Обоснование хозяйственных решений и оценка рисков

Размещено на http://www.allbest.ru/

НАРОДНАЯ УКРАИНСКАЯ АКАДЕМИЯ

Обоснование хозяйственных решений и оценка рисков

Учебное пособие

Издательство НУА



Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности

6.030504 - Экономика предприятия

Харьков

Издательство НУА

2010

УДК 658(075.8)

ББК 65.9(4УКР)290-21я73-1

О-22

Утверждено на заседании кафедры

экономики предприятия

Народной украинской академии.

Протокол № 3 от 05.10.2009

А в т о р ы Н. И. Данько, Г. В. Довгаль

Р е ц е н з е н т д-р. экон. наук, проф. Т. С. Клебанова

Навчальний посібник містить теоретичні та методичні основи обґрунтування господарських рішень та оцінювання ризиків. Особливу увагу приділено питанням економічного обґрунтування господарських рішень, аналізу та запобігання ризиків.

Матеріал посібника може бути використаний студентами, які навчаються за спеціальністю 6.030504 «Економіка підприємства».

Обоснование хозяйственных решений и оценивание рисков : учеб. пособие для студентов высш. учеб. заведений, обучающихся по специальности 6.030504 - Экономика предприятия / Нар. укр. акад., [каф. экономики предприятия ; авт.-сост. Н. И. Данько, Г. В. Довгаль]. - Х. : Изд-во НУА, 2010. - 192 с.



Учебное пособие содержит теоретические и методичес-кие основы обоснования хозяйственных решений и оценивания рисков. Особое внимание уделяется вопросам экономического обоснования хозяйственных решений, анализа и предотвращения рисков.

Материал пособия может быть использован студентами, обучающимися по специальности 6.030504 «Экономика предприятия».

УДК 658(075.8)

ББК 65.9(4УКР)290-21я73-1

Народная украинская академия, 2010



Содержание

• ВВЕДЕНИЕ
• Глава 1. Сущностная характеристика хозяйственных решений
• Глава 2 Технология принятия решений хозяйственной деятельности
• Глава 3 Методические основы подготовки хозяйственных решений
• Глава 4. Обоснование хозяйственных решений и оценка их эффективности
• Глава 5. Прогнозирование и анализ хозяйственных решений
• Глава 6. Неопределенность как первопричина риска предпринимательской деятельности
• Глава 7. КРИТЕРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
• Глава 8. Теория полезности и ее применение в процессах принятия Решений
• Глава 9. Предпринимательские риски и их влияние на принятие хозяйственных решений
• Глава 10. Критерии принятия хозяйственных решений в условиях риска
• Глава 11. КАЧЕСТВЕННАЯ И КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ РИСКОВ
• Глава 12. Обоснование финансовых и инвестиционных решений в условиях риска
• Глава 13. ОСНОВЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА
• Список рекомендуемой литературы


ВВЕДЕНИЕ

Сущность управленческой деятельности заключается в принятии решений, в большей или меньшей степени связанных с риском. Для успешного существования в условиях рыночной экономики предпринимателю необходимо решаться на внедрение технических новшеств и на смелые, нетривиальные действия, а это усиливает риск. Поэтому необходимо правильно оценивать степень риска и уметь управлять риском, чтобы добиваться более эффективных результатов на рынке. Курс «Обоснование хозяйственных решений и оценка риска» является составляющей комплекса профессионально ориентированных дисциплин, изучение которых позволяет сформировать специалистов по экономике предприятия. риск экономический предпринимательский менеджмент

Целью изучения данного курса является формирование знаний и умений обоснования хозяйственных решений с различной степенью неопределенности и риска. Задачами курса являются: усвоение основных принципов обоснования различных видов хозяйственных решений, методических подходов к анализу рисков и управления ими; овладение навыками самостоятельного анализа, определение и оценивание рисков, используя компьютерную технику и программно-математические комплексы.

После овладения курсом студенты должны знать:

- принципы и основные подходы к обоснованию хозяйственных решений и оцениванию их экономической эффективности;

- методические подходы к разработке хозяйственных решений;

- методы прогнозирования и анализа хозяйственных решений;

- понятия и разновидности экономических рисков;

- методы анализа и оценки рисков;

- направления и методы количественного и качественного оценивания хозяйственных решений;

- понятие и основы риск-менеджмента;

- основные направления и методы регулирования и снижения степени риска.

По окончании изучения курса студенты должны уметь:

- разрабатывать и обосновывать хозяйственные решения;

- прогнозировать последствия и анализировать эффективность хозяйственных решений;

- определять и рассчитывать уровень предпринимательских рисков;

- обосновывать хозяйственные решения с учетом рисков;

- разрабатывать мероприятия по регулированию и снижению степени риска.



Глава 1. Сущностная характеристика хозяйственных решений

Важнейшей задачей руководства предприятия является принятие решений по различным вопросам политики предприятия. Возникновение ситуации принятия решения, т.е. ситуации, которая требует разработки новых решений, объясняется тем, что постоянно возникают новые, существенно касающиеся предприятия обстоятельства, изменяются условия внутренней и внешней среды предприятия.

Решение (decision, model solution) -

1) Выбор одной или нескольких альтернатив из множества возможных вариантов.

2) Процесс (алгоритм) осуществления такого выбора.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Центральной фигурой и субъектом управления и принятия решений выступает ЛПР (decision maker) - Лицо, Принимающее Решение. Оно может представлять собой одно лицо («индивидуальное» ЛПР), либо несколько лиц («групповое» ЛПР). Считается, что ЛПР - это руководитель или руководящий орган, который формулирует проблему, играет решающую роль при разработке решения и несет ответственность за выбранное решение. Эксперты и консультанты ответственны за обоснованность рекомендаций, которые они готовят для ЛПР. Однако они не подменяют ЛПР в выборе решения. Окончательное решение всегда выбирает ЛПР в соответствие с собственной системой предпочтений. ЛПР несет полную ответственность за свой выбор и его последствия.

Выбор основывается на оценке и сопоставлении ожидаемых результатов тех или иных альтернатив с точки зрения целей (или цели), поставленных в решаемой задаче. Таким образом, для принятия решений необходимы:

– четко сформулированная цель;

– список альтернативных возможностей (стратегий, вариантов распределения сил и средств);

– правила выбора альтернативы (критерии качества решения);

– знание факторов, которые могут повлиять на результат при принятии того или иного решения.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

– что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);

– как делать (по какой технологии);

– в каком количестве;

– где (место, производственное помещение, персонал);

– кому поставлять и по какой цене;

– что это даст инвестору и обществу в целом.

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

– стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);

– сфера действия (технические, организационные и др.);

– цель (коммерческие и некоммерческие решения);

– масштабность (комплексные и частные решения);

– продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество хозяйственных решений, являются:

– применение научных подходов и принципов;

– методов моделирования, автоматизация управления.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен («шестое чувство»).

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого.

Рациональные решения применяются для стратегического и тактического управления любой подсистемой. Эти решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности ЛПР (лицо, принимающее решения). В связи с этим различают:

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно надежными и обоснованными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут идти на определенный риск и опасность.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки ЛПР всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они еще в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Также различают:

– организационные решения,

– запрограммированные решения,

– незапрограммированные решения.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

– по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

– по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

– по срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

– по связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

– по частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

– по производственному охвату (для всей фирмы, узко-специализированные);

– по числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

– по ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

– по учету изменения данных (жесткие, гибкие);

– по независимости (автономные, дополняющие друг друга);

– по сложности (простые и сложные).

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать по степени сложности следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):

– ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

– решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения при стрессе и под давлением сроков, решения в исключительных случаях);

– инновационные и определяющие решения.

Составными частями ситуации принятия решения являются параметры решения, альтернативы решения и целевая установка.

Параметры решения - это рамочные условия, которые должны учитываться при нахождении (поиске) решения. Параметры принятия решения подразделяются на эндогенные и экзогенные.

Экзогенные параметры принятия решения - это данные, которые характеризуют свойства окружающей предприятие предпринимательской среды, которые предприятие практически не может изменить (правовой и социальный порядок, уровень технических знаний, структура потребностей населения, цены на факторы производства, цены и качество продукции конкурентов).

Эндогенные параметры принятия решения - это данные о состоянии характеристик самого предприятия (производственная мощность, автоматизированное оборудование, квалификация работников).

По другой классификации параметры принятия решений разделяются на детерминированные и стохастические.

Детерминированные параметры принятия решений имеют всегда конкретное значение, которое может изменяться с течением времени (налоговые ставки, сроки поставки).

Стохастические параметры принятия решений имеют только оценочные, примерные значения, например, объем сбыта продукции может быть определен в размере 100000 штук ± 15%.

Альтернатива - необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями (варианта-ми решений).

Параметры решений ограничивают «поле альтернатив».

Одним из условий повышения качества и эффективности хозяйственных решений является обеспечение многовариантности решений, т.е. следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.

Например: два металлических листа можно соединить следующими технологическими способами: сваркой, пайкой, склеиванием, заклепками, болтами и т.д., необходимо выбрать такое соединение, которое бы выполняло требуемые функции качественно и одновременно с минимальными затратами на разработку проблемы, изготовление и эксплуатацию конструкции.

Однако, практически невозможно разные технические решения реализовать с абсолютно одинаковым уровнем качества. Поэтому при сравнении эффективности вариантов решения проблемы следует приводить их в сопоставимый вид по уровню качества.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

– фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

– фактор качества объекта;

– фактор масштаба (объема) производства объекта;

– уровень освоенности объекта в производстве;

– метод получения информации для принятия хозяйственного решения;

– условия применения (эксплуатации) объекта;

– фактор инфляции;

– фактор риска и неопределенности.

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным факторам обеспечивается при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты хозяйственного решения могут отличаться не по всем факторам. Необходимо проведение комплексного анализа конкретных ситуаций для того, чтобы добиться сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективных инвестиций.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

– количество альтернативных вариантов должно быть не менее 3;

– в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения. Остальные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

– формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности хозяйственного решения.

Цели - взаимно согласованные характеристики желаемых и потенциально осуществимых результатов функционирования экономической системы, объекта.

Различные варианты формулировок целей управления. В простейшем случае цель полностью описана. Например, необходимо попасть в определенное место за минимальное время. Или - построить дом по заранее выбранному проекту, руководствуясь утвержденной сметой. Этот вариант целеполагания назовем «Попасть в точку».

Двойственным к нему является вариант «Продвинуться дальше». Например, за заданное время изготовить как можно больше деталей. При заданном рекламном бюджете организовать наиболее эффективную рекламную кампанию.

Здесь есть критерии, по которым надо оптимизировать системы. В первом случае - число деталей. Во втором - эффективность рекламной кампании, которую можно измерить по увеличению числа покупателей и объема продаж. Критерии - часть переменных, описывающих выход системы, т.е. те результаты ее работы, которые представляют интерес для менеджера.

Частный случай варианта «Продвинуться дальше» - как можно ближе подойти к заранее определенному идеальному состоянию. Например, сконструировать двигатель, коэффициент полезного действия которого возможно ближе к идеалу - 100%. Назовем этот вариант целеполагания «Приблизиться к идеалу». Для его реального использования необходимо уметь измерять степень близости к идеалу.

От варианта «Попасть в точку» естественно перейти к варианту «Попасть в область». Например, человек может определить для себя желательный уровень заработной платы и считать цель достигнутой, как только его заработная плата превысит заданный порог. Менеджеру, отвечающему за отопительную систему, необходимо обеспечить температуру в помещениях в заданных пределах - от и до. Руководителям предприятия необходимо обеспечить попадание показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в заданные интервалы.

Одна из наиболее важных целей, как для отдельного человека, так и для организации, - самосохранение. Стремление сохраниться как самостоятельное целое, обеспечить равновесие с окружающей средой, стабильность и целостность - этот вариант целеполагания назовем «Приказано выжить». Именно самосохранение, а не максимизация прибыли является основной целью предприятия.

Другой подход к проблеме управления связан с идеей обратной связи. Управление не выбирается заранее, а корректируется в каждый текущий момент времени на основании информации о состоянии или о выходе системы.

Для подразделения внутри организации обычно имеется конфликт между внешними и внутренними целями. Например, центральное руководство имеет целью получить от цеха возможно больше продукции при возможно меньшей оплате труда. В то время как руководство цеха желает прямо противоположного - несколько сократить выпуск продукции, но увеличить фонд оплаты труда. Аналогична ситуация и для организации во взаимоотношениях с внешним миром. Потребители хотят получить товары возможно более высокого качества при возможно более низкой оплате труда, а поставщики, наоборот, предпочли бы не заботиться о качестве, но зато увеличить цены.

Неизбежен конфликт между внутренними целями субъекта экономической жизни (от отдельного человека до групп стран) и внешними целями его окружения. Разрешение подобных конфликтов - одна из основных задач менеджера.

Дерево целей (relevance tree) - схема (граф), показывающая разбиение общих (генеральных) целей плана, предприятия на подцели следующего уровня, далее - на подцели следующего уровня и т.д.

Дерево - это связный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов (целей).

Представление целей начинается с верхнего яруса, дальше они последовательно разукрупняются. Причем основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, т.е. так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели. Фрагмент дерева целей:

Между отдельными целевыми компонентами может существовать конкуренция, дополнение или дифференциация целей.

Конкуренция целей - реализация одной цели возможна только за счет другой («Максимально возможная прибыль» - «Максимально возможная гарантия вложения денег»).

Дифференциация целей - реализация одной цели не влияет на реализацию другой, следовательно, обе цели могут осуществляться в желаемом объеме независимо друг от друга. («Снижение загрязнения воздуха» - «Улучшение питания сотрудников»).

Глава 2. Технология принятия решений хозяйственной деятельности

На принятие решений можно посмотреть как на некий логический процесс. Несмотря на то, что само принятие решения часто воспринимается как единичный акт, этот процесс сложен и состоит из нескольких этапов. Согласно Саймону, таких этапов три:

– обдумывание;

– проектирование вариантов решения;

– выбор.

На этапе обдумывания следует проанализировать проблему и собрать необходимую информацию. На этом этапе требуется также четко сформулировать критерии, которым должно удовлетворять искомое решение. На этапе проектирования осуществляется систематический поиск возможных решений проблемы. На этапе выбора среди возможных вариантов решения выбирается лучший из всех предложенных вариантов, удовлетворяющий всем критериям.

«Вход» системы характеризуется параметрами проблемы, исходными условиями проблемы (спрос на рынке, объем заказа, технология, ресурсы и т.д.);

«Выход» системы - решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата;

К элементам «внешней среды» относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктура региона, влияющие на качество управленческого решения. К этим факторам относятся правовое поле, конкуренция, спрос и предложение на рынке, политическая ситуация в стране, природно-климатические условия, развитие научно-технического прогресса, социальная среда, факторы, связанные с непосредственной деятельностью предприятия.

Обратная связь характеризует информацию, поступающую от потребителей к ЛПР после реализации решения. Такая информация необходима для оценки качества решения, внесения корректив в решение, если есть такая необходимость.

Процесс принятия решений.

Понятия «решение», «принятие решения» означают как процесс, так и результат выбора. Решение как процесс состоит из нескольких последовательных этапов.

1. Подготовительный этап:

– осознание и диагностика проблемной ситуации;

– формулировка целей;

– оценка времени и ограничений (ресурсных, организационных);

– сбор и анализ необходимой информации;

– разработка альтернативных вариантов решения проблемы (формулировка перечня альтернатив);

– предварительное ранжирование альтернатив.

2. Принятие решения:

– оценка альтернатив и их сортировка по приоритету;

– выбор и утверждение решения.

3. Реализация решения:

– установка последовательности, сроков и методов (способов) выполнения решений;

– определение исполнителей и доведение до них решения для выполнения;

– обеспечение исполнителей необходимыми ресурсами.

4. Контроль и анализ эффективности:

– организация контроля за выполнением решения;

– учет, контроль и анализ выполнения решения и его результатов;

– оценка эффективности результатов выполнения решения (с дальнейшим переосмыслением и анализом проблемной ситуации).

На этапе определения проблемной ситуации во время анализа и прогнозирования развития исследуемого объекта или процесса необходимо изучить влияние внешней среды (природы).

Часто бывает так, что, достигнув финальной стадии процесса, вы оказываетесь вынужденными повторить все сначала. Например, принятое вами решение может показаться вам неудовлетворительным, потому что за время последовательного прохождения всех этапов процесса у вас изменились представления о проблеме или критериях, которым должно удовлетворять решение. Иногда, уже почти приняв решение, вы можете интуитивно почувствовать, что оно не сработает. Итак, применение структурированного подхода не всегда дает удовлетворительный ответ с первого раза. Наоборот, после выполнения всех этапов может оказаться необходимым заново переосмыслить проблему и повторить весь цикл с начала.

Окончательный выбор на этапе принятия решения необходимо осуществлять с учетом всех возможных будущих состояний природы. Что касается контроля за результатами реализации принятых решений, то он должен быть активным - с постоянным переосмыслением проблемной ситуации. Таким образом, принятие решений - это циклический процесс, который постоянно возобновляется, а не только отдельный акт этого процесса.

Выбор эффективных управленческих решений невозможен без всестороннего анализа комплекса взаимосвязанных факторов, определения и сравнительной оценки возможных альтернатив и допустимых планов действий. Поэтому широкое применение в процедурах принятия управленческих экономических решений нашли математические методы: моделирования, анализа, метод балансов, имитационного моделирования, прогнозирования, оптимизации, поддержки принятия решений. Среди основателей этого научного направления необходимо отметить В. Леонтьева, Дж. фон Неймана, Л. Канторовича, Дж. Данцига, В. Глушкова.

Процесс принятия решений с использованием экономико-математического инструментария состоит из таких основных этапов:

– определение и диагностика проблемной ситуации;

– разработка экономико-математической модели;

– выбор методов и программных средств для проведения расчетов;

– подготовка входной информации;

– поиск и анализ вариантов решения;

– выбор решения и утверждение плана его реализации;

– анализ проблемной ситуации и ее переосмысление.

В общем виде задача принятия решений состоит в поиске такого из допустимых планов действий, который будет обеспечивать наиболее предпочтительный (оптимальный) из возможных путь достижения цели, с учетом всех возможных состояний внешней среды.

Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, предполагающего диагностику проблемной ситуации.

Существуют два способа рассмотрения проблемы:

– проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты;

– проблемой считается ситуация, когда возникает потенциальная возможность.

Проблемная ситуация может оказаться:

– «псевдопроблемой», когда на самом деле никакого отклонения или угрозы отклонения показателей, характеризующих ситуацию от нормативных, нет;

– «ошибочной проблемой», когда причины очевидной проблемы диагностированы неверно. Например, когда отклонение значимого показателя от нормы является лишь следствием отклонения другого показателя или нескольких показателей.

Диагностика - это процесс установления и изучения признаков, характеризующих состояние экономической системы, для предсказания возможных отклонений и предотвращения нарушений нормального режима их работы. Диагностика является своеобразным механизмом саморегулирования в системе, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Диагностика проблемы предполагает ряд этапов:

1. Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

2. Формирование системы показателей (индикаторов), характеризующих проблемную ситуацию (внутреннюю и внешнюю относительно предприятия) на настоящий момент времени.

3. Сбор релевантной информации.

4. Анализ показателей.

5. Выявление отклонений фактических значений показателей, характеризующих ситуацию, от их нормативных значений.

На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы. Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязей. Поэтому правильно определить проблему значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы это осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация - основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.

В процессе сбора и использования стратегической информации можно выделить шесть видов деятельности. На рис.2.3 показано, как каждый из шести повышает ценность информации и помогает достижению целей компании.

– Осознание - выявление внешних признаков происходящих изменений.

– Сбор потенциально значимой (релевантной) информации.

– Структурирование собранной информации (выбор формата и носителей).

– Обработка - анализ информации с помощью соответствующих методов и инструментов.

– Доступ - упаковка и упрощение доступа к информации.

– Использование информации в процессе принятия и исполнения решений.

Существование проблемы (как и не реализованной возможности) означает, что описывающие ситуацию показатели отклоняются от нормативных или желаемых, поэтому решение проблемы означает приведение фактических значений показателей к нормативным или желаемым значениям.

Эти нормативные или желаемые значения показателей описывают потенциальные цели.

Цели управления должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и определенными во времени.

При рациональном решении проблемы постановка цели должна включать в себя:

– формулировку проблемы;

– формулировку совершенно конкретного желаемого результата деятельности и видение того, каким образом этот результат обеспечит решение проблемы;

– указание (первоначально в общих чертах) реального способа достижения цели;

– оценку необходимых ресурсов;

– оценка необходимого времени с учетом ограничений по ресурсам;

– критерий достижения цели (т.е. определенное значение измеримого параметра или факт, наличие которого можно строго установить).

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

2) опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.

Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

Критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Параметры качества хозяйственного решения:

– показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Энтропия - мера беспорядка. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

– степень риска вложения инвестиций;

– вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

– степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы), анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности хозяйственного решения относятся:

– применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента (курс «Основы менеджмента»);

– изучение влияния экономических законов на эффективность хозяйственного решения;

– применение методов функционально-стоимостного анализа, прогно-зирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

– структуризация проблемы и построение дерева целей;

– обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

– обеспечение многовариантности решений;

– правовая обоснованность принимаемых решений;

– наличие механизма реализации решения.

Выполнять все условия повышения качества и эффективности - это весьма сложный и дорогостоящий процесс. Однако, конкуренция вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность хозяйственных решений. Поэтому, в настоящее время, количество учитываемых условий повышения качества и эффективность решений возрастает за счет автоматизации процесса принятия решений.

Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае, желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

«Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…», - написал известный менеджер Ли Якокка.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких, действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но в ней имеется одно существенное предположение - что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.

Признание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Hо чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.

Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Если все так сложно, то как все же взяться за структурирование альтернатив, представленных в виде критериальной таблицы? Этим мы сейчас и займемся. Прежде всего, заметим, что в таблице могут оказаться альтернативы, которые имеют оценки по всем критериям хуже, чем другие альтернативы. Сразу ясно, что такие альтернативы неконкурентоспособны. Их можно смело вычеркивать из таблицы. После вычеркивания заведомо наихудших альтернатив, в таблице остаются только такие альтернативы, которые хотя бы по одному критерию, не хуже, чем другие. Множество таких альтернатив получило название «множество недоминируемых альтернатив», или «множество Парето».

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако, бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации. Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя - выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда менеджер вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвуют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в этом деле. Боле того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, которые ожидались в период принятия решения. Обратная связь - поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.

Глава 3. Методические основы подготовки хозяйственных решений

Теория решений (decision theory) (статистическая теория принятия решений) - дисциплина, которая изучает математические (математико-статистические) правила приня-тия решений, в первую очередь экономических.

Методы принятия решений подразделяются на:

– формализованные и неформализованные;

– традиционные и современные.

Традиционные формализованные методы - бухгалтерские правила по выписке счетов и другие стандартные процедуры, относящиеся к принятию шаблонных и повторяющихся решений; к современным формализованным методам можно отнести обработку данных с помощью компьютера.

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности.

Ее отличительными особенностями являются:

– использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы;

– системная ориентация;

– использование различных моделей.

Модели принятия решений. Моделирование широко используется для принятия решений. Модель - это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в экономике, являются: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей: физическая, аналоговая или логическая, математическая (использование символов для описания действия или объектов). Рассмотрим их подробнее.

Физические модели представляют собой пропорционально уменьшенные в 10 и более раз и изготовленные из различных материалов (металл, дерево, пластилин) натуральные объекты. Они изготавливаются с целью экономии материалов для проверки аэродинамических, эстетических, компоновочных и других характеристик объекта.

Логическая модель отражает логические взаимосвязи между элементами объекта. Это может быть организационная схема, график.

Экономико-математическое моделирование представляет собой процесс выражения экономических явлений математическими моделями.

Экономико-математическая модель - это схематическое представление экономического явления или процесса с использованием научной абстракции, отражение их характерных черт. Математические модели - основное средство решения задач оптимизации любой деятельности. Математическое моделирование экономических явлений и процессов дает возможность получить четкое представление об исследуемых объектах, охарактеризовать и количественно описать их внутреннюю структуру и внешние связи.

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов:

– постановка задачи;

– построение модели;

– проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления;

– применение модели;

– обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Теория игр. Данный метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Изначально была разработана военными с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, модификацию и освоение новой продукции, предложения дополнительного обслуживания и т.д. Теория игр используется реже, чем другие модели, так как ситуации в реальном мире очень сложны и часто меняются. Но, тем не менее, теория игр полезна для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Благодаря применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивает конкурентоспособность.

Модели теории очередей, или модели оптимального обслуживания используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в различных ситуациях, где есть клиенты и пункты их обслуживания (резервирование билетов по телефону, обслуживание клиентов в банке, количество разгрузочных площадок на складах и т.д.). Используются для уравновешивания расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. Например, если клиент в банке слишком долго ждет своей очереди на обслуживание, у него может возникнуть желание поменять банк. Следовательно, необходимо увеличить численность персонала, обслуживающего клиентов. На сколько человек необходимо увеличить численность поможет модель теории очередей.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели - оптимизация запасов на предприятии. Чрезмерное их накопление, хотя помогает избежать потерь, обусловленных их нехваткой, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, так как они размещаются в больших количествах, но также ведет к дополнительным издержкам на хранение, перегрузку, потери от порчи, уменьшение оборотных средств, что уменьшает мобильность предприятия в принятии решений при возникновении новой ситуации на рынке.

Модель линейного программирования. Эту модель применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Данный вид модели наиболее распространен на промышленных предприятиях. Он заключается в том, что помогает максимизировать прибыль при наличии одного или нескольких ресурсов, каждый из которых используется для производства нескольких видов товара. Обычно при решении оптимизации данного типа моделей используется Симплекс-метод.

Транспортные модели - это модели, с помощью которых оптимизируется доставка ресурсов при наличии нескольких пунктов отправки и нескольких пунктов получения при различной стоимости доставки в различные пункты. Является частным видом моделей линейного программирования.