Основные вопросы экономического анализа

В зависимости от уровня развития средств производства выделяется три типа управления:

- традиционное управление;

- управление промышленной стадии;

- управление постиндустриальной стадии Управление предприятием - процесс планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования действий персонала, постановки стратегических целей и тактических задач предприятия, принятия управленческих решений и обеспечения их выполнит Анн.Современное производственное предприятие - это сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления, устанавливает внутренние связи и учитывает деятельность всех звеньев и п работников предприятия - от рабочего до директора Группа руководителей и специалистов, на которое возложены ответственность за выработку и реализацию управленческих решений, составляют аппарат управления, распределяется на категории

Управление в прямом смысле слова является воздействие на работников с целью достижения цели, которая стоит перед предприятием и его коллективом Оно основывается, с одной стороны, на многих областях знаний, таких как эко ономика и политология, социология и психология, инженерные дисциплины и статистика, а с другой - на обобщении практического опыта управления различными предприятиями, организациями и компаниями.

Система управления включает следующие компоненты:

o принципы и задачи управления;

o организационная структура аппарата управления;

o правовые основы и экономические методы управления;

o информация и технические средства их обработки

Управление предприятием состоит из ряда функциональных подсистем Ими являются:

o стратегическое и текущее управление (предприятием);

o планирования;

o управления персоналом;

o управления производством;

o управление маркетингом;

o управление финансами;

o управление инвестициями

Задачей стратегического управления является обеспечение экономического роста предприятия, повышения его конкурентоспособности В основе стратегического управления лежит необходимость:

o стратегического анализа изменений внешней среды (на рынке, в политике, законодательстве и т.д.) и условий для формирования целей, потенциальных возможностей предприятия (ресурсы, проекты, идеи, наличие кома анды т.д.)

o выбора стратегии развития предприятия и альтернативных вариантов;

o реализации выбранной стратегии развития

В задачи текущего управления относится обеспечение непрерывности и синхронности работы всех звеньев предприятия, направленных на выполнение установленных текущих задач

В задачи управления персоналом соответствии со стратегией развития предприятия и нуждами производства входят:

o обеспечение предприятия кадрами необходимой квалификации заданного профессионального состава и численности;

o обучения работников в соответствии с принятой на предприятии технологии и организации производства продукции;

o расстановка персонала по рабочим местам;

o проведения объективной оценки и оплаты результатов деятельности каждого работника как основы эффективной мотивации его труда;

o обеспечения прав и социальной защиты;

o обеспечение безопасности и нормальных условий труда

С целью реализации указанных задач в систему управления персоналом на крупном предприятии, как правило, входят отделы кадров, обучения, оценки персонала и оплаты труда, техники безопасности

Основной задачей подсистемы управления производством является организация изготовления и поставки продукции требуемого качества и установленной себестоимости в запланированные сроки На практике это означает, что органы данной подсистемы управления должны обеспечивать соблюдения технологической дисциплины, принципов ресурсо хранения, производственного режима путем соответствующей организации производства и труда.

Управление маркетингом является одной из важнейших подсистем управления предприятием От нее зависит, с одной стороны, правильность определения того, какую продукцию производить в каком количестве и в какой срок, а с другой - эффект ность снабжения предприятия факторами производства по ценам, которые не способствуют росту издержек производства, формирование рынка сбыта продукции в необходимом объеме и по ценам, которые обеспечивают полу ния подоходу.

Управление финансами предприятия включает организацию и контроль поступления денежных средств от реализации продукции или взыскания сумм по предыдущим сделкам за предоставленные услуги, а также денежных поступлений от ценных па АПЕР т.д. Важнейшими задачами управления финансами является также оплата поставок сырья и материалов, предназначенных для производства; платежи по счетам, которые подлежат оплате за ранее приобретенные т Овари; платежи за эксплуатационными расходами (реклама, страхование и т.д.); выплата заработной платы работникам предприятия; выплата налогов и осуществления других платежей в бюджет и внебюджетные фон див.

Управление инвестициями включает:

o постоянное совершенствование организации производства и труда на базе поиска, отбора, разработки и внедрения инновационных предложений;

o формирование банка инновационных идей и вариантов их решения;

o организацию процесса выявления проблем развития и их решения;

o формирование на предприятии климата новаторства, поиска новых идей

Перечисленные подсистемы управления предприятием реализуют следующие функции:

1) постановка целей и задач в соответствии с принятой стратегией со спецификой подсистемы;

2) планирование необходимых ресурсов для решения поставленных задач;

3) организация и регулирование процесса выполнения в соответствии с целью и поставленными задачами, которые обеспечивают объединение усилий и ресурсов в заданном направлении;

4) стимулирование работников, направленное на повышение эффективности их работы для достижения поставленной цели;

5) контроль и корректировку деятельности подсистемы и принятие необходимых мер для получения результата

Структура планов зависит от таких факторов, как функция предприятия, а также его внутренняя административно-хозяйственная структура. Каждое структурное подразделение разрабатывает собственный план, который в итоге сводится в общий план предприятия. Необходима отлаженная система сбора информации с каждой службы для более точного планирования. Это сложный процесс, но его отладка приводит к прогнозированию с наименьшим процентом отклонений в дальнейшем от фактических данных, что сокращает риск возникновения негативных факторов, влияющих на снижение финансового результата в целом.

Как правило, ситуация иногда складывается таким образом, что одна служба предприятия не осведомлена о том, что входит в обязанности другой.

Эти структурные подразделения работают по одному заданию, указанному в плане, что и связывает их. Наиболее эффективным направлением планирования является такое, которое учитывает все необходимые правила, а именно:

1. обоснование всех элементов и этапов плана;

2. контроль четкого исполнения плана его участниками;

3. постоянный учет и контроль, а также внесение корректировок в план и его исполнение.

Планы можно сгруппировать следующим образом.

По срокам исполнения:

1. оперативно-календарные;

2. текущие;

3. среднесрочные;

4. долгосрочные;

5. стратегические.

По назначению:

1. производственные (производство готовой продукции);

2. коммерческие (рынки сбыта продукции и обеспечение предприятия материально-техническими ресурсами);

3. планы инвестиций и планы, направляющие на техническое развитие;

4. планы по труду, заработной плате, социальному обеспечению персонала.

По уровням управления:

1. общефирменные;

2. цеховые;

3. планы работ структурных подразделений.

По видам продукции, работ, услуг:

1. освоенного производства;

2. осваиваемого производства;

3. планируемого к освоению в будущем.

Бизнес-план предприятия имеет следующую структуру:

1. краткое описание бизнес-плана;

2. стратегия бизнеса (управленческая структура, организация бизнеса, цели касательно качества и видов продукции, квалификационная подготовка персонала);

3. маркетинговая стратегия и определение рынков сбыта (анализ конкурентоспособной среды, потребительского спроса, выявление сильных и слабых сторон бизнеса, эффективность сектора экономики);

4. эксплуатация и производство (планы развития, оценка производственных мощностей и т. д.);

5. управленческий процесс (количественный и качественный показатель команды управления);

6. финансовая политика (определение денежных потоков, уровень прибыльности производства и т. д.);

7. определенные факторы риска (наличие технических и финансовых рисков, расчет точки безубыточности и коэффициентов, характеризующих финансовое состояние);

8. приложения.

Стратегическое планирование -- это процесс создания и претворения в жизнь алгоритмов действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

Оперативно-календарное планирование (production scheduling) -- обеспечение синхронной работы взаимодействующих участков для надёжного функционирования всего экономического объекта (цеха, предприятия) в целом. Математические задачи оперативно-календарного планирования преимущественно решаются на основе моделей теории расписаний и управления запасами.

При этом технологические маршруты обработки расчленяются на отдельные звенья, выступающие по отношению друг к другу как поставщики и потребители, создаются буферные ёмкости для промежуточного хранения ресурсов и продуктов.

Результатом расчётов оперативно-календарного планирования должны быть оптимальные (как правило, сменные) задания на выполнение необходимых работ, формирование привязанных к точным датам заказов другим экономическим объектам. Существенно различается оперативно-календарное планирование производства крупных единичных изделий (строительство кораблей, зданий), где для этого используются методы сетевого планирования и управления, массового дискретного производства, непрерывного производства, серийного и мелкосерийного производства.

77. Управление человеческим капиталом современного предприятия

Управление человеческим капиталом компании - тема не новая. Тем не менее, механизмы такого управления используются далеко не повсеместно. Причин можно назвать несколько: во-первых, до отношения к персоналу, как к ценнейшему ресурсу, требующему особых управленческих подходов, предприятию необходимо дорасти. Иными словами, когда налажены системы управления финансового, маркетингового и логистического, приходит черед глубинного анализа механизмов управления человеческого ресурса. Возможно, это не совсем правильный подход, но на практике происходит именно так. Следующая причина: фактическое отсутствие информации о указанных механизмах.

То есть, сам термин «человеческий капитал» известен, а вот сведения о том, как им управлять очень малодоступны.

Почему капитал? По определению, капитал - это совокупные ресурсы, используемые в бизнесе. Люди, работающие в компании, помимо физической, производительной рабочей силы, обладают также и неким интеллектуальным, образовательным потенциалом, набором навыков. Кроме того, каждый человек может являться и непосредственным носителем некоей технологии, механизма, подхода и даже наработанных и отлаженных контактов. Человек ушел - технология не используется. Соответственно, персонал компании однозначно является ресурсом, при чем ресурсом едва ли менее ценным, чем техника, оборудование и даже денежные средства. Так почему же к технике мы относимся бережно, заботимся о ее модернизации и поддержании в должном состоянии, а жизнедеятельность более ценного ресурса, приносящего большую прибыль, пускаем на самотек? Или того хуже, относимся к нему как сугубо затратному, хотя необходимому, атрибуту рабочего процесса?

Так вот, предприятия, осознающие ценность человеческого фактора и относящееся к нему как к капиталу, к ресурсу, работающему на повышение экономической стоимости по статистике являются наиболее перспективными, а чаще просто ведущими. Важный момент - понимание пользы, выгоды, которую кадры приносят предприятию. Помимо того, что благодаря им рабочий процесс происходит вообще, хорошая команда работает на прирост стоимости компании. Лояльность клиентов, торговая марка, инновационные подходы, корпоративный климат - все эти факторы, как известно, являются составляющими процесса увеличения стоимости предприятия, и не достижимы никаким другим путем, кроме как усилиями персонала.

Итак, работники предприятия - это высококачественный и ценный ресурс, которым для большей эффективности и улучшения качества результата, нужно грамотно управлять. К сожалению, довольно часто в понятие «управление человеческим капиталом предприятия» вкладывают не совсем правильный смысл. Речь идет о психологических манипуляциях. С одной стороны, попытки подойти к вопросу управления людьми с позиции психологии очень логичны. Но психология сама по себе, и манипуляция людьми - вещи абсолютно разные. Американские улыбки и неизменное «How are you?» работает в Соединенных штатах, поскольку является определенным культурным атрибутом. У нас - другая коммуникативная культура, другие представления о вежливости и внимании. Случай из жизни: руководитель предприятия, прочитав несколько поверхностных книг о технологиях завоевания лояльности персонала, стал отмечать в ежедневнике кому, какой комплимент и когда сказать. Все шло замечательно ровно до того момента, когда кто-то из сотрудников не увидел этой записи. Дальше ни о какой лояльности речь уже не шла, скорее, стоял вопрос о том, как удержать хоть кого-то на прежнем рабочем месте. То есть, если применение манипулятивных инструментов и допустимо, то только при одном условии: тот, кто этим занимается - высококвалифицированный профессионал. Иначе на нет сводится все - и здоровые методы мотивации, и заинтересованность персонала в результативности работы, и уважение к компании. Человек различает искреннее отношение и лесть на уровне внутреннего дискомфорта, и рано или поздно понимает, что происходит. Не говоря уже о том, что непрофессиональная манипуляция может просто-напросто навредить человеку, к тому же очень существенно.

Итак, о техниках качественного и грамотного управления человеческим капиталом. Важно понимать, что глобальная задача любой деятельности в этой сфере - направление целей персонала и предприятия в единое русло. Вещь довольно банальная, но далеко не всегда работающая. К тому же проблемы довольно часто возникают и с определением самого «русла». Для того чтобы объединить цель, ее для начала нужно конкретизировать. Вопросом «для чего мы работаем, к какой цели идем» владельцы бизнеса и руководители обычно не задаются вообще. А если приходится, наиболее распространенный ответ - заработать деньги. Уже что-то. Вот только для плодотворной и, что наиболее важно, продолжительной и стабильной работы такая цель не подойдет. Слишком размыто и неопределенно. Подходящей целью для «продвинутых» и ориентированных на долгосрочную перспективу предприятий может стать максимизация собственной рыночной стоимости. Экономическая стоимость компании - конкретный, глобальный и удобный для обоснования любых управленческих решений показатель. В условиях непрекращающегося увеличения конкурентного давления, стандартизации и глобализации рынка выигрывают только те предприятия, которые стоят дороже других, и постоянно за этим следят. Это - факт, доказанный опытным путем на рынках стран с рыночной экономикой. И в идеале к указанной цели должны стремиться и сотрудники предприятия, и владельцы бизнеса.

Заинтересовать сотрудников в увеличении стоимости предприятия можно несколькими путями. Первый, и наиболее действенный - выделение самостоятельных центров финансовой ответственности, то есть наделение сотрудников полномочиями персонального управления финансами своего подразделения, ответственностью за результат и, собственно говоря, полноправного обладания этим самым результатом в финансовом выражении (подробно о мотивирующей составляющей процесса создания самостоятельных бизнес-единиц в рамках одной компании читайте в предыдущем номере «ОК»). Второй момент - основополагающий. То есть его наличие является точкой опоры для всего остального, и никак наоборот. Речь идет о своеобразном психологическом контракте, условно заключенном между сотрудником и предприятием. Психологический контракт - это соглашение, подразумевающее ряд взаимных ожиданий и удовлетворение потребностей, возникающих в результате отношений «организация - люди». Разговор идет не о формальном документе - обычно такие моменты так или иначе обсуждаются сторонами, на пример в ходе собеседования при приеме на работу. Чем подробнее и чаще будут оговариваться взаимные обязанности, обязательства, права и ожидания, чем оперативнее будут обсуждаться любые несоответствия первоначальному контракту, тем больше будет лояльность персонала к компании и, соответственно, желание каждого из сотрудников работать на достижение единой цели. Желание осознать совместимость собственных, личных целей с глобальной задачей своего предприятия, и действовать, опираясь на это убеждение.

Это, как уже было сказано, глобальные задачи и элементы процесса управления человеческим капиталом. Теперь о внутреннем наполнении.

Основная составляющая, на которую опирается механизм управления человеческим капиталом, - мотивация. При чем мотивацию, в данном случае, стоит понимать не как систему неких стимулов, которые применяет работодатель для повышения производственной результативности. Механизм управления персоналом как капитальным ресурсом компании предполагает другое определение мотивации - движущая сила, присутствующая внутри индивида, побуждающая его к активности, направленной на удовлетворение потребностей или оправдание каких-либо ожиданий.

78. Участники проекта. Отношение заказчика и исполнителя проекта к стоимости и цене проекта. Завышение или занижение цены

Участники проекта реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивации и влияют на проект, исходя из своих интересов, компетенции и степени вовлечения в проекту.

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз его жизненного цикла. Для определения состава участников проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки концепции необходимо определить:

предметную область - цели, задачи, работы и основные результаты, т.е. нужно сделать, чтобы реализовать проект, а также его масштабы, сложность, допустимые сроки;

отношения собственности, вовлеченной в процесс осуществления проекта (что сколько стоит и кому принадлежит?)

основные идеи реализации проекта (как сделать?)

основные активные участники проекта (кто будет делать?)

основные пассивные участники проекта (кого касается проект?)

какие мотивации участников проекта? (Возможную прибыль, убытки, риск и т.д..).

Ответы на эти вопросы позволяют выявить участников проекта, их цели, мотивации, определить взаимоотношения и на этой основе принять обоснованные решения по организации и управлению проектом.

Рассмотрим функции некоторых участников проекта деталь нише.

Инициатор - сторона, которая является автором идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению. Инициатором может выступать практически каждый из участников проекта, но в конечном итоге деловая инициатива по осуществлению проекта должна исходить от заказчика проекту.

Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов. Заказчик, то есть будущий владелец и пользователь результатам проекта, определяет основные требования и масштаб проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлеченных инвесторов, заключает контракты с главными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта.

Инвестор (ы) - сторона (ы) вкладывает инвестиции в проект. Если инвестор и заказчик не одно и то же лицо, то инвесторами обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в деловые отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и совладельцами всего имущества, привлекаемого за счет их инвестиций, пока им не будет возвращены все средства, полученные по контракту с заказчиком или по кредитной угодою.

Руководитель проекта - юридическое (физическое) лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по осуществлению проекта - планирования, контроля и координации работ всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Однако перед руководителем проекта и его командой обычно выдвигается задача всеобъемлющего руководства и координации работ течение всего жизненного цикла проекта до достижения определенных в нем целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и якости.

Поставщики - субконтракторами, осуществляющих различные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование, транспортные средства и др.).

Производитель конечной продукции проекта - осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию. Главная цель - получение прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Участвует на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в результатах проекта. Во многих случаях является заказчиком и производителем продукции по проектом.

Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, устанавливающих требования к продукции и оказанных услуг и формируют спрос на них. За счет средств потребителей возмещаются расходы на проект и формируется прибыль всех участников проекту.

Другие участники проекта. На осуществление проекта влияют и другие стороны из окружения проекта, которые, по сути, также могут принадлежать к участникам проекта.

Проект - это одноразовый комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных результатов при установленном материальном (ресурсным) обеспечением с четко определенными целями в течение заданного периода часу.

Функционирования организации и проекта в значительной степени отличаются друг от друга по таким критериям, как тип решаемых проблем, характер деятельности, степень интенсивности использования ресурсов, возможности использования накопленного опыта, цена ошибок и т. ин.

К основным признакам проекта следует отнести количественную измеримость, временной горизонт действия, целевую направленность, жизненный цикл, системное функционирование проекта, его элементный состав, существования в определенном внешней среде и др.. В зависимости от того, как реализация одного проекта влияет на результаты другого, различают проекты: независимые; взаимоисключающие; условные; замещающие; синергические. Проекты классифицируются еще и по следующим критериям: класс, тип, вид, масштаб, сложность, тривалисть.

Осуществление проекта проходит в окружении динамичной внешней и под влиянием внутренней среды. Для успешной реализации проекта необходимо определить и учесть любую возможную действие этих сред по проекту и его окружения. К факторам ближайшего окружения проекта принадлежат сфере финансов, сбыта, производства, материального и кадрового обеспечения, инфраструктуры, а также руководство предприятия; к внутренней среде - экономические и социальные условия реализации проекта, его организационная структура, участники, стиль руководства проектом, методы и средства коммуникации .

Участники проекта реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивации и влияют на проект, исходя из своих интересов, компетенции и степени вовлечения в проект. Их состав, роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз его жизненного цикла.

79. Финансовый леверидж. Его связь с финансовым риском. Стратегия и приемы управления риском

При анализе финансовой отчетности, для определения уровня финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе используется коэффициент финансового левериджа.

Деятельность любого коммерческого предприятия не обходится без финансового риска. Риск, определяемый структурой источников капитала, называется финансовым риском. Одна из важных характеристик финансового риска это соотношение между собственным и заемным капиталом. Привлечение дополнительных заемных средств выгодно предприятию, с точки зрения получения дополнительной прибыли, при условии превышении рентабельности совокупного капитала рентабельности заемного. Управлять большим предприятием и работать на нем выгоднее и престижнее чем на маленьком. Для большего совокупного капитала шире инвестиционные возможности. Но при этом необходимо учитывать, что проценты за использование заемного капитала необходимо платить в полном объеме и в срок, в отличие, от дивидендов. При уменьшении объема продаж, перебоев с поставками комплектующих или сырья, кадровых проблемах и т.д. риск банкротства выше у предприятия с большими расходами по обслуживанию займов. Как следствие увеличения финансового риска, увеличивается цена на дополнительно привлекаемый капитал.

Коэффициент финансового левериджа

Определение. Коэффициент финансового левериджа определяется как отношение заемного капитала к собственному капиталу.

Значок в формулах (акроним): DR

Синонимы: плечо финансового рычага, суммарные обязательства к собственному капиталу, коэффициент заемного капитала, доля заемных средств, леверидж, или финансовый рычаг, Financial Leveraged, Debt Ratio, Total debt to equity, TD/EQ)

Он рассчитывается по следующей формуле:

ЭФР = (1 - Сн) Ч (КР - Ск) Ч ЗК/СК,

где: ЭФР -- эффект финансового рычага, %.

Сн -- ставка налога на прибыль, в десятичном выражении.

КР -- коэффициент рентабельности активов (отношение валовой прибыли к средней стоимости активов), %.

Ск -- средний размер ставки процентов за кредит, %. Для более точного расчета можно брать средневзвешенную ставку за кредит.

ЗК -- средняя сумма используемого заемного капитала.

СК -- средняя сумма собственного капитала.

Формула расчета эффекта финансового рычага содержит три сомножителя:

(1-Сн) -- не зависит от предприятия.

(КР-Ск) -- разница между рентабельностью активов и процентной ставкой за кредит. Носит название дифференциал (Д).

(ЗК/СК) -- финансовый рычаг (ФР).

Предназначение. Коэффициент финансового левериджа прямо пропорционален финансовому риску предприятия и отражает долю заемных средств в источниках финансирования активов предприятия.

Относится к коэффициентам капитализации, используемых для контроля и регулирования структуры источников средств и характеризует долю заемных средств.

Для акционеров важно, кроме повышения риска банкротства, увеличение относительного разброса доходов.

80. Формирование финансового результата финансово-хозяйственной деятельности организации

Финансовые результаты предприятия (прибыль) является обобщающим показателем хозяйственной деятельности организации. Это величина, на которую за определенный период возрастает объем собственных средств организации, а убыток -- это величина, на которую за определенный период уменьшается объем собственных средств организации.

Финансовые результаты бывают: экономическими, бухгалтерскими, налогооблагаемая прибыль.

Основной целью проведения анализа финансовой деятельности предприятий является получение объективной оценки их платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности и эффективности деятельности.

Необходимо проводить анализ финансовой деятельности по следующим направлениям:

1) Анализ финансовых результатов и структуры баланса предприятия

2) Анализ ликвидности баланса предприятия, в т.ч.:

2.1) Анализа активов, сгруппированных по степени ликвидности и пассивов, сгруппированных по срокам погашения.

2.2) Анализ ликвидности с использованием коэффициентов.

3) Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости.

3.1) Анализ платежеспособности;

3.2) Анализ финансовой устойчивости;

3.3) Анализ источников формирования запасов и затрат.

4) Анализ эффективности деятельности (анализ рентабельности).

5) Анализ деловой активности.

6) Анализ дебиторской и кредиторской задолженности.

7) Анализ специфических показателей деятельности, в т.ч.:

7.1) Анализ выручки;

7.2) Анализ специфических материальных запасов и основных средств.

Анализ финансовой деятельности является элементом анализа финансово-экономической деятельности, который в свою очередь относится к анализу финансово-хозяйственной деятельности.

Экономический потенциал организации может быть охарактеризован двояко: с позиции имущественного положения предприятия и с позиции его финансового положения. Обе эти стороны финансово-хозяйственной деятельности взаимосвязаны -- нерациональная структура имущества, его некачественный состав могут привести к ухудшению финансового положения и наоборот.

Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. В процессе функционирования предприятия величина активов, их структура претерпевают постоянные изменения. Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчетности.

Критериями качественных изменений в имущественном положении предприятия и степени их прогрессивности выступают такие показатели, как:

* сумма хозяйственных средств предприятия;

* доля активной части основных средств;

* коэффициент износа;

* удельный вес быстрореализуемых активов;

* доля арендованных основных средств;

* удельный вес дебиторской задолженности и др.

Анализ финансовой деятельности (анализ финансового состояния, анализ финансово-экономической деятельности) является составной частью финансового менеджмента, основные функции которого следующие:

* привлечение требуемых ресурсов и реализация схем финансирования, обеспечивающих минимальную стоимость авансированного капитала;

* управление активами предприятия, обеспечивающее ему максимальную прибыль при допустимом уровне риска;

* обеспечение текущей и долгосрочной платежеспособности;

* развитие прочных отношений с акционерами, контрагентами, банками и другими финансовыми институтами;

* принятие решений по инвестициям и управлению инвестиционными проектами, способствующими росту благосостояния собственников.

С учетом вышеизложенного, необходимо сделать вывод о том, что анализ финансовой деятельности (анализ финансового состояния, анализ финансово-экономической деятельности) является одним из важнейших блоков управления компанией, прямо влияющим на успешность бизнеса.

81. Формы и методы стимулирования в инвестиционной сфере

Инвестиции (капитальные вложения) - это совокупность затрат материальных, трудовых и денежных ресурсов, направленных на расширенное воспроизводство, основных фондов всех отраслей народного хозяйства. Инвестиции - относительно новый для нашей экономики термин. В рамках централизованной плановой системы использовалось понятие "валовые капитальные вложения", под которыми понимались все затраты на воспроизводство основных фондов, включая затраты на их ремонт. Инвестиции - более широкое понятие. Оно охватывает и так называемые реальные инвестиции, близкие по содержанию к нашему термину "капитальные вложения", и "финансовые" (портфельные) инвестиции, то есть вложения в акции, облигации, другие ценные бумаги, связанные непосредственно с титулом собственника, дающим право на получение доходов от собственности. Финансовые инвестиции могут стать как дополнительным источником капитальных вложений, так и предметом биржевой игры на рынке ценных бумаг. Но часть портфельных инвестиций - вложения в акции предприятий различных отраслей материального производства - по своей природе ничем не отличаются от прямых инвестиций в производство.

Стимулирование - составное звено регулирования, представляет собой воздействие на людей с целью повышения их финансовопроизводственной и трудовой активности. Стимулирование, как и регулирование, осуществляется административными, экономическими и социально-психологическими методами.

Стимулирование инвестиционной деятельности - воздействие финансово-кредитными методами на людей для повышения их заинтересованности во вложении капиталов в ту или иную отрасль народного хозяйства. Главным стимулом для инвестора, безусловно, выступает большая прибыль при минимальном риске. Однако прибыльность работы субъектов хозяйствования зависит от многих составляющих: уровня цен, системы налогообложения, емкости рынка, стабильности валюты и др.

Формы и методы стимулирования инвесторов российскими регионами в целом соответствуют мировой практике и содержат практически идентичный комплекс мер по привлечению инвесторов. Однако результаты развития инвестиционной активности в российских регионах существенно варьируются, что свидетельствует о различной эффективности, проводимой в регионах инвестиционной политики и используемых инструментов. Анализу эффективности различных инструментов стимулирования инвестиционной активности предлагается посвятить данное исследование.

Изучение нормативных актов, регулирующих инвестиционную деятельность на региональном уровне, показывает, что инвестиционная политика регионов формируется по принципу дополнения и системного улучшения в пределах полномочий региональных органов власти федеральных законов. Региональные нормативные акты предусматривают предоставление гарантий равной защиты прав, интересов и имущества инвесторов; предоставление налоговых льгот по различным налогам, поступающим в региональный и местные бюджеты, формирование и использование залоговых фондов, обеспечение гарантий по предоставленным отечественным и иностранным инвесторам кредитам.

Главной целью проводимой региональной инвестиционной политики в последнее время является привлечение инвестиций в экономику регионов. Такое стимулирование инвестиционной активности осуществляется с использованием двух групп инструментов: финансовых и нефинансовых.

К мерам финансовой поддержки инвесторов и их налогового стимулирования относятся налоговые льготы, компенсации части процентной ставки по кредитам на реализацию инвестиционных проектов, инвестиционный налоговый кредит, рассрочка налоговых платежей, предоставление госгарантий.

В качестве нефинансовых инструментов стимулирования инвестиционной активности регионы могут оказывать государственную поддержку в процессе разработки и реализации инвестиционных проектов в приоритетных отраслях, создавать технопарки, бизнес-инкубаторы, особые экономические зоны, создавать в составе органов государственной власти и местного самоуправления специализированные органы в форме многофункциональных центров и координационных советов по инвестиционной политике и т.д.

82. Функции и задачи подразделения по УЧР на современном предприятии

Основные задачи кадровой работы на предприятии можно распределить по направлениям. Учетно-контрольное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

- прием работников на предприятие;

- учет работников;

- увольнение работников;

-работа с временно отсутствующими работниками предприятия (находящихся в отпусках, отсутствующих по болезни, убывших в командировки и т. п.).

Планово-регулятивное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

-подбор (поиск и отбор) работников для предприятия;

-расстановка работников предприятия;

-перемещение работников предприятия;

-становление в должности и адаптация работников.

Отчетно-аналитическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

-изучение работников;

-оценка работы работников;

-аналитическая работа;

-подготовка отчетов.

Координационно-информационное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

- профессиональная подготовка (обучение и переподготовка) работников;

- организация приема работников предприятия (по служебным и личным вопросам);

- работа с письменными обращениями работников предприятия;

- архивная и справочная работа.

Организационно-методическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

- документирование деятельности работников предприятия;

- кадровая работа в подразделениях предприятия;

- планирование кадровой работы;

- руководство кадровой работой.

Все задачи отдела кадров определяются спецификой работы организации, при этом учитываются:

- размеры организации;

- направление бизнеса (производство, торговля, сфера оказания услуг населению);

- стратегические цели организации;

- стадия развития организации;

- численность персонала;

- приоритетные задачи работы с персоналом.

Обязанности и структура отдела кадров может быть различной и в зависимости от вида деятельности организации.

Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами»». Все управление персоналом сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руководителями независимо от кадровых служб.

К главным задачам системы управления персоналом относят:

обеспечение организации квалифицированными кадрами;

создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.

формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

участие в разработке организационной стратегии .

Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:

* эффективность подбора и расстановки сотрудников;

* справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;

* продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;

* быстрое и эффективное решение личных проблем.

83. Характеристика общих принципов управления. Характеристика частных принципов управления

Принципы управления - это руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления. Принципы управления бывают общие и частные.

Общие принципы управления имеют универсальный характер и распространяют свое действие на все сферы управления и отрасли экономики. Общие принципы управления: целенаправленность, планомерность, стимулирование, иерархичность, дисциплина, компетентность.

Частные принципы управления имеют локальный характер и регулируют лишь отдельные управленческие процессы, отрасли, организации и подразделения. Каждая отрасль экономики или отдельная организация самостоятельно вырабатывают собственные принципы управления в соответствии с установившимися традициями, культурой, исторически сложившимися требованиями и т. п.

Любая деятельность имеет свои законы, закономерности и принципы, которые устанавливают границы, приемлемые в той или иной области. Принципы в менеджменте - одна из наиболее исследуемых категорий, поскольку они предъявляют требования к управлению организацией, описывают то, каким должен быть руководитель, и создают базу для того, чтобы эффективно управлять. Несомненно, что каждая личность имеет свои особенности, и современный руководитель вовсе не обязан следовать принципам управления, к примеру, Анри Файоля, сформулированным в начале 20 века. Напротив, каждый руководитель имеет возможность сформулировать свои требования к персоналу или даже акционерам, но, тем не менее, общие принципы управления являются действительными абсолютно для всех, поскольку такова их природа. Вот, к примеру, принцип компетентности, который говорит о том, что руководитель должен хорошо знать объект управления. С этим спорить нельзя, поскольку незнающий и несведущий менеджер - обуза для предприятия и враг собственника и общества.

Принцип стимулирования свидетельствует о том, что руководство не может не поощрять работу людей, если не хочет рискнуть остаться вовсе без кадров. Эффективная система стимулирования труда может стать залогом лидерства любой компании.

Принцип иерархичности свидетельствует о характере людских взаимоотношений как внутри организации, так и в обществе вообще, поскольку происхождение термина "иерархия" (священная власть, лат.) свидетельствует о религиозном генезисе структуризации социальных систем, т. е. о т. н. восхождении человеческой пирамиды к Богу.

Частные принципы управления не должны перечить общим, но могут существенно от них отличаться. Частные принципы управления вправе отражать характеристику менеджмента как отдельной отрасли, организации или подразделения, так и отдельного руководителя.

Подходы к целенаправленности, планомерности, компетентности, дисциплине, стимулированию и иерархичности могут особенно существенно розниться в различных странах, представляющих различные культурные цивилизации. Например, японский подход к дисциплинарному принципу кардинально отличается остальных управленческих взглядов, так как идеологически не приемлет никаких нарушений и неподчинений, причем это стремление к порядку отнюдь не навязывается менеджерами, а просто отражает культурные традиции Востока. Американская свобода и независимость личности превыше всех организационных и управленческих принципов, посему корпорации США не так жестки в своем подходе к менеджменту. В частности, записки восточных и западных менеджеров свидетельствуют о том, чему именно уделяется первоочередное внимание в компаниях различного рода. В записках последних веют свободные мотивы и либерализм, в первых же, при всей их внешней мягкости и послушании обществу, наличествуют требования аналогичной и адекватной дисциплины от подчиненных.

Принцип планомерности отражает стремление человека к познанию будущего, о вечных и бесполезных попытках "пережевать" будущее, сделать его таким обыденным, чтобы оно с легкостью перешло в реальность. Таким образом "человек управляющий" принимает участие в формировании будущего человеческого бытия. Похожую функцию выполняет и принцип целенаправленности, при помощи которого руководители имеют первоочередное право на установление ориентиров, желаемых будущих состояний организации. Но все же действие этого принципа сильно ограничено, поскольку правом на установление целей может и должен воспользоваться собственник организации, который волен оставить менеджеру разработку программы по достижению этих целей. Часто и та, и другая работа выполняется совместно. Так, если речь идет об акционерном обществе, то здесь нет жестких границ между обычными держателями акций и менеджерами (в случае отсутствия держателя крупного пакета, обладающего всеми правами собственника), и все стратегические, а иногда тактические и оперативные цели и задачи вырабатываются и решаются на совместных заседаниях.

84. Экономика производства. Издержки производства. Эффекты масштаба и обучения

Экономика предприятия -- система знаний, связанных с процессом разработки и принятия хозяйственных решений в ходе деятельности предприятия

Издержки производства -- затраты, связанные с производством товаров. В бухгалтерской и статистической отчетности отражаются в видесебестоимости. Включают в себя: материальные затраты, расходы на оплату труда, проценты за кредиты

Эффемкт масштамба связан с изменением стоимости единицы продукции в зависимости от масштабов её производства фирмой. Рассматривается в долгосрочном периоде. Снижение затрат на единицу продукции при укрупнении производства называется экономией на масштабе. Вид кривой долгосрочных издержек связан с эффектом масштаба производства.

Экономией на масштабе могут воспользоваться компании любого размера, увеличив объем своей операционной деятельности. Наиболее распространёнными методами являются закупки (получение оптовых скидок), менеджмент(используется специализация менеджеров), финансы (получение менее дорогих кредитов), маркетинг (распространение затрат на рекламу для большего ассортимента продукции). Использование любого из этих факторов снижает долгосрочные средние затраты (англ. Long Run Average Costs LRAC) сдвигая на графике вниз и вправо кривую краткосрочных средних затрат (англ. Short-run average total cost SRATC). Издержки производства - затраты на покупку экономических ресурсов, потребленных в процессе выпуска тех или иных благ.

Любое производство товаров и услуг, как известно, связано с использованием труда, капитала и природных ресурсов, которые представляют собой факторы производства, стоимость которых определяется издержками производства.

В связи с ограниченностью ресурсов возникает проблема наилучшего их использования из всех отвергнутых альтернатив.

Альтернативные издержки - это издержки выпуска благ, определяемые стоимостью наилучшей упущенной возможности применения ресурсов производства, обеспечивающие максимальную прибыль. Альтернативные издержки предприятия называются экономическими издержками. Эти издержки необходимо отличать от бухгалтерских издержек.

Бухгалтерские издержки отличаются от экономических издержек тем, что они не включают стоимость факторов производства, являющихся собственностью владельцев фирм. Бухгалтерские издержки меньше экономических на величину неявного заработка предпринимателя, его жены, неявной земельной ренты и неявного процента на собственный капитал владельца фирмы. Иначе говоря, бухгалтерские издержки равны экономическим минус все неявные издержки.

Варианты классификации издержек производства многообразны. Начнем с установления различий между явными и неявными издержками.

Явные издержки - это альтернативные издержки, принимающие форму денежных платежей собственникам ресурсов производства и полуфабрикатов. Они определяются суммой расходов фирмы на оплату покупаемых ресурсов (сырья, материалов, топлива, рабочей силы и т. п.).

Неявные (вмененные) издержки - это альтернативные издержки использования ресурсов, которые принадлежат фирме и принимают форму потерянного дохода от использования ресурсов, являющихся собственностью фирмы. Они определяются стоимостью ресурсов, находящихся в собственности данной фирмы.

Классификация издержек производства может быть осуществлена с учетом мобильности факторов производства. Выделяются постоянные, переменные и общие издержки.

Постоянные издержки (FC) - издержки, величина которых в коротком периоде не изменяется в зависимости от изменения объема производства. Их иногда называют "накладными расходами" или "безвозвратными издержками". К постоянным издержкам относятся расходы на содержание производственных зданий, закупку оборудования, рентные платежи, процентные выплаты по долгам, жалованье управленческого персонала и т. д. Все эти расходы должны финансироваться даже тогда, когда фирма ничего не производит.

Переменные издержки (VC) - издержки, величина которых изменяется в зависимости от изменения объема производства. Если продукция не производится, то они равны нулю. К переменным издержкам относятся расходы на покупку сырьевых ресурсов, топливо, энергию, транспортные услуги, заработную плату рабочим и служащим и т. д. В супермаркетах оплата услуг работников-контролеров входит в переменные издержки, поскольку управляющие могут приспособить объем данных услуг к числу покупателей.

Общие издержки (ТС) - совокупные издержки фирмы, равные сумме ее постоянных и переменных издержек, определяются по формуле:

ТС = FC + VC.

Общие издержки увеличиваются по мере увеличения объема производства.

Перед изучением данной темы рекомендуем ознакомиться со следующими статьями:

§ Издержки производства

§ Предельный доход

Количество переменных ресурсов фирмы определяет верхнюю границу ее выработки в краткосрочном периоде, илимасштаб производства, так как прирост объема может быть осуществлен лишь за счет изменения переменных ресурсов. Для долгосрочного периода верхней границы производства не существует, так как может быть изменен масштаб производства.

Под масштабом понимается размер фирмы, измеренный объемом выпуска. Чем больше используется факторов производства, тем производство крупнее.

Крупному производству присущ ряд преимуществ:

§ доступно массовое производство

§ более доступно использование научно-технического прогресса

§ обеспечивается прочность и устойчивость положения на рынке

§ доступна экономия труда через экономию на масштабах производства

Однако преимущества крупной фирмы -- еще не гарантия постоянного повышения ее доходов и прибыли. Дело в том, что каждая фирма имеет пределы своего роста, обусловленные размерами деятельности.

Эффект масштаба производства:

После того, как фирма определит для себя наиболее эффективный способ производства, расширение объемов выпуска возможно исключительно за счет изменения масштабов производства, т.е. пропорционального увеличения использования всех производственных ресурсов.

Пусть исходная зависимость между объемом выпуска и ресурсами описывается производственной функцией вида

Q0=f(K,L).

Увеличение в некоторое количество раз (например, в z раз) всех применяемых ресурсов приведет к изменению объема выпуска с Q0 до Q1, так что

Q1=f(zK,zL).

Если новый объем выпуска увеличится более, чем в z раз (Q1 > zQ0), то имеет место положительный эффект масштаба производства.

Если новый объем выпуска увеличится менее, чем в z раз (Q1< zQ0), то имеет место отрицательный эффект масштаба производства.