Еще одной особенностью формирования внутренней политики холдинга является жесткая специализация (разделение) мясоперерабатывающих предприятий по видам выпускаемой продукции.

Таблица 27

Специализация предприятий входящих в ООО «ХК «Парнас»

№ п/п	Вид продукции	Предприятие
1.	Сырокопченые колбасы	ОАО «Тверской мясокомбинат»
2.	Варенные колбасы, сосиски, сардельки	ОАО «Лужский мясокомбинат», ОАО «Парнас - М».
3.	Консервы	ОАО «Волховский мясокомбинат»
4.	Мясо на кости, мясо блочное	ОАО «Тихвинский мясокомбинат», ОАО «Готнянский мясокомбинат», ОАО «Ипатовский мясокомбинат», ОАО Мясокомбинат «Тамбовский», ОАО «Ново-Стерлитамакский мясокомбинат»
5.	Варенные колбасы, сосиски, сардельки, мясо на кости, мясо блочное	ОАО Мясоптицекомбинат «Первомайский»

ОАО МПК «Первомайский» начал производить забой скота только с начала 2005 года, после остановки ОАО МК «Тамбовский» и передачи всего оборудования. На остальных же предприятиях используется строгая специализация по выпуску колбасных изделий по давальческой схеме.

Поставщиком сырья для всех предприятий является ОАО «Парнас-М». Работа осуществляется на условиях договора по предоставлению услуг по переработке мясосырья.

Готовая продукция распространяется через комбинаты, входящие в холдинговую группу, одновременно являющиеся оптовыми базами по реализации продукции и сбытовыми филиалами, расположенными в наиболее крупных городах России. Данный подход к организации интеграционных отношений позволяет снизить издержки, связанные с перевооружением предприятий на производство нового вида продукции (при изменении ассортимента) и транспортные расходы, т.к. автотранспорт, осуществляющий доставку сырья, осуществляет своеобразный круг по предприятиям: завозя на одни готовую продукцию и, доставляя сырье для переработки и продукцию мясокомбинатов, входящих в холдинг, на другие.

Следует отметить, что ООО «ХК «Парнас» является классическим агрохолдингом, т.к. в нее входит и скотоводческое хозяйство - ОАО «Рассвет» Ленинградской области с поголовьем КРС в 2005 году 8 тыс. голов. Для сравнения, в сельхозорганизациях Тамбовской области в том же году было 32,4 тыс. голов КРС.

Еще одним примером вертикальной интеграции в Тамбовской области является Группа компаний Руспродхолдинг, г. Москва, в которую входит ОАО «Тамбовмясопродукт» г. Тамбов.

Группа компаний Руспродолдинг - торгово-промышленная группа компаний, которая специализируется на производстве и продаже широкого ассортимента продуктов питания.

Рис. 21. Структура управления группы компаний Руспродхолдинг

Как видно из рисунка 21, интеграционные отношения с предприятиями мясопереработки в Тамбовской области складываются и в холдингах, не имеющих прямого отношения ни к мясоперерабатывающей отрасли, ни к скотоводству. Но данные интеграционные отношения являются скорее исключением из правил, так как большая часть работающих мясокомбинатов на периферии принадлежит крупным компаниям холдингового типа из крупных промышленных центров.

Если же рассматривать ОАО «Тамбовмясопродукт» как отдельное предприятие, то оно является идеальным предприятием для осуществления национального проекта «Развитие АПК». Мясокомбинат развивает собственную структуру по производству и выращиванию крупного рогатого скота и поголовья свиней на базе своего сельскохозяйственного предприятия «Виктория» (с 1 января 2006 года переименован в сельскохозяйственный цех ОАО «Тамбовмясопродукт»).

У данного цеха имеются реальные ресурсы:

- посевные площади составляют 7240 га,

- свиноводческий комплекс, рассчитанный на откорм 16 тысяч голов свиней в год;

- комплекс по откорму молодняка крупного рогатого скота на 2 тысячи голов;

- дойное стадо в 600 коров.

Все это может гарантировать развитие собственной сырьевой базы, дающей в дальнейшем возможности обеспечить не только поступление мясосырья в необходимых количествах, но и снизить себестоимость конечной продукции.

Следует отметить, что в Программе «Реализация национального проекта развития агропромышленного комплекса Тамбовской области на 2006-2007 годы» ОАО «Тамбовмясопродукт» не участвует.

Предприятием, участвующем в данной программе, является ООО «Торговый дом «Россошь», который является владельцем ОАО «Жердевский мясокомбинат». Данный мясокомбинат является собственником свиноводческого хозяйства ОАО «Путь Ильича». Поголовье свиней в данном хозяйстве на 1 января 2005 года составило 600 голов. После участия в программе поголовье планируется увеличить к 2008 году в 4 раза. Сам же ОАО «Жердевский мясокомбинат» выпускает незначительные объемы продукции, с 2003 года фактически остановлен.

Можно выделить общие характерные черты мясоперерабатывающих предприятий Тамбовской области, входящих в ту или иную интеграционную структуру, это:

- высокая доля заемного капитала в структуре баланса;

- низкая доля долгосрочного заемного капитала в общем объеме долга;

- снижающаяся рентабельность производства;

- высокая зависимость развития мясоперерабатывающей отрасли от внутреннего спроса;

- обостряющаяся по мере насыщения рынков конкуренция (особенно со стороны мясокомбинатов Липецкой области).

В отличие от более распространенной вертикальной интеграции, горизонтальная кооперация в Тамбовской области развивается гораздо медленнее.

В сфере мясопереработки можно выделить два типа горизонтальной кооперации:

- кооперация мясокомбинатов, создавших специализированный сбытовой кооператив. Мотивом такого кооператива является желание повысить совместный конкурентный потенциал на рынке сбыта производимой продукции, более активно оказывать влияние на цены на продукцию мясопереработки;

- совместная организация подсобных производств, в том числе и не связанных с производством мясопродукции.

Как таковая, горизонтальная кооперация мясокомбинатов Тамбовской области отсутствует. Реально мясопереработчики этого региона не имеют возможности объединить свои усилия по совместному продвижению своих товаров на рынке из-за конкуренции между собой, и тем более, диктовать цены на продукцию мясопереработки по причине малых объемов реализации производимой продукции, незащищенности со стороны Администрации области и засилья производителей из Москвы и Липецкой области.

Развитию кооперации мясокомбинатов с производителями мяса скота должна была способствовать Областная программа «Подворье», а в настоящее время Национальная программа «Развитие АПК», но мелкие сельхозпроизводители не спешат свозить скот на местные мясокомбинаты, отдавая предпочтение работе с перекупщиками, работающими на Москву и другие центральные регионы.

Таким образом, достижение преимуществ интеграции и кооперации требует разработки и внедрения эффективных организационных мер от Администрации области. Отсутствие региональной единой собственной сбытовой сети и координации снабженческо-сбытовой деятельности на мясоперерабатывающих предприятиях обуславливают необходимость развития собственных снабженческо-сбытовых каналов под руководством единой маркетинговой структуры, управляемой из Администрации Тамбовской области или агрохолдинговой компании. Администрация области имеет возможность обеспечить заказами мясокомбинаты на поставку мясопродуктов в бюджетные организации, а интегрированные компании вывести местных товаропроизводителей на рынок за пределами региона.

Интегрированное объединение может осуществлять сбыт всей производимой на мясокомбинатах продукции, распределять заказы на ее производство и, благодаря этому, выступать координатором деятельности предприятий.

Примером такого объединения является ООО «ХК «Парнас», функции которой можно свести к следующему:

- снабжение и сбыт продукции предприятий на рынках, оптовая торговля;

- разработка схем кооперации, интеграции, составление товарно-сырьевого баланса и логистики, создание интеграционных и кооперационных сетей предприятий;

- формирование эффективной сбытовой сети, координация работы сбытовой сети;

- внедрение и координация системы трансфертных цен.

Преимущества, получаемые мясокомбинатами в результате организации и функционирования интегрированного объединения в регионе:

- расширение территориального охвата рынков сбыта;

- возможность привлечения новых потребителей, партнеров;

- снижение сбытовых издержек в результате масштаба деятельности;

- получение синергетического эффекта от доступа к новым рынкам и каналам сбыта;

- повышение рентабельности за счет возможности маневрирования денежными потоками, использования ценовой конъюнктуры в разных регионах;

- снижение трудоемкости и экономия средств, связанных с работой в едином информационном пространстве, широкой базой данных;

- усиление конкурентных преимуществ вертикальной интеграции;

- повышение управляемости объединениями предприятий.

Таким образом, создание единой снабженческо-сбытовой сети для координации деятельности участников технологических цепочек внутри интегрированной компании имеет большое значение для повышения эффективности деятельности предприятий мясопереработки, достижения конкурентных преимуществ вертикальной интеграции, так как решение проблемы сбыта продукции и привлечения новых потребителей является ключевым для развития всей структуры.

Раздел 3 Формирование экономической политики перерабатывающих предприятий мясного подкомплекса АПК

3.1 Обоснование структуры управления на перерабатывающих предприятиях мясного подкомплекса АПК

Стремление менеджмента предприятия осуществить выбранную стратегию экономической политики неизбежно приводит к совершенствованию организационной структуры и методов управления. Особенностью определения стратегии развития мясоперерабатывающих предприятий на современном этапе являются все более усложняющиеся условия внешней и внутренней среды, в результате чего наиболее важными конкурентными преимуществами становятся не столько активы, которыми предприятие располагает сегодня, сколько способность компании быстро создавать и приобретать новые концепции развития и организационную структуру.

Следует признать, что в настоящее время структура большинства мясокомбинатов строится по линейно-функциональному принципу.

Рис. 22. Линейно-функциональный принцип построения структуры управления мясоперерабатывающих предприятий

Этот принцип не удовлетворяет требования, стоящие перед организацией систем управления, т.к. затрудняет своевременную реакцию руководства предприятия на изменения внешней среды, что в свою очередь несет реальный финансовый ущерб.

Следует отметить, что в настоящее время мясокомбинаты (особенно не входящие в агрохолдинги) осуществляют свою деятельность по разным направлениям: производство колбасных изделий, забой скота, производство полуфабрикатов и т.д. Фактически за полное выполнение каждого бизнес-процесса никто не отвечает, кроме руководителя предприятия. По этой причине возникает ряд проблем, характерных для большинства мясоперерабатывающих комбинатов России:

- отсутствие маркетинговых исследований и достоверной информации (на мелких и средних предприятиях существуют только службы сбыта, основная функция которых сводится к поиску клиентов и оформлению документации, аналитика рынка полностью отсутствует);

- нет возможности оперативного решения текущих вопросов (экономическая служба, занимаясь вопросами ценообразования и контроля затрат, не предоставляет другим службам возможность осуществлять контроль за этими показателями);

- происходят конфликты между структурными подразделениями, разрешением которых занимается руководитель предприятия, что само по себе затрудняет руководство и достижение основных целей, поставленных перед предприятием;

- происходит дублирование одним подразделением функций другого.

По нашему мнению, для решения существующих проблем мясокомбинатам, в первую очередь, следует определиться с направлениями осуществления производственно-хозяйственной деятельности.

В период кризиса перерабатывающей промышленности (90-х годах ХХ века) для мясоперерабатывающих предприятий было жизненно необходимо производить обширный ассортимент продукции. В современных же условиях конкурентной борьбы предприятиям следует выбрать перспективные группы товаров и вести производственно-хозяйственную деятельность в этих направлениях, что позволило бы значительно сократить текущие расходы. К тому же, в условиях отсутствия денежных средств и высоких цен на импортное оборудование, которое более производительно, по нашему мнению, целесообразнее всего ограничиться инвестициями в производство на определенных направлениях - колбасные изделия или полуфабрикаты и т.п.

Рис.23. «Продуктовый» принцип построения структуры управления мясоперерабатывающих предприятий

На наш взгляд, необходимо после определения ассортимента выпуска продукции назначить ответственное лицо с полномочиями заместителя руководителя, который контролирует все стадии производства и реализации группы продукции. При этом все структурные подразделения предприятия обязаны подчиняться непосредственно этому заместителю.

По нашему мнению, принцип построения структуры управления по видам выпускаемой продукции способен обеспечить контроль за выполнением продвижения продукта от начальной стадии до потребителя на всех этапах производственно-хозяйственной деятельности.

По этому же принципу следует формировать структуру управления и в холдинговых объединениях. Примером внедрения данной структуры управления может служить реструктуризация ООО «Холдинговая компания «Парнас», проведенная в 2005 году с выделением четырех департаментов.

Как нам представляется, данное построение структуры управления холдингом наиболее оптимальное и позволяет аккумулировать общие усилия на выполнение выбранной цели. В данном случае стратегической целью является увеличение доли мясной продукции предприятий холдинга на мясном рынке Северо - Западного региона России и выход на новые рынки страны.



Рис.24. Функциональная структура управления ООО «Холдинговая компания «Парнас»

Обязательным условием оптимальной структуры управления агрохолдинговой компании является прозрачность и подконтрольность менеджменту холдинга всех процессов, происходящих в интегрированном объединении.

Данная модель строго централизована. Взаимодействие между предприятиями холдинга строго регламентировано. Мясокомбинаты не обременены контактами с внешней средой и исполняют свое технологическое предназначение.

Предлагаемая модель представляется оптимальной с точки зрения управляемой структуры, где есть только один управляющий элемент, а остальные структурные блоки заняты непосредственно производством. Но в современных условиях мясокомбинаты, входящие в холдинги выполняют, как правило, и сбытовые функции.



Рис. 25. Функции менеджмента холдинговой компании

При построении структуры управления мясоперерабатывающих предприятий, входящих в холдинговые объединения, следует принимать во внимание и построение снабженческо-сбытовых отношений между предприятиями и управляющей компанией. В настоящее время в связи с кризисом в области производства мясосырья, на наш взгляд, целесообразнее применять централизованную систему поставок сырья управляющей компанией. Это позволит использовать эффект масштаба поставки, существенно сократить снабженческие издержки и более эффективно использовать человеческий фактор (привлекая меньшее количество сотрудников).

При построении структуры управления сбытом, менеджмент управляющей компании должен учитывать, что большинство мясокомбинатов до вхождения в холдинговые объединения имели стабильную клиентскую базу, не использование которой приводит к потере значительной части рынка сбыта. Завоевание рынка в последующем достаточно проблематично и потребует значительных затрат.

Для предотвращения данной ситуации руководству управляющей компании следует использовать, как централизованную структуру сбыта, так и децентрализованную. Причем перерыва в отношениях с клиентами при переходе предприятий в холдинги быть не должно. Негативным примером кратковременного перерыва в отношениях с клиентами можно считать положение с ОАО МПК «Первомайский» и ОАО «Тамбовмясопродукт». Так, при переходе ОАО МПК «Первомайский» под управление ООО «ХК «Парнас» возник перерыв с поставкой продукции, в итоге при последующем выходе Мясоптицекомбината «Первомайский» на рынок мясной продукции с новым видом продукции его ниша оказалась «занята» конкурентами из соседних областей. В результате этого объемы реализации сократились более чем в 4,5 раза при двухмесячном отсутствии данного производителя на рынке. Ситуация с ОАО «Тамбовмясопродукт» аналогична.

Таким образом, по нашему мнению, руководству предприятия следует сначала создать новую сбытовую структуру, после этого разрушать старую.

Рис. 26. «Смешанная» структура управления службой сбыта в холдинговой компании

При построении общей структуры сбыта в холдинговом объединении следует совмещать централизованную систему сбыта и сбытовое подразделение, находящееся на данном предприятии.

Обязательным условием оптимального функционирования структуры управления сбытом является полное подчинение службы сбыта руководству того предприятия в которое оно входит, в противном случае неизбежны внутренние конфликты и неэффективная работа всей системы сбыта.

При этом частичная самостоятельность мясоперерабатывающего предприятия в области распоряжения части прибыли, полученной из дополнительных источников, должна сохраняться. Это поможет заинтересовать управляемые предприятия к поиску новых источников доходов и развитию производства.

Немаловажным моментом является создание на мясоперерабатывающем предприятия службы маркетинга, (на мелких мясокомбинатах достаточно одного человека), подчиненной непосредственно руководителю предприятия и осуществляющую функции маркетинговых исследований и анализа.

К сожалению, в настоящее время в большинстве структур управления мясокомбинатов области это структурное подразделение отсутствует. В итоге, это приводит к потере контроля над ситуацией на рынке.

Аналогичная ситуация складывается с предприятиями, входящими в холдинговые объединения. На управляемых предприятиях отсутствует служба маркетинга. Управляющая компания, имея собственную службу маркетинга, экономя на людских ресурсах, использует информацию, полученную от своих маркетологов для анализа ситуации, сложившейся на местах. В итоге происходит «оторванность» центра от регионов, ошибки в разработке прогнозов и построении всей стратегии холдинга. Цена такой экономии - убытки и потери рынков сбыта. Таким образом, служба маркетинга должна существовать на любом мясоперерабатывающем предприятии.

Проанализировав систему управления мясоперерабатывающих предприятий, можно сделать вывод, что в современных условиях для достижения компаниями своих стратегических целей структура предприятий должна постоянно видоизменяться. При этом изменения должны происходить под влиянием внешних факторов и при соответствующей аналитической проработке проводиться сверху вниз.

Очевидно, что оптимизация структуры управления и внутреннего взаимодействия произойдет тогда, когда в результате противодействия двух тенденций - интеграции и дифференциации - установится относительный баланс. Именно этот баланс способен обеспечить эффективное функционирование и развитие холдинга или предприятия.

На наш взгляд, для совершенствования структуры управления мясоперерабатывающих предприятий менеджменту этих предприятий следует принять ряд наиболее важных мер:

- использовать централизованный подход к построению структуры управления предприятиями, входящими в холдинговые объединения, с частичной свободой этих предприятий в сфере распределения части прибыли, полученной из дополнительных источников;

- произвести анализ и выделить приоритетные виды выпускаемой продукции;

- применить продуктовый принцип построения структуры управления как в холдинговом объединении в целом, так и на мясокомбинатах и обеспечить тем самым «прозрачность» всей системы;

- обеспечить централизованное снабжение управляющей компанией дочерних предприятий;

- построить комбинированную (централизованную и децентрализованную) систему управления сбытом;

- строго разграничить функции структурных объектов, входящих в холдинги и предприятия, для избежания дублирования и конкуренции между ними;

- создать службу маркетинга, как отдельное структурное подразделение.

3.2 Организация управленческого учета и эффективной системы бюджетирования деятельности мясоперерабатывающих предприятий

Построение современной экономической политики на мясоперерабатывающих предприятиях невозможно без внедрения эффективного управленческого учета и системы бюджетирования финансово - хозяйственной деятельности.

В первую очередь предприятию необходим учет, дающий возможность понять, каковы текущее состояние компании и динамика ее развития. Возможность получить ответы на эти вопросы в любой момент позволит улучшить оперативное управление предприятием. По этой причине параллельно с бухгалтерским учетом необходимо совершенствовать управленческий учет.

На наш взгляд, в настоящее время построение управленческого учета на мясокомбинатах Тамбовской области и на большинстве комбинатов России ведется необъективно и не обеспечивает выполнение всех функций, возложенных на этот учет.

Можно выделить общие ошибки, искажающие данные управленческого учета на большинстве мясокомбинатов России, тем самым, делая всю работу по ведению такого учета неэффективной и даже бессмысленной.



Рис. 27. Общие ошибки построения управленческого учета

Проблема неполного и нечеткого определения ключевых показателей для оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом, его подразделений и видов деятельности существует, на наш взгляд, на всех без исключения мясокомбинатах России.

На первый взгляд - это безобидная проблема, которая создает только лишнюю «бумажную волокиту», делает невозможным реально оценить положение дел на мясокомбинате и ставит под сомнение необходимость управленческого учета.

Появлению этой проблемы способствует ряд организационных моментов:

- отсутствие четких стратегических целей;

- неверное определение задач;

- отсутствие в настоящее время на мясокомбинатах единой нормативной базы и единой классификации;

- отсутствие четкого взаимодействия между структурными подразделениями, финансовой ответственности;

- отсутствие механизма получения точной и своевременной информации;

- фальсификация данных.

Анализируя все эти проблемы, мы пришли к выводу, что основной проблемой мясокомбинатов на современном этапе является отсутствие долгосрочного планирования и постановки стратегических задач на долгосрочную перспективу. Этому способствует в первую очередь нестабильная экономическая ситуация во всем секторе АПК, и отсутствие у государства реальной программы развития мясоперерабатывающего сектора.

Большинство бизнес-планов, составленных мясокомбинатами даже на срок в один год, являются нереальными, разрабатываются они или для получения кредитов в банке, или для органов власти, или для «успокоения» руководителей предприятий. При этом фальсификация данных не всегда является умышленной, чаще прогнозы делают некомпетентные люди, да и руководство, ставящее перед персоналом стратегические задачи, не всегда отличаются точностью и четкостью.

По нашим наблюдениям, в настоящее время около 50% аналитической информации, получаемой при ведении управленческого учета, в реальности не используется вообще. Это способствует дополнительным издержкам и неэффективному использованию человеческих ресурсов.

Неэффективному подходу к работе способствует и несогласованность в формах и сроках предоставления управленческой отчетности, удовлетворяющей требования различных пользователей.

Эта проблема существенна в крупных холдинговых компаниях, где для анализа финансово-экономической деятельности предприятий разными структурными подразделениями управляющей компании доводятся до управляемых предприятий формы отчетности, отличающиеся друг от друга незначительно. В итоге работники переносят одну и ту же информацию по несколько раз в разные формы, отвлекаясь при этом от выполнения своих прямых обязанностей.

Решить эту проблему, на наш взгляд, наиболее просто. На общем совещании необходимо разработать единую унифицированную форму управленческой отчетности и внедрить ее на предприятии.

Сроки предоставления тех или иных данных управленческого учета на предприятиях мясопереработки очень часто противоречат друг другу. Особенно болезненно на экономике предприятий сказывается нарушение сроков подачи информации различными структурными подразделениями организации при составлении бюджета предприятия.

На наш взгляд, данная схема должна быть построена только в следующем виде:

Служба сбыта предоставляет данные о своих возможностях по реализации продукции, служба производства о возможностях выработки продукции и своих затратах, техническая служба об энерго и эксплуатационных затратах, плановая аккумулирует и анализирует данные, предоставляя их руководству.

В реальности информация службы сбыта может предоставляться после информации технической службы или производства. Такой подход искажает весь управленческий учет.

Исходя из этого, правильная организация документооборота на предприятии, на наш взгляд, является важным инструментом управленческого учета, поскольку формализует информационные потоки предприятия.

Неэффективная организация движения и хранения документов может привести к ошибкам в учете, несвоевременному отражению данных и, как следствие, негативно отразиться на принимаемых управленческих решениях, а также к нарушению коммерческой тайны предприятия.

Не менее важной проблемой для мясоперерабатывающих предприятий при построении современной экономической политики является отсутствие принципов и правил распределения доходов и затрат между различными субъектами предприятия.

Можно выделить три основных метода, используемых при распределении доходов и затрат:

- прямой;

- пошаговый;

- перекрестный (взаимного распределения).

Наибольшее распространение на мясоперерабатывающих предприятиях Тамбовской области при ведении управленческого учета получил метод прямого распределения. При использовании этого метода не учитываются услуги вспомогательных подразделений, оказываемых друг другу, затраты этих подразделений разделяются непосредственно на основные подразделения по выбранной базе распределения.

Рис. 29. Прямой метод распределения затрат

Достоинством данного метода является его простота, к недостаткам нужно отнести искажение доли косвенных затрат, относимых на центры прибыли. Например, в приведенном примере не учитываются затраты хозяйственной службы, управления и наоборот.

Если же на мясоперерабатывающем предприятии существует несколько видов производственной деятельности, например, изготовление колбасных изделий и забой, то затраты могут распределяться между этими производствами или в соответствии с количественным выпуском изделий, или в соответствии со стоимостным выпуском.

Более точным, чем прямой является пошаговый метод распределения затрат.

Распределение затрат начинается с обслуживающего подразделения, оказывающего максимальное количество услуг другим подразделениям и потребляющего минимальное количество услуг. В качестве возможного показателя, определяющего последовательность разнесения, можно взять число, равное разнице между объемом услуг, оказанных другим подразделениям, и объемом услуг, получаемых от других вспомогательных подразделений. Однако, на практике достаточно сложно определить соотношение этих показателей для большого количества вспомогательных подразделений и, как правило, очередность разнесения услуг вспомогательных подразделений выбирается на основе экспертных оценок.

Наиболее точным и адекватным, на наш взгляд, является перекрестный метод распределения затрат.

1 этап

Рис. 31. Перекрестный метод распределения затрат

Данный метод реализуется в два этапа.

На первом этапе учитываются внутренние услуги, которые вспомогательные подразделения оказывают друг другу. В результате чего калькулируются полные затраты по каждому из вспомогательных подразделений, то есть прямые затраты плюс затраты, оказываемые данному вспомогательному подразделению другими центрами затрат. Как правило, на мясокомбинатах это происходит путем составления карты рабочего дня работников предприятия. Экономисты делают оценку: какое количество рабочего времени тот или иной работник тратит на решение того или иного задания. После этого идет распределение затрат по подразделениям предприятия.

На втором этапе совокупные затраты структурных подразделений разносятся по видам производственно - хозяйственной деятельности предприятия. Критерии распределения затрат могут быть выбраны любые: объемы произведенной продукции, отработанные человеко-часы, количество работающих или стоимость произведенного товара.

К сожалению, применение для учета затрат перекрестного метода для большинства мясокомбинатов в настоящее время невозможно из-за трудностей, связанных с распределением затрат и неточностью учета.

Наиболее же оптимальной, на наш взгляд, базой распределения является объемы произведенной продукции. При выборе данной базы распределения затрат, как показывает практика, затраты распределяются более точно и планомерно, при этом плановый расчет редко имеет отклонение от фактического результата более чем на 5%, что в пределах нормы и может гарантировать эффективную систему бюджетирования.

Бюджетирование - это процесс построения и исполнения бюджета предприятия на основе бюджетов отдельных подразделений.

По нашему мнению, главной целью бюджетирования является координация всех сторон деятельности предприятия. Проблема заключается в том, что более чем на половине мясокомбинатов система бюджетирования неэффективна. Неэффективной считается такая система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30%.

Сложившаяся в настоящее время на мясоперерабатывающих предприятиях ситуация вызывает серьезное опасение, т.к. бюджет компании является основой для принятия управленческих решений.

Как таковое невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы и т.д. Конечным результатом будет невыполнение основной цели предприятия - стратегии развития.

Можно выделить основные причины, ведущие к снижению эффективности процесса бюджетирования:

- низкая организация процесса;

- несовершенство методик;

- ошибки при планировании в структурных подразделениях;

- некорректные целевые установки;

- неэффективная финансово-экономическая система предприятия.

Основой любой деятельности является написанный регламент, в котором четко оговариваются права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, адресаты промежуточных и результативных документов.

Ошибкой руководства большинства мясокомбинатов является возложение составления бюджета на одного человека. В данной ситуации может сработать так называемый «человеческий фактор» - сотрудник может ошибиться, не учесть важные доходы или расходы. По нашему мнению, обсуждение и принятие бюджета на предприятии должно происходить коллегиально, при этом круг лиц должен быть строго оговорен в приказе о документообороте на предприятии.

При этом очень важным не только для процесса бюджетирования является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам.

Таблица 28

Приоритетность статей затрат мясоперерабатывающих предприятий

№ пп	Наименование затрат
1.	Налоги
2.	Обязательства по кредитам
3.	Заработная плата
4.	Энергозатраты
5.	Эксплутационные затраты
6.	Хозяйственные расходы
7.	Прочие расходы

Не менее важным, на наш взгляд, является выделением приоритетных статей расходов и рассмотрение бюджета будущих расходов согласно значимости этих статей для производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Так, по нашему мнению, статьи расходов мясоперерабатывающих предприятий можно выстроить в следующем порядке, согласно их значимости.

Таким образом, можно выделить основные требования к организации процесса бюджетирования для мясоперерабатывающих предприятий:

- отлаженный документооборот;

- определение круга ответственных лиц за подготовку, принятие и выполнение бюджета;

- жесткая финансовая дисциплина;

- выстраивание приоритетных статей расходов.

Самым же главным, на наш взгляд, является понимание руководством предприятия важности и необходимости эффективной системы бюджетирования.

Для определения методики расчета бюджета первоначально следует определиться со стратегией предприятия. Цели могут быть различные: увеличение выручки, рентабельности, ликвидности, а также эффективное использование рабочего капитала.

По нашему, мнению построение любой долгосрочной стратегической модели на мясоперерабатывающем предприятии должно начинаться с разработки бюджета продаж, исходя из прогнозов его развития.

Следует отметить, что в случае если расчеты не обеспечивают выполнение стратегии предприятия, следует пересматривать расходные и доходные статьи бюджета, план капитального развития и прочее.

Рис. 32. Схема составления бюджета на мясоперерабатывающем предприятии

Обязательным при осуществлении процесса бюджетирования является наличие трех форм управленческого учета и планирования:

- доходов и расходов;

- движения денежных средств;

- управленческого баланса.

Существенной ошибкой для большей части мясокомбинатов является замена управленческого баланса бухгалтерским.

Только анализ и прогнозирование трех видов учета позволит прозрачно, точно и полно отразить процессы, происходящие на предприятии и принять оперативные меры.

Наиболее часто при составлении бюджета, встречающаяся ошибка на мясоперерабатывающих предприятиях - «необъективное производственное планирование». Самое важное, что данная ошибка делает всю дальнейшую работу по бюджетированию бессмысленной.

По нашим наблюдениям, 80% данной ошибки происходит в производственных структурных подразделениях. Как правило, планирование в этой сфере происходит по принципу «как было, так и будет» с небольшим отклонением в сторону увеличения выпуска продукции.

Реально же остаются без внимания постоянно изменяющийся спрос покупателей, сезонность, изменение поголовья скота, введение ограничений на импорт мяса и т.д.

Для российских мясокомбинатов сложность возникает в связи с полной зависимостью от импортного сырья, и фактически реально спрогнозировать ассортимент и объемы выпуска производимой продукции не может ни один мясокомбинат с самой совершенной системой учета и контроля, с самыми опытными кадрами на срок более года.

Некорректность целевых установок заключается в первую очередь в том, что на всех предприятиях построение краткосрочных планов должно строиться на основе реально заключенных договоров. В действительности построение бюджетов на мясоперерабатывающих комбинатах рассчитывается, исходя из директив руководства. При таком подходе сотрудники предприятия вынуждены подстраивать расчеты под стратегические планы компании. Необъективность такого подхода гарантирует большое отклонение конечного результата от плановых показателей.

По нашему мнению, это лишний раз доказывает о необходимости начала всех расчетов бюджетов с бюджета продаж.

Зачастую вся финансово-экономическая система предприятия снижает вероятность достижения плановых показателей.

На многих мясоперерабатывающих предприятиях Тамбовской области фонд оплаты труда формируется как некий процент от товарной продукции, выпущенной цехом. Это стимулирует рабочих к повышению загрузки оборудования и увеличению выпуска продукции. При этом в валовую продукцию входит и та продукция, которую цех изготовил и передал другим цехам по полной себестоимости. Результатом данного подхода является повышение себестоимости продукции.

Данную проблему, на наш взгляд, можно решить достаточно просто - начислять фонд оплаты труда, исходя из количества произведенной конечного продукта, т.е. пересчитывать заработную плату работников не в рублях, а в тоннах.

В целом же мы уверены, что в конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы предприятия в целом. При этом внедрение и использование процедуры бюджетирования и управленческого учета очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы предприятия, которые до этого могли остаться в тени.

Для эффективного управленческого учета и совершенствования системы бюджетирования на мясоперерабатывающих предприятиях мы предлагаем ряд мер, способных оптимизировать эти процессы:

- поставить перед персоналом предприятия четкие стратегические цели и задачи;

- отладить организацию процессов формирования отчетов и бюджетирования на предприятии, упорядочив документооборот;

- документально определить круг лиц, ответственных за принятие и исполнение бюджета, строго разграничив права и обязанности между этими лицами и структурными подразделениями;

- при совершенствовании системы контроля использовать перекрестный метод распределения затрат, как наиболее точный и объективный.

3.3 Совершенствование взаимоотношений мясоперерабатывающих предприятий с поставщиками сырья

Формирование современной экономической политики на мясоперерабатывающих предприятиях должно способствовать обеспечению продовольственной безопасности России в целом.

По мнению И.П. Шаляпиной, продовольственная безопасность - это степень развития национальной экономики, при которой гарантируется стабильное обеспечение населения продовольствием по научно-обоснованным нормам питания преимущественно за счет собственного производства [122; 7].

По мировым стандартам продовольственная безопасность страны обеспечивается в том случае, если в стране производится порядка 80% потребляемого продовольствия. В последние годы в России наблюдается сокращение производства мясосырья. В тоже время в России растет производство мясной продукции с добавленной стоимостью (колбасные изделия, мясные полуфабрикаты) и сокращается ее импорт.

Анализируя российский рынок мясосырья, можно сделать выводы:

- рынок мясосырья, более чем другие продовольственные рынки, зависит от импорта;

- государству пока не удалось найти мер надежной защиты отечественного рынка мясосырья;

- мясокомбинаты предпочитают перерабатывать импортное сырье, а не отечественное.

Таким образом, одна из наиболее острых проблем, стоящих перед мясоперерабатывающей отраслью, - нехватка российского мясного сырья. В целях стимулирования производства собственного мясосырья Правительство РФ распределило мясные квоты с 2003 года по странам-поставщикам. Результатом распределения стал рост цен на сырье.

Если рассматривать российских поставщиков мясосырья, то можно условно выделить три группы поставщиков, занимающихся обеспечением мясокомбинатов сырьем:

- сельскохозяйственные предприятия различных организационно-правовых форм;

- коммерческие фирмы-посредники, занимающиеся поставкой импортного и отечественного сырья;

- хозяйства, входящие в агрохолдинги и агрообъединения, которые поставляют сырье только на мясокомбинаты данного объединения.

Рис. 33. Поставщики мясосырья

Схема построения экономических отношений между сельскохозяйственными предприятиями первой группы и мясокомбинатами достаточно проста и отработана на практике. В данном случае сельхозпредприятие и мясокомбинат находятся в одном экономическом регионе, расположены на расстоянии не более 100-200 км друг от друга. Отношения складываются на договорной основе, в соответствии с которой мясоперерабатывающее предприятие авансом перечисляет денежные средства за скот и получает сырье.

При составлении договоров на поставку скота учитываются весовые кондиции (упитанность) и возраст, для свиней - категории в соответствии с действующими стандартами и ветеринарными требованиями. Расчеты ведутся по выходу и качеству мяса, оцениваемому согласно ГОСТу «Скот для убоя». Однако следует отметить, что существующие методы оценки количества и качества мяса при поступлении сырья не всегда дают точные результаты, удовлетворяющие обе стороны. Например, по действующим стандартам, мясо молодняка крупного рогатого скота средней упитанности может быть отнесено как к первой, так и второй категории, ниже средней - ко второй категории.

Данная схема действует на мелких и средних мясокомбинатах, расположенных на периферии и имеющих убойный цех.

Для совершенствования механизма ценообразования на закупаемое сырье необходимо согласованное ценовое регулирование на уровне предприятий - поставщиков сырья и мясокомбината. В этом случае для каждого из них разрабатываются и предлагаются к использованию взаимовыгодные закупочные цены на сырье в зависимости от его качества и полезных свойств, а также на основе изучения конъюнктуры рынка сырья, выгодных для сторон условий поставки скота и порядка взаиморасчетов.

Протокол согласования закупочных цен прилагается к каждому договору. Закупочные цены согласовываются практически с каждым поставщиком. Так, в Тамбовской области самые высокие цены на скот в ФГУППЗ «Пригородный», самые низкие в СПК «Комсомолец».

К сожалению, в настоящее время отечественные сельхозпроизводители не в состоянии удовлетворить спрос на мясосырье даже предприятий средней мощности и позволить производить мясокомбинатам объемы продукции, приносящие им оптимальную прибыль.

Положение дел усугубляется еще и тем, что суммарные мощности мясоперерабатывающих предприятий Тамбовской области и соседних регионов превышают суммарные объемы производства мясного сырья всеми категориями хозяйств. Это усиливает конкуренцию между перерабатывающими предприятиями внутри отрасли за сырьевые зоны и заставляет их принимать дополнительные меры по созданию привлекательных условий не только для сельскохозяйственных производителей, но и для хозяйств населения, занимающихся производством животноводческой продукции.

Отношения между фирмами-посредниками и мясокомбинатами строятся также на договорной основе: в конце календарного года мясокомбинаты заключают с данными поставщиками сырья договора на поставку мясосырья. Данный период заключения договоров объясняется распределением в этот период квот на ввоз в Россию импортного сырья. Мясоперерабатывающие предприятия перечисляют авансовые платежи по будущим поставкам мясосырья.

Следует отметить, что все крупные предприятия мясопереработки используют для осуществления своей деятельности импортное сырье.

В этом проявляется большая зависимость мясоперерабатывающей отрасли от политики государства. В случае же запрета контролирующими государственными органами ввоза мясосырья из той или иной страны комбинаты понесут неизбежные убытки, при этом возможна остановка всего производства.

Негативным фактором, на наш взгляд, в работе мясоперерабатывающих предприятий и с сельскохозяйственными предприятиями, и с коммерческими фирмами-посредниками является авансовый способ перечисления платежей за мясосырье. Следует отметить, что 90% мясокомбинатов используют при закупке кредитные ресурсы, сами при этом представляют своим клиентам отсрочку платежа в 7-14 календарных дней. С учетом просроченной дебиторской задолженности, производственного цикла и перечисленных авансов, срок при котором сторонние участники рынка беспроцентно используют финансовые ресурсы предприятий мясопереработки достигает иногда до 1 месяца в год.

На наш взгляд, эта ситуация в ближайшее время не исправится из-за существующей диспропорции в производстве мяса и произведенных изделий из него.

Из-за слабой конкуренции на рынке импортного мясосырья оптимизировать экономические взаимоотношения между мясокомбинатами и коммерческими фирмами способно только государство путем распределения квот на импорт мясосырья. На наш взгляд, это возможно осуществить путем предоставления более льготных условий ввоза сырья фирмам-поставщикам, заключившим с мясоперерабатывающими предприятиями реальные договора поставки на более выгодных для российских переработчиков условиях.

Важнейшими тенденциями, проявившимися в отрасли на данный момент, стали концентрация производства, собственности и значительное усиление конкуренции производителей за доступ к качественному сырью.

Так, оценив потенциал рынка производства продуктов питания, крупные в стране финансово-промышленные группы стали поглощать предприятия и создавать крупные вертикально - интегрированные продовольственные холдинги.

Несмотря на ряд негативных факторов, данная тенденция имеет и положительные моменты. В частности, в настоящее время у многих мясоперерабатывающих предприятий существует острая потребность в создании собственной сырьевой базы, стабильно поставляющей качественное мясосырье.

Следует отметить, что в настоящее время в Тамбовской области в активах мясокомбинатов уже имеются сельскохозяйственные предприятия, но в них содержится малое количество скота, способное обеспечить работу одного перерабатывающего предприятия максимум на 2-3 дня.

Наш взгляд, будущее мясоперерабатывающей отрасли за объединениями, в которые входят мясокомбинаты и сельхозпредприятия.

Непосредственное участие мясоперерабатывающих предприятий в закупках скота является одним из внутренних резервов укрепления межотраслевых связей. Главной целью этого участия является увеличение производства мясного сырья.

Для расчета оптимальной структуры объединения, способного обеспечивать себя мясосырьем, мы предлагаем следующие расчеты:

Таблица 29

Расчет минимальной потребности мясокомбинатов в мясосырье

№ п/п	Наименование показателя	Значение
1.	Минимальный объем выпуска колбасных изделий в смену, в тоннах, способный обеспечить безубыточное производство с минимальными затратами на тонну произведенной продукции, т (Vk)*	20
2.	Коэффициент закладки мясосырья в колбасные изделий, (Kз)**	0,32
3.	Коэффициент выхода жилованного мяса (Kвм)***	0,77
4.	Коэффициент выхода мяса на кости (Kвмк)****	0,49
5.	Среднее количество смен в месяц (Tм)	20
6.	Требуемый объем мяса скота в живом весе для эффективного производства, т, (Vc) (стр.1*стр.2/стр.3/стр.4)	339

* С учетом развитой дистрибьюторской сети минимальный объем производства должен равняться 1 рефрижератору.

**Согласно ГОСТа 23670-79 коэффициент закладки мясосырья в вареные колбасы составляет 35% при норме выхода готового изделия в среднем 110%, ( Кз = 35/110 = 0,32).

*** Согласно ГОСТа 779-55 по выходу говядины 1 категории.

****Согласно нормативным показателям по выходу продукции, расходу сырья и материалов, действующих в мясной промышленности с 01.01.1998г. для Тамбовской области

Таким образом, для полного обеспечения производства вареных колбасных изделий мясосырьем агрохолдинг должен содержать в своей структуре сельхозпредприятие, производящее следующее количество мяса скота в живом весе:

Vc = 20 * 0,32 / 0,77 / 0,49 / *20 = 339 тонн

Для расчета показателя требуемого объема скота в количественном выражении можно воспользоваться формулой:

Vск = Vc / Sc, где:

Vcк - требующийся объем скота в количественном выражении для эффективного производства, в тоннах в месяц;

Vc - требующийся объем мяса скота в живом весе для эффективного производства, в тоннах;

Sc - средний вес 1 головы крупнорогатого скота (для расчета возьмем вышесредней упитанности со среднем весом 450 кг).

Vск = 339 000 / 450 = 753 головы.

Учитывая, что для своевременного обновления стада выбраковка скота составляет в среднем 20% в год, можно рассчитать обязательное количества скота, содержащееся в хозяйствах единовременно, для обеспечения бесперебойной работы одного мясокомбината.

Vвс = Vск / Kв * T, где :

Vвс - среднее количество скота, содержащегося в сельхозпредприятии за год, требуемого для обеспечения бесперебойной работы мясокомбината;

Kв - годовой коэффициент выбраковки скота - 0,20;

Т - количество месяцев в году.

Vвс = 753 / 0,20 * 12 = 45180 голов скота.

Следует отметить, что в Тамбовской области в настоящее время только одно сельхозпредприятие - ФГУППЗ «Пригородный» Тамбовского района - единовременно содержит стадо с количеством 3000 голов, считаясь передовым, прибыльным хозяйством, остальные хозяйства работают убыточно.

Таким образом, можно сделать вывод, что для полного обеспечения потребности мясокомбината в мясосырье при условии образования агрохолдинга, потребуется создание 12 (масштаба ФГУППЗ «Пригородный») с количеством содержащегося в них скота не менее 3000 голов, что в настоящее время для Тамбовской области реально не осуществимо.

Центральной составной частью экономического взаимодействия участников агрохолдинга является механизм распределительных отношений, которые возникают по поводу обмена промежуточной продукцией (производственными ресурсами и услугами, мясосырьем) и распределения дохода и прибыли от реализации конечной продукции - продуктов питания и сырья для перерабатывающей промышленности на внешнем по отношению к объединению рынке.

Важнейший принцип построения распределительного механизма - обеспечение экономического паритета каждого участника. Только в этом случае они будут заинтересованы работать не только «на себя», но и на партнера.

Таблица 30

Участники и объекты купли-продажи в интегрированном формировании

Участники	Продукция
	Покупаемая	Продаваемая
Торговые представители	Мясопродукция	Мясопродукция
Мясоперерабатывающие предприятия	Мясосырье	Мясопродукция
Сельхозпредприятия	Материально-производственные ресурсы и услуги	Мясосырье

Основу распределительного механизма «переработчик - сельхозпредприятие», входящих в агрохолдинг, также как и в работе со сторонними контрагентами, составляет ценовой механизм.

По нашему мнению, цену вклада (услуги) каждого участника объединения следует рассчитывать по принципу «сверху в низ», т.е. за основу взять рыночную стоимость готового изделия (мясопродукта) и установить расчетную цену для каждой стадии технологического процесса. Расчетную цену требуется установить с учетом затрат, уровня рентабельности, НДС.

Таблица 31

Расчет цены мяса скота на 1 кг живого веса

№ п/п	Наименование показателя	Значение
1.	Цена 1 кг готовой продукции (колбасных изделий), руб. (Ск)*	90
2.	Коэффициент закладки мясосырья в колбасные изделий, (Kз)	0,32
3.	Коэффициент закладки мясосырья в вареные колбасы (Кзф)	0,35
4.	Коэффициент для распределения затрат мяса жилованного (Крз)**	0,9
5.	Коэффициент выхода жилованного мяса (Kвм)	0,77
6.	Коэффициент выхода мяса на кости (Kвмк)	0,49
7.	Цена 1 кг мяса скота в живом весе сельхозпроизводителя, (Sм), руб./кг (стр.1*стр.2/стр.3/стр.4*стр.5*стр.6)	34,5

* Средняя цена реализации, сложившаяся в Тамбовской области на 01.07.06;

**Согласно Методическим указаниям по калькулированию себестоимости мяса и мясопродуктов, ВНИИМП от 05.05.1992, для жилованного мяса говядины 2 сорта ( согласно ГОСТа 23670-79);