Разработка сетевого формата конкурентоспособного бизнеса по управлению коттеджной недвижимостью

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Введение

1.1 Текущая ситуация на рынке управления коттеджной недвижимостью и предпосылки проблемы

1.2 Сущность проблемы и цель исследования

1.3 Исследовательская гипотеза

1.4 Вопросы исследования

2. Критический обзор теоретической литературы

2.1 Обзор литературы по теме анализа рыночной среды

2.1.1 PEST-анализ

2.1.2 Модель 5 факторов конкуренции Портера

2.1.3 SWOT-анализ

2.2 Обзор литературы по исследованию удовлетворенности потребителей

2.2.1 Метод SERVQUAL

2.2.2 Метод КАНО

2.2.3 Метод CSI

2.3 Обзор литературы по теме анализа привлекательности рынка

2.3.1 Матрица МакКинси

2.3.2 Матрица DPM

2.4 Обзор литературы по теме определения Стратегии компании

2.4.1 Стратегия Голубого океана

2.4.2 Стратегии реализации конкурентных преимуществ по М. Портеру

2.5 Выводы

3. Методология исследования

3.1 Цели, задачи и методы исследования

3.2 Процесс исследования

3.3.Критерии успешного решения проблемы

3.4 Роль автора в проводимых исследованиях

3.5 Выводы

4. Результаты частных исследований и их анализ

4.1 Исследование по типизации коттеджных поселков Подмосковья

4.1.1 Сбор данных и техника проведения исследования

4.1.2 Результаты первого частного исследования

4.1.3 Выводы по результатам первого исследования

4.2 Исследование по основным факторам, являющимся ключевыми при определении стоимости управления коттеджным поселком

4.2.1 Сбор данных и техника проведения исследования

4.2.2 Результаты второго частного исследования

4.2.3 Выводы по результатам второго исследования

4.3 Исследование по привлекательности классов коттеджных поселков с точки зрения оказания услуг по их управлению

4.3.1 Сбор данных и техника проведения исследовани

4.3.2 Результаты третьего частного исследования

4.3.3 Выводы по результатам третьего исследования

4.4 Исследование по уровню удовлетворенности потребителей услугами, оказываемыми управляющими компаниями в поселках Бизнес класса

4.4.1 Сбор данных и техника проведения исследования

4.4.2 Результаты четвертого частного исследования

4.4.3 Выводы по результатам четвертого исследования

4.5 Исследование по влиянию конкурентных сил на рынок по управлению коттеджной недвижимостью в поселках Бизнес класса

4.5.1 Сбор данных и техника проведения исследования

4.5.2 Результаты пятого частного исследования

4.5.3 Выводы по результатам пятого исследования

4.6 Исследование по поиску стратегии, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество

4.6.1 Сбор данных и техника проведения исследования

4.6.2 Результаты шестого частного исследования

4.6.3 Выводы по результатам шестого исследования

4.7 Исследование по кривой ценности компании, выходящей на рынок по управлению коттеджной недвижимостью в сегменте Бизнес класса

4.7.1 Сбор данных и техника проведения исследования

4.7.2 Результаты седьмого частного исследования

4.7.3 Выводы по результатам седьмого исследования

4.8 Исследование по анализу издержек компании

4.8.1 Сбор данных и техника проведения исследования

4.8.2 Результаты восьмого частного исследования

4.8.3 Выводы по результатам восьмого исследования

5. Рекомендации по результатам проведенных исследований

5.1 Рекомендации относительно сетевого формата конкурентоспособного бизнеса по управлению коттеджной недвижимостью

5.2 Рекомендации относительно стратегии

5.3 Рекомендации относительно формата предоставляемой услуги

5.3.1 Объем предоставляемых услуг

5.3.2 Атрибуты предоставляемой услуги

5.4 Рекомендации относительно выхода на рынок

5.5 Рекомендации относительно кривой ценностей компании

Заключение

Библиография

Приложения

Приложение 1. Основные факторы внешней среды, изучаемые в ходе проведения PEST-анализа

Приложение 2. Матрица SWOT-анализа

Приложение 3. Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Приложение 4. Метод КАНО

Приложение 5. Матрица МакКинси: стратегии, зависящие от местоположения компании на матрице

Приложение 6. Классификация коттеджных поселков Подмосковья, применяемая компаниями Penny Lane Realty и Миэль

Приложение 7. Классификация коттеджных поселков Подмосковья

Приложение 8. Анкета для выделения основных факторов, влияющих на стоимость эксплуатации коттеджных поселков Подмосковья

Приложение 9. Анкета по определению весовых коэффициентов критериев привлекательности рынка и показателей силы бизнеса по управлению коттеджной недвижимостью

Приложение 10. Анкета: Оценка влияния критериев привлекательности и показателей силы бизнеса на сегменты по управлению коттеджной недвижимостью

Приложение 11. Оцениваемые критерии по SERVQUAL

Приложение 12. Анкета SERVQUAL

Приложение 13. Список атрибутов услуги по управлению коттеджной недвижимостью

конкурентоспособный бизнес коттеджный рынок

Благодарность

Хотела выразить особую благодарность профессору Сазановичу А.Н. за возможность присоединиться к неиссякаемому кладу его знаний и возможность общения с ним.

Поистине его огромный опыт работы открыл для меня новые возможности в профессиональной сфере и научил прежде чем сделать шаг - просчитать ситуацию наперед.

1. Введение

1.1 Текущая ситуация на рынке управления коттеджной недвижимостью и предпосылки проблемы

Год от года растет количество коттеджных поселков Подмосковья. При этом стабильным остается не только общая положительная динамика прироста, но и темпы прироста, которые в течение уже двух лет держатся на уровне 25%. Так если в 2006 году количество подмосковных поселков составляло 160 штук, то к концу 2008 года количество коттеджных поселков в районе Подмосковья достигло 301 шт. (см. Рисунок 1).

Рисунок 1. Количество построенных поселков в Подмосковье в 2006-2008 гг., шт.

Однако, не смотря на такой высокий тем роста коттеджной недвижимости, рынок ее управления на сегодня не развит. Под управлением коттеджной недвижимостью понимается не только эксплуатирование инженерных коммуникаций коттеджной недвижимости, охрана территории, но и общее управление инфраструктурой коттеджных поселков, включая управление досуговыми, спортивными, развлекательными комплексами и другими объектами инфраструктуры (фонтаны, водоемы, береговые линии, арендованные лесные массивы и т.п.). Основными причинами неразвитости рынка управления коттеджной недвижимостью являются:

- слабо развитая инфраструктура большинства существующих коттеджных поселков (первоначально коттеджные поселки строились с практически отсутствующей или минимальной инфраструктурой);

- отсутствие у девелоперов (застройщиков) четкого представления о том наборе услуг, который необходим жителям коттеджных поселков и в связи с этим предоставление базового набора услуг;

- отсутствие опыта эксплуатации (в 244 коттеджных поселка из 247 на конец 2 квартала 2008 года управлением занимаются компании, созданные застройщиками этих поселков, которые не имеют опыта эксплуатации);

- законодательное несовершенство в области управления организованными поселениями (нерешенность вопроса собственности по внедомовым коммуникациям внутри коттеджного поселка, и в связи с этим, возможность собственника коммуникаций устанавливать собственные тарифы на их эксплуатацию).

Таким образом, текущая ситуация на рынке управления коттеджной недвижимостью характеризуется следующими основными чертами:

1. Собственники коттеджных поселков предъявляют все более жесткие требования к их управлению (по объему и качеству получаемых услуг).

2. Управлением коттеджными поселками на сегодняшний день занимаются в основном компании-застройщики, осуществившие застройку района, не обладающие профессиональными компетенциями в области управления поселками.

3. Под воздействием спроса на услуги первой необходимости по управлению коттеджной недвижимостью сформирован лишь базовый набор услуг (включается охрана, уборка территории, расчистка дорог, вывоз мусора, обслуживание инженерных коммуникаций).

1.2 Сущность проблемы и цель исследования

Проблема исследования относится к стратегическому менеджменту и может быть сформулирована как неопределенность, связанная с предложением такого формата услуг по управлению коттеджной недвижимостью, который позволил бы сформировать конкурентоспособный бизнес в целях его широкого выведения на рынок этих услуг при сопоставимых издержках.

Цель исследования - разработка сетевого формата конкурентоспособного бизнеса по управлению коттеджной недвижимостью.

Объектом исследования является рынок по управлению коттеджными поселками.

Предметом исследования является конкурентоспособность рынка.

1.3 Исследовательская гипотеза

Настоящее исследование призвано подтвердить (опровергнуть) следующие исследовательские гипотезы:

существует такой формат услуги по управлению коттеджной недвижимостью в оптимальном сегменте рынка, который может обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество при сопоставимых издержках и позволит вывести этот бизнес на широкий рынок услуг.

1.4 Вопросы исследования

Для подтверждения или опровержения выдвинутых гипотез, автор в своем исследовании планирует ответить на следующие вопросы:

Какие классы (типы, виды) коттеджных поселков Подмосковья существуют? Какова доля каждого класса на конец 2008 года?

Какие факторы являются ключевыми при определении стоимости управления коттеджным поселком?

Какой из классов коттеджных поселков является наиболее привлекательным с целью оказания услуг по управлению коттеджной недвижимостью?

Каков уровень удовлетворенности потребителей услугами, оказываемыми управляющими компаниями в выбранном сегменте?

Какие конкурентные силы оказывают наибольшее влияние на рынок по управлению коттеджной недвижимостью в выбранном сегменте?

Какая стратегия обеспечит компании долгосрочное конкурентное преимущество?

Какова должна быть кривая ценности для компании, выходящей на рынок по обслуживанию коттеджных поселков в выбранном сегменте?

Будет ли предложенный формат услуги конкурентоспособен при тех же издержках?

2. Критический обзор теоретической литературы

Выделенная проблема и цель исследования предполагает изучение следующих основных моментов:

1. Факторов рыночной среды:

1.1. Макроокружения (политические, экономические, социальные и др. факторы влияния непрямого воздействия);

1.2. Непосредственного окружения в данном бизнесе, в т.ч.: потребителей, конкурентов, поставщиков;

1.3. Факторов внутренней среды (маркетинга, менеджмента и т.п.).

2. Уровня удовлетворенности покупателей

3. Инструментария стратегического планирования, т.е. средств и методов выбора стратегических альтернатив.

4. Основных видов маркетинговых стратегий фирмы и возможностей их применения.

Этим обусловлен выбор теоретических источников и концептуальных моделей, используемых в настоящем исследовании.

В данном обзоре проанализированы лишь те из монографий и публикаций, которые снискали всемирную известность и нашли отражение в использованных автором концептуальных моделях. Оценка достоинств и недостатков концептуальных моделей и возможностей их применения сделаны автором самостоятельно на основе собственного практического опыта и накопленных знаний по теоретической базе.

2.1 Обзор литературы по теме анализа рыночной среды

2.1.1 PEST-анализ

Для анализа рыночной среды разработано достаточно большое количество эффективных методических приемов. Наибольшее распространение при изучении макроокружения (внешней среды непрямого воздействия) получил так называемый PEST-анализ (и производный от него STEP-анализ). Этот аналитический инструмент стратегического планирования развивается с начала 1960-х годов. Автору не удалось найти создателя данного анализа. По всей видимости, это групповая разработка, получившая быстрое распространение и потому авторство не определено. Его сущность проявляется в оценке отдельных составляющих факторов макроокружения, присущих определенному целевому рынку - местному, национальному или региональному. PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Socical) и технологических (Technological) факторов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компаний в определенном целевом рынке. Аспекты внешней среды находятся в порядке значимости, образуя акроним PEST.

Расширенным вариантом PEST - анализа является PESTLE, где L - Legal (юридические факторы), E - Environmental (факторы окружающей среды). Однако. На этом развитие концепции PEST-анализа не остановилось и сейчас в нее включены семь сил под акронимом STEEPLE (добавлен образовательный фактор Educational).

На взгляд автора юридические факторы, присущие выделенному целевому рынку могут быть указаны в политических факторах, а факторы окружающей среды и образовательные факторы являются дополняющими, но не основными. Поэтому такое расширение концепции PEST-анализа автор рассматривает как дополнительное, применимое к отдельным целевым рынкам. В связи с этим все дополнительные факторы могут быть изучены в рамках четырех базовых.

Набор факторов для каждого целевого рынка и компании может отличаться в зависимости от особенностей политического устройства и социально-экономической инфраструктуры общества, а также отраслевых отличий. В общем виде подлежит оценке и анализу следующий примерный набор факторов внешней среды, представленный в Приложении 1.

Однако PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. При этом можно сопоставить оценки для разных рынков, тем самым, выявив их привлекательность для компании и отрасли. В этом состоит, по мнению автора, его основное достоинство. К недостаткам данного метода, так или иначе затрагивающих изучение политических, макроэкономических, социально-демографических и т.п. факторов, автор относит практически неограниченный объем исследований при его применении.

По мнению автора, PEST-анализ не применим в данном исследовании. Это связано с тем, что рынок по управлению коттеджной недвижимостью является локальным. Не смотря на то, что глобальные макроэкономические факторы, такие как кризис, также оказывают влияние на этот рынок, их влияние скорее опосредованное. В связи с этим автор не проводит PEST-анализ для рынка коттеджной недвижимости в настоящей работе.

2.1.2 Модель 5 факторов конкуренции Портера

До выхода в свет книги Майкла Портера (Michael Porter) «Competitive Strategy», изданной в 1980 году, исследования непосредственного рыночного окружения (микроокружения, внешней среды прямого воздействия), конечно же, осуществлялись в полной мере. Причем по всем тем направлениям, что и предложил М.Портер: конкуренты, товары, потребители, поставщики. Однако ему принадлежит авторство в систематизации и научной обоснованности влияния конкуренции на дальнейшее проектирование успешных бизнес-стратегий. В своей работе «How Competitive Forces Shape Strategy» М. Портер ввел понятие «5 факторов конкуренции» (3,стр. 137-145), отнеся к ним не только конкурентов и товаров-заменителей, но и силу поставщиков и потребителей, наделяя их потенциальной способностью влиять на деятельность любой компании (см. Рисунок 2).

Рисунок 2. Пятифакторная модель конкуренции по М. Портеру.

Конкурентное давление со стороны Покупателей и Поставщиков сырья и ресурсов вызвано необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними. Конкурентное давление со стороны Компаний из других отраслей вызвано тем, что они пытаются переманить покупателей. Конкурентное давление со стороны Потенциальных новых конкурентов вызвано угрозой появления новых соперников. Конкурентное давление между продавцами внутри отрасли вызвано борьбой за конкурентное преимущество и улучшение рыночного положения (1, стр. 102).

В настоящее время анализ пяти факторов конкуренции по М. Портеру является общепринятым при изучении текущей рыночной ситуации. На сегодня выделяют еще шестой фактор конкуренции «Сила других заинтересованных лиц». Исследователи факторов конкуренции пришли к выводу, что Правительство страны, регулирующие органы, лоббирующие организации и сообщества, а также некоторые коммерческие и некоммерческие (общественные) организации могут оказывать не только опосредованное, но и прямое воздействие на целевой рынок и бизнес в нем, что обусловило включение их в состав факторов конкуренции.

На взгляд автора, шестой фактор не может рассматриваться как фактор непосредственного окружения компании на целевом рынке, так как это фактор из макроокружения. Для изучения данных факторов вполне достаточен PEST-анализ. С другой стороны, если Правительство и др. правомочны вмешиваться в условия ведения бизнеса, тогда стоило бы поменять и методологию разделения внешнего окружения на среду непрямого и прямого воздействия, включив в нее вышеуказанные организации. Так или иначе, модель 5 факторов конкуренции остается достаточно эффективным инструментом стратегического анализа, позволяющим выделить ключевые факторы воздействия внешней среды и сформировать стратегические варианты ведения конкурентной борьбы.

В целях настоящего исследования данная концепция также получила применение.

2.1.3 SWOT-анализ

Особое место среди инструментов исследования рыночной среды занимает SWOT-анализ. Он объединяет в себе результаты анализа всех трех составляющих рыночного окружения компании: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды компании. В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессор K. Andrews (Kenneth R.Andrews) впервые публично озвучил акроним «SWOT». SWOT-анализ - это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). С 60-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четверо профессоров Гарвардского университета - Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT модели для разработки стратегии поведения фирмы. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера и т.д. Поскольку SWOT анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Его отличительная особенность - объединение факторов силы (S) и слабости (W) организации (внутренней среды) и сопоставление их с угрозами (Т) и возможностями (О) во внешней среде

Все данные впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 8 полей: сила, слабость, возможности и угрозы; а также возможные стратегии и мероприятия в рамках предложенных стратегий. Такую таблицу также называют матрицей SWOT-анализа (Приложение 2). Факторы, по которым оцениваются сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы отражены в Приложении 3.

Перед проведением SWOT-анализа целесообразно проводить PEST-анализ. Таким образом, PEST-анализ описывает внешнюю по отношению к бизнесу среду. В SWOT-анализе анализируется и внешняя и внутренняя среда. Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа: PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке, концепцию продукции или идею.

К числу достоинств данного метода следует отнести наглядность отображения преимуществ и недостатков компании на фоне возможных альтернатив развития и вероятных угроз во внешнем окружении. Кроме того, грамотный SWOT-анализ проводится с учетом экспертной оценки значимости факторов для организации, что позволяет ранжировать сильные и слабые стороны, угрозы и возможности по степени влияния и возможные последствия для компании. Основным недостатком SWOT-анализа автор считает излишнюю догматичность предложенных разработчиками метода и их последователями списков конкретных сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Это приводит к шаблонности при его использовании. При анализе важно удержаться от перечисления рядовых банальных сильных сторон, рыночных возможностей и т.д. Вносить в матрицу необходимо только то, что можно использовать на практике, что действительно важно и поможет выработать конкурентную стратегию. В работе автор не использует SWOT-анализ по причине того, что Сильные и Слабые стороны компании должны быть исследованы относительно конкретной компании.

2.2 Обзор литературы по исследованию удовлетворенности потребителей

Уровень удовлетворенности потребителей используется для:

позиционирования услуги (товара, работы) на рынке;

периодической оценки динамики отношения потребителей к товару (услуге);

проверки причин спада объема продаж.

Анализ уровня удовлетворенности потребителей приобретает огромное значение при выходе компании на существующий рынок, такой как управление коттеджными поселками. Рассмотрим наиболее частые методы исследования удовлетворенности потребителей.

2.2.1 Метод SERVQUAL

SERVQUAL -- одна из моделей, которая является частным случаем статистического анализа диффузных Бассовских моделей. Метод SERVQUAL был разработан на базе концепции сервисного качества, созданной в 1985 г. Паразурманом, Берри и Зайтхалмом и прочно обосновался в мировой (большей частью американской) теории маркетинга. Основой, кратко отражающей суть концепции, является алгоритм «Ожидание минус Восприятие» (Expectation - Perception).

Метод SERVQUAL используется компаниями сферы услуг в целях улучшения их качества работы. Метод включает развитие понимания воспринимаемых потребностей целевых клиентов в сервисе. Эти измеряемые качества сервисных услуг компании затем сравниваются с компанией-эталоном. Получаемый анализ разрыва может быть использован как движущий фактор для получения качества сервисных услуг. Вся получаемая информация от потребителей агрегируется через опросы определенной выборке потребителей. Методика SERVQUAL первоначально была основана на 5 ключевых параметрах:

материальные активы (физические средства, оборудование, персонал и коммуникационные материалы);

надежность (способность выполнять сервисные услуги надежно и точно);

отзывчивость (готовность помочь потребителям и оперативно обеспечить сервисные услуги);

убежденность (знания и учтивость сотрудников и их способность передавать доверие и уверенность);

эмпатия (компания проявляет заботу и индивидуализированное внимание к своим потребителям).

Развитие методики предполагает учет дополнительных параметров. При этом ключевыми факторами являются:

материальные активы (физические средства, оборудование, персонал и коммуникационные материалы);

надежность (способность выполнять сервисные услуги надежно и точно);

отзывчивость (готовность помочь потребителям и оперативно обеспечить сервисные услуги);

компетентность (обладание требуемыми навыками и знания, необходимые для оказания услуг);

учтивость (вежливость, уважение, рассмотрение и дружелюбие линейного персонала);

правдоподобие (надежность, убедительность и добросовестность поставщика услуг);

чувство надежности (отсутствие чувства опасности, риска или сомнения);

доступ (доступность);

сообщение (прислушивается к своим потребителям и принимает к сведению их комментарии, информирование клиентов, использование понятной терминологии);

понимание клиента (прилагает усилия к тому, чтобы понять клиентов и их потребности).

Метод SERVQUAL часто используется как основа для разработки других методов оценки качества услуг (например, SERVPERF, предложенного Кронином и Тэйлором, метода, предложенного Ли, методики Аквирана и т.п.). С точки зрения автора, основными преимуществами метода SERVQUAL являются:

предоставление сведений о восприятии потребителем сервисных услуг;

определение уровня показателей в восприятии потребителей;

Однако в числе недостатков метода SERVQUAL автор отмечает недостаточную точность результатов по данной методике. Это связано с тем, что большинство потребителей не имеют четко выраженного представления об оказываемых им услугах и их ожидаемые представления расплывчаты, зачастую не могут быть выражены в конкретных параметрах оценки. Более того, потребители могут устанавливать нереалистичную ожидаемую оценку каждому параметру. Также, по мнению автора, параметры, установленные при использовании этого метода, являются недостаточными для полного охвата мнения потребителей об оказываемых услугах. Так, например, отсутствуют такие параметры, как стоимость услуг, полнота набора предоставляемых услуг и т.п. Именно это затрудняет, с моей точки зрения, практическую применимость метода SERVQUAL. В данной работе автор попытается уменьшить влияние недостатков путем применения дополнительных параметров к исследуемым услугам по управлению коттеджными поселками.

2.2.2 Метод КАНО

Впервые метод КАНО был предложен японским профессором Нориаки Кано в 1982 году в исследовательской работе «Привлекательное Качество и Необходимое Качество». На 12-м ежегодном съезде Японского Общества Контроля Качества в 1984 году метод приобрел определенную известность, поначалу только в Японии, в японских компаниях и академических учреждениях. С начала и особенно с середины 90-х годов метод активно используется американскими компаниями, которые всегда особенно внимательно относились к «секретам успеха» японцев.

При планировании новой услуги одним из основных этапов является составление списка потребностей покупателей, которые услуга должна удовлетворить. Характеристики услуги, направленные на удовлетворение таких потребностей, обозначается термином атрибут, подразумевая характеристики, существующие в восприятии потребителей (в противоположность чисто техническим параметрам). Подобные атрибуты в западной литературе также практически равнозначно именуются customer requirements (требования покупателей).

Для составления списка атрибутов используются следующие методы:

творческая инициатива, «озарение» ученого или предпринимателя, либо группы специалистов-разработчиков;

«мозговой штурм» - работа группы специалистов, организованная в соответствии с определенными процедурами коллективной работы.

Приведенные выше источники могут быть дополнены различными системами voice-of-the-customer (голос покупателя):

анализ жалоб: изучение глубинных причин недовольства потребителей существующими услугами;

глубинные интервью с покупателями/потребителями;

фокус-групповые интервью с потребителями.

Результатом применения метода Кано является разбивка атрибутов на 4 группы:

Необходимые (must-be) - те атрибуты товара или услуги, при отсутствии которых потребитель даже не рассматривает данный товар или услугу как альтернативу;

Линейные (one-dimensional) - те атрибуты, для которых удовлетворенность потребителя тем выше, чем в большей степени присутствует данный атрибут;

Привлекательные (attractive) - отсутствие данного атрибута воспринимается потребителем нейтрально и не препятствует выбору, однако его присутствие резко увеличивает удовлетворенность потребителя. Это атрибуты, способные приятно «удивить покупателя», однако не рассматриваемые покупателем как обязательные;

Безразличные (indifferent) - эти атрибуты не имеют значения для потребителя и не влияют на потребительский выбор. Вместе с тем, они часто ошибочно рассматриваются как значимые продавцом (разработчиком) услуги.

Метод КАНО определяет зависимость между степенью присутствия атрибута в товаре или услуге и степенью удовлетворенности потребителя (Приложение 4), чего лишен вышерассмотренный метод SERVQUAL.

По мнению автора, относительная простота и высокая практичность метода КАНО делают его весьма ценным инструментом при разработке или модификации товара или услуги. Метод позволяет глубоко «заглянуть» в особенности восприятия товара или услуги потребителем, с точки зрения восприятия атрибутов этого товара или услуги.

Однако, как и метод SERVQUAL, метод КАНО имеет ряд недостатков:

сложность экстраполирования результатов по методу КАНО на стратегию высоко диверсифицированных компаний в силу огромного спектра товаров или услуг;

для всех выявленных атрибутов товара или услуги возможно использовать метод КАНО. К таким атрибутам в основном относятся атрибуты, выраженные в количественном выражении;

чем сложнее товар или услуга, тем меньшее количество потребителей разбираются в ее характеристиках и тем сложнее выбрать основные атрибуты для проведения исследований методом КАНО.

2.2.3 Метод CSI

Кроме метода SERVQUAL широко получил распространение метод CSI (Customer Satisfaction Index - Индекс удовлетворенности потребителей), разработанный специалистами Стокгольмской школы экономики. Этот индекс, рассчитываемый на основе метода личных интервью и используемый в качестве одного из параметров долгосрочного прогноза прибыльности и рыночной ценности компаний, отраслей и экономики в целом, позволяет выявлять причины и факторы удовлетворенности потребителей и их лояльности

Индекс удовлетворенности потребителей измеряется во всем мире, в таких странах как Швеция, Норвегия, Австрия, Германия, США и т.д. С 1994 года американский индекс удовлетворенности потребителя (American Customer Satisfaction Index - ACSI) является национальным показателем оценки потребителями качества товаров и услуг, доступных жителям США.

Европейский индекс удовлетворенности потребителей (European Customer Satisfaction Index - ECSI) был введен в 1999 г.

В России CSI рассчитывается в рамках внедрения Системы менеджмента качества (СМК) и не является обязательным.

В основе метода CSI лежат четыре группы качественных показателей, основанные на следующих характеристиках, субъективно влияющих на реакцию потребителя:

1. Пространственные показатели, характеризующие «качество окружающей среды» услуги или условия ее предоставления.

2. Информационные показатели, характеризующие информационную обеспеченность клиентов, - «качество информационного обеспечения».

3. Профессиональные показатели, характеризующие уровень сервиса, предлагаемый клиентам (уровень профессиональной подготовки и квалификации персонала) - «качество персонала».

4. Претензионные показатели, которые можно использовать, с одной стороны, для оценки характеристик по пунктам 1-3 и, с другой стороны, как самостоятельную группу показателей в виде системы сбора и обработки информации по отзывам и претензиям клиентов.

Анкетирование проводится по всем четырем группам качественных показателей. В первую очередь определяются конкретизирующие факторы, затем по ним расставляется бальная оценка, например по шкале от 0 до 10 баллов. Итоговая сумма баллов показывает уровень удовлетворенности клиента в разрезе групп факторов и возможности для их улучшения.

Главным отличием метода CSI от SERVQUAL является источник получения информации: анкета заполняется не потребителями услуг (клиентами), а специалистами службы качества компании (менеджерами по качеству) с последующей выработкой системы мероприятий по устранению выявленных проблем. Выбор принципиально иного источника информации связан с достаточно невысокой результативностью анкетирования клиентов вследствие низкой достоверности получаемых при этом данных. При этом при проведении анкетирования клиентов особую трудность вызывают: неоднозначность некоторых вопросов с точки зрения клиентов, невозможность получить разъяснения по существу задаваемых вопросов и, главное, сложность оценки предлагаемых параметров по какой-либо шкале. Менеджер же по качеству не только заинтересован в результатах проводимого исследования, но и является намного более профессионально подготовленным в вопросах качества. В отличие от клиента менеджер по качеству имеет «руководство к действию» в виде подробного описания оцениваемых показателей и методики их оценки.

С точки зрения автора, данный подход позволяет снизить роль субъективного фактора, характерного для анкетирования потребителей услуг. Однако самое главное ограничение в применении данного метода состоит в том, что исследованию подвергаются уже работающие, а не вновь создаваемые компании. В связи с этим, данный метод не будет использован в настоящей работе, хотя и представляет для существующих компаний высокую практическую значимость.

2.3 Обзор литературы по теме анализа привлекательности рынка

2.3.1 Матрица МакКинси

Матрица «привлекательность - конкурентоспособность» разработана консалтинговой компанией McKinsey (МакКинси). Она была впервые применена для анализа товарного портфеля фирмы General Electric, в силу чего ее нередко называют матрицей General Electric.

В качестве осей в матрице McKinsey используется привлекательность отрасли или рынка и конкурентные позиции. В отличие от матрицы BCG (Boston Consulting Group) в данной матрице каждая из осей представляет собой агрегированный показатель от целого ряда параметров, что позволяет учесть большое количество факторов, влияющих на выработку стратегии компании.

Горизонтальная ось традиционно называется «привлекательность отрасли», а вертикальная ось означает силу и конкурентное положение компании. Типовые критерии оценки привлекательности и показатели оценки конкурентных преимуществ представлены в Таблице 1.

Таблица 1.

Типовые критерии и показатели, используемые при построении Матрицы МакКинси.

Критерии оценки привлекательности	Показатели для оценки конкурентных преимуществ
барьеры для доступа на рынок темп роста рынка прибыльность рынка общий риск прибылей на рынке длительность жизненного цикла потенциал валовой прибыли острота конкуренции стабильность технологии возможности неценовой конкуренции возможность дифференцирования услуг развитие технологий концентрация клиентов	относительная доля рынка know how в технологии структура издержек в сравнении с конкурентами относительные маржи прибыли в сравнении с конкурентами лояльность потребителей конкурентоспособность цены качество услуги отличительные свойства степень освоения технологии метод продаж известность марки положительный имидж доступ к финансовым и другим ресурсам

При составлении матрицы необходимо учитывать тот факт, что представленные критерии и показатели в зависимости от специфики рынка могут иметь разные весовые значения, что необходимо в формировании интегральных оценок по каждой из осей. Матрица McKinsey разделяется на 9 квадратов, которые представляют высокие, средние и низкие показатели рыночной привлекательности и сильные, средние и слабые позиции подразделений. В зависимости от того, в каком квадрате находится компания, к ней применяются различные стратегии (Приложение 5).

К основному преимуществу матрицы McKinsey можно отнести то, что она многокритериальная, что позволяет точнее разработать стратегию компании. Матрица является достаточно мощным и удобным инструментом анализа, что обуславливает ее широкое применение на практике.

Вместе с тем, по мнению автора, матрица не лишена таких недостатков как:

матрица базируется на субъективно отобранных показателях конкурентоспособности и привлекательности;

при попытке построения матрицы с использованием количественных данных возникает проблема выбора шкал, оценок и, самое главное, интегративной формулы. Обычно берется средневзвешенная оценка. Однако в этом случае весовые значения определяются субъективно (даже если это эксперты), а сами параметры считаются независимыми между собой, что далеко не всегда соответствует реальности.

2.3.2 Матрица DPM

Многие менеджеры предпочитают использовать матрицу «привлекательность -конкурентоспособность» не с девятью квадратами как в матрице МакКинси, а с четырьмя, по аналогии с матрицей BCG (Рисунок 3). Такая матрица, использующая те же оси, но с отображением текущих и будущих позиций компаний с анализируемыми товарами (продуктами или услугами), получила название матрицы управляемой политики (DPM).

Рисунок 3. Матрица DPM

В матрице квадрат «агрессивный рост» аналогичен «звездам» в матрице BCG. Если привлекательность и преимущества находятся на низком уровне, то стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак» из BCG. В квадрате «селективный рост» конкурентное преимущество слабое, но привлекательность высокая. Здесь необходим селективный рост тех направлений, которые могут со временем при определенных усилиях компании перейти в зону агрессивного роста. Стратегия «низкой активности» предполагает защиту уже имеющихся позиций без существенных финансовых вливаний. Это эквивалент «дойной коровы» из матрицы BCG. Текущие и будущие позиции компании на определенном рынке отражаются путем проекции.

Плюсом Матрицы DPM является ее простота и понятность, а также возможность привязки матрицы BCG к результатам проведенного анализа. Однако, по мнению автора, матрица, состоящая из четырех квадратов, достаточно сужает круг возможных стратегий ведения бизнеса компании и не позволяет увидеть промежуточный результат между противоположными квадратами. Как и в случае матрицы BCG итоговые рекомендации носят слишком общий характер и требуют уточнения. В силу узости применения, матрица DPM в настоящей работе не используется.

2.4 Обзор литературы по теме определения Стратегии компании

Стратегия - это многогранное понятие. Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют его по пяти направлениям как пять «П» (7, стр.10):

стратегия - это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;

стратегия - это принципы поведения или модель поведения;

стратегия - это позиция;

стратегия - это перспектива;

стратегия - это прием, маневр с целью перехитрить соперника.

По мнению И. Ансоффа (8, стр.67), стратегию можно рассматривать в виде набора правил для при-нятия управленческих решений, правил, которыми фирма руко-водствуется при достижении своих целей:

правила, используемые для оценки результатов деятельно-сти фирмы в настоящем и в перспективе (ориентиры -- ка-чественные критерии, а задания -- количественные);

правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой (виды продукции и технологии, направле-ния сбыта, пути обеспечения превосходства над конкурентами и т.п.), т.е. продуктово-рыночная стратегия или стра-тегия бизнеса;

правила, по которым устанавливаются отношения и проце-дуры внутри организации - организационная концепция;

правила, по которым фирма ведет свою повседневную дея-тельность, -- основные оперативные приемы.

Для того чтобы понять какие принципы должны быть в основе разработки стратегии обратимся к Томпсону А.А., Стрикленду А.Дж. в их книге «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа». По их мнению, при разработке стратегии необходимо руководствоваться следующими принципами:

1. Приоритетными должны быть стратегические действия, укрепляющие конкурентные позиции компании в долгосрочной перспективе. Сильная конкурентная позиция приносит свои плоды на протяжении долгих лет, в то время как хорошие квартальные и годовые плановые показатели прибыли и объемов продаж забываются достаточно быстро. Лучший способ достижения высокой прибыльности в долгосрочной перспективе - последовательная реализация стратегии, направленной на укрепление долгосрочной конкурентоспособности;

2. Быстро реагируйте на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологические инновации и новые инициативы конкурентов. Запоздалая или неадекватная реакция ставит компанию в невыгодную позицию догоняющего. Хотя и эта стратегия имеет свои преимущества, все же лучше своевременно адаптировать первоначальную стратегию к новым обстоятельствам;

3. Инвестируйте в создание устойчивого конкурентного преимущества. Получение конкурентного превосходства -- единственный надежный способ достичь прибыльности выше средней по отрасли. В любом случае компания должна проводить агрессивно наступательную стратегию для завоевания конкурентного преимущества и агрессивно оборонительную стратегию для его удержания;

4. Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. Обдумайте возможные ответные действия конкурентов, приготовьтесь к самому неблагоприятному развитию событий на рынке. Хорошая стратегия работает надежно и дает хорошие результаты даже в суровых условиях;

5. Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов. Конкуренты опаснее всего, когда им нечего терять или их благополучие под угрозой;

6. Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных (1, стр. 285);

7. Не снижайте цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Лишь лидер по издержкам способен вести долгую ценовую войну;

8. Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потребительским свойствам. Незначительные различия между товарами разных компаний покупатели могут и не заметить;

9. Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям. Компромиссные стратегии редко дают компании конкурентное преимущество или отличительную конкурентную позицию -- умело проводимая стратегия оптимального сочетания цены и качества представляет собой единственное исключение из этого правила;

10. Помните, что агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов приводят к обострению ситуации в отрасли и к маркетинговой «гонке вооружений» или ценовой войне, что убыточно для всех. Агрессивные действия по захвату доли рынка вызывают ожесточенную конкуренцию, особенно если отрасль характеризуется большим объемом товарно-материальных запасов или избытком производственных мощностей (1, стр. 286).

2.4.1 Стратегия Голубого океана

Вместо конкуренции внутри существующей отрасли или попыток переманить клиентов от конкурентов (такая стратегия называется «Красным океаном») W. Chan Kim и Renee Mauborgne предлагают Стратегию Голубого океана (Blue Ocean Strategy), заключающуюся в создании неоспоримого рыночного пространства, которое делает конкуренцию релевантной.

Красные океаны представляют все существующие сейчас отрасли - известное рыночное пространство. В красных океанах границы отрасли четко определены и не оспариваются, а правила конкуренции абсолютно ясны. Согласно этим правилам, компании пытаются превзойти друг друга, чтобы получить право удовлетворять как можно большую часть имеющегося спроса. По мере ужесточения конкуренции на таком рынке перспективы роста и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными (6, стр. 107)

К голубым океанам относятся все рынки, которых сейчас не существует, - неизвестное рыночное пространство, свободное от конкуренции. В голубых океанах спрос создается, а не является предметом ожесточенной борьбы. Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста. Разница в стратегии голубых и красных океанов представлена в Таблице 2.

Таблица 2

Стратегия красного и голубого океана (2, стр. 18)

Стратегия красного океана	Стратегия голубого океана
Конкурировать на существующем рынке.	Создавать свободный от конкуренции рынок.
Побеждать конкурентов.	Изживать конкуренцию.
Использовать существующий спрос.	Формировать и использовать новый спрос.
Находить компромисс между достоинствами и ценой.	Отказаться от компромиссов между достоинствами и ценой.
Адаптировать всю систему операций компании в соответствии с ее стратегическим выбором: уникальные достоинства или низкая цена.	Адаптировать всю систему операций компании так, чтобы предложить по низкой цене продукты, обладающие уникальными достоинствами.

Стратегия голубого океана использует следующие инструменты:

Стратегическая канва.

Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана. Она отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка. Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики услуг, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке (2, стр. 25). Вся информация отражается в графической форме (Рисунок 4). Для каждого конкурента формируется кривая ценности (линия на Рисунке). Стратегия Голубого океана подразумевает создание такой кривой ценности, которая проходит между кривыми ценностями конкурентов.

Рисунок 4. Стратегическая канва

Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать».

Для того чтобы реконструировать кривую ценности потребителей, которая складывается из оценки различных факторов и изображается в виде кривой линии, создается Модель четырех действий (Рисунок 5).

Рисунок 5. Модель четырех действий

Дальнейшее развитие Модели четырех действий - это решетка «упразднить-снизить-повысить-создать», которая представляет собой перечень конкретных факторов, относящихся в тот или иной квадрат.

Итоговая кривая ценности, которая получается путем нанесения факторов в соответствии с решеткой «упразднить-снизить-повысить-создать», отражает стратегию компании.

Достоинства используемых инструментов при нахождении рыночной ниши (Голубого океана) состоят в простоте и эффективности. Однако недостатком данной Стратегии нахождения рыночной ниши является отсутствие учета значимости факторов для потребителей, т.е. их веса. Данный недостаток легко устраняется при использовании комбинированной методики, включающей анализ в рамках Стратегии голубого океана и метода SERVQUAL, что и сделано автором настоящей работы.

2.4.2 Стратегии реализации конкурентных преимуществ по М. Портеру

Под Стратегиями реализации конкурентных преимуществ М. Портер имеет в виду страте-гии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет соз-дать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

1. лидерство в снижении издержек;

2. дифференциация;

3. фокусирование (Рисунок 6).

Рисунок 6. Стратегии реализации конкурентных преимуществ по М. Портеру

Лидерство в снижении издержек, возможно, наи-более характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и об-служивают многие сегменты отрасли. Такая масштаб-ность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой техно-логии или доступа к источникам сырья.

Риски, связанные с лидерством в снижении издержек:

1. технологические достижения, которые сводят на нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;

2. новые конкуренты и последователи, которые достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;

3. неспособность уловить необходимость смены про-дукции или рынка в результате погруженности в проб-лемы снижения издержек;

4. инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высо-кий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компа-ния стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиен-тов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запро-сы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Риски, связанные с дифференциацией:

1. разрыв в издержках компании, дифференцирую-щей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может пред-ложить своим покупателям;

2. потребность покупателей в дифференциации про-дукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;

3. имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.

Третья разновидность стратегии состоит в сосредото-чении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его лучше и эффективнее, чем конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для вы-бранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ при-менительно к выбранной группе потребителей.

Существуют два вида стратегии фокусирования: ком-пания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усили-вает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли (на рынке). Таким образом, она может добиться конкурентных преиму-ществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка.

Риски фокусирования:

1. усиление различий в издержках между компания-ми, выбравшими стратегию фокусирования, и другими конкурентами может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигну-той путем фокусирования;

2. различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;

3. конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начи-нании.

По мнению автора, основным плюсом данной классификации является то, что любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ. С другой стороны, стратегии по М. Портеру являются слишком общими, не отражающими зачастую нюансы конкурентных преимуществ компаний на рынке.