Основные вопросы экономического анализа

Стратегическое управление - это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе.

Выполнение стратегических планов можно отследить по результатам. Если результат какой-то деятельности руководителя не удовлетворяет, понятно, что на определенном этапе работы были совершены серьезные ошибки. Остается их найти и скорректировать, проанализировать и двинутся дальше.

Важно понять, что стратегическое управление - инструмент ТОП-менеджера, который нельзя спускать линейному персоналу, чтобы не посеять панику или непонимание. Сегодня стратегическое управление - не роскошь, а средство достижения реальной цели. Многие компании в России и странах СНГ не имеют написанного на бумаге стратегического плана, однако это не значит, что они не могут добиться успеха. Отсутствие стратегии не означает и того, что такие предприятия плывут по течению. Их стратегия часто заключается в полном отсутствии какой-либо стратегии.

66. Стратегическое и оперативное планирование персонала

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60--70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рис. ).

Рис. Логика стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. ). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

Рис. Функциональная структура стратегического планирования

Принципы построения системы управления персоналом. Это могут быть правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом. На их базе в дальнейшем должны формироваться задачи и приоритеты кадровой политики.

Приоритеты и задачи кадровой политики. Здесь происходит разработка системы процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах и формах обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможных изменений. На их разработку существенное влияние оказывает представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

67. Стратегическое управление. Планирование стратегий

Стратегическое планирование - это процесс формирования (корректировки) миссии организации, её производственного профиля и целей, выбора стратегий^* для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Процесс стратегического планирования^* является инструментом, помогающим в принятии решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде организации. На рис 5.1. представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют процесс планирования стратегии, и на первый взгляд выглядят довольно просто, но в связи с наличием обратных связей между этапами, они могут повторяться многократно.

Рис. 5.1. Процесс стратегического планирования.

Процесс планирования стратегии встречает ряд трудностей при его реализации. Первая и основная трудность это то, что новая стратегия всегда разрушает сложившиеся связи и взаимоотношения, в следствии этого ответная реакция - противодействия нововведениям и нарушению сложившихся взаимоотношений. Вторая проблема связана с недостатком объективной информации о внешней и собственной среде. Третья заключается в пока еще недостатке специалистов - менеджеров^* и недостаточным уровнем их квалификации.

Рассмотрим содержание каждого этапа процесса планирования стратегии.

Миссия^* и цели организации. Роль, значение и содержание миссии и целей организации рассмотрено в первом разделе. Здесь остановимся на некоторых моментах взаимосвязи миссии и целей со стратегией организации.

Выбор миссии и целей (или их корректировка) является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании^*. Они служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации. Миссия^* должна постоянно поддерживаться её социальной значимостью, прибыль не может быть, провозглашена главной целью организации, это внутренняя проблема организации, хотя и очень важная. Цели формируются в рамках миссии и в её развитии. Цели будут значительные, если они правильно сформулированы, эффективно поставлены и о них информированы и стимулируются для их выполнения все члены организации.

Анализ внешней среды. Внешняя среда организации сильно влияет на эффективность её работы, поэтому необходимо при разработке стратегического плана проводить её анализ и определять степень её воздействия с целью предвидеть потенциальные угрозы или вновь открывающиеся новые возможности. Схема анализа внешней среды организации представлена на рис 5.2.



Рис. 5.2. Анализ внешней среды организации.

Рассмотрим содержание факторов внешней среды.

1. Экономические. Здесь анализируются темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий.

2. При анализе политических факторов в стране и мире следует следить за соглашениями между странами по тарифам и торговле, таможенной политикой, уровнем развития правового регулирования экономики, нормативными актами правительства и местных властей.

3. К рыночным факторам, подлежащих анализу относятся изменение рыночных отношений (емкость, стабильность и защищенность), изменение демократической ситуации, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы товаров, доля рынка занимаемой организации.

4. Организация^* обязана следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые коренным образом преобразят технологию изготовления продукции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (ноу-хау), конструкционных материалах, в применении ВТ, в управлении, в технологии информационного обеспечения.

5. Анализ факторов конкуренции предлагает контроль за действиями конкурентов. Здесь нужно отвечать на вопросы: кто конкурент? что им движет? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют следующие диагностические зоны: оценка их текущей стратегии^*, анализ будущих целей конкурентов, анализ сильных и слабых сторон конкурентов и перспектив их развития.

6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, отношения, ожидания и нравы. В настоящее время в нашей стране целый ряд социальных факторов приобрел особое значение. Это обострение национальных чувств, роль национальных меньшинств, отношения между регионами страны, отношения центра с регионами, отношение к экономической политике государства, изменение общественных ценностей.

7. Анализ международных факторов важен, так как значительно расширились возможности организаций в экономических отношениях с зарубежными партнерами (отмена государственной монополии на внешнюю торговлю).

С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности. Здесь необходимо ответить на вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? какие факторы представляют собой угрозу и улучшают возможности организации для достижения общефирменных целей?

Анализ сильных и слабых сторон внутренней среды. Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют собой опасность или открывают новые возможности, фирма должна оценить, обладает ли она внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить проблемы. Метод для диагностики внутренних проблем называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования рекомендуется включить в обследование пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал^*, организационную структуру и имидж организации.

При анализе функций маркетинга исследуются элементы:

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка измеряется в процентах к его общей емкости и характеризует успешную деятельность организации.

2. Разнообразие и качество ассортимента. Они во многом определяют устойчивость организации.

3. Рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов - очень сложная и необходимая задача для организации.

4. Рыночные исследования и разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное послепродажное обслуживание способствует увеличению количеству продаж, позволяет устанавливать повышенные цены.

6. Сбыт, реклама^*, продвижение товара. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг.

7. Прибыль. Это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью является важной функцией управляющего маркетингом.

Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет на будущее, какую учетную политику определит для себя фирма.

Производство. Постоянный анализ состояния производства и системы его организации имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и её выживание в конкретной среде.

Персонал (людские ресурсы). Решение многих проблем современной организации зависит от обеспечения как производства, так и кадрового состава предприятия. При анализе человеческих ресурсов следует ответить на ряд следующих вопросов: как характеризуется тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации и что от них потребуется в будущем? какова компетентность и подготовка высшего руководства организации? имеем ли мы эффективную систему мотивации? эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации работников?

Организационная культура и имидж организации. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. Поэтому под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных её членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий.

Имидж организации как внутри, так и вне её определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Культура и имидж организации подкрепляется или ослабляется репутацией.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют вмешательства или могут подождать, а также приступить к разработке и реализации стратегии организации.

68. Стратегия структурных преобразований национальной экономики в России

Структурная перестройка наряду с институциональными реформами является важнейшим направлением происходящей в России трансформации централизованно планируемой экономики в социально ориентированное рыночное хозяйство. Эта перестройка призвана преодолеть накопившиеся за годы планового хозяйствования глубокие структурные деформации, обеспечить создание качественно обновленной системы производительных сил. Суть обновления в том, чтобы она была адекватна реальным потребностям общества, базировалась на современных прогрессивных технологиях, могла эффективно функционировать в условиях рынка и интеграции российской экономики в мировое хозяйство.

Накопленные российской экономикой за предшествующие годы структурные деформации многочисленны и разнообразны. Они отражены, во-первых, в отраслевой структуре, в гипертрофии тяжелой промышленности и военно-промышленного комплекса, отставании производственной и социальной инфраструктуры, разбухании незавершенного строительства и др. Во-вторых, в технологической структуре производства: вследствие того, что прежняя экономика отторгала технологические инновации, значительная, если не преобладающая, часть наших предприятий имеет морально устаревшую материально-техническую базу, не позволяющую рассчитывать на успешную деятельность в условиях рынка. В-третьих, -- в техническом уровне и качестве выпускаемой продукции, что было обусловлено замкнутостью советской экономики, отсутствием в ней конкуренции и других институциональных механизмов, способных блокировать выпуск и реализацию низкокачественных товаров. В-четвертых, -- в размерной структуре производства --доминировании крупных и сверхкрупных предприятий при почти полном отсутствии малых. В-пятых, -- в системе существовавших между предприятиями хозяйственных связей, которые устанавливались в централизованном порядке и практически без учета их влияния на издержки производства и конечные результаты деятельности.

Таким образом, правомерно полагать, что по своему содержанию структурная перестройка должна преследовать цели: изменения прежних отраслевых пропорций; коренной технической модернизации производства; обеспечения выпуска конкурентоспособной продукции; формирования новой размерной структуры экономики; рационализации системы хозяйственных связей.

Суть всех этих преобразований в конечном счете состоит в адаптации производительных сил общества к требованиям рыночной экономики, активно включенной в мирохозяйственные связи.

69. Структура денежного потока по инвестиционным, текущим и финансовым операциям. Метод прямого расчета денежного потока

В процессе принятия решений об инвестировании ставятся и определяются различные цели. Исходными выступают формальные цели, вытекающие из стратегических целевых установок инвестора.

При разработке стратегических направлений ИД выбор приоритета тех или иных форм инвестирования зависит от ряда внутренних и внешних факторов.

Внутренние факторы:

1. функциональная направленность, т. е. основные виды деятельности инвестора (предприятия, организации). Институциональные инвесторы - вложения в ценные бумаги. Для предприятий реального сектора экономики - вложения в приобретение материальных и нематериальных активов. Финансовые инвестиции - в приобретения долевых ценных бумаг.

2. стратегическая направленность операционной деятельности.

3. размеры предприятия (организации).

4. стадии жизненного цикла инвесторов и др.

Внешние факторы:

1. темпы инфляции.

2. процентные ставки на финансовом рынке.

Важно из формальных целей сформулировать реальные цели инвестирования с установлением конкретных целевых показателей. Например, формальная цель - увеличение прибыли - должна быть конкретизирована в виде ряда показателей, по которым можно будет определить степень ее достижения (например, средняя величина прибыли, чистая прибыль и т. п.).

Сформулированные цели упрощают решение задач, по определению направлений инвестирования. Среди них могут быть как взаимосвязанные инвестиции, так и независимые, а также альтернативные (взаимоисключающие друг друга).

Экономическая природа и сущность инвестиций тесно связаны между собой ценностным фактором, т. е. ценностью фирмы.

Для инвестора и собственника важным моментом является стоимость фирмы.

Стоимость фирмы слагается из стоимости собственного капитала и стоимости обязательств.

Стоимость фирмы - это тот капитал, которым владеет собственник или собственники.

Размер данного капитала зависит от объема инвестиций, его структуры, финансового и производственного менеджмента, а также от структуры активов и пассивов и совершаемых хозяйственных и финансовых операций. Здесь можно выделить ту часть капитала, которая обеспечивает предприятию соответствующий доход. Далее вычленить ту часть активов, в которую вложены инвестиции, и эффективность их использования, т. е. насколько эксплуатируемые активы принесут доход. С другой стороны, важно определить денежные потоки (DР), которые так необходимы для инвестора и заемщика. В свою очередь, денежные потоки либо уменьшают стоимость фирмы, либо увеличивают. Уменьшение или увеличение зависит от типа инвестиций и организации финансового менеджмента на предприятии, а также отраслевой принадлежности капитала.

Поэтому при расчете эффективности инвестиции необходим расчет денежных потоков, который может быть рассчитан следующим образом:

DP = В - (СЗ - А_ос ) - P_пр - N_упл

где DР -- денежные поступления;

В -- выручка от реализации;

СЗ -- совокупные затраты;

А_ос -- сумма амортизационных отчислений;

Р_пр -- выплаты процентов;

N _упл -- уплаченные налоги.

При формировании плана денежного потока (бюджета движения денежных средств) учитывают три основных вида деятельности предприятия (организации):

* инвестиционную;

* производственную (операционную);

* финансовую.

Денежные потоки, полученные в результате инвестиционной деятельности (инвестиционный денежный поток),характеризуются притоками и оттоками. К оттокам относят затраты и денежные расходы инвестиционного и капитального характера, а именно покупку оборудования, технологий и т. д. К притокам относят доходы, полученные от реализации основных средств (машин, оборудования, нематериальных активов и т. д.).

Денежные потоки, полученные в результате производственной деятельности (операционный денежный поток),характеризуют эффективность хозяйственной деятельности, а также недостаток или избыток денежных средств и стоимость предприятия.

Денежные потоки, полученные в результате финансовой деятельности (финансовый денежный поток), характеризуют деятельность предприятия по финансированию текущих и инвестиционных расходов.

Притоку денежных средств способствует полученный банковский кредит, получение средств по дебиторской задолженности, поступление средств от вновь эмитированных ценных бумаг и т. д.

Оттоку денежных средств способствуют финансовые вложения свободных денежных средств в финансовые операции, другие предприятия, выплаты дивидендов, процентов по кредиту и другие расходы.

Для расчета денежных потоков используют прямой и косвенный методы. Прямой метод построения денежных потоков формируется по финансовым документам, а косвенный метод предполагает формирование денежного потока из плана по прибыли и убыткам, и таким образом формируется чистый операционный денежный поток по формуле:

ЧД = П + А + П_кз - П_дз - П_мз

где ЧД -- чистый операционный денежный поток;

П -- прибыль;

А -- амортизация;

П_кз -- прирост кредиторской задолженности;

П_дз -- прирост дебиторской задолженности;

П_мз -- прирост материальных затрат.

70. Структура информационных систем. Основные элементы и порядок функционирования ИС

Информационная система -- это взаимосвязанная совокупность средств, методов и персонала, используемых для хранения, обработки и выдачи информации для достижения цели управления. В современных условиях основным техническим средством обработки информации является персональный компьютер. Большинство современных информационных систем преобразуют не информацию, а данные. Поэтому часто их называют системами обработки данных.

По степени механизации процедур преобразования информации системы обработки данных делятся на системы ручной обработки, механизированные, автоматизированные и системы автоматической обработки данных.

Важнейшими принципами построения эффективных информационных систем являются следующие.

Принцип интеграции, заключающийся в том, что обрабатываемые данные, однажды введенные в систему, многократно используются для решения большого числа задач.

Принцип системности, заключающийся в обработке данных в различных аспектах, чтобы получить информацию, необходимую для принятия решений на всех уровнях управления.

Принцип комплексности, заключающийся в механизации и автоматизации процедур преобразования данных на всех этапах функционирования информационной системы.

Информационные системы также классифицируются:

· по функциональному назначению: производственные, коммерческие, финансовые, маркетинговые и др.;

· по объектам управления: информационные системы автоматизированного проектирования, управления технологическими процессами, управления предприятием (офисом, фирмой, корпорацией, организацией) и т. п.;

· по характеру использования результатной информации: информационно-поисковые, предназначенные для сбора, хранения и выдачи информации по запросу пользователя; информационно-советующие, предлагающие пользователю определенные рекомендации для принятия решений (системы поддержки принятия решений); информационно-управляющие, результатная информация которых непосредственно участвует в формировании управляющих воздействий.

Структуру информационных систем составляет совокупность отдельных ее частей, называемых подсистемами.

Функциональные подсистемы реализуют и поддерживают модели, методы и алгоритмы получения управляющей информации. Состав функциональных подсистем весьма разнообразен и зависит от предметной области использования информационной системы, специфики хозяйственной деятельности объекта, управления.

В состав обеспечивающих подсистем обычно входят:

1. информационное обеспечение -- методы и средства построения информационной базы системы, включающее системы классификации и кодирования информации, унифицированные системы документов, схемы информационных потоков, принципы и методы создания баз данных;

2. техническое обеспечение -- комплекс технических средств, задействованных в технологическом процессе преобразования информации в системе. В первую очередь это вычислительные машины, периферийное оборудование, аппаратура и каналы передачи данных;

3. программное обеспечение включает в себя совокупность программ регулярного применения, необходимых для решения функциональных задач, и программ, позволяющих наиболее эффективно использовать вычислительную технику, обеспечивая пользователям наибольшие удобства в работе;

4. математическое обеспечение -- совокупность математических методов, моделей и алгоритмов обработки информации, используемых в системе;

5. лингвистическое обеспечение -- совокупность языковых средств, используемых в системе с целью повышения качества ее разработки и облегчения общения человека с машиной.

Организационные подсистемы по существу относятся также к обеспечивающим подсистемам, но направлены в первую очередь на обеспечение эффективной работы персонала, и поэтому они могут быть выделены отдельно. К ним относятся:

1. кадровое обеспечение -- состав специалистов, участвующих в создании и работе системы, штатное расписание и функциональные .обязанности;

2. эргономическое обеспечение -- совокупность методов и средств, используемых при разработке и функционировании информационной системы, создающих оптимальные условия для деятельности персонала, для быстрейшего освоения системы;

3. правовое обеспечение -- совокупность правовых норм, регламентирующих создание и функционирование информационной системы, порядок получения, преобразования и использования информации;

4. организационное обеспечение -- комплекс решений, регламентирующих процессы создания и функционирования как системы в целом, так и ее персонала.

71. Сущность и особенности стратегического контроля. Стратегический контроллинг на предприятии

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

· Планирование стратегии.

· Организация выполнения стратегических планов.

· Координация действий по реализации стратегических задач.

· Мотивация за достигнутые стратегические результаты.

· Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития; создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов за достижение поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявить ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Определение сущности стратегического управления. Главной целью стратегического управления является развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Особенности стратегических решений. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений.

К числу стратегических решений следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главными из них являются следующие:

· инновационный характер;

· направленность на перспективные цели и возможности;

· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

· субъективность оценки;

· необратимость и высокая степень риска.

К числу стратегических решений можно отнести решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).

Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения координации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии.

Главной задачей стратегического контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.

В процессе формирования концептуальных основ стратегического контроля необходимо провести:

* обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых в процессе оценки выбранной стратегии развития предприятия;

* обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;

* определение фактических значений контролируемых параметров;

* выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возникновение отклонений от выбранной стратегии развития предприятия;

* разработку системы мероприятий но управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия.

Вместе с тем следует подчеркнуть, что процесс внедрения стратегического контроля на предприятии сопряжен с решением достаточно большого числа проблем, основные из которых связаны с изменением контролируемых параметров, организационной структуры и методов руководства предприятием.

Основная задача оперативного контроллинга заключается в оказании помощи управленческим работникам в достижении запланированных целей функционирования и развития предприятия. Он ориентируется преимущественно на краткосрочный результат и его инструментарий существенно отличается от подходов и методов стратегического контроллинга.

72. Типичные ошибки менеджмента. Факторы эффективности управления

Основные ошибки:

· Не установлен контакт или установлению контакта уделено мало внимания

Часто менеджеры говорят, у клиента нет времени на посторонние разговоры, он занят, и стремятся на встрече поскорее перейти к обсуждению рабочих вопросов. Это приводит к тому, что клиент ещё не готов выслушать менеджера, часть информации упускается из вида, клиент вынужден переспрашивать, а менеджер несколько раз повторять одно и тоже.

Эффективнее, в начале разговора, уделить внимание этапу установления контакта, используя техники установления контакта (приветствие, комплимент, позитивное высказывание, техники «малого разговора»).

· После приветствия менеджер сразу начинает презентацию товара или услуги

В этой ситуации презентация малоэффективна и у клиента в процессе ее слушания возникает логичный вопрос, зачем мне этот товар или услуга. Обычно вежливо дослушав менеджера, клиент говорит: «спасибо, мне это не надо» или «мы подумаем». А менеджер недоумевает, что ещё нужно клиенту, если в своей презентации он и так красочно расписал все достоинства продукта или услуги.

Эффективнее перед презентацией задать открытые вопросы клиенту, которые позволят выявить его потребности и только после того, как клиент скажет, чего он хочет или что ему нужно, проводить презентацию товара или услуги.

· На этапе выявления потребностей клиента менеджер задает одновременно несколько вопросов

В большинстве своем это приводит к тому, что клиент отвечает в лучшем случае, на последний услышанный вопрос, либо отвечает на тот вопрос, который ему интересен, либо вообще не дает ответа на вопросы.

В этой ситуации эффективнее задавать вопросы по одному, делая паузы, чтобы клиент имел возможность подумать и ответить, а также задавать вопросы открытого вида, так как именно они позволяют получить максимум информации от клиента.

· В презентации менеджера преобладают характеристики и преимущества товара или услуги

Многие менеджеры прекрасно разбираются в товаре или услуге, знают ключевые характеристики, а также пользу, которые получают клиенты. При этом часто это говорит скорее о том, что менеджер является квалифицированным специалистом, экспертом в той или иной области. Клиент, слушая презентацию менеджера, в которой много характеристик и преимуществ, задает себе вопросы: почему он предлагает мне этот товар, а какие еще товары есть и чем они отличаются, купить мне продукт в этой компании или пойти в другую, а может быть где-то есть дешевле? И как результат, клиент говорит менеджеру, что ему нужно подумать или он зайдет попозже.

Так в чем же причина такого поведения клиента? Причин может быть много, при этом одной из главных является та, что клиент не увидел, не услышал свои выгоды, которые он получает, приобретая именно этот товар, именно в этой компании. Понимание клиентом своей личной пользы от характеристик и преимуществ товара или услуги способствует принятию решению о покупке.

· В работе с возражениями клиента менеджер на возражения сразу предлагает варианты решения

Часто клиенты возражают, когда не согласны с мнением менеджера, не видят своих выгод, имеют негативный опыт, сомнения в отношении тех или иных товаров и услуг. Менеджеры, выслушав возражения клиента, часто либо усиливают презентацию товара, за счет добавления характеристик или преимуществ, пытаются убедить клиента в правильности выбора, либо предлагают альтернативные варианты решения. Возражения клиентов в такой ситуации могут усиливаться, и даже перерасти в конфронтацию.

Эффективнее, прежде чем предлагать альтернативные варианты решения, нейтрализовать эмоции клиента (если возражение сопровождается негативными эмоциями) или поддержать клиента с помощью фраз понимания и только потом предлагать варианты решения ситуации.

«Да, действительно, это неприятно…»,

«Мне бы тоже это не понравилось…»,

«Я Вас прекрасно понимаю…»,

«Я тоже так думаю…».

В завершении хочется отметить, что ключевую роль при взаимодействии с клиентом играет менеджер, а не товар или услуга, которые он предлагает. Именно от мастерства менеджера чаще зависит результат встречи с клиентом. Желаем вам успехов в профессиональном развитии.

73. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно- распорядительной документации

Совокупность документов, взаимосвязанных по признакам прохождения, назначения, вида, сферы деятельности, единых требований к оформлению, называется системой документации.Унифицированная система документации (УСД) - система документации, созданная по единым правилам и требованиям, содержащая информацию, необходимую для управления в определенной сфере деятельности. Целью создания УСД является определение и установление рационального состава форм документов, а также совокупности взаимоувязанных технико-экономических и социальных показателей в них.

Основными задачами создания УСД являются: 1) установление единых требований к порядку разработки, утверждения и регистрации унифицированных форм документов; 2) упорядочение информационных потоков в народном хозяйстве, обеспечение взаимодействия автоматизированных систем обработки данных на основе широкого применения современных средств связи, вычислительной и организационной техники; 3)исключение форм документов, дающих возможность сбора, передачи и обработки информации, не вызываемой действительными потребностями управления, сокращение количества документов.

Согласно Общероссийскому классификатору управленческой документации ОК 011-93 (утв. Постановлением Госстандарта РФ от 30.12.1993 № 299) в настоящее время действует девять унифицированных систем документации:

1) унифицированная система организационно-распорядительной документации;

2) унифицированная система первичной учетной документации;

3) унифицированная система банковской документации;

4) унифицированная система финансовой, учетной и отчетной бухгалтерской документации бюджетных учреждений и организаций;

5) унифицированная система отчетно-статистической документации;

6) унифицированная система учетной и отчетной бухгалтерской документации предприятий;

7) унифицированная система документации по труду;

8) унифицированная система документации Пенсионного фонда Российской Федерации;

9) унифицированная система внешнеторговой документации.

74. Управление в организациях типа конгломерата

Конгломерат представляет собой организационную форму объединения предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм, вне зависимости от их горизонтальных или вертикальных связей. Конгломератные слияния подразделяются на несколько типов: 1) функциональные; 2) рыночно ориентированные; 3) чисто конгломератные слияния.

Как правило, конгломераты представляют собой образования, ориентированные на развитие и максимизацию прибыли независимо от сфер их деятельности. Как новейшая форма монополистических объединений, они возникли в 1960-х годах и получили распространение в виде интеграции предприятий различных отраслей, не имеющих производственной общности. В настоящее время распространены конгломераты, объединяющие под единым финансовым контролем со стороны холдинговой компании сеть разнородных предприятий. Эти предприятия не имеют ни технологического, ни целевого единства с основной сферой деятельности холдинга. Поэтому профилирующее производство в объединениях конгломератного типа принимает расплывчатые очертания или отсутствует вовсе.

Основными способами образования конгломератов являются слияния и поглощения фирм различной производственной и коммерческой ориентации. Слияние в данном случае означает объединение нескольких фирм, в результате которого одна из них выживает, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование. Возможны три метода слияний: 1) компания А покупает активы компании Б с оплатой наличными или ценными бумагами, выпущенными компанией-покупателем; 2) компания А может купить контрольный пакет акций компании Б, став при этом холдингом для компании Б, которая продолжает функционировать как самостоятельная хозяйственная единица; 3) акции компании А могут быть выпущены специально для собственников компании Б, в результате чего компания А приобретает активы и обязательства компании Б, а Б теряет право на существование.

Слияние отличается от объединения, при котором новая компания образуется на основе нескольких прежних фирм, полностью утрачивающих свою самостоятельность. Новая компания, образовавшаяся на основе объединения, берет под контроль и управление все активы и обязательства компаний -- участников объединения, после чего последние распускаются. Например, если компания А объединяется с компаниями Б, В, Г, то в результате на рынке может появиться новая компания Д, а все остальные распускаются. Несмотря на некоторые различия между слияниями и объединениями, экономические последствия этих процессов одни и те же - создание условий для объединения деятельности под общим централизованным контролем.

Конгломераты как новейшая форма монополистических объединений появились в период усиления общеэкономических тенденций к диверсификации производства, роста концентрации и централизации капитала крупнейших фирм, ищущего своего применения на рынке, на гребне бурного развития научно-технической революции, в условиях динамичных изменений конъюнктуры рынка, спроса и предложения. Конгломераты, сфера деятельности которых распространяется на фирмы различных, не связанных друг с другом ни функционально, ни технологически отраслей, не тождественны, тем не менее, диверсифицированным концернам, поскольку обладают рядом специфических особенностей в организации управления.

Конгломератам свойственна значительная децентрализация управления. Отделения конгломератов пользуются существенно большей свободой и автономией в определении всех аспектов своей деятельности, чем аналогичные структурные подразделения традиционных диверсифицированных концернов. В условиях децентрализации в качестве основных рычагов управления конгломератами выступают финансово-экономические методы, косвенное регулирование деятельности подразделений со стороны стоящей во главе конгломерата холдинговой компании. Специфика деятельности конгломерата на рынке вызывает необходимость формирования в его структуре особого финансового ядра, куда помимо холдинговой компании входят крупные финансовые инвестиционные компании. Подобные структуры конгломератов придают им большую устойчивость в конкурентной борьбе и уменьшают риск убытков от конъюнктурных, структурных и циклических колебаний.

Главной сферой интересов конгломератных слияний становятся молодые, передовые в технологическом отношении отрасли, связанные с производством и использованием наукоемкой продукции, технологических новинок, сверхсложной техники. При конгломератных слияниях происходит поглощение перспективных фирм, которые обменивают свои акции на акции конгломерата на выгодных для себя условиях. Кроме того, стимулируется обмен акций конгломерата на акции поглощаемых фирм путем предоставления кредитов на эти цели, частичного освобождения от налогов на сумму задолженности по процентам за кредит.

Тактика покупки конгломератом различных фирм в кредит, будучи довольно успешной в периоды экономического подъема, оказывается малоперспективной во время спада производства, с наступлением кризиса, а превышение стоимости акций купленных фирм над их рыночной стоимостью усиливает вероятность обесценения акций конгломератов и их биржевого краха. В этом главная слабость монополистических объединений конгломератного типа. Создание конгломератов в странах с развитой рыночной экономикой происходит неравномерно, волны конгломератных слияний сменяют периоды спада их активности. Характерно, в частности, то, что в отличие от США, где конгломераты поглощают крупные фирмы, в Европе поглощаются мелкие и средние компании, семейные фирмы, небольшие акционерные общества смежных отраслей.

75. Управление мотивацией в организации

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”

С точки зрения Б.Ю Сербинского.: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности” Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками.

«Одна из главных задач управления - мотивировать персонал. Это понятие означает умение общаться, увлекать собственным примером, меняться, стремиться к знаниям, налаживать взаимоотношения, развиваться, распределять обязанности, стремиться к цели и постоянно совершенствоваться, познавать, ставить конкретные цели и достигать их»

Мотивация - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которого у работника у работника появляется желание самоотверженно трудиться, поскольку это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении своих потребностей. Этот процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей.

В определениях прозвучало понятие «удовлетворить свои потребности». Что же это значит?

Удовлетворить исполнять чьи-либо или свои требования, желания, задачи, потребности.

Потребность -- внутреннее состояние функциональной или психологической нужды или недостатка чего-либо для поддержания жизнедеятельности объекта, субъекта, индивида, социальной группы, общества. Являясь внутренними возбудителями активности, потребности проявляются по-разному в зависимости от ситуации.

Понятие мотивации многие понимают неправильно и очень часто путают с манипуляцией. Различие можно понять в определениях этих двух понятий:

Манипуляция - действия, производимые разумным объектом или их группой, для создания желаемых для субъекта-манипулятора. Это угнетение личности, при этом, поскольку человек желает верить в то, что хочет приобрести (знания, опыт, материальные блага), угнетение может достигаться через "ложь в которую хотят верить".

Мотивация - 1) побуждение к действию; 2) динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; 3) способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности.

Из определений можно сделать вывод о том, что результаты мотивации и манипуляции будут разными. От манипуляции страдают подчиненные в компании. Можно сказать, что мотивация работает в том случае, если в организации действуют честность и взаимное доверие.

Так же некоторые руководители, считают, что кроме денег ни что больше не мотивирует сотрудников. Другими словами, хочешь иметь мотивированных сотрудников - маши денежными купюрами у них перед носом. Но такой вывод не верный. Конечно же, если сотрудники узнают, что на других предприятиях работа оплачивается лучше - это конечно демотивирует сотрудников. Но человек ни к чему не привыкает так быстро, как к высокому жалованью.[3]

Человек всегда стремиться достичь большего, чем имеет сейчас. Достигнув более высокого уровня жизни или служебного поста, мы привыкаем к тому, что мы можем позволить себе лучше одеваться, лучше питаться, покупать больше книг, ходить в театры, отдыхать на престижных курортах. Со временем потребность в более высоком качестве жизни становиться само собой разумеющейся, и у нас появляются более высокие более высокие запросы. Наши потребности растут и расширяются. Для их удовлетворения необходимо больше власти, денег, влияния. Мы вновь устремляемся вверх. Это возвышение потребностей называется достижительной мотивацией.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.

Первый этап - возникновение потребностей;

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать;

Третий этап - определение целей (направлений) действия;

Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность;

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

76. Управление предприятием: задачи, функции, механизмы управления. Структура планов предприятия. Особенности стратегического, текущего и оперативно-календарного планирования

Управление организацией, рассматриваемое как реально существующий феномен, имеющий определенную форму и определенное содержание, может быть лучше и глубже понято, если знать то, как оно выглядит при обобщенном, теоретическом рассмотрении. Естественно, всякое абстрактное рассмотрение явлений или процессов уводит от реальности, убивает конкретные характеристики и черты . Однако в то же время оно позволяет лучше понять их сущность и природу, вскрывая и описывая те, лежащие в их основе отношения и общие для них сущностные черты, которые определяют форму и содержание рассматриваемых явлений и процессов, логику и направления их развития, а также их возможности и границы осуществления.

В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй - в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами:

- субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления). Данные импульсы будем называть управленческими командами;

- объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Многие изменения в системе управления происходят в результате совершенствования или рационализации. Однако не всякое совершенствование управления и тем более не всякая рационализация управления могут рассматриваться в качестве мероприятий, приводящих к развитию управления.

Во-первых, состояние развития управления находится в сильной зависимости от уровня развития производительных сил. Примером этого могут служить изменения управления при переходе к фабрике, при введении конвейерного производства и т.п.