими контроль над затратами (страховыми выплатами и резервами) от которых зависит прибыльность или убыточность страховых продуктов. Они заключают договоры страхования на основании правил и тарифов, разработанных андеррайтинговыми подразделениями Центрального офиса. Их способность влиять на страховые тарифы ограничена величиной комиссионного вознаграждения. Внутренние затраты страховых отделов являются накладными расходами, только косвенно влияющими на рентабельность страховой услуги, и контролируются отдельно в качестве центра расходов в целом по Филиалу. Страховые отделы в разные периоды имели разные виды операционных бюджетов - бюджет поступления страховой премии, бюджет затрат на заключение договоров, бюджет расходов на ведение дела. По мере централизации бизнеса количество бюджетов сокращалось. На сегодняшний день страховые отделы имеют только бюджет поступления страховой премии. Контрольным показателем для них является объем начисленной страховой премии, скорректированный по ряду управленческих величин. Величина и структура накладных расходов, величина и структура издержек обращения, рентабельность продаж и рентабельность бизнеса учитываются на уровне Дирекции только для принятия кардинальных решений, касающихся ликвидации отдела или его расширения.

Дирекция Филиала определяется как ЦФО более высокого уровня и является центром прибыли и выручки. Она контролирует как выручку от продаж, так и соответствующие затраты. Для Дирекции составляются консолидированный финансовый бюджет, бюджет поступлений страховой премии, бюджет расходов на ведение дела. В качестве контрольных показателей выставляются объем собранной страховой премии, финансовый результат от деятельности, технический результат по каналам продаж.

Бюджетный процесс в Филиале протекает следующим образом:

1. В конце года Центральный офис доводит до Филиала плановые бюджеты на следующий год.

2. На основе бюджета поступления страховой премии Филиал проводит формирование плановых бюджетов для страховых отделов. Бюджеты формируются с разбивкой по видам страхования, каналам продаж и типам страхователя:

Бюджеты доводятся за 5 дней до начала следующего квартала на чистый квартал.

3. Общий контроль исполнения бюджета осуществляется ежемесячно, отдельные показатели контролируются еженедельно. За 10 дней до окончания квартала начинается ежедневный мониторинг исполнения бюджета поступления страховой премии.

4. Бюджет расходов на ведение дела (РВД) исполняется и контролируется на уровне Дирекции Филиала. Все расходы на ведение дела (РВД) разбиты на отдельные группы, представляющие собой самостоятельные бюджеты функциональных подразделений:

Каждая группа затрат (бюджет) разбита на статьи. Основной задачей Филиала является соблюдение уровня затрат по группе в целом. Внутри группы возможно перераспределение расходов, либо самостоятельно Филиалом, либо по согласованию с соответствующим функциональным подразделение ЦО. Есть ряд статей, не подлежащих перераспределению, например все статьи в группе «Оплата труда», некоторые статьи в группе «Урегулирование убытков» и пр.

5. По окончании квартала на основе данных операционного учета (ПО «АРМ Страховщик»), бухгалтерского баланса (ПО MBS Navision) и управленческих корректировок, проводимых как сотрудниками Дирекции Филиалов, так и сотрудниками ЦО, формируется бюджет поступления страховой премии - «Отчет об основных показателях» и консолидированный бюджет финансового результата - «Общий ФР». Отчеты доводятся до Филиала, и по их данным проводится квартальное премирование всех категорий сотрудников.

При работе с ЦО Филиал использует строго унифицированные бюджетные формы, единые для всего предприятия. Данные формы являются выгрузками из единой стратегической модели развития предприятия.

При работе со страховыми отделами Филиал пользуется формами собственной разработки и выгрузками из ПО «АРМ Страховщика» и Navision. Все формы являются файлами Microsoft Excel.

3. Анализ системы бюджетирования Филиала ООО «СК»

3.1. Анализ системы бюджетирования на уровне Филиала ООО «СК» «Управление по Тульской области»

Анализируя с позиций всего предприятия период с 2004 по 2009 год, когда проводилась организация и совершенствование системы бюджетирования, можно сделать однозначный вывод о том, что проделанная гигантская работа и вложенные средства принесли следующие результаты:

· существующая до 2005 года смешанная система функций и обязанностей, когда каждый сотрудник страхового отдела выполнял все виды работ - продажи, андеррайтинг, выплаты, учет - была четко разграничена по направлениям, зонам ответственности, каналам работы.

· под новый функционал был жестко отнормирован штатный персонал предприятия. По все России был введен единый справочник наименований должностей, до всех категорий сотрудников были доведены единые должностные инструкции.

· было проведено полное оснащение всех низовых структурных подразделений офисной техникой - компьютерами, сканерами, принтерами. Были созданы каналы связи, соединившие всю Россию в единое информационное пространство;

· полностью был исключен ручной труд при обработке информации. Формирование отчетных форм автоматически осуществляется из программных продуктов, таких как «АРМ Страховщика», «БОСС Кадровика», «MBS Navision» и модуля отчетов ПО ГУРУ. Все ПО интегрированы между собой и составляют единую информационную платформу.

· централизация бухгалтерского учета на уровень Дирекций Филиалов и перевод всей бухгалтерской документации в ПО MBS Navision позволило проводить ежемесячное формирование бухгалтерского баланса по предприятию в целом.

· осуществленный в 2009 году перевод всех кассовых операций в единый кассовый центр, фактически закрыл работу Филиалов с расчетными счетами и сделал абсолютно прозрачными все операции по осуществлению хозяйственных платежей. Платежи по заработной плате и страховым выплатам уже осуществлялись централизовано.

· на единый централизованный уровень подняты такие функции как расчет и размещение страховых резервов, перестрахование, инвестиции, разработка правил и тарифов, расчет страховых выплат.

· используемые программные продукты сделали возможным полный переход на МСФО.

В результате огромное, полностью децентрализованное предприятие превратилось в единый централизовано управляемый комплекс. Можно с полной уверенностью говорить о том, что на предприятии создана система «сплошного бюджетирования», т. е. в любой момент времени собственники или инвесторы могут получить полное представление о текущем финансовом положении предприятия в разрезе, как его структурных подразделений, так и по отдельным направлениям бизнеса.

Но бюджетирование, как процесс сам по себе не имеет большого смысла, прежде всего это управленческая технология, позволяющая более оперативно и качественно управлять бизнесом для получения прибыли. Как управляющая функция, бюджетирование основывается на трех составляющих - методологии, организации и автоматизации. В разрезе этих трех составляющих я и проанализирую организованную на предприятии систему бюджетирования с позиций среднего управленческого уровня - Филиала ООО «СК» - «Управление по Тульской области».

Основным документом действующей системы бюджетирования является консолидированный бюджет общего финансового результата (ОФР). Бюджет выполнен как файл Excel, считывающий информацию из файлов, отражающих данные бюджетов подчиненных уровней:

В общем виде формула управленческого финансового результата выглядит как:

ЗП - Убытки - РВД - ОЗ + Р + ИД = ОФР, где

ЗП - заработанная премия, равна скорректированной начисленной премии с учетом изменений РНП;

Убытки - фактически произведенные выплаты с учетом изменения резерва убытков;

РВД - расходы на ведение дела;

ОЗ - отчисления по законодательству;

Р - поступления по регрессам;

ИД - инвестиционный доход.

Все показатели рассчитываются с учетом перестрахования по каждому отдельному виду страхования и каналу продаж. Выполнение планового финансового результата является ключевым контрольным показателем для Филиала в целом. Еще одной особенностью является обязательное наличие положительного планового финансового результата. Это условие не раз становилось камнем преткновения при утверждении плановых бюджетов Филиала. Так в 2005 году финансовый план Филиала был утвержден только в июле месяце. В то время Филиал еще проводил формирование плановых бюджетов самостоятельно. Отразив в плановом бюджете реально существующую убыточность по автострахованию, Филиал получил отрицательный ФР по данному виду. План Центральным офисом не был утвержден. После полугодовой переписки Филиал заставили принять плановый ОФР ЦО, который по факту не был выполнен. Причем отклонение, предлагаемого Филиалом планового ОФР от фактически полученного значения, составляло только 3%, отклонение от ОФР ЦО - 42%. Данная тенденция сохранялась все периоды, только с разными вариациями. Так в 2008 году, планирование ОФР проводилось исключительно Центральным офисом. Проведя планирование на основе реальных тенденций развития бизнеса, ЦО получил в плановом бюджете Филиала отрицательный ОФР. В качестве способов анализа был выбран способ многократного обращения к Филиалу с требованием представить план мероприятий по выводу бизнеса на положительный ОФР. Единственным способом добиться желаемых результатов было снижение убыточности по автострахованию на 1.5%. Филиал неоднократно обращался в ЦО с предложениями откорректировать бюджет убытков, но всякий раз получал отказ ввиду якобы невыполнимости подобного показателя. После двухмесячной задержки в марте 2008 года бюджеты для Филиала все же были утверждены с отрицательным ОФР. По факту бюджет убытков оказался на 2% меньше планового, что позволило Филиалу выйти на положительный ОФР с перевыполнением в 900%.

Анализируя пятилетний опыт разработки консолидированного бюджета финансового результата можно сделать однозначный вывод о том, что существующая методика является некачественной и не позволяющей даже приблизительно спрогнозировать финансовый результат предприятия.

Основной причиной, влекущей за собой данные искажения, является второй по значимости бюджет поступления страховой премии. Величина этого бюджета, распределение его по кварталам, является основой для получения расчетной величины заработанной премии, которая в свою очередь является основой доходной части бюджета ОФР.

Молодая команда топ-менеджеров, пришедшая к управлению предприятием в 2003 году, поставила перед собой амбициозные цели, как по захвату рынка, так и по выходу на рентабельность. Выставляемые Филиалам контрольные показатели по сбору страховой премии превышали как возможные результаты, так и тенденции роста страхового рынка в целом. В первые годы бюджет поступления страховой премии планировался исходя из размеров страхового поля. На основе данных Госстатистики составлялись пообъектные карты полей, на основе которых выставлялись контрольные показатели для Филиалов. Но как показал опыт, этот метод целесообразен только при введении совершенно нового вида страхования, как, например, это было при начале продаж ОСАГО или продуктов «СК-Жизнь». Когда страховое поле уже поделено между компаниями, его изменения возможны только в определенных пределах.

Выставление амбициозных планов по захвату рынка приводит к обратным результатам - продающие подразделения проанализировав предлагаемые им к выполнению бюджеты и решив для себя, что они не выполнимы, перестают прикладывать всяческие усилия для достижения контрольных показателей и зачастую не получают даже тех результатов, которых могли бы достичь.

В то же время бюджеты по сбору страховой премии, основанные на уже имеющихся достижениях и требующие пусть и значительных, но реальных усилий, стимулируют продавцов на их выполнение и даже перевыполнение.

По данным исполнения бюджета страховой премии за 5 лет эта тенденция просматривается очень четко:

Тот факт, что в последние два года планирование бюджета по сбору страховой премии основывается на более качественных прогнозах и корректируется в течение года, исходя из реально складывающейся ситуации, является, безусловно, положительным моментом развития системы бюджетирования, как таковой. Но полное неучастие Филиала в разработке данного бюджета в последние два года имеет и определенный недостаток: при делении бюджета страховой премии по видам страхования происходят перекосы страхового портфеля. По некоторым видам плановый показатель является слишком заниженным, по другим неоправданно завышенным. В результате Филиал вынужден заниматься «двойным» планированием. Так по страховым отделам распределяется бюджет страховой премии с иным распределением по видам, чем официально утвержденный Филиалу в целом. Это приводит к увеличению нагрузки на сотрудников, контролирующих исполнение бюджета, к путанице и ошибкам, которых вполне можно было бы избежать, проводи Филиал самостоятельное распределение страховой премии по видам страхования. Имеют место и поквартальные перекосы портфеля, что гораздо хуже сказывается на результатах бизнеса, так как двойное планирование здесь возможно только в сторону увеличения показателей, что, как описывалось выше, не дает положительных результатов.

Еще одним важным моментом методологии в части бюджета поступлений страховой премии является его фактическое формирование. Этот метод называется корректировкой начисленной страховой премии. Заключается он в следующем: при определении исполнения бюджета поступления страховой премии учитывается начисленная страховая премия по 92 счету бухгалтерского баланса, уменьшенная на величину возвратов страховой премии, премий будущих периодов (ПБП) и премий долгосрочных периодов (ПДП). Под ПБП понимается начисленная премия по договорам страхования (кроме ОСАГО) срок действия по которым наступает в следующем отчетном периоде. Например, если договор заключен и оплачен 25 марта, но начинает действовать с 1 апреля, то в выполнение бюджета продаж 1 квартала он не попадает. Под ПДП подразумевается часть начисленной страховой премии по договорам со сроком действия более 1 года, приходящаяся на периоды, превышающие один год. Например, если договор страхования заключен на 3 года и по нему начислена страховая премия в размере 30 000 руб., то ПДП составит 20 000 тыс. На следующий год часть договора, относящаяся к этому периоду, будет прибавлена к бюджету продаж подразделения. Преимуществом этого метода учета страховой премии является то, что не происходит фактического завышения бюджета продаж. При активной работе с банками доля многолетних договоров в бюджете продаж может быть довольно высокой. Между тем в последующие годы ранее заключенные договоры могут прекратить свое действие в случае досрочного погашения кредита и отсутствия необходимости проводить страхование имущества. В то же время механизм расчета ПДП очень сложен. Он производится только в ЦО при помощи специально разработанных агрегатов по данным ЦБД (центральной базы данных). Страховые отделы в автоматическом режиме не имеют возможности оперативно сформировать из своих баз данных долю ПДП, и соответственно никогда не знают точный объем своего фактического бюджета продаж. Этот момент играет отрицательную роль в мотивации страховых отделов. Нередки случаи, когда по данным своей базы сотрудники отдела считают, что выполнили показатели планового бюджета продаж, в то время как из ЦО после корректировок по данным ЦБД приходят другие цифры.

Вторым по уровню влияния на величину ОФР является бюджет убытков. Бюджет убытков формируется как сумма бюджета произведенных страховых выплат и изменения бюджета резервов в части РЗУ и РПНУ. С теоретической точки зрения бюджет убытков в отличие от бюджета выплат, как нельзя более точно отражает как уже существующие, так и предстоящие страховщику расходы на осуществление страховых выплат. Но разные принципы формирования планового и фактического бюджета приводят к значительным отклонениям при сравнении данных.

Из таблицы наглядно видно, что изменение методики планирования бюджета поступлений страховой премии, привело к более качественному планированию доходной части, в то время как планирование бюджета убытков носит хаотичный характер, причем тенденций к изменениям существующей методики не намечается. С позиций Филиала ООО «СК» методика формирования бюджета убытков имеет два недостатка:

1. Плановый бюджет формируется в процентах от плановой ЗП по усредненным данным всего предприятия в целом. Этот способ создает следующие проблемные моменты: например, Филиал страхует грузоперевозки одного стратегического партнера на протяжении ряда лет. Сложившийся портфель имеет очень низкую убыточность, но в целом по всей системе убыточность по данному виду очень высокая. В плановый бюджет заводится средний высокий размер убыточности с обоснованием, что при развитии портфеля Филиал все равно получит то же, что и все остальные. С другой стороны, имея сложившийся высокий уровень убыточности, например по автострахованию, Филиала получал плановый бюджет либо с явно заниженными показателями, либо, предлагая снизить размер убыточности, получал отказ, опирающийся на практику прошлых периодов. Иными словами планирование основывается лишь на субъективных представлениях часто меняющихся профильных менеджеров ЦО, а не на системной методике.

2. Фактическое исполнение бюджета рассчитывается только на уровне ЦО. Филиал для данного расчета предоставляет сумму фактически произведенных выплат и сумму сформированного резерва заявленных убытков. Расчет РПНУ проводится актуарным центром. Окончательный объем бюджета убытков доводится до Филиала через 2 месяца после окончания отчетного периода в составе консолидированного бюджета ОФР. Т. е. в течение квартала Филиал может контролировать сумму выплат, но имеет только предположительное понятие о размере бюджета убытков.

Третьим по объему и значимости является бюджет расходов на ведение дела. В течение периода с 2004 по 2008 год бюджет РВД формировался по четким принципам и был самой понятной частью бюджетного процесса. Для каждой статьи существовала своя элементная база, на основе которой и производился расчет необходимых затрат. Например, статья «Расходы на совещания» планировалась исходя из плана проведения совещаний и норм расходов на одного участника. Статья «Расходы по подписке и литературе» с учетом сложившихся подписных цен и исходя из утвержденного перечня периодических изданий, расходы на автотранспорт исходя из норм затрат на каждый автомобиль (Рис. 3) и т. д.

Рис. 3

Методические указания к финансовому плану были подробными, логичными и главное привязанными к уже существующей материальной базе и к основным плановым бюджетам. В соответствии с методическими указаниями Филиал планировал весь бюджет РВД и проводил его поквартальное распределение. Сформированный плановый бюджет РВД направлялся на утверждение в ЦО профильным департаментам, отвечающим за конкретные статьи и группы затрат. После утверждения бюджета, Филиал нес полную ответственность за его соблюдение и не допущение перерасхода. Участие сотрудников Филиала в планировании затрат давало им понимание их сущности. Каждое функциональное подразделение, планируя свою группу затрат, заранее оценивало предстоящую деятельность и проведение мероприятий, возможных в рамках выделенных ресурсов.

В 2009 году данный механизм планирования бюджета РВД был упразднен. До Филиала просто довели готовый сформированный бюджет РВД с разбивкой по кварталам в качестве обязательного к исполнению. Доведенный бюджет РВД имел три существенных недостатка.

Первым недостатком бюджета стало планирование «вперед возможного осуществления». Так с 1 января в бюджет РВД был запланирован проект по оптимизации недвижимости, включающий значительное сокращение расходов на коммунальные платежи и аренду помещений. По факту же проект подразумевал поиск и согласование новых помещений, перезаключение действующих договоров, проведение переговоров с имеющимися арендодателями и арендаторами. Все действия, проводимые Филиалом для сокращения расходов по данной группе статей, должны были быть утверждены профильными подразделениями ЦО, что занимало минимум 2 месяца на 1 предложение. В результате уже к 1 апреля фактический перерасход бюджета расходов на недвижимость составил значительную величину, а решено было только половину вопросов. Таким образом, плановый бюджет РВД был сформирован заведомо невыполнимым, что в конечном итоге снова отразится на консолидированном бюджете ОФР.

Вторым недостатком стало распределение расходов по кварталам по необоснованным принципам. Так фонд оплаты труда был просто поделен на 4 равные доли, без учета сложившихся тенденций, когда во 2 и 3 кварталах увеличивался размер отпускных и уменьшался размер окладной части ФОТа, а в 1 и 4 кварталах наоборот. Остальные хозяйственные статьи, напротив, были сильно перекошены в поквартальной разбивке. Так, например, во 2 квартале не были запланированы расходы на расходные материалы по оргтехнике, в 3 квартале полностью отсутствовали расходы на оплату «Консультант Плюс». Для перераспределения расходов по кварталам Филиал должен был направлять на согласование в соответствующее профильное подразделение ЦО специальную форму запроса. И хотя данный процесс протекал чисто формально, на него были затрачены и человеческие и временные ресурсы.

Третьим, и наверное самым главным недостатком, стала величина запланированных расходов. В целях оптимизации расходов на ведение бизнеса часть статей РВД бала просто обнулена, По остальным статьям расходы были урезаны до откровенно невыполнимых. Так, например, почтовые расходы были исчерпаны уже в январе, лимит расходов на судебные издержки, обязательные к оплате, закончился к 1 марта. По введенному регламенту Филиал лишался возможности проводить самостоятельное перераспределение, а обязан был направлять специальный запрос либо на дополнительный бюджет, либо на постатейное перераспределение имеющегося бюджета. Но закрепление статей затрат за конкретными функциональными Департаментами ЦО фактически лишило Филиалы этой возможности. Ограниченность в средствах привела к конфликту межфункциональных интересов: каждый Департамент ЦО, обладая своим бюджетом, не разрешал Филиалам проводить перераспределение средств между группами статей, относящихся к сферам ответственности разных Департаментов. В результате Филиалы потеряли всякую возможность хоть как-то закрывать проблемные места в РВД.

Все вышеперечисленное привело к внутренним конфликтам и внутри Дирекции Филиала. Функциональные подразделения, не участвующие в формировании планового бюджета, требовали от финансовой службы, на которую был возложен контроль за расходами, оплаты необходимых им затрат. Получая отказ из-за недостатка средств по статье, они обвиняли финансовую службу в срыве бизнес-процессов и нарушении различных регламентных процедур. Но самыми абсурдными были ситуации, когда сотрудники центрального офиса обращались с претензиями к финансовому директору Филиала из-за того, что он, например, не выдает командировочные расходы сотруднику отдела продаж для поездки на совещание в ЦО при полном отсутствии средств по соответствующей статье. В результате складывалось впечатление, что бюджет РВД формировался какой-то внешней по отношению к предприятию организацией, абсолютно не отвечающей за последствия своей деятельности.

Еще одним отрицательным моментом стал процесс обязательного согласования ряда статей, ранее полностью находящихся в ведении Филиала. Например, ремонт служебного автотранспорта можно было проводить только с разрешения соответствующего специалиста ЦО даже при наличии средств по статье затрат. Элементарный ремонт, который раньше проводился в течении нескольких часов теперь выводил машину из строя на 2 - 3 дня. Согласование более сложного ремонта занимало гораздо более длительное время. Так ремонт автомобиля, используемого в качестве мобильного офиса продаж, согласовывался 10 дней, в течение которых автомобиль не выполнял свои функции. В результате это обошлось Филиалу в 250 тыс. руб. недополученной страховой премии.

Из всего вышеизложенного можно сделать однозначный вывод о наличии серьезных недоработок в методологии бюджетного процесса, о необходимости пересмотра подходов к составлению основных бюджетов как предприятия в целом, так и каждого конкретного Филиала.

Анализируя организацию бюджетирования в период с 2004 по 2009 год с позиций Филиала ООО «СК» можно выделить четыре основных этапа:

Этап 1: Структурирование персонала. До 2005 года в штатных расписаниях страховых отделов числилось в общей сложности более 300 человек. Большинство из них назывались экономистами или инспекторами, На вопрос об их должностных обязанностях всегда следовал один ответ «я делаю все». В соответствии с введенной в 2005 году методикой нормирования персонала, было проведено структурирование всего персонала Филиала по функциональным ролям. Это стало первым этапом деления бизнеса по каналам продаж. Нормирование персонала - расчет необходимой численности персонала для выполнения всего комплекса функции по страхованию и поддержке страхования в рамках существующих бизнес-процессов - решило следующие важные задачи:

· было проведено экономическое обоснование необходимого количества персонала на основе базисов нормирования - измеримых показателей деятельности по каждой функциональной роли;

· весь персонал Филиала был разделен по выполняемым функциональным ролям (функциям),

· функциональные обязанности всех сотрудников были четко разграничены.

· было проведено сокращение персонала и упорядочена численность сотрудников в каждом страховом отделе в зависимости от объема осуществляемого им бизнеса.

Структурирование персонала позволило повысить эффективность каждого сотрудника, сосредоточившись на конкретных должностных обязанностях, сотрудник повышал свою квалификацию и производительность труда. Базисы нормирования стали своеобразными индикаторами бизнеса, например базисом для менеджера офисных продаж были заключаемые им договоры страхования - 8 договоров в день на 1 полноценного менеджера. Когда бизнес развивался, и в среднем в день заключалось большее количество договоров, создавалась ситуация для обоснованного ввода еще одной единицы менеджера и наоборот. Сотрудники, не выполняющие свои базисные нормативы, находясь под угрозой сокращения, повышали эффективность своей работы.