Условия повышения эффективности экономики Российской Федерации

Предложенное ИСО деление стадий жизненного цикла продукции Окрепилов В.В. Управление качеством. - С.Петербург: Наука, 2000. - с. 712; Ременников В. В. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2001. - с. 140. не в полной мере отвечает принципам классификации по месту и времени выполнения работ. Например, место и время эксплуатации (9-я стадия) может совпадать со временем и местом оказания технической помощи (10-я стадия). При этом 1-я и 2-я стадии даны укрупнено, а стадия производства разбита на пять стадий (с 3-й по 7-ю). Вместе с тем не выделены в отдельную стадию работы по организационно-технологической подготовке нового производства, отличающиеся значительной сложностью, капитало- и трудоемкостью.

Следует заметить, что количество фаз жизненного цикла выбирается исходя из возможностей анализа и управления производством, традиций, уровня развития маркетинга и стратегического управления. Наиболее распространенной является пятифазная модель жизненного цикла, которую, по нашему мнению, можно представить на рис. 1. Графическое изображение жизненного цикла продукции представляет собой модель реакции на продукт всего многообразия факторов. При этом зависимыми переменными будут показатели сбыта, покрытия затрат, прибыль или другие показатели (доход, чистый доход). В качестве независимой переменной выступает время.

Продолжительность жизненного цикла в целом и его отдельных фаз зависит как от самого товара, так и от конкретного рынка. По общему признаку сырьевые товары имеют более длительный жизненный цикл, готовые изделия - более короткий, а наиболее технически совершенные товары - очень короткие (2-3 года). Жизненный цикл одного и того же товара, но в разных рынках неодинаков. На российском рынке он значительно более длительный, чем, например, в США, Японии, Германии с развитым конкурентным рынком.

Рис.1. Стадии жизненного цикла продукции

С помощью стратегии маркетинга жизненный цикл продукции на целевом рынке может быть как продлен, так и сокращен. Для правильной оценки выбора сценариев и стратегических вариантов развития необходимо учитывать особенности, возникающие в каждой фазе жизненного цикла. Особенно следует обращать внимание на изменение экономической и конкурентной среды; на выбор новой приоритетной стратегической цели, на изменение структуры издержек и прибыли; на адаптирование маркетинговых программ для каждой фазы жизненного цикла продукции.

Эти обстоятельства обуславливают необходимость краткой экономической характеристики каждой фазы жизненного цикла продукции. Нулевая фаза - фаза освоения продукции. По сути, это инновационная фаза, которая включает в себя процесс от возникновения идеи до разработки нового продукта, включая НИОКР и опытное производство. Инновационная фаза несет большую финансовую нагрузку, поэтому она актуальна в основном для фирм-лидеров, которые способны аккумулировать большие денежные средства для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Научно-технический прогресс ведет к резкому сокращению временных рамок инновационной фазы. Для эффективной реализации этой программы требуется все большая концентрация капитала на единицу времени.

Первая фаза жизненного цикла продукции - фаза внедрения. Она имеет ряд особенностей: продукт испытывает сильное сопротивление из-за барьеров входа в рынок; новую продукцию слабо знают покупатели; конкуренты боятся нового прорыва на рынке. Продукт продвигается очень медленно. Слабый рост реализации приводит к резкому удорожанию продукции из-за больших единовременных инвестиций в производство и реализацию. Создается ситуация, когда предприятия выступают в роли монополиста на этой фазе жизненного цикла продукта. Однако из-за стремительного сокращения инновационного цикла этот период быстро сокращается и завершается достижением порога рентабельности, что привлекает новых конкурентов.

В данной ситуации стратегическим приоритетом для новатора является как можно более быстрое формирование первичного спроса с тем, чтобы выйти из данной фазы неопределенности. Эта общая цель конкретизируется в следующих задачах: добиться известности существования товара; информировать рынок о выгодах, которые несет инновация; побудить покупателей испытать товар; ввести товар в сбытовые сети; сосредоточиться на защите марки продукции путем ее сертификации и проведения патентной защиты; добиваться постоянного снижения издержек.

Вторая фаза жизненного цикла - фаза роста. В этой фазе уже точно пройден порог рентабельности. Спрос на продукцию растет. Покупателей становиться все больше, но на рынке появляется все больше фирм-конкурентов. Наблюдается тенденция снижения цен.

Характеристики экономической и конкурентной среды быстро изменяются: продажи увеличиваются в возрастающем темпе, прибыль имеет тенденцию к увеличению; индексы качественных показателей по продукции на этой фазе значительно выше, чем в среднем по отрасли; систематическое снижение производственных издержек в связи с ростом объема выпуска и кривой опыта, который уже начинает проявляться; цены имеют тенденцию к снижению, что позволяет постепенно охватить весь потенциальный рынок; новые конкуренты входят на рынок в большом количестве; денежные потоки становятся положительными; технология получила широкое распространение на рынке. На этой фазе происходит изменение целей ПХ. Приоритетными становятся следующие цели: расширить и развить рынок в условиях расширяемого спроса; особое внимание следует уделить модификации продукции, улучшению ее качества, укреплению дилерской системы продвижения товаров на рынке; максимизировать уровень охвата рынка; создать сильный образ и поддержать приверженность к торговой марке выпускаемой продукции. Для реализации этих целей целесообразно: улучшить товар, прежде всего, добавляя новые свойства; перейти на интенсивный сбыт и увеличить количество сбытовых сетей; понизить цену, чтобы привлечь новые группы покупателей; посредством коммуникации создать новый образ марки. Цель разработки первичного спроса обычно подразумевает значительные финансовые затраты, хотя порог финансового равновесия может и не быть достигнут, даже если денежный порог положителен и рентабельность улучшается. ПХ, действующий на таком рынке, должно иметь солидную финансовую базу, чтобы финансировать свой рост. Поскольку в этой фазе спрос расширяется, конкурентный климат остается мирным, даже если конкуренты многочисленны. Маркетинговые усилия каждой фирмы вносят вклад в развитие рынка. Цель расти в темпе рынка удовлетворяет всех.

Третья фаза жизненного цикла - фаза созревания. Продолжается рост оборота, однако снижаются темпы его роста. На этой фазе продукция приносит наибольшую прибыль. Однако, здесь же резко обостряется конкуренция. Это требует значительных финансовых средств на рекламу, поддержание имиджа продукции фирмы. Рост оборота сопровождается на этой фазе непропорционально возрастающими расходами на рекламу, дилерскую систему. В это время стратегически важно уделить особое внимание модификации продукции, сегментации рынка.

Главная особенность периода заключается в том, что в связи с замедлением темпов роста, ситуация становится трудной для большинства предприятий. Все динамичнее фирмы реструктурируют свою деятельность и определяют для себя новые цели. Новые приоритетные цели можно определить таким образом: творчески подойти к сегментации рынка и определить приоритетные целевые сегменты; максимизировать долю рынка в этих приоритетных сегментах; четко позиционировать марку или марки в сознании покупателей; информировать рынок о заявленной позиции. Для достижения намеченных целей фирма должна выбрать следующие стратегические направления: дифференциацию товаров на основе сегментации рынка; расширение сбытовой сети для достижения максимальной заметности товара; ценообразование, основанное на отличительных свойствах V марки; рекламную коммуникацию о заявленном позиционировании марки. Фаза эта может выражаться в очень коротком по времени периоде, однако очень стратегически активном. Конкурентный климат обостряется.

Четвертая фаза жизненного цикла - фаза насыщения. На этой фазе рост сбыта постепенно останавливается. Важно в этот период использовать стратегии, продлевающие тенденцию роста оборота. Возможно эффективное использование стратегий модификации продукции, диверсификации. В развитой экономике большинство секторов промышленности находится в этой фазе, которая обычно является самой продолжительной. Причины стабилизации первичного спроса таковы: уровни охвата и проникновения на рынок весьма высоки, и их дальнейший рост маловероятен; покрытие рынка сбытовыми сетями завершено и не может увеличиваться далее; технология стабилизировалась, следует ожидать лишь незначительных модификаций товара. Особенностью развития рынка является его сильная сегментация. Фирмы в этой фазе стремятся удовлетворить большое количество потребностей. Спрос не расширяется, доминирует спрос на замену. Среди конкурентов постепенно формируется несколько наиболее мощных. Структура рынка при этом соответствует олигополии. Происходит борьба за технологическую стандартизацию. На этой фазе в качестве приоритетной стратегической цели фирмы выступает цель сохранения и по возможности расширения своей доли на рынке. Для этого целесообразно: дифференцировать товары по качеству, предлагая рынку новые или улучшенные наборы свойств; искать рыночные ниши или сегменты; добиться конкурентного преимущества, используя различные маркетинговые переменные, кроме товара: имидж, стимулирование спроса и цену. Это фаза наибольшей рентабельности, которая тем выше, чем больше удерживаемая доля рынка. Пятая фаза жизненного цикла - фаза спада (деградации). Продукт теряет привлекательность, наблюдается спад продукции, снижение прибыли. Эти процессы порой невозможно остановить даже с помощью интенсивного маркетинга. Базисной стратегией на этой фазе может быть диверсификация. Однако, следует заметить, что не стоит ускорять процесс снятия с производства такой продукции. Следует помнить, что часть покупателей ориентирована на нее и желательно этих покупателей переориентировать на новый продукт фирмы, прежде, чем лишать их старой продукции. Фаза спада является весьма специфической. Важно достойно «похоронить» товар, чтобы закрепленные за ним покупатели были бы переориентированы на другие продукты (товары). Данная фаза проявляется в структурном снижении спроса. Она имеет следующие особенности: под влиянием технологического прогресса появляются новые, более совершенные товары, которые вытесняют существующие товары с той же функцией; предпочтения, вкусы, навыки потребления со временем модифицируются, и товары выходят из моды; социальные, экономические и политические изменения среды, такие как изменение норм безопасности, гигиены, экологической защиты, делают товары устаревшими или запрещенными. На этой фазе целесообразно использовать следующие стратегии: снижение издержек на рекламу, упаковку; снижение скидок оптовикам; снижение производственных издержек.

Рассмотренная методология жизненного цикла продукции может быть распространена на торговую марку и в целом на промышленный холдинг. Однако идеализированное методологическое представление жизненного цикла продукции можно представить лишь теоретически. В зависимости от специфики отдельных видов товаров, особенностей спроса на них существуют различные виды жизненных циклов продукции, которые различаются по продолжительности и по форме проявления отдельных фаз. Иногда товары минуют фазу введения на рынок и сразу вступают в фазу роста; другие избегают фазы зрелости и переходят от роста к упадку; третьи ускользают от упадка и после начала замедления вновь обретают динамику. Таким образом, не существует единственной универсальной модели и не всегда легко определить фазу, в которой находится товар. Наиболее распространенные профили жизненного цикла продукции были разработаны К. Вессоном. В условиях развития конкуренции, несмотря на разнообразие профилей, существуют и общие закономерности, позволяющие не только проводить экономический анализ, но и управлять продукцией и производством на основе жизненного цикла, особенно, когда холдинг выпускает широкий ассортимент продукции, и каждый находится на своей фазе жизненного цикла. Поэтому экономическую оценку выбора сценариев и стратегических вариантов развития холдинга необходимо увязывать с воспроизводственным циклом всей номенклатуры выпускаемой продукции.

Воспроизводственный цикл товара дает динамику его объема производства. Для формирования стратегии фирмы необходимо также строить цикл прибыльности товара на основе прогнозирования прибыли по каждому виду товара в динамике.

На основе расчетных прогнозов можно построить цикл прибыльности по каждому виду товара в динамике. Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод о том, что каждый товар из общего количества производимых в рамках холдинга находится на определенной фазе жизненного числа продукции. Следовательно, на каждой фазе жизненного цикла находится определенное количество видов изделий. Учитывая этот факт можно подсчитать сколько (в рублях) производится продукции на каждой фазе жизненного цикла. Следовательно, можно и определить оптимальные доли продукции на каждой фазе в процентах от всего уровня производства.

Так в Германии в качестве оптимального применялось следующее соотношение долей продукта. Как в общем объеме реализованной продукции, так и по каждой фазе ее жизненного цикла: в первой фазе 11%, во второй фазе 39%, в третьей и четвертой 40%, в пятой фазе 10% Мелких Е. Г. Система планирования и контроля // Финансовая газета. - 1999. - №26. - с. 56.. Графические методы выбора сценариев стратегического развития. Как отмечалось выше, выбор стратегических вариантов развития холдинга зависит от фазы жизненного цикла продукции, которую не легко определить простыми методами. Для повышения объективности этого процесса используют специальные таблицы Дж. Тейлора Смирнов С. А. Стратегическое планирование. - М.: МЭСИ, 1999. - с. 49.. Здесь целесообразно использовать аналитический метод, предусматривающий использование для этой цели специальной номограммы. Чтобы заполнить предлагаемую номограмму, выполняются следующие этапы: разрабатываются перечень (не <10) критериев и анкеты по оценке привлекательности отрасли, внешних условий бизнеса, конкурентных преимуществ и стратегического потенциала холдинга; устанавливается шкала оценки от 0 до 5; производится расчет средних оценочных показателей; составляется номограмма, вектор которой определяет глобальную стратегию развития холдинга. Рассмотрим пример определения локальных и глобальных стратегий на примере ОАО «ПКЦ Спецсталь». С этой целью данные 42 экспертов ОАО «ПКЦ Спецсталь» были усреднены и сведены в табл. 1 для оценки стратегического потенциала; в табл. 2 для оценки привлекательности отрасли; в табл. 3 для оценки условий бизнеса.

Таблица 1. Показатели конкурентных преимуществ (КП)

Таблица 2 Показатели стратегического потенциала (СП)

Таблица 3. Показатели привлекательности отрасли (ПО)

Таблица 4. Показатели условий бизнеса (УБ)

На основании анализа и полученных данных по показателям конкурентных преимуществ (КП), стратегического потенциала (СП), привлекательности отрасли (ПО), условий бизнеса (УБ) проводятся расчеты средних оценок указанные характеристик:

КП = 3.7, СП = 3.9, ПО = 3.9, УБ = 2.3.

Для анализа конкурентных преимуществ стратегия холдинга при сложившихся условиях должна быть направлена на сокращение или ликвидацию низкорентабельного производства, расширение рынка сбыта за счет поглощения конкурентов. Анализ стратегического потенциала указывает на необходимость, в дополнение к указанному выше анализу, разработки стратегии, направленной на улучшение качества продукции. Анализ привлекательности отрасли ориентирует также на разработку стратегии по улучшению качества продукции. Анализ условий бизнеса предусматривает разработку стратегии, направленной на реструктуризацию холдинга.

Экспериментальные исследования с использованием экспертных методов позволяет разработать стратегии функционирования холдинга по стадиям жизненного цикла товаров. Эффективность этих стратегий повышается, если они согласованы по сферам управления.

2.4 Аутсорсинг как способ обработки экономической информации

В последнее время получило распространение использования аутсорсинга для повышения эффективности обработки экономической информации. В этой связи появляются особенности использования аутсорсинга в структурах холдингового типа. Рассмотрим понятие "аутсорсинг" подробнее.

Любая компания рано или поздно наталкивается на дилемму - покупать или производить самому? Выбор здесь достаточно богат. Цели, которые преследует компания (как это принято в западном мире), может быть две: ситуация, при которой мы вынуждены повышать качество продукции при сохранении её цены и тем самым проводить дальнейшее продвижение продуктов и услуг; либо мы вынуждены снижать затраты, с целью снижения цены, при сохранении того же уровня качества.

Если компания видит свое развитие через производство товара наивысшего качества, то она сталкивается с тем, что при достижении некоторого уровня производства она не в состоянии обеспечить качество всех необходимых элементов и компонент, не превышая предельного значения "цена/качество". Как правило, находится кто-то, кто является лидером в производстве одного из требуемых комплектующих элементов, предлагающим при этом более выгодную цену. Аналогично поступает и компания, желающая при сохранении качества предлагаемых товаров или услуг, понизить цены за счет снижения внутренних производственных издержек.

Основной формой перехода на закупки товаров и услуг "со стороны" является упразднение собственных вспомогательных или сервисных подразделений и выбор не конкурентном рынке наиболее подходящего по ряду внутренних критериев подрядчика. Подобный подход справедлив при наличии развитой рыночной экономики, обостренной конкуренции и соответствующих финансовых возможностей предприятия-производителя.

Сегодняшнее состояние российской экономики вносит изменения не только в постановку самой задачи но и в цели, которые ставит перед собой предприятие. Цель предприятия, применяющего описываемый механизм в условиях российской экономики, может быть сформулирована в следующем виде: минимизация издержек при сохранении текущего уровня качества продукции и (или) услуг и увеличении финансовой устойчивости предприятия.

В существующих условиях, особенно при проведении реструктуризации в рамках антикризисного управления произошли изменения не только в постановке целей описываемой задачи, но и в формах проведения подобной реорганизации. В отличие от западной практики, отечественные предприятия выводят вспомогательные и сервисные подразделения в виде самостоятельных дочерних хозяйствующих субъектов, сохраняя "родственность" компаний. При этом реструктуризация, как правило, затрагивает "материнскую" компанию.

Проводимые мероприятия ставят задачи по достижению основных целей:

Ъ концентрация на основном бизнесе;

Ъ повышение управляемости предприятием за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения их зон полномочий и ответственности;

Ъ снижение издержек и повышение качества за счет перехода от системы "зачета" работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ;

Ъ снижение издержек за счет изменения структуры затрат, то есть выведения затрат на вспомогательное или сервисное подразделение из категории постоянных в переменные;

Ъ обеспечение возможности рассмотрения рыночных альтернатив, поиска контрагента по критерию "цена/качество";

Критериями, помогающими принять соответствующее управленческое решения, является группа различных по природе параметров - цена/качество, управляемость/издержки, зависимость от поставщиков и управление запасами, "владение" собственным производством и прочее.

Но, к сожалению, возникает ряд проблем, и, прежде всего, проблемы, связанные с тем, что в отличие от классических форм проведения аутсорсинга в России очень часто применяется несколько нестандартно и не классически. Базисная теория говорит нам о том, что мы должны убрать собственное подразделение и на конкурсной основе получить подрядчика на выполнение тех или иных работ. Как правило, в российской специфике проводится выведение вспомогательных подразделений путем обособления их в самостоятельно действующие хозяйственные субъекты. При этом первый конфликт (по классической теории), который возникает, - услуги, которые раньше считались своими, вдруг начинают стоить очень дорого. Причин здесь две. С одной стороны, это несовершенство учетной политики и системы управления затрат, которая была на предприятии. С другой стороны, мы создаем новое предприятие, ему нужен аппарат управления, и этот аппарат управления, по определению, не может стоить дешевле.

И, как следствие, мы можем сформулировать первое необходимое условие эффективного выделения подразделения. Прежде всего, выделяемое подразделение должно иметь возможность оказания услуг не только основному потребителю, но и сторонним хозяйствующим субъектам. Цель здесь такова - мы должны переложить основную часть постоянных издержек не только на себя, но и на иных потребителей.

Следующая проблема, которая возникает при выделении сервисных подразделений, это то, что многие вспомогательные услуги являются достаточно нетипичными и не представлены, как правило, на рынке. Например, транспорт. Достаточно трудно иногда найти второго потребителя.

Кроме того, возникает еще одна проблема - не все работы имеют корреляцию или связь с объемом выпускаемой продукции.

Мы можем здесь говорить, что наличие конкуренции на сырьевом рынке выделяемого подразделения является вторым необходимым условием, которое должным образом нужно соблюдать при применении аутсорсинга.

Аутсорсинг в холдинге

В холдинге аутсорсинг может существовать в форме делегирования функций управления дочерней фирмой специализированной компании. Такая практика получила широкое распространение в международном бизнесе. Эти функции выполняют секретарские компании. Они способны производить не только рутинные операции, но и полноценно управлять дочерней компанией.

Это явление получило название - дистантное управление Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. Организационные структуры. Консолидированный баланс. Налоговое планирование. - М.: Издательский центр "Анкил", 1997 г., 150 с. - система методов управления, позволяющих контролировать деятельность удаленных хозяйственных субъектов. Оно предусматривает управление финансами и деловыми операциями дочерней компании в интересах ее владельца. Услуги по дистантному управлению оказывают секретарские компании и региональные финансовые операторы.

Секретарская компания по поручению материнской компании осуществляет необходимые действия от имени дочерней фирмы и на основании специального договора и соответствующих инструкций производит обработку финансовой информации. Она формирует исполнительные структуры дочерних фирм.

Так, через секретарскую фирму можно организовать оперативное управление бизнесом компании, зарегистрированной в льготном "регионе". Оперативный центр такой компании может находиться в офисе материнской фирмы. Секретарская компания способна обеспечить эффект "присутствия" в регионе, а также осуществление отдельных функций в интересах владельца. В частности, она может привлечь компетентных управляющих требуемого профиля. Секретарская компания несет ответственность за свои действия в соответствии с контрактом.

Использование секретарских компаний предпочтительнее, чем самостоятельный поиск номинальных директоров и бухгалтеров для дочерней компании, действующей, к примеру, в удаленном регионе. Управление дочерней фирмой осуществляется на основании специального контракта с фирмой-управляющим, в котором предусматриваются базовые и дополнительные услуги. Базовые включают регистрацию и обязательные регулярные процедуры: ведение бухгалтерии и аудит (если требуется), сдача финансовой отчетности в налоговую инспекцию, проведение общих собраний, назначение "номинальных" директоров и привлечение номинальных владельцев.

Дополнительные услуги включают сбор и обработку финансовой документации, ведение коммерческой и торговой документации, а также управление операциями и делами, направленное на получение прибыли и любые другие оговоренные услуги. Обычно принимаются обязательства информировать обо всех операциях, событиях и случаях, которые влияют на финансовый или юридический статус компании.

Управляющая компания обязана действовать в строгом соответствии с инструкциями владельцев. В договоре детально определяется порядок передачи и исполнения инструкций владельцев компании. Базовые услуги оказываются по специальному тарифу, дополнительные - на повременной основе (так оплачивается работа привлеченных специалистов). Возможен вариант участия управляющей фирмы в прибылях от деятельности компании.

Таким образом, может быть сформулировано понятие финансового аутсорсинга - делегирование функций финансовых подразделений во вне.

Приобретение или внутренний рост - решение типа «сделать или купить»

По мнению ведущих ученых Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 1999. - 416 с. и приобретения, и внутреннее развитие компании могут принимать различные формы. Первые варьируются от получения лицензии до покупки уже разработанных продуктов, объединения с другой компанией; второе - от разработки новых продуктов до крупных организационных изменений, необходимых для освоения новых навыков и возможностей.

Выбор между этими вариантами осуществляется с помощью анализа двух переменных: начальных затрат и времени. Приверженность внутреннему развитию ведет к повышению издержек на создание новых видов продукции и их вывод на рынок, создание новых производственных и других мощностей и организаций. Эти же затраты неизбежны и при поглощении, однако в этом случае для покупателя новое приобретение обходится дороже, так как продавец получает компенсацию за риск, на который он идет, расставаясь со своей собственностью.

Именно из-за этого дополнительного платежа часто считают, что внутреннее развитие обходится дешевле. Но данное утверждение справедливо далеко не всегда, потому что и при определении бюджета на внутреннее развитие приходится делать поправку на риск, покрывающую расхождения в оценках и неточность результатов. Однако в некоторых случаях компенсация, уплаченная при приобретении, может не соответствовать уровню принятого риска. Поэтому фирма, решившая перейти в привлекательную для нее отрасль, вынуждена идти на неадекватную компенсацию.

Желание избежать значительного уменьшения дохода в расчете на одну акцию может просто исключить из рассмотрения возможность поглощения. Другой вариант, когда необходимо остановиться на внутреннем развитии, - отсутствие в новой отрасли достаточно привлекательных вариантов приобретений или, наоборот, конкурентная структура отрасли такова, что в ней не остается места для новых производителей.

Что касается внутреннего развития, время входа состоит из двух частей.

1. Обычный цикл разработки товара. Варьируется от шести месяцев до четырех лет в зависимости от сложности производства и маркетинга продукта.

2. Время, необходимое для приобретения новых навыков и возможностей. Этот период может длиться от одного года до пяти-шести лет. Длительность зависит от степени синергизма между новым товарным рынком и фирмой.

В случае осуществления поглощения эта задержка теоретически составляет только период времени, необходимый для совершения сделки. На практике к этому добавляется еще время, в течение которого родительская организация знакомится с новым приобретением. Но даже при этом условии внутреннее развитие занимает гораздо больше времени, чем приобретение. Если приобретается не фирма, а какой-то продукт, задержка зависит от времени, затрачиваемого на производство и продажу, от нескольких месяцев (когда степень его синергизма с производимой продукцией велика) до нескольких лет, которые уходят на создание всех сопутствующих новому товару структур.

В рамках финансовой службы холдинга данная дилемма трансформируется в проблему: "обрабатывать финансовую информацию самим или пригласить сторонних специалистов". Иными словами, необходимо ли делегирование функций финансовой службы во вне.

Все «за» и «против» относительно делегирования функций во вне и внутреннего развития можно связать с компонентами синергизма.

Ориентация на внутреннее развитие целесообразна при наличии сильного начального синергизма, даже если в дальнейшем он ослабнет. Хотя в данном случае не всегда удается добиться экономии средств, но знания и возможности компании обеспечивают ей быстрый старт и низкую степень риска.

Исключения, когда предпочтительнее оказывается привлечение сторонних организаций, возникают в следующих случаях:

1. Когда внутренние обстоятельства холдинга требуют быстрого сбора необходимой финансовой информации.

2. Когда холдинг имеет возможность привлечь высококвалифицированных специалистов.

3. Когда холдингу так или иначе необходимо расширять свои деловые возможности.

4. Когда обработка финансовой информации вне холдинга обходится дешевле, чем ее обработка внутри холдинга.

Привлечение финансовых служб со стороны обычно предпочтительнее при слабом начальном синергизме. Но если оперативный синергизм достаточно велик, следует применять комбинацию из привлечения сторонних служб и использования финансовых подразделений внутри холдинга. То есть часть финансовой информации обрабатывается внутри холдинга, а другая часть обрабатывается вне его. Отсутствие синергизма почти всегда указывает на необходимость приобретений. Исключением является ситуация, когда необходимый период времени, связанный с приобретениями, оказывается слишком велик. Такое может произойти, например, когда компания осуществляет «переход» к достижению «очень долгосрочных» целей или когда фирма готовится удовлетворять зарождающийся спрос.

На основании вышесказанного может быть сформулирован критерий финансового аутсорсинга - принятие решения, какое количество информации следует передать для финансового аутсорсинга. Целевая функция финансового аутсорсинга может быть представлена в виде:

,

где

v - количество информации, передаваемой в аутсорсинг;

p_v - стоимость единицы времени, требуемого для обработки информации в аутсорсинге;

t_v - время обработки единицы информации в аутсорсинге.

- количество информации, обрабатываемой самостоятельно;

p_? - стоимость единицы времени, требуемого для обработки информации самостоятельно;

t_? - время обработки единицы информации в холдинге.

Со следующими ограничениями:

где I - финансовая информация, подлежащая обработке;

Третье ограничение в приведенной системе подразумевает, что в аутсорсинг не может быть передано более 60% информации, подлежащей обработке, так как оставшаяся информация (40%) может являться конфиденциальной.

Однако прежде, чем передать информацию для обработки в аутсорсинг, необходимо выбрать компанию-аутсорсера, которая выполнит нужную работу с наименьшими материальными и временными затратами. Для этого объявляется тендер на проведение работ по обработке финансовой информации холдинга.

Традиционно в качестве тендера понимается ситуация, когда после составления так называемого "короткого списка" из трех, четырех, иногда пяти компаний, которым предлагается написать предложения по проведению той или иной работы на основе, как правило, составленного технического задания. Дальше компании-аутсорсеры выполняют определенную работу, после чего представляют клиенту предложения о том, как, по их мнению, можно выполнить данное задание, какой для этого потребуется бюджет и т.п. Потом на основе предложенных материалов потенциальный клиент принимает решение.

Тендеры объявляются по двум причинам. Во-первых, в соответствии с требованиями корпоративной политики закупок. Например, во многих странах государственные организации не имеют права даже ластики купить без предварительного конкурса. Разумеется, тендер объявляется не на каждый ластик, а на выбор компании, желающей стать поставщиком организации на какой-либо срок. По окончании этого срока тендер объявляется снова. Во-вторых, для того чтобы получить лучший продукт за лучшую цену.

Решение о про ведении тендера состоит из следующих этапов:

Ъ приглашение к участию (достаточно большой перечень участников);

Ъ подача заявки на участие (заявление о намерениях, краткие сведения об организации);

Ъ рассылка тендерной документации участникам тендера;

Ъ подготовка пакета документов (техническое и финансовое предложения);

Ъ заседание тендерной комиссии и оценка проектов;

Ъ составление, согласование и заключение контракта;

Ъ исполнение контракта и отчетность по нему.

Решение о проведении тендера принимается руководством холдинга. После чего для организации и проведения тендера формируется комиссия, наделенная специальными функциями - тендерная комиссия (рис. 1).



Рис. 1. Функции Комиссии по проведению конкурса

Тендерная комиссия организует конкурс в следующем порядке:

Ъ определяет условия тендера;

Ъ организует публикацию информации о его проведении;

Ъ принимает заявки на участие в тендере;

Ъ организует ознакомление участников с требованиям;

Ъ осуществляет процедуру тендера;

Ъ обеспечивает проведение экспертизы и оценки полученных предложений;

Ъ определяет победителя;

Ъ организует публикацию информационного сообщения об итогах проведения тендера.

Информационное сообщение о проведении конкурса должно содержать следующие сведения:

Ъ содержание и объем требуемых работ;

Ъ условия участия в конкурсе и критерии выявления победителя;

Ъ окончательный срок приема заявок и других документов на участие в конкурсе;

Ъ сумма задатка и расчетный счет Комитета, на который он должен быть перечислен;

Ъ дата, место и время вскрытия предложений;

Ъ срок подписания победителем итогового протокола и других документов.

Заявочные документы являются базой для информирования потенциальных участников торгов о требованиях к поставке определенных товаров и услуг. Поэтому эти документы должны содержать всю информацию, необходимую для того, чтобы участники могли представить соответствующие заявки. В тендерных документах должны быть ясно определены объемы и виды работ, товаров или услуг, которые будут поставляться, права и обязанности покупателя и поставщиков, а также условия, которые должны быть удовлетворены для того, чтобы данный тендер был признан отвечающим требованиям. В этих документах должны быть установлены справедливые и не дискриминационные критерии выбора принимаемого тендера. Кроме цены, в тендерных документах должны быть определены соответствующие факторы, которые должны рассматриваться при оценке тендера, а также метод, с помощью которого эти факторы будут использоваться для цели определения победителя тендера.

Ничто в тендерных документах не должно иметь целью ограничение конкуренции или предоставление несправедливого преимущества кому-либо из участников торгов. Покупатели не должны предоставлять любому потенциальному поставщику или подрядчику информацию относительно специфического контракта на поставку, которая могла бы привести к сокращению или исключению конкуренции. Все изменения тендерных документов должны направляться каждому получателю первоначальных тендерных документов.

Сроки уведомлений, подготовки и представления тендеров должны быть достаточными, чтобы все участники торгов могли подготовить и представить тендеры. Периоды действительности торгов и даты поставки должны соответствовать разумным требованиям покупателя, но они не должны использоваться для дискриминации любого потенциального участника торгов.

Условия контракта. Используемая форма контракта должна соответствовать целям и условиям проекта. Условия контракта должны быть составлены таким образом, чтобы справедливо распределить риски, связанные с контрактом, с учетом главной цели - достижения наиболее экономичной цены и наиболее эффективного выполнения контракта. В контракте должны быть четко определены объемы выполняемых работ, права и обязанности покупателя и поставщиков и подрядчиков, и в него должны быть включены, среди прочего, соответствующие пункты об ответственности и страховке, об условиях и порядке платежей, корректировании цен, заранее оцененных убытках и премиях, процедурах, связанных с изменениями и рекламациями, форсмажорных обстоятельствах, о прекращении контракта, о процедурах урегулирования споров и о применимом законодательстве. Во всех случаях, когда это уместно, должны использоваться стандартные формы контрактов, включающие общепринятые международные условия.

Таким образом, принятие решения об аутсорсинге связано:

Ъ с принятием решения о том, следует ли передавать финансовую информацию для обработки в аутсорсинг, и если да, то какую ее часть;

Ъ с выбором компании, в которую будет передана информация для аутсорсинга.

2.5 Синергетический механизм формирования и развития корпоративной культуры

Организации как социально-экономические системы могут развиваться в двух основных формах - циклической и хаотической. Традиционная экономическая теория и теория управления опирается на линейность, детерминированность процессов, протекающих в организациях, на их равновесное циклическое развитие, на стабильные условия внешней среды. Однако современные условия порождают нелинейное развитие организаций, недетерминированный, непредсказуемый характер процессов. Если раньше предприятия в течение длительного периода времени могли производить одну и ту же продукцию, не осуществляя существенных ее модификаций, не внося изменений в организацию производственного процесса, не меняя технологии производства, сохраняя жесткую корпоративную структуру, то сегодня необходимо иметь возможность быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка, постоянно обновлять продукцию, ориентироваться на потребителя и на его индивидуальные потребности.

Сложившаяся в современном мире ситуация (в экономике, политике, международных отношениях и т.д.), неустойчивость экономического развития, частые стихийные бедствия, банкротства предприятий свидетельствуют о возросших отклонениях от традиционного циклического пути развития, о нелинейности, недетерминированности протекающих процессов. Синергетика позволяет исследовать процесс формирования и развития корпоративной культуры в двух аспектах:

1) в динамическом аспекте, то есть с точки зрения особенностей развития корпоративной культуры в условиях нелинейности;

2) через влияние корпоративной культуры на достижение синергетического эффекта, а, следовательно, и на самоорганизацию социально-экономической системы.

Развитие корпоративной культуры также носит нелинейный, недетерминированный характер. Это связано с тем, что она формируется в сознании работников, в процессе их совместной деятельности, а человеку присуща свобода воли, порождающая хаос. Синергетический подход дает возможность установить общие закономерности развития корпоративной культуры в условиях недетерминированности и нелинейности. С точки зрения синергетики, развитие - это последовательная смена хаоса и порядка, причем развитие происходит с постоянным ростом энтропии системы.

Чем сложнее предприятие с точки зрения номенклатуры производимой продукции, объемов производства, масштабов, географического расположения и т.д., тем выше должен быть уровень организационной культуры. В то же время, как правило, только крупные фирмы (корпорации) имеют уникальную, легко узнаваемую корпоративную культуру. Поэтому в литературе часто можно встретить термин «корпоративная культура» вместо организационной.

Синергетический механизм формирования и развития корпоративной культуры проявляется через установление и усиление взаимосвязи и взаимодействия элементов социально-экономической системы (например, структурных подразделений организации). Структурные подразделения организации, работники увязывают свои частные цели с общей целью организации, и вступают в сотрудничество для наилучшего достижения этой цели. Однако для эффективного сотрудничества необходимо, чтобы работники знали протекающие в организации процессы, функции, цели, специфику работы всех структурных подразделений организации. Например, сотрудники отдела продаж должны знать, как работают производственные цеха, отделы главного конструктора или главного технолога, и т.д. В современной организации недостаточно знать и уметь выполнять только свою, небольшую часть целого производственного процесса. Необходимо работать над всем процессом, понимать свое место в нем, видеть и знать конечный результат. Выполняя только свою часть процесса, очень небольшую в крупных организациях, работник теряет смысл своего труда, так как не видит конечного результата.

Корпоративная культура, которая ориентирует работников на кооперацию, совместную работу, обеспечивает достижение синергетического эффекта, согласно которому суммарная эффективность деятельности команды будет выше, чем простая сумма результатов отдельных работников, ведь даже высококвалифицированные и профессиональные работники нуждаются в сотрудничестве и помощи коллектива. Хаотический характер развития организаций предполагает выбор качественно нового пути их развития.

Изменение пути развития организации обуславливает ее переход в качественно новое состояние. Это подразумевает новое построение социально-экономической системы в трех взаимосвязанных аспектах: функциональном, элементном, корпоративном. То есть, формируется принципиально новый состав функций, задач системы; для выполнения новых функций требуется принципиально новое элементное обеспечение (материальные, финансовые, трудовые и т.д. ресурсы); формируются совершенно новые корпоративные структуры для реализации функций, а также изменяются цели и критерии достижения целей системы.

Переход в качественно новое состояние для организаций невозможен без качественного изменения корпоративной культуры, которое также осуществляется в трех аспектах системного подхода.

Новый, нелинейный и недетерминированный характер развития организаций и их культур обуславливает и новый характер протекания процессов. Формирование и развитие корпоративной культуры - один из важнейших процессов. Поэтому к изучению механизма реализации данного процесса также следует подходить с позиций нелинейной динамики.

Различные процессы, протекающие в организации (производственный процесс, процессы общения, социализации, управления, формирования и развития корпоративной культуры и др.), являются сегодня центральным фактором деятельности и развития организаций. Одной из современных концепций, ориентированных на процесс, является реинжиниринг.

Реинжиниринг подразумевает формирование нового мышления, перепроектирование, новый подход к организации процессов, протекающих на предприятии, к организации управления предприятием. Реинжиниринг охватывает не только процессы производственно-хозяйственной деятельности организации, но и процессы общения, принятия решений, управления. Реинжиниринг предусматривает также изменение в политике оплаты труда и вознаграждения работников, характере контроля за процессами, в рабочей единице - от функционального подразделения до команды, выполняющей весь процесс, наделенной полномочиями и несущей ответственность за сам процесс и за результат. За счет создания процесс-команд усиливаются взаимосвязи и взаимодействие работников организации, то есть реинжиниринг способствует достижению синергетического эффекта, реализации синергетического механизма формирования и развития корпоративной культуры в фирме. Очевидно, что рассмотренные выше направления реинжиниринга не будут не только эффективными, но и пробто не смогут быть осуществлены, если не изменится корпоративная культура предприятия. М.Хаммер и Дж.Чампи, подчеркивают важность изменений в ценностях и культуре организации, включая их в программу реинжиниринга как одно из направлений. К.Камерон и Р.Куинн провели исследование, в результате которого было выяснено, что ни одна из попыток улучшить финансовые показатели, конкурентоспособность современных компаний не приводят к успеху, если не изменяется корпоративная культура Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О., Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999..

Для того, чтобы организация развивалась, необходимо, чтобы она обладала способностью к изменениям, ориентировалась на постоянные нововведения. С учетом высокой скорости современного научно-технического прогресса, возникает такое понятие, как «обучающаяся», или «самообучающаяся», организация.

Проблемам обучающихся организаций посвящено достаточное количество публикаций Хорни К., Невротическая личность нашего времени: Самоанализ: Пер. с англ. - М.:Издательская группа "Прогресс" - "Универс", 1993; Лютенс Ф., Корпоративное поведение. - М.: ИНФРА-М, 1999.. С точки зрения Э.Шейна, обучающаяся организация - это организация, «способная сколь угодно долго самостоятельно ставить себе диагноз и проводить любые трансформации, которые могут потребоваться вследствие изменения среды» Лютенс Ф., Корпоративное поведение. - М.: ИНФРА-М, 1999.. Обучающаяся культура обладает следующими основными чертами: ориентация на внутреннюю среду, на близкое будущее, на поставленные задачи в сочетании с высоким вниманием к отношениям; сочетание коллективизма и индивидуализма; разнообразие субкультур; системное мышление; восприятие человека как способного к изменениям; решение проблем носит опережающий характер (то есть проблемы прогнозируются, в отличие от организаций, где происходит реакция на уже свершившиеся события). Поэтому можно утверждать, что в современных условиях необходимо формирование и развитие на предприятиях инновационной культуры как качественно нового уровня, обеспечивающего возможность обучения, самообучения организаций, повышения компетенции персонала и трудового потенциала организации в целом.

3.Результаты применения процедуры банкротства к предприятиям-должникам

Результаты экономических преобразований в России во многом зависят от эффективности реформирования работы в переходных к рынку условиях предприятий реального сектора экономики. Особое значение в связи с этим имеют механизмы финансового оздоровления и банкротства неплатежеспособных организаций, позволяющие, как восстанавливать те из них, которые имеют потенциал и способны производить конкурентоспособную продукцию, так и выводить с рынка предприятия, платежеспособность которых восстановить не представляется возможным.

Процедуры банкротства являются наиболее эффективным инструментом структурной перестройки экономики, повышения качества управления предприятиями и обеспечения благоприятного инвестиционного климата. До недавнего времени процедуры банкротства в России не играли существенной роли. Об этом свидетельствует тот факт, что в 1997 году число дел о банкротстве, возбужденных арбитражными судами, не превышало пяти тысяч. В странах с высоким уровнем экономического развития этот показатель за аналогичный период был на несколько порядков выше.

Повысить эффективность применения процедур банкротства был призван новый Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», вступивший в силу с 1 марта 1998 года и сменивший действовавший ранее Закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве) предприятии» от 19 ноября 1992 года. За пять лет применения старого Закона о банкротстве по состоянию на 1 марта 1998 года в арбитражных судах рассматривалось 4281 дело о несостоятельности (банкротстве) предприятий-должников. Динамика применения закона от 01.03.98 г. представлена в табл. 1., а числа заявлений по иску банкротства, поступающих в арбитражные суды РФ, начиная с 01.03.98 г., на рис. 1.2.1.

Таблица 1. Динамика применения ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) в РФ» Справки управления региональной координации и информационного обеспечения ФСДН России «О несостоятельности (банкротстве)» по состоянию на 31.01.99 г. // Вестник ФСДН, №№3-8,1999.



- данные отсутствуют

По состоянию на 1 марта 1998 г. в арбитражных судах Российской Федерации находилось на рассмотрении 4296 дел о банкротстве. Из них переведено на процедуры, предусмотренные новым Законом о банкротстве, - 1024, в том числе: на внешнее управление - 178, на конкурсное производство - 767, на мировое соглашение - 79.

Рис. 1. Динамика количества заявлений по вопросу банкротства, поступающих в арбитражные суды РФ с 01.03.98г.

С введением в действие нового Закона о банкротстве четко проявилась тенденция значительного роста количества рассматриваемых дел о банкротстве и интенсивности возбуждения этих дел. Так, только за первые десять месяцев применения нового закона было возбуждено больше дел о банкротстве организаций-должников, чем за все пять лет действия предыдущего Закона. Если в 1997 г. в среднем по стране возбуждалось около 130 дел о банкротстве (в 1996 г. - около 80 дел), то в последние месяцы 1998 г. это количество увеличилось до 550 - 600 дел в месяц. В результате только в период с 1 марта 1998 года по 30 апреля 1999 года в арбитражные суды поступило 8334 заявления о признании организаций-должников банкротами. На этом основании было возбуждено 7353 дел о банкротстве.

По состоянию на 30 апреля 1999 г. дела о банкротстве организаций, возбужденные по новому Закону, находились в следующих процедурах (табл. 2).

Таблица 2. Перечень процедур дел о банкротстве (по состоянию на 30.04.99 г.) Справки управления региональной координации и информационного обеспечения ФСДН России «О несостоятельности (банкротстве)» по состоянию на 31.01.99 г. // Вестник ФСДН, №№3-8,1999.

Процедура	Кол-во операций, %
Наблюдение	27,0
Внешнее управление	11,5
Конкурсное производство	50,5
Мировое соглашение	2,3

Особенности процедур банкротства, предусмотренные новым Законом, применялись арбитражными судами в отношении категорий должников, представленных в табл. 3.

Таблица 3. Перечень категорий должников Там же

Категория должника	Кол-во должников
Градообразующие предприятия	42
Сельскохозяйственные организации	288
Кредитные учреждения	120
Отсутствующие должники	1096

Если принять во внимание признак дифференциации предприятий в зависимости от численности персонала, то они распределились по процедурам банкротства следующим образом (табл. 4).