Финансовая политика управления затратами

Функция контроля (мониторинга) в системе управления затратами обеспечивает обратную связь для сравнения запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля связана с корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или уточнение планов, если они не могут быть выполнены из-за объективно изменившихся производственных условий.

Анализ затрат является элементом функции контроля в системе управления затратами. Он предшествует управленческим хозяйственным решениям и действиям, обосновывает и подготавливает их. Анализ позволяет оценить эффективность использования всех ресурсов предприятием, выявить резервы снижения затрат на производство, подготовить материалы для принятия рациональных управленческих решений.

Активизация и стимулирование - это воздействие на участников производства, побуждающее их соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Для мотивации таких действий используются как материальные, так и моральные стимулы. Нельзя прибегать к наказанию при увеличении затрат. В этом случае работники будут оспаривать величину планируемых затрат, стремясь к установлению их более высокого уровня. Достижение основной цели предприятия - получение максимально возможной прибыли за счет снижения затрат - станет трудновыполнимой задачей.

Таким образом, управление затратами - это динамичный процесс, включающий управленческие действия прямой и обратной связи, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.

Основными принципами управления затратами на предприятии являются:

· методическое единство на разных уровнях управления затратами;

· управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия - от создания до утилизации;

· органичное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);

· направленность на недопущение излишних затрат;

· взаимозаменяемость ресурсов;

· широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

· совершенствование информационного обеспечения о величине затрат;

· повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Соблюдение всех принципов системы управления затратами создает базу для экономической конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики.

Органы управления и их функции (линейные и нелинейные) выражают организационную структуру управления затратами строительного предприятия. [9,c.345-350]

3.2 Сущность и факторы, влияющие на управление затратами на предприятии

Для решения методологических вопросов управления текущими затратами важно выявить их сущность и содержание, какими документами закреплено это состояние и каким образом можно разработать экономически обоснованную систему управления текущими затратами.

Одним из самых сложных вопросов управления текущими затратами является их соответствующая классификация, классификационные основания, признаки группировки, позволяющие регулировать это управление. Классификация текущих затрат представляется системой подчиненных или соподчиненных групп затрат, которые объединены по каким-либо принципам и/или критериям построения общей системы.

В теории отечественного учета и анализа, учебной литературе приводятся классификации текущих затрат по различным признакам: по составу или однородности; по характеру связи с деятельностью организации; по способу включения в себестоимость продукции; по характеру функций, с выполнением которых они связаны; по эффективности использования; по видам используемых ресурсов; по времени возникновения; по участию в процессе производства; по степени охвата планом; по функциям управления и другим признакам.

Управление капитальными затратами на основе норм предотвращает ненужные потери, повышает эффективность производства, улучшает политику закупок, измеряет расход производственных ресурсов и нацеливает на их эффективное использование в будущем.

Процесс управления затратами на предприятии связан с действием определенных факторов, влияющих на их формирование. Эти факторы весьма многообразны. В процессе управления затратами - их анализе, поиске резервов экономии и планировании - все факторы принято подразделять на две основные группы: 1) зависящие от деятельности предприятия (внутренние факторы); 2) не зависящие от деятельности предприятия (внешние факторы)

В системе внутренних факторов, зависящих от деятельности предприятия, выделяют следующие:

а) объем производства и реализации продукции. Этот фактор оказывает наибольшее влияние на затраты, так как переменные их виды прямо связаны с изменением этого показателя. Рост объема производства и реализации продукции приводит к увеличению общей суммы затрат, однако уровень издержкоемкости при этом снижается (так как сумма постоянных операционных затрат остается неизменной).

С ростом объема производства и реализации продукции до определенного предела сумма переменных, а соответственно и общих затрат предприятия растет обычно меньшими темпами, так как в составе переменных преобладают виды издержек, имеющие дегрессивный характер (это связано с реализацией резервов более эффективного использования ресурсного потенциала предприятия). Однако начиная с определенного момента, рост объема производства и реализации продукции вызывает еще больший рост суммы переменных, а частично и постоянных затрат, в результате чего темпы роста общей их суммы могут превысить темпы роста производства и реализации продукции. Такая ситуация связна с необходимостью вовлечения дополнительного объема ресурсов всех видов на обеспечение прироста производства и реализации продукции, в результате чего резко возрастают постоянные затраты, а в составе переменных в этом периоде начинают преобладать виды издержек, имеющие прогрессивный характер. Следовательно рост объема производства и реализации продукции лишь до определенных пределов может вызывать снижение уровня издержкоемкости операционной деятельности.

б) состав производимой и реализуемой продукции. Различные виды продукции имеют разный уровень издеркоемкости. Управляя затратами, необходимо всегда сопоставлять уровень издержкоемкости продукции не должен приводить к снижению уровня рентабельности ее реализации.

в) продолжительность операционного цикла. Чем короче период обращения оборотных активов, тем соответственно ниже на предприятии уровень расходов по хранению сырья, материалов и готовой продукции, затраты по инкассации дебиторской задолженности, удельные расходы по управлению предприятием, потери различных материальных ресурсов от естественной убыли.

г) уровень производительности труда. Чем выше объем производства и реализации продукции, приходящийся на одного работника предприятия, тем соответственно ниже уровень расходов по оплате труда и других затрат по содержанию персонала.

д) состояние используемых производственных основных фондов. Чем выше степень их износа, тем больший объем затрат несет предприятие по их ремонту, тем выше уровень потерь отдельных видов сырья, материалов и готовой продукции в процессе их хранения.

В системе внешних факторов, не зависящих от деятельности предприятия, выделяются следующие:

а) темпы инфляции в стране. Чем выше этот показатель, тем быстрее растет сумма операционных затрат по оплате труда персонала; обслуживанию используемых в процессе операционной деятельности заемных средств; оплате услуг транспортных, ремонтных и других сторонних предприятий; отчислениям на социальные мероприятия.

б) уровень развития отдельных сегментов товарного рынка. В условиях «рынка продавца» уровень издеркоемкости реализации отдельных видов продукции значительно ниже, чем в условиях «рынка покупателя». Это связано с различиями в скорости обращения запасов готовой продукции, в уровне расходов на ее рекламу, в уровне расходов на сбыт произведенной продукции и т.п.

в) изменение уровня государственных (муниципальных) арендных ставок. В настоящее время значительная часть предприятий арендуют помещения у государственных (муниципальных) органов управления имуществом. Поэтому периодический рост системы государственных арендных ставок вызывает повышение суммы затрат в целом.

г) изменение видов и ставок налоговых платежей, входящих в состав затрат (относимых на издержки или себестоимость продукции). В составе затрат налоговые платежи (особенно связанные с начислениями на фонд оплаты труда) занимают довольно существенный удельный вес. Поэтому изменение видов этих платежей или уровня налоговых ставок по ним отражается на общей сумме и уровне затрат предприятия.

Учет этих факторов позволяет более эффективно управлять затратами предприятия. [28, c.320]

Профессиональной обязанностью менеджера является правильный выбор метода работы с затратами. А. Бочкарев выделяет три группы техники управления затратами в зависимости от того, приносят ли они эффект в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе (рисунок 3.1). Чем больше срок, тем техника сложнее.

Как уже было сказано выше, на короткой временной дистанции самый доступный способ управления издержками - их снижение. “Снижение затрат особенно эффективно в кризисные моменты, а в “мирное время” все зависит от выбора критерия оценки рациональности затрат. Если таковыми являются “минимизация затрат при заданном уровне продаж”, то речь пойдет о снижении издержек.



Рисунок 3.1 - Управление затратами

А можно выбрать такой критерий, как «максимализация» отдачи при фиксированном уровне затрат”. Это вовсе не означает, что затраты останутся на прежнем уровне: они могут расти, если такой рост повышает их эффективность. Просто менеджеры компаний должны заранее определить темпы роста тех или иных статей”.

Хотя выбор критерия в основном “дело вкуса руководителя” (Это входит в процедуру стратегического планирования, где, как известно, большую роль играет личностный фактор, так называемая философия стратегии), необходимо иметь в виду, что увеличение отдачи при фиксированном уровне затрат требует применения более сложных инструментов, чем снижение издержек. Речь идет о таких методиках, как оптимизация складских запасов, поставки just in time (точно вовремя), различных методиках производственного планирования и управления ассортиментом .

В среднесрочной перспективе для управления затратами используется механизмы мотивации: привязав оплату труда менеджеров к результатам работы подразделения, можно повысить эффективность этой работы.

Если руководство фирмы заглядывает еще дальше, то, по словам А. Бочкарева, “на первый план выходит повышение производительности . Здесь необходимы инвестиции, а, значит, затраты максимальны. Любая компания, которая, например, покупает новые производственные линии или устанавливает информационную систему, следует этому принципу. Успех в данном случае базируется на умении заниматься финансовым анализом и бизнес - планированием. К сожалению, в Украине в настоящее время о производительности почти не вспоминают, а этот показатель не менее важен, чем, например, коэффициент текущей ликвидности или коэффициент обеспеченности оборотными средствами.[19, c.37-44]

Эффективность управления текущими и капитальными затратами существенно возрастает при внедрении на предприятии системы управленческого учета и организации центров затрат и центров прибыли.

Алгоритм управления затратами.

1) Абсолютная сумма издержек

2) Коэффициент издержкоемкости

КИ = (И/ОР)*100,

ОР - объем реализации продукции в рассматриваемом периоде

И - общая сумма затрат в рассматриваемом периоде

3) Общий коэффициент издержкоотдачи деятельности п/я

КИО = ОР/И

6) Эффект операционного левериджа

Э = ?ВОП/?ОР

Нормативная ставка-распределения непрямых затрат

НСР = ?НЗ/?БР

7) Фактическая себестоимость единицы произведенной продукции в отчетном периоде

ССП = НЗ + ?ОФЗ + ?ИН

8) Сумма относительной экономии затрат

Э =

9) Сумма относительного перерасхода затрат

П =

10) Средневзвешенная ставка налогообложения соответственно доходов, затрат и прибыли в плановом периоде

ССН =

3.3 Этапы и методы управления затратами

Система управления затратами имеет функциональный и организационный аспекты. Она включает такие организационные подсистемы: поиск и выявление факторов экономии ресурсов; нормирование затрат ресурсов; планирование затрат на их видами; учет и анализ затрат; стимулирование экономии ресурсов и снижение затрат. Такими подсистемами руководят соответствующие структурные единицы предприятия в зависимости от его размера (отделы, бюро, отдельные исполнители)

Управление затратами на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущий управлению любым объектом, то есть разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ [11; с. 63].

Что касается сути управленческой деятельности, то, придерживая широко распространенной точки зрения, управление можно представить как реализацию функции планирование, контроля и регулировании, организационной работы, а также стимулирование. Остановимся коротко на каждом этапе процесса принятие решения и управление.

Определение целей и задач. Прежде чем принять правильное решение, необходимо определить цели и задачи, которые помогут принимающим решение оценить преимущество какого-нибудь варианта действий. Достижение цели предприятия немыслимо без преобразования и использования ресурсов, важнейшими с который есть трудовая, материальная, информационные, финансовые и др., затрата которых в денежном выражении и представляет затраты предприятия .

Поиск альтернативных вариантов . После выбора цели функционирование осуществляется второй этап процесса принятие решения, которое состоит в поиска альтернативных вариантов реализации цели. Это самый трудный и важный этап процесс принятия решений, так как поиск альтернативных вариантов действий вызовет необходимость получения информации об изменении экономической ситуации, о потенциальных конкурентах, которые стараются делать и выводить на рынок новые товары, которые лучшее удовлетворяют потребности потребителей.

Сбор данных для выбора альтернативных курсов. После определения вероятных сфер деятельности на следующему этап, процесса управления предприятие оценивает возможные темпе возрастания показателей своей деятельности, способность удержать соответствующую частицу рынка, движение денежной наличности , в том числе и выплат, по каждому альтернативному варианту. Так как анализируемые варианты существуют в непостоянной, объективно существующее внешней экономической среде, то возникает необходимость учета факторов, которые вне зависимости от предприятия могут влиять на каждый альтернативный вариант экономическое положение, инфляция, уровень безработицы, спад или бум производства, уровень конкуренции и др .

Выбор оптимального варианта из альтернативных. Принятие решения основанное на осуществлении сравнительной оценки альтернативных вариантов, в результате которой выбирается вариант, наибольшей мерой отвечая целям предприятия. Если такой есть максимизация прибыли, то оптимальный вариант должный выбираться на основе сравнений прогнозов прибыли по каждому альтернативному варианту краткосрочных и долгосрочных решений.

Реализация принятых решений. Избранный альтернативный вариант служит основой для разработки плана реализации решений, которые могут быть краткосрочными и долгосрочными. Долгосрочный план подытоживает все действия, которые должны быть выполнены в будущем. Краткосрочные планы обращают долгосрочный план предприятия лицом к нуждам ближайшего будущего и представляют собой годовые бюджеты.

Сравнение фактических и запланированных результатов и принятия мер в случае их расхождения - это последние этапы процесса управление. В них выражается действие функции управление, контроля и регулирования. Реализация функции контроля предполагает сопоставление фактических данных, представленных в отчетах, с бюджетными. Данные отчетов обеспечивают обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. Особое внимание отводится показателям, которые расходятся с запланированными, чтобы менеджеры соответствующих служб сосредоточили на них свое внимание. Этот процесс анализа -- применение способа управление по отклонениям - подробно изложенный дальше при анализе затрат на производство единицы продукции управления затратами не является самоцелью, но совсем необходимо для достижения предприятием определенного экономического результата, повышение эффективности работы.

Функции управления затратами первичные относительно производства, то есть для достижения определенного производственного, экономического, технического или другого результата сначала нужно сделать затраты.

Поэтому цель управления затратами складывается в достижении намеченных результатов деятельности предприятия наиболее экономическим способом.

Прогнозирование и планирование затрат подразделяют на перспективное (на стадии долгосрочного планирования) и текущее (на стадии краткосрочного планирования).

Задачей долгосрочного планирования есть подготовка информации об ожидаемых затратах при освоении новых рынков сбыта, организации разработки и выпуска новой продукции (работ, услуг), увеличении мощности предприятия. Это могут быть затраты на маркетинговые исследования, капитальные вложения и НИОКР (научно-исследовательские и оценочно-конструкторские работы) [25,c.272]

Метод АВС в управлении затратами

Сущность этого метода состоит в следующем. Деятельность предприятия рассматривается как процессы или рабочие операции. Сумма затрат предприятия в течение периода или затрат на определенный вид продукции определяется на основе затрат на осуществление совокупности соответствующих процессов и операций .

Метод АВС -- Actіvіty-based costіng (учет затрат по видам деятельности), способ формирования и контроля за состоянием запасов, который состоит в разбивке номенклатуры реализованных товарно-материальных ценностей на 3 неравные группы А, В и С на основании некоторого формального алгоритма.

1) Позиции номенклатуры, отнесенные к группе А -- немногочисленные, но на них приходится преобладающая часть средства , вложенных в запасы. По правилу Парето к этой группе належит близко 80% денежного средства.

2) К группе В относятся позиции номенклатуры, которые занимают среднее положение в формировании запасов состава. (15% денежного средства).

3) Группа С включает позиции номенклатуры, которые составляют большую часть запасов, но на них приходится незначительная часть финансовых средств вложенных в запасы. (5% денежного средства) [18; с. 145].

Метод АВС представляет собой технологию, которая выходит за рамки просто учета затрат и превращается в эффективную технологию управления затратами. Три основных причины, по которые предприятию необходимая информация о затратах: оценка стоимости запасов, контроль затрат и оценка эффективности деятельности предприятия (бизнеса-направления, подраздела), принятие управленческих решений.

Алгоритм использования АВС метода выглядит следующим образом:

Шаг первый: Определить основные виды деятельности (процессы, операции), связанные с производством (отладка оборудование, транспортирование сырья и материалов с состава в производственные цеха, проверка качества сделанной продукции и т.д.).

Шаг второй: Определить затраты (пулы затрат) для каждого вида деятельности, определенного в шаге 1. Цель данного шагу -- определить, сколько предприятие тратит на каждый вид деятельности, определенный в шаге 1.

Пул затрат -- группирование/объединение отдельных статей затрат. Часть ресурсов может быть прямо отнесена на конкретные виды деятельности, другая часть (затраты на освещение и отопление -- косвенные затраты) с использованием носителей затрат до нескольких видов деятельности. Чем больше количество затрат, распределенных на виды деятельности, тем более приблизительной и менее пригодной становится информация о затратах.

Шаг третий: Определить носители затрат для каждого вида деятельности, определенного на 1-м шаге. Выбрать пулы затрат и носители затрат, которые будут использованы в данной системе учета затрат.

Шаг четвертый: Подсчитать конкретную ставку носителя затрат для каждого пула затрат. Для этого можно воспользоваться следующей формулой, которая напоминает формулу для расчета ставки накладных производственных затрат в случае традиционной системы учета затрат.

Шаг пятый: Применить полученную ставку носителя затрат к выработанным продуктам.

ABC-метод оказывает содействие как контролю за уровнем затрат организации, так и более эффективному управлению ее прибылью. Он разрешает анализировать затраты па более детальном уровне, если это представляется необходимой .[14,c.288]

3.4 Управленческий учет как элемент управления затратами

Одной из важнейших функций реализации гибкого регулирования и прогнозирования хозяйственных процессов является управленческий анализ, главная цель которого заключается в постоянном информационном обеспечении контроля за рациональностью функционирования всей хозяйственной системы по выполнению обязательств производства и реализации продукции, выявлению и мобилизации текущих внутрипроизводственных резервов для повышения затрат на производство продукции, роста его доходности.

Анализ затрат, составляющий элемент функции контроля, помогает оценить эффективность использования всех ресурсов предприятия, выявить резервы снижения затрат на производство, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в области затрат.

Следует отметить, что исторически роль учета и анализа в системе управления неправомерно принижалась. Зачастую в классификационных группировках функций управления выделялись такие функции, как планирование, организация, регулирование, координация, стимулирование, контроль, а учет и анализ включались в состав контрольной функции. Однако, уяснив важность и истинное значение учетно-аналитической информации в процессе принятия управленческих решений, отдельные специалисты старались исправить сложившееся положение.[26,c.292]

В настоящее время в условиях формирования рыночных отношений роль учета и анализа затрат в управлении хозяйственной деятельностью объективно повышается, поскольку учетно-аналитическая информация обеспечивает систему управления необходимыми данными и позволяет принять эффективные управленческие решения в области затрат.

Большая роль отводится анализу в деле определения и использования резервов повышения эффективности производства. Он содействует экономическому использованию ресурсов, выявлению и внедрению передового опыта, научной организации труда, новой техники, технологии производства и т.д. В результате этого повышается эффективность производства.

Роль анализа как средства управления производством в последнее время все возрастает, что обусловлено разными обстоятельствами. Прежде всего необходимостью повышения эффективности производства в связи с ростом дефицита и стоимости сырья, повышением науко- и капиталоемкости производства; переходом к рыночным отношениям; созданием новых форм хозяйствования. В данных условиях управленческие решения должны быть основаны на точных расчетах, глубоком и всестороннем экономическом анализе.

Управленческий анализ направлен на выявление внутренних ресурсов и возможностей предприятия, на оценку текущего состояния бизнеса, выявление стратегических проблем. Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:

- во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;

- во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

- в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды. В результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить ряд моментов:

а) переоценивает или недооценивает себя предприятие;

б) переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов;

в) каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение.

Сложной методологической проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых показателей. Выделяют два направления экономического анализа на предприятии и соответственно две группы показателей:

- показатели, характеризующие экономический потенциал предприятия;

- показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы.

В основе управленческого анализа деятельности предприятия должны лежать следующие принципы:

- системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем;

- принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

- динамический принцип и принцип сравнительного анализа;

- принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональный).

Важное значение в экономическом анализе производственно-хозяйственной деятельности отводится анализу текущих и капитальных затрат, который является составляющим элементом функции контроля, помогает оценить эффективность использования всех ресурсов предприятия, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в области затрат. В системе управления затратами анализ заканчивает функциональный цикл и одновременно является его началом.

Эффективное управление затратами на разных уровнях обеспечивается использованием методического единства, предполагающего единые требования к информационному обеспечению, планированию, учету, анализу затрат на предприятии. Это обеспечивает система управленческого учета, которая соединяет все эти элементы в едином методологическом и методическом пространстве и выступает как комплексное, системное исследование затрат на производство.[24,c.498]

Управленческий анализ необходим для решения вопросов формирования затрат, эффективности использования ресурсов, а также производства и реализации продукции.

Управленческий уровень отражает внутренние проблемы предприятия: размеры, стоимость и эффективность использования ресурсов производства, измерение затрат, формирование центров производства продукции, ее качество, конкурентоспособность, цену, сферу реализации, т.е. все те моменты, от которых зависят финансовые результаты. Объекты управления представлены на рис.

Управленческий анализ, как и управленческий учет, призван обеспечить управленческий аппарат организации, предприятия информацией, необходимой для управления и контроля за деятельностью организации и помогающей управленческому аппарату в выполнении его функций. Большая часть аналитической информации, связанная с анализом ресурсов производства, представляет собой промежуточную информацию, которая в конечном счете отражается в определенных результативных показателях.

Ресурсы производства проходят стадии снабжения и производства, превращаясь в основные итоговые результаты -- продукцию, выручку и затраты.

Управленческий учет и анализ связаны с изучением первичной информации о ресурсах и результативными показателями первого порядка: продукцией и затратами. Однако только управляя ими, можно влиять на формирование итогов второго порядка -- финансовых результатов. (приложение Д - Взаимосвязь ресурсов с продукцией и затратами в управленческом учете). Объекты же управленческого учета и анализа гораздо шире, чем только учет и анализ затрат. Это позволяет сформулировать систему целей управленческого анализа:

1) оценить место предприятия на рынке данного товара;

1.1) определить организационно-технические возможности предприятия;

1.2) выявить конкурентоспособность продукции, емкость рынка;

2) проанализировать ресурсные возможности увеличения объема производства и продаж за счет лучшего использования средств труда, предметов труда, трудовых ресурсов;

3) оценить возможные результаты производства и реализации продукции и пути ускорения процессов производства и реализации;

4) принять решения по ассортименту и качеству продукции, запуску в производство новых образцов продукции;

5) выработать стратегию управления затратами на производство по отклонениям, по центрам затрат, ответственности;

6) определить политику ценообразования;

7) проанализировать взаимосвязь объема продаж, затрат и прибыли с целью управления безубыточностью производства.

От правильности и результативности внутреннего управленческого учета и анализа затрат зависит основной результат -- прибыль, которая затем становится объектом финансового анализа. В этом единство целей, но различие объектов управленческого и финансового учета и анализа затрат. Каждый из них решает свою задачу единой стратегии бухгалтерского учета и анализа предприятия.

Основной целью системы управления является обеспечение условий, необходимых для реализации поставленных целей, а среди них решающее место отводится экономическим методам целенаправленного воздействия на объект управления.

Выработка управляющего решения составляет одну из главных задач процесса управления затратами и предприятия в целом..

Экономический анализ в процессе управления выступает как элемент обратной связи между управляющей и управляемой системами, которая представляет собой процесс информирования заинтересованных руководителей о соответствии фактических результатов деятельности ожидаемым или желаемым.

Информация обратной связи, как правило, проходит через систему внутренней управленческой отчетности, которая является неотъемлемой частью более общей системы внутреннего контроля организации. Чем в большей степени руководитель ориентирован на достижение результата, а в этом и есть основная цель управленческого учета, тем в большей степени он нуждается в обратной связи через внутреннюю отчетность, информирующей его об эффективности деятельности центра ответственности.

Внутренняя управленческая отчетность составляется прежде всего для управляющего, несущего ответственность за достижение целей, и уже во вторую очередь -- для его начальника.

Недостатки внутренней отчетности, типичные при традиционных подходах к организации внутреннего контроля, в том, что основной упор делается на ошибки, вместо того чтобы дать управляющим ориентированную информацию, позволяющую предпринимать эффективные действия.

В результате обратная связь оказывается направленной на проведение ревизий и поиски упущений. Она обращает управление в прошлые события и операции, формирует данные о том, что уже не поддается исправлению, ограничивает возможность действовать с перспективой.

Наиболее распространенные недостатки внутренней отчетности следующие:

- информация обобщается главным образом для контроля объема продаж или определения издержек и не связана с потребностями отдельных управляющих, деятельность которых приносит доход или требует издержек;

- информация, обобщаемая в отчетности, адресуется не тем лицам, часто даже не для управляющего, находящегося на передовой линии хозяйственной деятельности, а для его начальника или руководителя;

- в отчетности представляется конкретная информация по общим вопросам, что затрудняет принятие решений на конкретных направлениях;

- в отчетности преобладает избыточная ненужная информация. В результате на управляющего возлагается работа по сортировке информации в поисках той, которая ему действительно необходима для управления.

Иерархия обратной связи в управленческом учете выстраивается таким образом, что оперативные управленческие решения принимаются на низших уровнях по максимуму предоставляемых данных.

К высшим уровням управления объем информации сокращается, а ответственность (значимость) принимаемых решений увеличивается, как показано на рисунке 3.2. Внутренняя управленческая отчетность является наряду с планом счетов управленческого учета системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором держится вся управленческая структура.

Рисунок 3.2 - Иерархия обратной связи в управленческом учете

В процессе управленческого учета текущих и капитальных затрат используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений.[21,c.120-125]

В совокупности они выступают как методы управления затратами, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности в данной области.

Основу системы методов, используемых в управленческом анализе, составляет общенаучная методология, предусматривающая системный, комплексный поход к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический поход, экономико-математические и социологические измерения.

Управленческий анализ необходим на всех стадиях подготовки и принятия решения, особенно на этапах формирования цели, выработки решения, отбора лучшего его варианта и при обсуждении результатов реализации решения. Методика управленческого анализа с целью минимизации затрат представлена в Приложении Е .

3.5 Управление затратами на ООО «Винт-сервис»

Управление затратами осуществляется с целью изыскания резервов снижения себестоимости продукции и следовательно максимизации прибыли предприятия.

В традиционном представлении важнейшими путями снижения себестоимости промышленной продукции являются: рост производительности труда и снижение трудоемкости продукции; улучшение использования сырья, материалов, топлива и внедрение новых видов сырья и материалов; улучшение использования основных производственных фондов; сокращение административно-управленческих расходов и ликвидация непроизводительных потерь.

Достаточно значительную долю в структуре издержек производства занимает оплата труда, поэтому актуальна задача снижения трудоемкости выпускаемой продукции, роста производительности труда, сокращения численности административно-обслуживающего персонала.

Снижение трудоемкости продукции, роста производительности труда можно достигнуть различными способами. Наиболее важные из них - механизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрессивных высокопроизводительных технологий, замена и модернизация устаревшего оборудования. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения производства и труда. Нередко предприятия приобретают или берут в аренду дорогостоящее оборудование, не подготовившись к его использованию. В результате коэффициент использования такого оборудования очень низок. Затраченные на приобретение основных фондов средства не приносят ожидаемого результата.

Важное значение для повышения производительности труда имеет надлежащая его организация: подготовка рабочего места, полная его загрузка, применение передовых методов и приемов труда и др.

Экономия сырья, материалов, топлива и энергии имеет существенное значение в снижении себестоимости продукции большинства отраслей промышленности в связи с высоким удельным весом этих затрат в составе издержек производства (до 60% в структуре затрат).

Пути экономии сырья, материалов и топлива чрезвычайно многообразны. К их числу относятся такие, как применение ресурсосберегающих технологических процессов; повышение требовательности и повсеместное применение входного контроля за качеством поступающих от поставщиков сырья и материалов, а также комплектующих изделий и полуфабрикатов; внедрение научно-обоснованных норм расхода материалов, уменьшение потерь и отходов; вторичное использование материалов.

3.5.1 Анализ чувствительности прибыли предприятия к изменению элементов операционного рычага

Для предприятия ООО «Винт-Сервис» необходимо провести анализ чувствительности прибыли предприятия к 10-процентным изменениям основных элементов операционного рычага и определим:

1) Цена реализации изменится на 10%, как изменится прибыль? На сколько единиц продукции можно сократить объем реализации без потери прибыли?

2) Оценим влияние 10% изменения текущих затрат на прибыль.

3) Оценим влияние 10% изменения капитальных затрат на прибыль.

4) Оценим влияние 10% увеличения объема реализации.

Выбор именно 10-процентного изменения элементов операционного анализа обусловлен среднеотраслевым показателем темпов роста выручки.

Воспользуемся нижеприведенными формулами вычисления объема реализации (К₀), обеспечивающего постоянный результат при изменении одного из элементов операционного рычага:

- если изменится цена реализации:

К₀ = (Исходная сумма валовой маржи / Новый коэффициент валовой маржи)

Новая цена реализации

- если изменяются постоянные затраты:

К₀ = (Исходная сумма валовой маржи / исходный коэффициент валовой маржи)

Цена реализации

- если изменяются переменные издержки:

К₀ = (Исходная валовая маржа / Новый коэффициент валовой маржи)

Для выполнения анализа необходимо, прежде всего, определить по исходящим данным роль различных элементов операционного рычага в формировании финансовых результатов предприятия ООО «Винт-сервис» за 2007 год для исходного положения:

Таблица 3.1 - Исходные данные

Показатели	Значения
Цена реализации	12,53047 тыс. грн / шт.
Выручка от реализации	390052 тыс. грн. (100%)
Текущие затраты	175303 тыс. грн. (73,9%)
Валовая маржа	61949 тыс. грн. (26,1%)
Капитальные затраты	16601 тыс. грн. (6,99%)
Прибыль	45348 тыс. грн. (19,1%)
Средние переменные издержки	9,2586 тыс. грн. / шт.

1) Предположим, что цена реализации возрастает на 10%, тогда:

Новая цена реализации - 13,783515 т.грн. / шт.

Текущие затраты - 175303 тыс. грн. (67,17%)

Валовая маржа - 85674 тыс. грн. (32,83%)

Капитальные затраты - 16601 тыс. грн. (6,36%)

Прибыль - 69073 тыс. грн. (26,47)

Таблица 3.2 - Расчет прибыли при изменении цены

Показатели	Объем - 18934 шт; Цена - 13,783517 т.грн./шт.	Объем, обеспечивающий неизменный результат 13689,99шт.; цена=12,53
	тыс. грн.	%	тыс. грн.	%
Выручка от реализации продукции	390052	100	188699	100
Текущие затраты	175303	67,17	126750	67,17
Валовая маржа	85674	32,83	61949	32,83
Капитальные затраты	16601	6,36	16601	8,79
Прибыль	69073	26,47	45448	24,03

Определим, при каком объеме реализации можно получить прежний результат прибыли (45348 тыс. грн.):

Переменные издержки (при V = 13689,99) = Ср. переменные издержки * V реализации = 9,2586 т.грн. / шт. * 13689,99 шт. = 126750 т.грн.

Таким образом, повышение цены на 10% компенсирует сокращение объема реализации (18934 шт. - 13689,99 шт. = 5244,01 шт. или на 27,69%) и увеличивает прибыль на 52,32%; если цена снизится на 10%, то предприятие должно увеличить объем реализации на 55,38%.

2) Проанализируем влияние изменения текущих издержек на прибыль предприятия. Предположим, что благодаря повышению производительности труда и более выгодным закупкам сырья и материалов предприятию ООО «Винт-Сервис» удалось снизить текущие издержки на 10%. Определим величину сокращения объема реализации, которую компенсирует данное снижение переменных затрат (без потери прибыли).

Выручка от реализации - 390052 тыс. грн. (100%)

Новые текущие расходы - 157772,7 тыс. грн. (66,5%)

Валовая маржа - 79479,3 тыс. грн. (33,49%)

Капитальные расходы - 16601 тыс. грн. (6,99%)

Прибыль - 62 878 тыс. грн. (26,5%)

Новый объем реализации:

Таблица 3.3 - Расчет прибыли при изменении текущих затрат

Показатели	Объем - 18934 шт	Объем, обеспечивающий неизменный результат 14762,2 шт.
	тыс. грн.	%	тыс. грн.	%
Выручка от реализации продукции	390052	100	184958	100
Текущие издержки	157772,7	66,5	123009	66,5
Валовая маржа	79479,3	33,49	61949	33,49
Капитальные издержки	16601	6,99	16601	8,87
Прибыль	62878,3	26,5	45348	24,51

Следовательно, снижение текущих издержек на 10% компенсирует сокращение объема реализации на 4171,8 шт. (18934 - 14762,2) или на 22,033% и увеличивает прибыль на 38,6572%. Анализ показывает, что при повышении текущих издержек на 10% предприятие ООО «Винт-Сервис» должно добиться увеличения объема реализации на 32% (чтобы компенсировать потерянную часть дохода), или оно потеряет 38,65% своей прибыли.

3) Рассмотрим изменение капитальных издержек. Предположим, рассматриваемому предприятию, благодаря новой организации своей деятельности удалось снизить Капитальные затраты на 10%. Тогда при первоначальном объеме реализации прибыль должна возрасти на 4534,8 т.грн. или на 10%. Определим снижение объема реализации, на которое теперь может пойти предприятие для достижения первоначальной прибыли 45348 т.грн. После снижения капитальных затрат требуется валовая маржа на уровне 60288,9 т.грн. Тогда новый объем реализации составит:

Аналогично, рост капитальных затрат предприятия может компенсировать путем уменьшения объема реализации на 2,64%, так как в противном случае прибыль снизится на 10%.

4) Влияние изменения объема реализации на прибыль проанализируем с помощью эффекта операционного рычага. Сила воздействия рычага равна (61949 т.грн.: 45348) = 1,36. Предположим, предприятие ООО «Винт-сервис» увеличило объем реализации на 10%. Тогда выручка возрастет на 10% также, а прибыль с учетом действия операционного рычага должна увеличиться на (10% * 1,36) = 13,6

Таблица 3.4 - Проверка:

Выручка от реализации	390052,2
Переменные издержки	192832,56
Валовая маржа	68144,64
Постоянные издержки	16601
Прибыль	51543,64

Прибыль действительно выросла на 13,6% или на 6195,64 тыс. грн.

Таким образом, для предприятия ООО «Винт-Сервис» можно сделать следующие выводы: на основе проведенного анализа можно распределить элементы рентабельности по степени их влияния на прибыль предприятия:

- повышение цены на 10% увеличивает прибыль на 52,32%, а соответствующее снижение цены ухудшает результат на 52,32%;

- изменение прибыли предприятия при изменении текущих затрат составляет 38,65%;

- увеличение объема реализации продукции на 10% приводит к росту прибыли предприятия на 13,66%;

- из числа рассмотренных факторов наименьшее влияние на результат оказывает изменение уровня капитальных затрат. 10% изменение этих расходов приводит к пропорциональному изменению результата (на те же 10%).

С помощью операционного анализа выявлена и взаимосвязь факторов цены и переменных издержек с изменениями объема реализации:

- при снижении цены на 10% предприятие ООО «Винт-сервис» должно увеличить объем реализации на 55,38%, чтобы компенсировать потерю дохода, а при увеличении цены на 10% можно сократить объем реализации на 27,69% без негативных последствий для финансовых результатов предприятия;

- для компенсации роста капитальных затрат на 10% предприятие должно добиться увеличения объема реализации на 32%, при снижении уровня данных издержек можно сократить объем реализации на 22,033%.

3.5.2 Регрессионный анализ затрат на предприятии

Чтобы выработать рациональные решения, связанные с настоящей и будущей производственно-хозяйственной деятельностью рассматриваемого предприятия, нам необходимо изучить качественную информацию об издержках предприятия. Данные о затратах на производство продукции ООО «Винт-сервис» за период с января по декабрь 2007 года представлены в таблице 3.5/

При применении инструментов операционного анализа в управлении затратами предприятия, необходимо затраты разделить на постоянную и переменную части.

Материальные затраты, которые включают в себя затраты на сырье, вспомогательные материалы, тару, зарплату производственных рабочих и начисления на зарплату относим к переменным.

Так как цеховые и общезаводские расходы представляют собой смешанные затраты, то для управления ими необходимо разделить их на переменные и постоянные. Для этого воспользуемся методом наименьших квадратов.

Таблица 3.5 - Затраты на производство продукции ООО «Винт-Сервис» за 2007г.

Месяц	Объем производства (шт.)	Материальные расходы (т.грн.)	Ценовые расходы (т.грн.)	Общепроизводственные расходы (т.грн)	Себестоимость (т.грн.)
Январь	1356,3	8780,2	2218	1259,4	12157,6
Февраль	1192,2	7879,4	1976,5	2138,2	11994,1
Март	1418,5	8155,1	3247,8	940,6	12343,5
Апрель	1867,3	13219,1	279,9	1207,5	14706,6
Май	1589,6	9093,8	2327,1	1400	12820,9
Июнь	1149,38	6592,5	2452,7	688,4	9733,7
Июль	1460,8	8157,6	2290,5	1186,4	11634,2
Август	1552,65	8481,9	1510,7	1823,7	11876,4
Сентябрь	726,85	5066,9	1191,7	1623	7880,6
Октябрь	2250,36	19710,5	1747,9	2344,9	23803,4
Ноябрь	2158	24730,4	1956,6	2111	28898
Декабрь	2195	33508,5	2639,3	3139,1	39286,9
Итого	16582	153375,9	23798,7	19960,9	197135,9

Определение коэффициентов и результаты расчетов представлены в Приложении Ж, З . Используя данные таблицы , найдем ставку переменных издержек (для цеховых расходов):

Переменные издержки в расчете на среднесписочный объем производства составляют (1510,7 шт. * 324,0027 грн./шт.) = 489461,16 грн. Тогда постоянные издержки составляют (1843739,79 руб. - 489461,16 грн.) = 1354278,63 грн.

Таким образом, уравнение регрессии цеховых расходов будет иметь следующий вид:

у = 1354,3 тыс. грн. + 324 * Х

Используя данные таблицы 3.5 рассчитаем ставку переменных издержек (для общепроизводственных расходов):

Переменные издержки в расчете на среднемесячный объем производства составляют (1510,67 шт. * 834,0535 грн./шт.) = 1259979,6 грн. Тогда постоянные издержки составляют (1289106,24 руб. - 1259979,6 грн.) = 29126,64 грн.

Таким образом, искомое уравнение регрессии общепроизводственных расходов будет иметь вид:

У = 29,13 тыс.грн. + 834,05 * Х

Далее необходимо рассчитать ключевые показатели операционного анализа деятельности предприятия за 2007 год. Для этого воспользуемся общим уравнением регрессии цехов и общепроизводственных расходов:

У = 1383,43 тыс.грн. + (Х*1158,05 тыс.грн.),

где1383,43 тыс. грн. - это постоянные расходы,а (Х*1158,05 + Материальные затраты) - это переменные расходы,Х - объем производства.

Расчетные данные представлены в Приложение И. Рассчитаем силу воздействия операционного рычага, порог рентабельности и запас финансовой прочности за 2007 год для предприятия ООО «Винт-Сервис»». Данные для расчета кратко представим в таблице 3.6:

Таблица 3.6 - Расчетные данные

Показатель	В тыс. грн.	В процентах и в относительном выражении (К ВРП)
1. Выручка от реализации	390052	100% или 1
2. Переменные затраты	175303	73,9% или 0,739
3. Валовая маржа	61949	26,1% или 0,261
4. Постоянные затраты	16601	6,99% или 0,0699
5. Прибыль	45348	19,1% или 0,191

Порог рентабельности = Постоянные затраты / Валовая маржа (в относительном выражении. к ВРП) = 16601 тыс. грн. / 0,261 = 63605 тыс. грн.

Запас финансовой прочности = 390052 - 63605 = 173647 тыс. грн.

Запас финансовой прочности в % =

Сила воздействия операционного рычага =

Таким образом, для предприятия ООО«Винт-Сервис» можно сделать следующие выводы:

1) порог рентабельности, равный 63605 тыс. грн., показывает, что при этом количестве выручки предприятия не имеет ни убытков, ни прибыли;

2) запас финансовой прочности составил 73,19%, т.е. выручка от реализации продукции может снизиться на 73,19%, но убытков пока это не принесет,

3) сила воздействия операционного рычага составила 1,36, а это означает, что если выручка увеличится, например, на 10%, то это должно принести рост прибыли на 10% * 1,36 = 13,6%

3.6 Экономико-математические модели оптимизации затрат на продвижение товара

Решение задач продвижения товаров требует существенных затрат, которые в конечном итоге направлены на то, чтобы увеличить объем сбыта.

Увеличение объемов сбыта при неизменных ценах приведет к увеличению выручки от реализации. При этом увеличение выручки в результате реализации маркетинговых мероприятий по продвижению товара должно, как минимум, покрывать затраты фирмы на их осуществление. Поэтому с формальной точки зрения прибыль фирмы можно рассматривать как функцию затрат на продвижение товара.

Пусть u - совокупные затраты на продвижение товара, осуществленные за определенный период времени, а Q - объем продаж данного товара за тот же временной период. Естественно предположить, что Q является функцией от u.

Функция Q(u) и определена при u?0 и является неотрицательной на всей области определения. Чем больше затраты на продвижение товара, тем больше объем продаж. То есть Q(u1)<Q(u2) при u1<u2. Поэтому, если считать функцию Q(u) дифференцируемой на всей области определения, то Q' (u)>0 . Вполне естественным будет также предположение о том, что затраты на продвижение товара имеют убывающую эффективность, то есть чем больше средств вложено в продвижение товара, тем меньше увеличение продаж при дальнейшем росте этих затрат. Это означает, что вторая производная функции Q(u) отрицательна. Указанным предположениям удовлетворяет, например, степенная функция следующего вида:

Q(u)=Q₀+ku^a

В соответствии со свойствами функции Q(u) , должны выполняться условия 0<a<1, Q₀>0, k>0 .

Предположим, что фирма не может существенно изменить отпускную цену на поставляемый товар, а также переменные затраты, связанные с его производством (заготовлением) и реализацией. В этом случае при любом объеме продаж маржинальная прибыль на единицу товара является постоянной величиной.

Пусть m - маржинальная прибыль на единицу товара, а C - постоянные затраты фирмы. Тогда ее прибыль может быть определена по формуле:

Y (u)=mQ(u)?C?u

Подставив выражение (1) в (2) получим:

Y (u)=mQ₀+mku^a?C?u

Производная функции равна:

Y ' (u)=mkau^a?1?1

Она обращается в ноль при значении u* , равном:

u*=

Вторая производная функции прибыли Y (u) равна mka(a?1)u^a?2 . Вследствие того, что m>0, k>0, 0<a<1 , она отрицательна при всех u>0 .

Поэтому в точке u* , определяемой соотношением (3.15), достигается ее максимум. Таким образом, формула (3.15) при известных значениях параметров m, k и a позволяет определить такой уровень затрат на продвижение товара, при котором достигается максимальная прибыль.

Рассмотренная модель может быть обобщена для случая, когда затраты направляются на продвижение всей совокупности товаров, поставляемых фирмой. В этом случае уже нельзя оперировать натуральными показателями сбыта и нужно рассматривать его стоимостные характеристики.

Пусть R(u) - зависимость суммы выручки от реализации от затрат на продвижение всей совокупности поставляемых фирмой товаров и услуг.

Функция R(u) обладает свойствами, аналогичными свойствам функции Q(u) . То есть она определена при u?0 , неотрицательна на всей области определения, ее первая производная положительна (чем больше затрат на продвижение товаров, тем больше их сбыт, а, следовательно, и сумма выручки), а вторая - отрицательна (убывающая эффективность затрат на продвижение товаров и услуг). Для представления R(u) может быть использована функция вида: