Управление контрактным проектом

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Теоретические основы управления контрактными проектами

1.1 Понятие о контрактном проекте и применяемые методики

1.2 Методики в контрактных проектах

1.3 Виды и особенности контрактных проектов

2 Анализ управления контрактами в проектах на ОАО «АФК Система»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности

2.3 Анализ и реализация контрактного проекта

2.4 Моделирование, анализ методов и методик

2.5 Практическая реализация контрактного проекта

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Рыночная экономика работает по контрактам с самого начала. Отношения между компаниями всегда строились на основе контрактов. Так, например, крупные компании заключали контракты с государственными структурами на создание различных систем (например, ПВО по заказу Минобороны и т.д.). Всегда было много разговоров о том, как получить такой заказ, о лоббировании, тендерах и т.д. Однако саму систему контрактов под сомнение никто никогда не ставил. В последнее время в зарубежной прессе все чаще стали появляться словосочетания «контрактные проекты». Это означает, что появилась новая модель ведения бизнеса, которая в чем-то отличается от классической..

Таким образом, управление контрактными проектами - относительно новое понятие в российской экономике и недостаточно исследованное, что и обусловливает актуальность темы данного дипломного проекта.

Целью настоящей работы является анализ управления контрактным проектом на АФК «Система». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1. определена сущность и основные понятия контрактных проектов;

2. раскрыты методы и методики, применяемые при контрактном проектировании;

3. охарактеризованы основные виды контрактных проектов;

4. дана краткая характеристика АФК «Система»;

5. проведен анализ используемых на АФК «Система» подходов к контрактному проектированию.

Таким образом, объектом данного исследования является АФК «Система», предметом - контрактное проектирование на АФК «Система».

1 Теоретические основы управления контрактными проектами

1.1 Понятие о контрактном проекте и применяемые методики

В первые об управлении контрактами в проектах заговорили в США в начале Второй мировой войны, когда потребовалось срочно перестроить автомобильные заводы Детройта на выпуск военной продукции. Набирать штат постоянных работников под этот кратковременный, но достаточно емкий проект было экономически нецелесообразно. Не совсем понятно было, что делать с привлеченными специалистами после завершения работ.

И тогда руководство предприятия приняло решение о наборе специалистов на временную работу по краткосрочным контрактам. С тех пор система кратковременных контрактов стала быстро развиваться и в экономике ведущих индустриальных держав достигла высокой степени совершенства. Так, в США до 40% всех разработок ведется на временной основе так называемыми контрактными разработчиками. Схожая картина наблюдается в странах Евросоюза и в Юго-Восточной Азии.

Контрактные разработчики - это небольшие компании, а зачастую и отдельные специалисты (так называемая «Корпорация Я Наоми К. NO LOGO: Люди против брэндов. М., 2004.»), готовые в любой момент приступить к работе над проектом.

Возможно несколько ситуаций, связанных с ходом выполнения проекта. Рассмотрим некоторые из них.

1. Срываются сроки выполнения проекта (дефицит времени). Причины могут быть самые различные - как субъективные (слабая проработка проекта на начальной стадии, недоучет ряда «несущественных» факторов, элементарная техническая неграмотность заказчика и т.д.), так и объективные (неожиданное и резкое изменение ситуации на рынке).

2. Нет возможности найти соответствующего специалиста (дефицит кадров). Для выполнения любого проекта требуются не только технические средства, но и прежде всего кадры. Может случиться так, что после долгих поисков не удалось подобрать специалиста требуемой квалификации. В этом случае руководители обычно прибегают к услугам контрактных разработчиков.

Может сложиться и такая ситуация, когда требуется решить задачу, неожиданно возникшую в ходе проекта. Требуемого специалиста нет, и приходится искать его на рынке контрактных услуг. На предложение обычно откликается несколько контрактных разработчиков и проблема решается.

3. Экономия финансовых ресурсов (бюджетные проекты). Если имеются ограниченные ресурсы для выполнения проекта. Отказаться от его выполнения нет возможности, иначе будет потеряна доля на рынке (в лучшем случае) или придется уйти с него (в худшем случае). Брать в штат специалиста не позволяют финансовые ресурсы и приходится прибегать к услугам временных контрактникам. Однако это не всегда выход из положения. Высококлассные специалисты могут стоить слишком дорого даже при почасовой оплате их труда.

4. Быстрота вывода изделий на рынок (дефицит времени). Чем выше квалификация и опыт исполнителей, тем быстрее они выполняют работу и тем меньше допускают ошибок (на исправление которых расходуются дополнительные средства и время). Однако специалисты высшей квалификации - «товар» дорогостоящий. Содержать такого работника в штате без гарантии стопроцентной занятости для небольших фирм разорительно. Если такого специалиста не нагружать новыми задачами, он может быстро потерять квалификацию.

5. Качество разрабатываемых продуктов (конкурентные преимущества). Имеется в виду не только надежность оборудования, но отвечающие времени технические и эксплуатационные характеристики, минимальная стоимость. Качественную продукцию могут выпускать только квалифицированные специалисты. Контрактные разработчики позволят одержать верх над конкурентами Андрейчиков А. В., Андрейчикова О. Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. -- М.: Финансы и статистика, 2000. - 368 с..

Таким образом, понятно, что руководители проектов прибегают к услугам контрактных разработчиков в следующих случаях:

- при возникновении «нештатной» ситуации («горящие» или «проблемные» проекты);

- для сокращения сроков проведения разработки (вывода изделий на рынок);

- для снижения стоимости разработки (бюджетные проекты);

- для повышения качества разрабатываемой продукции (конкурентные преимущества.

В любом случае контрактные разработки связаны с проектами фирм-заказчиков. Чем больше реализуется на рынке проектов, тем выше спрос на контрактных разработчиков, тем шире спектр предлагаемых ими услуг и качество выполняемых работ.

Как любой бизнесинструмент, контрактный проект (КП) имеет свою область применения и ограничения. Так, нежелательно:

- передавать контрактному производителю уникальные процессы, которые определяют конкурентные преимущества вашего предприятия -- никто лучше вас их не сделает;

- передавать одному контрактному производителю сразу несколько важных функций, так как существует риск утечки информации и появления нового конкурента;

- переходить к КП, когда снижение затрат не является основным фактором;

- если цена управления отношениями с контрактным производителем становится высока.

Если же противопоказаний нет, то компания, используя КП, добивается следующих целей:

- снижения затрат;

- повышения качества продукции;

- экономии кадровых и финансовых ресурсов,

- повышения производительности труда;

- использования передовых технологий Веремеенко С., Игудин Р. Приоритеты инвестиционного проектирования //Финансист, 2004. - №2. - с.16-19.

По мнению экспертов, успешность аутсорсинга, контрактного производства в том числе, зависит главным образом от трех факторов (в порядке значимости):

1) правильный выбор партнера;

2) постоянное управление отношениями;

3) правильно составленный контракт Калугин В. А. Многокритериальные методы принятия инвестиционных решений. -- СПб.: Химиздат, 2004. -- 211 с..

Сегодня существует несколько стандартных (наиболее распространенных) подходов к выбору контрактного производителя:

- лучшая цена среди предоставленных предложений;

- только этот производитель способен выполнить нужную работу;

- только в Азии, где лучше условия, оборудование и т.д.;

- тот, к которому посоветовали обратиться «бывалые».

Этот список можно продолжать и дальше -- у каждого способа есть свой резон, но ни один из них не является оптимальным.

О лучшей цене можно договориться и с другими контрактными производителями, проведя с ними ряд переговоров; не все зарубежные производители выигрывают по ряду параметров у отечественных, а гибкость зарубежных зачастую оставляет желать лучшего; малознакомые производители через определенное время могут стать вашими партнерами и т.д.

При выборе контрактного производителя наиболее важными оказываются три фактора: стоимость производственных услуг и комплектации, качество продукции, четкое соблюдение сроков.

К комплектации возможны два подхода: компоненты закупаются заказчиком -- или закупка поручается контрактному производителю. Первый вариант достаточно хлопотен, поэтому, за исключением особых случаев, обычно идут по второму пути. При этом компании остается следить за изменением цен на электронные компоненты, что помогает контролировать себестоимость производства.

Стоимость производственных услуг будет определяться технологической оснащенностью предприятия, величиной заказываемой партии, технологической сложностью изделия, требуемым уровнем контроля качества. Особое внимание необходимо уделять эффективности управления контрактным производителем, поскольку в конечном итоге все зависит именно от нее.

Четкое соблюдение сроков изготовления продукции зависит от правильности выбора как контрактного производителя, так и поставщиков Матвейчук Веслав. Теоретические и методологические основы оценки и повышения конкурентоспособности строительных предприятий (на материалах строительных предприятий Польши). Автореф.дис. на соискание ученой степени д.э.н. -- Минск, 2005..

Каким же должен быть алгоритм оптимального выбора производителя?

Мне он видится следующим:

1. Определение списка функций, которые вы готовы делегировать контрактному производителю. Список функций определяется эффективностью работы ваших внутренних служб (если таковые есть) и целесообразностью их создания, содержания, развития.

2. Определение группы контрактных производителей, способных выполнить требуемую работу и наиболее заинтересованных в сотрудничестве с вами. Предлагаю следующую последовательность выбора контрактного производителя по этапам проекта:

- Разработка: На этом этапе вы уже предварительно определили группу предприятий, с которыми можно работать в дальнейшем. Этот выбор зависит от особенностей вашего изделия, таких как:

- элементная база, заложенная в разработке;

- класс точности печатных плат;

- количество изделий в серии (еженедельно, ежемесячно, и т.д.);

- требования к контролю качества изготавливаемых изделий;

- уровень подготовки технических специалистов.

Кроме того, надо учитывать и прочие условия, например, географическое положение предполагаемого изготовителя.

- Изготовление опытной партии (тест) -- подтверждение правильности или выяснение ошибочности вашего выбора.

- Серийное производство: Выясните, сможет ли контрактный производитель обеспечить следующие условия:

- плановое изготовление изделий по заранее оговоренной цене;

- постепенное снижение цены изготовления изделия, если позволяет ситуация на рынке;

- поставка без предоплаты либо отсрочка платежа;

- гарантия качества, безпроблемный возврат некачественной продукции;

- гибкость производителя, возможность быстрого наращивания или сокращения объема выпускаемой продукции.

Рынок контрактного производства развивается очень быстро: появляются новые игроки, некоторые известные компании меняют свою стратегию, некоторые компании покидают рынок контрактного производства и концентрируются на других направлениях Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией: Учебное пособие для вузов.- М.: ИНФРА-М, 2000..

3. Окончательный выбор производителей (поставщиков), которые полностью покроют ваши потребности.

4. Отбор одного или нескольких стратегических партнеров.

Как выделить группу производителей, наиболее заинтересованных и способных удовлетворить потребности заказчика? Попробуем провести грубую оценку, разделив всех производителей на три группы:

- отечественные производители;

- зарубежные производители;

- зарубежные производители на отечественном рынке.

Список потребностей заказчика очень широк.

Для полноты оценки рассмотрим контрактных производителей на двух этапах: опытного и серийного производства.

Выбор контрактного производителя на этапе опытного производства

Этап опытного производства характеризуется малыми партиями. Он труден как для поставщиков, так и для производителей. На этом этапе разработчики проверяют правильность схемотехнических решений, производители зачастую «вытаскивают» технологические ошибки разработчиков, поставщики электронных компонентов ломают голову, где взять малые количества да еще по разумной цене Михельс В. А Вахович И. В. Интенсивность капитальных инвестиций в предпринимательский проект-критерий их эффективности // Строительное производство, 2001, № 42. -- С. 68-72..

Консультации. Зарубежным производителям неинтересно заниматься консультациями и помогать на этапе опытного производства. Этот процесс занимает долгое время, требует привлечения технических специалистов, а перспективы отдачи от этой работы весьма туманны. Оценка -- «плохо». Несколько лучше обстоят дела у зарубежных производителей на отечественном рынке -- они глубже понимают российскую действительность и лучше могут оценить перспективы того или иного заказчика, но в силу того, что их бизнес-модели построены так же, как у зарубежных производителей, берутся они за опытные партии крайне неохотно. Ставим этому варианту оценку «удовлетворительно». Оценку «хорошо» получают на данном этапе российские производители -- для многих из них опытное производство -- основа бизнеса.

Предоставление кредитов.

Для отечественного производителя частенько требуется отсрочка платежа либо частичная предоплата. Зарубежным производителям поставим оценку «плохо», зарубежным производителям на отечественном рынке поставим оценку «удовлетворительно», отечественным производителям -- «хорошо» -- мотивы здесь понятны. По степени доступности, географическому положению и логистике отечественным и зарубежным производителям на отечественном рынке поставим оценку «хорошо», зарубежным производителям -- «плохо».

Перечень оказываемых услуг.

Оценивая перечень оказываемых услуг, я всем бы поставил «удовлетворительно», потому что зарубежные производители могут оказать весь спектр услуг, но реально оказывают только половину, т.к. не хотят «напрягаться» на этапе опытного производства, а многие отечественные компании имеют еще недостаточно развитую производственную базу.

Итог. Если сложить цифры по горизонтали, то получим сумму баллов для каждого вида производителя:

- зарубежные производители -- 2--4;

- зарубежные производители на отечественном рынке -- 6;

- отечественные производители -- 6--9.

Вывод -- на этапе опытного производства лучше работать с отечественными производителями.

Выбор контрактного производителя на этапе серийного производства

Этап серийного производства характеризуется плановостью в обеспечении электронными компонентами, а для производителя -- заранее просчитанным рабочим временем и загруженностью станочного парка. Это, пожалуй, самый привлекательный этап бизнеса Румянцева З.П. Общее управление организацией: принципы и процессы. -М.: ИНФРА-М,2000..

Точно так же, как и на этапе опытного производства, попробуем оценить производителей на этом этапе.

Производственные мощности, оборудование, эффективность управления. Конечно, сравнивать отечественные производственные мощности и мощности мировых гигантов пока нельзя, а вот оборудование -- частично можно: закупается, как правило, самое современное и высокопроизводительное.

Эффективность управления у зарубежных компаний значительно выше, чем у российских, поэтому им мы дадим оценку «хорошо», а российским предприятиям -- «удовлетворительно».

Перечень оказываемых услуг и их качество. Здесь картина почти идентичная -- перечень услуг и качество у зарубежных компаний выше, чем у российских. Поэтому дадим российским производителям «удовлетворительно», а зарубежным -- «хорошо».

Стоимость работ. Для поверхностного монтажа, если оборудование примерно одинаковое, в среднем и стоимость работ будет одинаковой, так что лозунг «в Азии все дешевле» не совсем верен. Оценим отечественных производителей на «удовлетворительно», а зарубежных -- на «хорошо».

Комплектация, буферный склад. Если говорить об электронных компонентах, производимых в Европе и Америке, то российские и азиатские поставщики будут находиться примерно в равных условиях, но если производитель -- из Азии, то скорее всего, он будет выигрывать по ценам и срокам поставки. Поэтому преимущество в комплектации могут иметь как российские, так и азиатские поставщики, а вот создавать буферный склад возьмутся скорее россияне, наученные горьким опытом с перебоями в поставках и непредсказуемостью логистики. Поставим всем оценку «хорошо».

Итог. Если сложить все оценки по горизонтали для производителей на этапе серийного производства, то получим следующую картину:

- российские производители -- 10--13;

- зарубежные производители -- 11--13;

- зарубежные производители на отечественном рынке -- 12--16.

Вывод -- на этапе серийного производства, в зависимости от величины партии, используемых комплектующих и конструктива, а также учитывая логистику, можно пользоваться услугами всех типов производителей.

Один из очевидных выводов -- на разных этапах производства -- опытного и серийного -- необходимо работать с разными производителями.

Правилен ли такой подход? Давайте попробуем рассмотреть этот вариант.

Есть ряд небольших предприятий, которые охотно берутся за опытные партии и делают их относительно недорого и качественно, потому что это их бизнес-ниша на данный момент.

Отработав определенные этапы, вы принимаете решение приступить к серийному выпуску и обращаетесь к производителю одного из типов, рассмотренных нами ранее. И вдруг выясняется: изделие, которое вы теперь собираетесь выпускать, по ряду причин нельзя запустить в серию -- технологии, приемлемые для малых партий, требуют внесения некоторых изменений для крупных партий.

Вывод -- вам нужен хороший технолог, который мог бы все это заранее учесть, но ведь прежде вы от этого и уходили… Значит, если есть возможность выпустить опытную партию на серийном предприятии -- надо это делать; это позволит избежать многих ошибок, ускорить запуск изделия в серию, получить ряд дополнительных услуг, что в свою очередь поможет сократить издержки.

Выбор стратегических партнеров

Однако и вышеописанная методика не позволит вам сделать оптимальный выбор, т.к. не учитывает актуальные возможности производителей и направление их развития.

Концепция развития многих производителей может динамично меняться в зависимости от ситуации на рынке: кто-то все больше будет становиться контрактным производителем, уделяя именно этому бизнесу больше внимания, а у других объем собственной продукции будет увеличиваться и им неизбежно придется сокращать объем контрактных заказов. Поэтому через определенное время вы можете почувствовать, что с кем-то работать стало намного легче, а с другими партнерами придется расстаться Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002..

Большое значение будет оказывать величина сотрудничающих между собой компаний. Маленьким компаниям нелегко работать с крупными, и наоборот.

Итак, при выборе контрактного производителя вы должны ответить на три вопроса:

1. Какими функциями обладает контрактный производитель сегодня?

2. Соответствует ли величина, масштаб деятельности вашего предприятия и контрактного производителя?

3. Куда направлен вектор развития производителя, совпадает ли он с вашим?

Таким образом, в результате проведенного исследования можно сделать следующий ряд рекомендаций, которые при любом алгоритме выбора производителя могут оказаться полезными:

1. Тщательно выбирайте производителей, наиболее заинтересованных в работе с вами, направление развития которых совпадает с вашим.

2. Добивайтесь максимального удовлетворения ваших потребностей, используйте все сильные стороны производителя.

3. Выберите из числа поставщиков и производителей стратегических партнеров.

4. Не меняйте производителя или поставщика только потому, что кто-то предложил вам лучшую цену; ведите переговоры со своими партнерами, и как правило, вы добьетесь тех же условий, что вам предложили другие поставщики, если эта цена вообще достижима на рынке.

5. Меняйте производителя или поставщика только в случае объективного снижения интереса, как с вашей стороны, так и со стороны ваших партнеров.

6. Ищите компромиссы, умейте уступать в чем-то важном для вашего партнера Смагин А. Выбор контрактного производителя. // Электронные компоненты, №9 - 2003..

1.2 Методики в контрактных проектах

Компании, занимающиеся масштабными ИТ проектами, столкнулись с серьезным ростом непроизводственных издержек, то есть издержек отношений (поиск информации, согласование, контроль, защита или страхование). В таких проектах издержки отношений стали более критическими по сравнению с производственными издержками (материалы, аренда, оборудование, лицензии, затраты труда).

Производственные издержки преобладают в типовых проектах, и доля издержек отношений в них оказывается не значительной. Однако чем более сложными и нестандартными становятся ИТ проекты, тем большую долю начинают приобретать издержки отношений. Практика ведения таких ИТ проектов, как, например, проектов внедрения ERP систем, показывает, что издержки на поиск информации, согласования решений могут достигать 70% от всей трудоемкости проекта. Апогея эта проблема достигает в проектах, где одна информационная система охватывает деятельность нескольких юридических лиц, например, филиальной сети или дочерних предприятий холдинга.

Подобные издержки отношений в ИТ проектах возникают в основном в области управления контрактами, хотя часто проявляют себя в области управления проектной группой и проектными коммуникациями. Несмотря на то, что при заключении контракта стороны стараются детально прописать все условия, права и обязанности, контракт все равно по существу остается рамочным. Если принять во внимание молодость российского рынка ИТ, то размытые цели и нечеткие границы в начале сложных ИТ проектов скорее не исключение, а правило. Часто после начала работ руководитель проекта остается один на один с нечетким рамочным контрактом, по которому ему предстоит завершить переговорный процесс в рамках уже идущего проекта Управление проектами: справочное пособие / Под ред. И.И.Мазура, В.Д.Шапиро. М.: Высшая школа, 2001. - 875 с..

Проект всегда присутствует в двух измерениях: технологическом и контрактном.

* Технологическое измерение. Для получения конкретного результата с заданным уровнем качества к определенному сроку и с определенными затратами необходима соответствующая технология. В этой части рынок ИТ накопил богатый арсенал специфических и универсальных методологий, некоторые из которых даже оформились как отраслевые стандарты. Основными понятиями, этой области являются: события, технология, процессы, работы, ресурсы и нормы их расхода. Технологическое измерение определяет то, каков должен быть результат и как он должен быть получен.

* Контрактное измерение. Для определения целей проекта, прав на получаемый результат и степени участия сторон разрабатывается контракт и целая сеть соглашений между участниками проекта. В этой части проект предстает как переговорный процесс между ключевыми участниками. Основными понятиями, этой области являются: соглашения, права, обязанности, цели и интересы. В контрактной части на рынке ИТ пока реально существуют только частные практики конкретных организаций.

Большинство частных методологий, отраслевых и межотраслевых стандартов по управлению проектами основано на технологическом подходе. Например, стандарт PMBOK A guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 Edition, Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania USA. описывает управление проектом как набор процессов, которые для каждой фазы и проекта в целом подробно описывают инициирование, планирование, исполнение и завершение. Тем не менее, переговорный процесс, структура контракта, формирование целей проекта с учетом интересов участников вынесены за границы PMBOK, и рассматриваются как данность и искусство руководителя проекта.

Каждому руководителю проекта хорошо известно, что переговорный процесс не заканчивается с подписанием контракта. Когда контракт подписан и начались работы по выполнению и управлению проектом, возникает масса неопределенностей, требующих перепланирования, отмены принятых решений или переопределения результата. Природа появления неопределенности может быть связана не только с глубиной проработки контракта, но и с ошибками технологии, с изменением внешних условий проекта, с изменением состава участников, их намерений и ожиданий. Попытки использовать неопределенность в одностороннем порядке в ущерб другим всегда заканчивается плачевно для всех сторон: неизбежно затягиваются сроки, превышается бюджет и страдает качество результата. Найти сторонам приемлемые решения можно только при соблюдении весьма чувствительного, но очень хрупкого, баланса интересов, которое достигается в переговорном процессе. Переговорный процесс есть основной предмет контрактных механизмов управления проектом.

Технологические и контрактные механизмы управления не являются альтернативами, наоборот, они всегда взаимно дополняют друг друга. Единство этих двух подходов особенно ярко проявляется в сложных ИТ проектах с множеством участников, в задачах определения эффектов от внедрения ИТ, проектных рисков и задачах планирования качества результата. С одной стороны, цели проекта всегда есть компромисс участников, согласующих их интересы. С другой стороны, без ясных целей невозможно корректно управлять качеством. Если в проекте нет целей - не будет и эффектов, будут только сюрпризы; исчезнут риски и останется только блаженное неведение. Если в контракте точно не определена ответственность сторон, то нет и стимулов контролировать проектные риски. Каждая сторона считает риски не своими Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. М.: Финансы и статистика, 2003.-128 с..

С проблемами неопределенности в контрактах столкнулись экономисты, работающие на стыке экономики и права, в частности в области экономики контрактов. В середине прошлого века были найдены подходы, давшие начало новому научному направлению, которое получило названия теория Институциональной Экономики и Трансакционных Издержек Коуз Р. Г. “Природа фирмы”, редакция О.И. Уильямсона и С.Дж. Уинтера, перевод В.Г. Гребенникова, Академия Народного Хозяйства при Правительстве Российской Федерации, Москва, “Дело”, 2001.. Ключевым понятием этой теории является понятие трансакции, которое можно считать синонимом понятия сделка или соглашение.

Институциональная Экономика рассматривает как простые трансакции, например, покупка на рынке пучка редиски, так и сложные многосторонние сделки, например, поглощения компаний или образование многосторонних партнерств.

Внедрение ERP системы можно также рассматривать как сложную трансакцию. Эта трансакция протекает одновременно в двух измерениях: технологическом и контрактном. В технологическом измерении с помощью ресурсов (лицензий на приложение, аппаратных средств и специалистов соответствующей квалификации) по заранее определенной технологии с помощью настроек и дополнительных разработок создается информационная система. Именно эта система рассматривается как результат проекта. В контрактном измерении реализуется соглашение, закрепленное контрактом, которое определяет условия и права собственности участников на получаемые результаты, области ответственности и механизмы согласования их интересов.

Изучая контрактную практику, американский экономист Рональд Коуз отметил, что даже при обеспечении сделки всеми необходимыми ресурсами, контракты сами по себе не выполняются Коуз Р. Г. “Природа фирмы”, редакция О.И. Уильямсона и С.Дж. Уинтера, перевод В.Г. Гребенникова, Академия Народного Хозяйства при Правительстве Российской Федерации, Москва, “Дело”, 2001.. Для того, что бы контракт выполнился необходимо приложить дополнительные усилия, что бы преодолеть своеобразное “трение”. Это трение получило название Трансакционные Издержки.

Трансакционные Издержки - это издержки отношений участников проекта. С течением времени были выявлены отдельные, наиболее типичные статьи ТИ.

* Поиск информации о товаре, клиенте, и т.д.

* Ведение переговоров и заключения контракта.

* Мониторинг контрактной дисциплины.

* Подготовка и принятие решений.

* Контроль выполнения решений.

* Страхование от недобросовестного (оппортунистического) поведения партнеров.

* Разрешение претензий, защита от третьих лиц.

* Спецификация результатов и прав собственности на них.

* Оценка качества ресурсов и результата Ченг Ф. Ли, Джозеф И. Финнерти. Финансы корпораций: теория, методы и практика: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000..

В ИТ проектах наиболее чувствительными к Трансакционным Издержкам оказываются сроки выполнения проекта и качество результата. Рост производственных затрат связан либо с затягиванием сроков либо с переделкой или отменой принятых решений. Наряду с Трансакционными и экономисты выделяют также Производственные Издержки Олейник А.Н. Институциональная экономика. Москва, Инфра-М, 2000..

Производственные Издержки - это издержки по производству, транспортировке, хранению и другим видам обработки. В ИТ проектах к Производственным Издержкам также относятся работы специалистов (возможно привлеченных консультантов), необходимые по технологии внедрения ERP системы.

Контрактные механизмы управления проектом имеют дело с Трансакционными Издержками, а Технологические механизмы управления - с Производственными Издержками. При этом Трансакционные Издержки характеризуются временными показателями, а Производственные - стоимостными.

Институциональная экономика главной причиной появления Трансакционных Издержек считает неопределенность. Эта неопределенность может являться следствием как недостаточной проработки контракта, так и может возникать по ходу реализации проекта.

О. Уильямсон Уильямсок О.И. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки, отношенческая контрактация. СПб, Лениздат, 1996. выделяет 3 основные фактора возникновения Трансакционных Издержек:

* Неадекватность представлений и недостаточная осведомленность участников проекта. Этот фактор экономисты называют “Ограниченная рациональность”. Люди только стремятся рационально принимать решения или, по крайней мере, рационально объяснять свои поступки, но реально реализовать это никому не удается. Наиболее сильное влияние здесь оказывает низкий уровень образования и культуры, плохое качество информации. Также сильное влияние на это оказывает высокая изменчивость условий бизнеса: рыночная конъюнктура, кризисы или взрывной рост.

* Оппортунистическое поведение участников проекта, которое представляет собой попытки в одностороннем порядке за счет других участников извлечь для себя определенные преимущества.

Наиболее сильное влияние здесь оказывают нечеткое законодательство и низкий общий уровень доверия и взаимопонимания.

* Отсутствие взаимозаменяемости товара или участника. Эту причину экономисты называют “Специфичность активов”. Все друг о друге знают все, но выбирать то не из кого, появляется взаимная зависимость. На разных этапах проекта по мере втягивания участников в проектные работы эта зависимость может существенно меняться.

Проект с нулевыми трансакционными издержками, то есть проект без неопределенности, такая же абстракция как механизм без трения. Исчезновение трения в механизмах сделает их не более эффективными, наоборот, сделает их просто бесполезными. Работа всех наших машин основана на законах трения. В одних частях механизма мы с трением мы боремся, а в других используем. Также и в контрактах - неопределенность не только потери, но и ресурс управления. Впервые более полувека назад с этих позиций глубоко проанализировал реальные контракты Рональд Коуз. Он открыл фундаментальную связь между трансакционными издержками, размерами и формами организаций, а также распределением прав собственности Коуз Р. Г. “Природа фирмы”, редакция О.И. Уильямсона и С.Дж. Уинтера, перевод В.Г. Гребенникова, Академия Народного Хозяйства при Правительстве Российской Федерации, Москва, “Дело”, 2001. . Именно эти исследования, позже удостоенные Нобелевской премии, легли в основу теории Институциональной Экономики и Трансакционных Издержек Уильмсон О.И. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки, отношенческая контрактация. СПб, Лениздат, 1996..

На сегодняшний день это мощное научное направление, сосредоточило свое основное внимание на контрактной деятельности, институциональном строительстве, политике, праве, маркетинге и разработке новых организационных форм управления “Institutions and Economic Performance” 6th Annual Meeting, International Society for New Institutional Economics, Cambridge, September 27-29, 2002 http://www.isnie.org/ISNIE02/ISNIE02Program.htm. Интересно, что вопросы управления проектами и информационных технологий пока мало затронуты этим направлением. Однако и здесь появляются отдельные работы Ананьин В.И. Трансакционные издержки и Информационные технологии // Intelligent Enterprise, №14 -15, 2002.. Тем не менее, на практике опытные руководители проектов часто на интуитивном уровне используют неопределенность как ресурс управления.

Появление неопределенности в проектах, как правило, сопровождается нарушением баланса в соглашениях участников. Идея баланса глубоко пронизывает все отношения участников проекта, начиная от контрактной практики и заканчивая бухгалтерским учетом. Нарушение баланса соглашений проявляется как в форме молчаливых разногласий и ухода от переговоров, так и в форме открытого острого конфликта по поводу распределения прав и обязанностей. Не случайно в сложных ИТ проектах основной задачей руководителя проекта является не планирование и контроль выполнения работ, а поддержание баланса интересов. При этом опытные руководители проекта работают не на уровне улаживания разногласий, а на уровне их предупреждения, работая с согласованием представлений, ожиданий, намерений и интересов участников. Они тонко чувствуют смещение проекта к тому или иному типу контрактов и умеют маневрировать своим арсеналом механизмов управления проектом.

Пред и пост контрактные фазы проекта составляют единое целое, поэтому достижение баланса возможно только в рамках всей трансакции. Всем руководителям проекта хорошо известно, что всю неопределенность, заложенную на предконтрактной фазе, придется исправлять именно ему в ходе выполнения проекта. Заложенная на предконтрактной фазе неопределенность, как правило, связана с завышенными ожиданиями участников. Очень не многие компании, оказывающие проектные услуги в области ИТ, имеют цельные методологии, охватывающие как пред так и пост контрактные фазы проекта.

Но даже они часто не могут устоять перед искушением поиграть на завышенных ожиданиях заказчика. Здесь сталкиваются краткосрочные и долгосрочные интересы компании подрядчика. В этом случае необходимым условием нахождение баланса и создание адекватных ожиданий у заказчика является поиск компромисса интересов внутри подрядчика: продавца, продажа аппаратных средств и лицензий на программное обеспечение, и руководителя проекта, например, внедрение ERP системы Новиков М.В., Бронникова Т.С. Разработка бизнес-плана проекта. Учебное пособие. Издание второе, дополненное. Таганрог: ТРТУ, 2001. 46 с..

Необходимо добавить, что игру с завышенными ожиданиями инициируют не только подрядчики, но и сами заказчики, например, при проведении торгов между подрядчиками. Сбивая цены до уровня себестоимости, заказчик создает у подрядчика скрытые намерения отыграть свои потери на проекте. При этом у самого заказчика возникают неадекватные представления о проектных рисках и завышенные ожидания. В этом случае на проекте обе стороны становятся заложниками своей игры.

Перечисленные выше проблемы управления ИТ проектами свидетельствуют о том, что на рынке ИТ институциональная структура (нормы и поддерживающие их организации) начала формироваться совсем недавно. В качестве примера зрелого рынка проектных услуг с развитой институциональной структурой можно привести рынок строительства. Рынок строительства располагает развитой системой отраслевых институтов:

* Развитая система строительных стандартов, определяющих технологии и производственную специализацию, систему оценки качества результатов строительства и используемых материалов, формы организации работ;

* Общий профессиональный язык и представления специалистов, закрепленные системой образовательных и сертификационных отраслевых норм;

* Системой юридических норм, образующих специфическое отраслевое право, регулирующее операции с недвижимостью и процесс ее создания;

* Развитой сетью организаций финансового и информационного обеспечения рынка Романова А. И., Ибрагимова А. Р. Конкурентоспособность строительных предприятий: теория и практика анализа. -- Казань: КГА-СА, 2002. - 172 с..

Именно институализация рынка строительства позволила снизить трансакционные издержки этой отрасли и превратить ее из простой отрасли в мощную индустрию экономики.

На сегодняшний день рынок ИТ, а российский в особенности, не имеет такой развитой институциональной структуры как строительство. Однако участникам ИТ проектов уже сейчас ничто не мешает использовать богатый арсенал технологических и контрактных механизмов управления в построении двусторонних отношений.

Одним из современных трендов в организации проектных работ является использование agile-подходов (agile переводится как «проворный, шустрый, расторопный», в русскоязычной литературе закреплен несколько ошибочный перевод «гибкий» или «адаптируемый»), которые позволяют преодолеть традиционный недостаток классических проектных подходов - чрезвычайные затяжки сроков окончания проекта и значительный перерасход бюджетных средств. Среди этих agile-подходов особо выделяется «экстремальное программирование» в софтверных проектах, успехи которого были обобщены для других видов проектов и легли в основу «экстремального управления проектами» в любых областях деятельности.

«Экстремальность» тут понимается как доведение до максимума (экстремума) замеченных опытным путем «лучших практик». Так, если практика «проверять результаты» - лучшая, то экстремальная формулировка будет: «проверять результаты нужно в течении всего проекта, а не только по его окончанию», если практика «тщательно планировать» - это хорошо, то экстремальная формулировка «планировать нужно непрерывно во все время проекта». Конечно, для каждой такой «экстремальной практики» есть множество конкретных рекомендаций, как ее выполнить Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 262 с..

Технологии выполнения экстремальных проектов наиболее близки к технологиям программной работы и прежде всего адресуют проблемы непрерывного изменения проектных требований в ходе проекта. Это крайне важно при выполнении государственных Программ, где детальные требования к выполняемым работам невозможно зафиксировать чисто теоретически (внешние обстоятельства, задающие цели Программы, с неизбежностью меняются по политическим причинам, к тому же результаты одних работ определяют требования к другим работам, а еще и циклы исследований, планирования и собственно разработок причудливым образом перемешаны в одной Программе).

Из технологий «экстремального управления проектами» в управление программами попадают принципы:

· Управление Программой как «вождение» (основная метафора), а не «выставление руля и кирпич на газ».

· Разведение конфликтов интересов в позиционные конфликты.

o Перевод конфликта интересов в позиционный конфликт содержательных и административных лидеров (впервые это было в явном виде проведено в Манхэттенском проекте, где физик Оппенгеймер отвечал за содержание работ, а генерал Лесли Гроувз за распределение ресурсов и время - и введение этого разделения существенно ускорило ход работ).

o Перевод конфликта интересов между формулированием требований и организацией работ по их выполнению в позиционный конфликт содержательных лидеров и разработчиков.

· Разделение между управлением требованиями (stories в терминах экстремального программирования) и запросами (bugs), которое проводят содержательные лидеры в «пользовательском» языке, и работами и поручениями (tasks), которые проводят разработчики в «техническом» языке.

· При разработке требований обязательно предусматривается поддержка тестирования: формулировки требований в терминах «конечного пользователя» обязательно сопровождаются описанием того, как эти требования будут проверяться.

· «игровой» принцип сессий планирования («ходы по правилам») для снятия эмоциональной составляющей в позиционных конфликтах: первый ход со стороны содержательного лидера - выдвижение требований на этап работы, второй ход - оценка требований разработчиком, третий ход - выдача менеджером ресурсных ограничений, далее процесс продолжается сначала до момента окончательного уторговывания.

· Рефакторинг: постоянная доработка и улучшение рабочих продуктов (результатов) Программы с целью поддержания их непротиворечивости и целостности для последующей возможности легких изменений при необходимости (обеспечение «ремонтопригодности» результатов).

· Разделение на циклы планирования контрактов и их этапов в терминах «требуемых результатов» (поэтапного удовлетворения целевым, ресурсным и техническим требованиям в ходе переговоров трех сторон - потребителя, менеджера и разработчика) и «технологических работ по достижению результатов» в ходе промежуточных итераций (iterations).

· Внутриэтапные циклы планирования исключительно на одну итерацию вперед и регулярная переоценка и перепланирование этапов каждые три-пять итераций, чтобы была уверенность в выполнении наиболее значимых на данный момент (а не на момент начала работ, когда информация была неполной) требований.

· Изменение техник контрактации и управления работами в рамках одного контракта, учитывающее необходимость в регулярном уточнении требований к результатам: покупка времени и квалификации разработчиков в обмен на согласие непрерывного мониторинга их промежуточных результатов и возможность изменения требований (вместо попытки купить конечные результаты по неизбежно устаревающему в ходе разработки «стабильному» техническому заданию). Тем самым в контракт записывается не столько сам набор требований, который неминуемо будет меняться, сколько начальный набор требований и регламент действий при изменении этих требований Шагиахметова Э. И. Методы оценки конкурентоспособности строительных предприятий. Автореф. дис. на соискание ученой степени к.э.н. - М.: 2002..

Техники экстремального управления проектами должны быть значительно модифицированы при переходе от управления одним проектом к управлению программой:

· Отдельно рассматривается «управление портфелем проектов/контрактов» (управление процессом выделения средств на реализацию тех или иных наборов требований).

· Аспекту управления требованиями уделяется специальное внимание: требования к отдельным проектам должны быть взаимоувязаны. Нужно управлять требованиями и приоритетами по их реализации в рамках достижения глобального оптимума программы, а не локального оптимума одного проекта.

· Нужно не только управлять работами проекта (что подразумевает наличие сетевого графика исполнения проекта с четко определенными сроками начала и окончания и бюджетом проекта), но и управлять работами в рамках программы, в которых нет четко определенных дат начала и конца, имеются общие ресурсы для многих проектов и содержательные взаимозависимости работ, выполняемых в условиях административной независимости исполнителей. Это практически низводит до нуля ценность обычного проектного планирования с составлением сетевых графиков в инженерных проектах и заставляет пользоваться другими техниками, подразумевающими постоянное перепланирование.

· Можно надеяться на создание «команды проекта» (в современном варианте - «виртуальной команды», непостоянной команды), но нельзя надеяться на создание «команды программы» - в программе «команды проектов» приходят и уходят, слабо связаны друг с другом и возникает дополнительная проблема управления знаниями и коммуникацией. Особенно это важно при решении использовать конкурсные процедуры при выборе исполнителей отдельных проектов, когда нет возможности заранее подготовить команду нового проекта и плавно включить ее в работу по Программе.

· Программы имеют обычно годичный цикл бюджетирования и длятся по многу лет (общественные институты и нормативные акты нельзя изменить за несколько месяцев), проекты имеют другие сроки финансирования и сроки выполнения Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001..

Сложности, порождаемые тщательной регламентацией деятельности органов власти и отдельных государственных служащих, вызвали к жизни семейство госуправленческих философий, обозначаемых как «новый государственный менеджмент» (НГМ, new public management). В их основе лежит предположение о возможности по аналогии с частным сектором перенести акцент с контроля за соблюдением государственными служащими правил на контроль за результатами их деятельности и установления связи между результатами деятельности и мерами стимулирования и наказания.

Проблема НГМ состоит в том, что бюрократизм в государстве порожден важными и неустранимыми причинами - отсутствием рыночных цен на основные продукты деятельности государства, угрозой ограничения государством прав и свобод граждан. Дебюрократизация деятельности государства, организация контроля за целевыми показателями и обновление системы стимулирования государственных служащих не решает эти две проблемы, а игнорирует и обостряет.

Между тем, традиционное государственное управление (и «экстремальное управление проектами») содержат безопасную для граждан альтернативу четким бюрократическим регламентам - позиционный конфликт. Базовый пример использования позиционного конфликта в госстроительстве это «разделение властей», позиционный конфликт между ветвями власти.

Взаимоотношение ветвей власти регламентировано намного в меньшей степени и на более общем уровне, чем отношения по вертикали «начальник-подчиненный». В принципе, существуют механизмы достаточно быстрой корректировки и координации деятельности ветвей власти. В то же время, элемент целенаправленного создаваемого конфликта препятствует делать эти принципиальные возможности элементом злоупотреблений или игнорировать отстаиваемые хотя бы одной ветвью власти позиции.

Стоит подчернуть, что идея позиционного конфликта характерна не только для государственного управления, не только для «экстремального управления проектами», но также и является частью традиционного управления. Вспомним практику установления «китайских стен» между консалтинговой и аудиторской деятельностью, или консалтинговой и инвестбанковской.

Таким образом, вопрос не в том, является ли государство сходным с коммерческими компаниями. Вопрос в том, в каких отношениях сходство возможно, а в каких - необходимо оставлять и усиливать различия.

Далее укажем на нескольких таких различий в применении к организации управления Программами.

В государственных Программах цель - создание новых институтов и инфраструтктуры, что прежде всего подразумевает создание в Программе системы управления нормами, кроме управления требованиями и работами.

Это означает, что есть конфликт интересов между разработчиками норм и разработчиками систем, использующих эти нормы (понятно, что «свои нормы» всегда будут выполняться «своими системами» -- это допустимо только на самых начальных стадиях разработки, стадиях создания макета). Поэтому вводится различие между контрактами (и поставщиками):

· Методологическими (разработка норм и макетов инфраструктуры, содействие становлению институтов и инфраструктуры)

· Пилотными (опробование на практике или на макете отдельных норм, элементов институтов и инфраструктуры).

Контрактные требования разрабатываются Офисом Программы (сотрудники которого в свою очередь могут не только быть государственными служащими, но и работать по контрактам - назовем эти контракты организационными).

Тем самым контрактные требования Программы делятся на требования к продуктам и услугам Программы (разработке и продвижению норм, прототипированию инфраструктуры и т.д.) и требованиям по использованию проектов норм, разработанных в Программе (и наоборот - по неиспользованию отдельных положений нормативных актов в макетных реализациях, если эти нормы оспариваются Программой) при разработке новых норм или ведении пилотных проектов..

В государственных Программах нужно всегда учитывать, что основная деятельность происходит за их пределами, силами не участников Программы, а субъектов Программы и адресатов-бенефициаров в связи с создаваемыми в ее ходе нормами (а не требованиями Программы), в рамках становящихся институтов и инфраструктуры Лившиц В. Я., Лившиц С. В. Оценка эффективности инвестиционных проектов в условиях стационарной и нестационарной экономики. // Экономика строительства, 2003, № 5..

В ФЦП «Электронная Россия» выполняется порядка 2.5% от общего объема проектов информатизации органов власти, остальные проекты выполняются в рамках других бюджетов инфрматизации.

Поэтому в Программах должен проводиться мониторинг опыта выполнения норм, разработанных в ходе Программы, субъектами Прогаммы с целью уточнения разрабатываемых норм.