Разработка сетевого формата конкурентоспособного бизнеса по управлению коттеджной недвижимостью

Затем автор для каждого атрибута поставил два типа вопроса:

Позитивный тип: Если атрибут N присутствует в услуге, как вы к этому относитесь?

Негативный тип: Если атрибут N отсутствует в услуге, как вы к этому относитесь?

По каждому вопросу автор предложил пять вариантов ответа со следующей бальной оценкой:

Вариант ответа	Балл
Мне это нравится	2
Это абсолютно необходимо	1
Для меня это не имеет значение	0
Я это воспринимаю спокойно	-1
Меня это не устраивает	-2

В зависимости от ответа на каждый из поставленных вопросов, атрибут относят к определенной категории по методу КАНО. Для определения категории атрибута, автор сопоставил ответы респондентов с Таблицей КАНО (Таблица 14): ответ по позитивной части (присутствие атрибута) сопоставляется с ответом по негативной части (отсутствие атрибута)

Таблица 14

Таблица КАНО

Атрибут присутствует	Атрибут отсутствует
	2	1	0	-1	-2
2	Ошибка	Привлекатель-ный	Привлекательный	Привлекательный	Линейный
1	Обратная зависимость	Безразличный	Безразличный	Безразличный	Необходи-мый
0	Обратная зависимость	Безразличный	Безразличный	Безразличный	Необходи-мый
-1	Обратная зависимость	Безразличный	Безразличный	Безразличный	Необходи-мый
-2	Обратная зависимость	Обратная зависимость	Обратная зависимость	Обратная зависимость	Ошибка

Получив результаты ответов по 5 респондентам, автор определил частоту отнесения к категории КАНО каждого атрибута (в %) по следующей формуле:

В дальнейшем все атрибуты услуги были определены к конкретной категории исходя из наибольшей частоты отнесения.

4.4.2 Результаты четвертого частного исследования

Первый этап настоящего исследования был выполнен в соответствии с запланированной дисциплиной. Интервьюерам (5 собственникам коттеджей в коттеджных поселках Бизнес класса) была предоставлена возможность поочередно высказать свои предположения по утверждениям, которые необходимо включить в анкету для понимания качества получаемых услуг по пяти критериям: надежность, материальность, отзывчивость, убедительность, сопереживание. На основе высказываний участников интервью был сформулирован общий перечень утверждений (25 утверждений). Далее участникам группового интервью было предложено проголосовать за каждое утверждение. В результате голосования автором был сформирован перечень утверждений, который представлен в Приложении 11.

После того как был определен перечень утверждений для оценки качества получаемых услуг по обслуживанию коттеджей, автор составил анкету (Приложение 12) и провел анкетирование, целью которого была оценка выбранных утверждений на предмет согласия и не согласия. Полученные результаты анкетирования автор обработал методом нахождения среднеарифметического значения (Таблица 15).

Таблица 15.

Итоговые результаты анкетирования по методу SERVQUAL

№ п/п	Утверждения	Оценка респондентов	Средняя оценка
		1	2	3	4	5
1	Компания, осуществляющая обслуживание коттеджных поселков, имеет собственный парк уборочной техники.	2	1	2	2	3	2
2	Стоимость услуг компании по управлению коттеджными поселками соответствует ее объему.	2	3	3	3	3	2,8
3	Сотрудники компании, контактирующие с клиентами, представительной наружности и аккуратно одеты.	2	4	3	3	4	3,2
4	Компанией выполняются обещания выполнить работу к назначенному времени.	4	4	4	4	4	4
5	Если у клиента случаются проблемы, то компания искренне пытаться их решить.	4	3	4	4	5	4
6	Режим работы сотрудников клиентской службы компании удобен для их клиентов.	4	5	5	5	5	4,8
7	Сотрудники клиентской службы компании всегда помогают клиентам с решением их проблем.	3	4	3	4	4	3,6
8	У компании надежная репутация в профессиональной среде.	3	3	3	3	4	3,2
9	Работы выполняются компанией в соответствии с согласованным графиком выполнения работ.	4	4	3	3	4	3,6
10	Компания избегает ошибок и неточностей в своей работе.	3	3	4	4	4	3,6
11	Сотрудники клиентской службы компании обладают экспертным знанием в своей работе.	3	3	4	3	3	3,2
12	Сотрудники компании квалифицированы и компетентны в области оказания услуг по управлению коттеджными поселками	3	3	3	3	3	3
13	Сотрудники клиентской службы компании пунктуальны и организованы.	4	4	4	4	4	4
14	Сотрудники клиентской службы компании осуществляют взаимодействие с клиентом быстро и оперативно.	3	4	4	3	5	3,8
15	В отношениях с компанией клиенты чувствуют себя безопасно.	3	3	3	3	3	3
16	Сотрудники клиентской службы компании вежливы в отношениях с клиентами.	4	4	4	4	4	4
17	Между клиентами и сотрудниками клиентской службы компании существует атмосфера доверия и взаимопонимания.	3	3	3	3	3	3
18	К клиентам компании проявляется индивидуальный подход.	2	2	2	2	3	2,2
19	Сотрудники клиентской службы компании проявляют личное участие в решении проблем клиентов.	2	2	2	2	3	2,2
20	Сотрудники клиентской службы компании знают актуальные потребности своих клиентов.	1	2	1	2	2	1,6
21	Сотрудники клиентской службы компании при взаимодействии ориентируются на актуальные проблемы клиентов.	1	2	1	2	2	1,6

Все утверждения, которые получили среднюю оценку ниже 3 баллов, не соответствуют ожиданиям клиентов, а значит, это и есть сфера для улучшения качества предоставляемых компаниями услуг.

Итоговые результаты анкетирования по пяти критериям оценки удовлетворенности представлены в Таблице 16.

Таблица 16

Итоговые результаты оценки удовлетворенности потребителей по методу SERVQUAL

№ п/п	Критерии удовлетворенности качеством услуг	Средняя оценка респондентов	Max возможная оценка	Уровень удовлетворенности	GAP-разрыв
1	2	3	4	5=(3)/(4)*100%	6=100%-(5)
1.	Материальность	8,0	15,0	53%	47%
2.	Отзывчивость	16,4	20,0	82%	18%
3.	Надежность	13,6	20,0	68%	32%
4.	Убедительность	17,8	25,0	71%	29%
5.	Сопереживание	10,6	25,0	42%	58%
	ИТОГО:	66,4	105,0	63%	37%

Как видно из Таблицы 15, общий уровень удовлетворенности услугами управляющих компаний составляет 63 %, а GAP-разрыв соответственно составляет 37 %.

Второй этап проводился автором с участием тех же пяти респондентов, которые участвовали на первом этапе этого исследования, а также дополнительно приняли участие 12 респондентов. Всего участвовало 17 респондентов. Как уже отмечалось выше, целью второго этапа является изучение природы атрибутов услуги по управлению коттеджной недвижимостью с точки зрения их восприятия потребителем. Первоначально посредством глубинного интервью респондентов, автором был составлен список атрибутов услуги, состоящий из 29 пунктов (Приложение 13).

Затем респондентам было задано поочередно два вопроса относительно каждого атрибута с просьбой оценить свое отношение к присутствию/отсутствию конкретного атрибута. После обобщения полученных результатов и расчета частоты отнесения атрибута к каждой категории, автором была составлена итоговая Таблица КАНО (Таблица 17) в порядке уменьшения частоты отнесения по каждой категории.

Таблица 17

Итоговая таблица КАНО по услугам по управлению коттеджной недвижимостью

№ п/п	Атрибуты услуги	Частота отнесения к категориям КАНО
		Необходимые	Линейные	Привлекательные	Безразличные
1	Быстрое время реагирования на проблемы клиентов	17,6%	-	82,4%	-
2	Наличие собственного парка уборочной техники	-	17,6%	76,5%	5,9%
3	Аккуратный и представительский внешний вид сотрудников компании	11,8%	11,8%	76,5%	-
4	Повышение качества услуг Управляющей компании	17,6%	5,9%	76,5%	-
5	Репутация компании на рынке услуг	11,8%	5,9%	70,6%	11,8%
6	Наличие прямой связи с сотрудниками управляющей компании	23,5%	11,8%	64,7%	-
7	Наличие связей с гос. органами по решению проблем	29,4%	5,9%	64,7%	-
8	Возможность смены управляющей компании	29,4%	5,9%	64,7%	-
9	Сотрудники компании способны решить любую проблему клиента	11,8%	29,4%	58,8%	-
10	Осуществление уборочных работ в удобное время	17,6%	17,6%	58,8%	5,9%
11	Компания постоянно расширяет перечень услуг, ориентируясь на актуальные потребности клиентов	5,9%	23,5%	52,9%	17,6%
12	Единая диспетчерская служба	29,4%	29,4%	41,2%	-
13	Дружелюбная манера общения со стороны сотрудников компании	100,0%	-	-	-
14	Использование качественных материалов и комплектующих	100,0%	-	-	-
15	Гарантия на оказываемые услуги	100,0%	-	-	-
16	Компания обосновывает увеличение стоимости своих услуг	100,0%	-	-	-
17	Управляющая компания предоставляет ежегодный отчет о своей деятельности	100,0%	-	-	-
18	Качество оказываемых услуг	94,1%	5,9%	-	-
19	Компания берет на себя обязанности единого расчетного центра по оплате коммунальных услуг	94,1%	5,9%	-	-
20	Отсутствие ошибок в работе	94,1%	5,9%	-	-
21	Компетентность сотрудников компании	88,2%	11,8%	-	-
22	Высокая скорость обслуживания клиентов	88,2%	11,8%	-	-
23	Пунктуальность и организованность	76,5%	17,6%	5,9%	-
24	У компании существует график проведения работ по капитальному ремонту	70,6%	-	17,6%	11,8%
25	Информационные материалы для информирования клиентов о дополнительных услугах	-	5,9%	-	94,1%
26	Уборочная техника является бесшумной и компактной	-	-	11,8%	88,2%
27	Компания имеет автоматизированную программу по расчету стоимости услуг для каждого владельца коттеджа	11,8%	5,9%	-	82,4%
28	Компания поддерживает постоянные отношения с партнерами	5,9%	11,8%	29,4%	52,9%
29	Удобный график работы управляющей компании	29,4%	70,6%	-	-

Каждый атрибут услуги отнесен к той или иной категории на основании наибольшей его частоте отнесения согласно проведенного интервью.

4.4.3 Выводы по результатам четвертого исследования

По результатам четвертого частного исследования, автор может сделать следующие выводы:

1. Управляющие компании, обслуживающие коттеджных поселки Бизнес класса, характеризуются тем что

не проявляют индивидуальный подход к своим клиентам;

не имеют собственного парка уборочной техники и вынуждены использовать технику подрядчиков зачастую не лучшего качества;

стоимость услуг управляющих компаний не соответствует объему их предоставления;

сотрудники управляющих компаний не знают актуальные потребности своих клиентов и, соответственно, не ориентируются на них;

сотрудники управляющих компаний не проявляют личное участие в решение проблем клиентов.

Все вышеуказанные утверждения набрали по шкале качества ниже 3 баллов.

2. Общий уровень удовлетворенности качеством услуг управляющих компаний составляет 63% из 100 %. Наибольший GAP-разрыв наблюдается в таких критериях, как Сопереживание (степень индивидуального внимания к потребителям, коммуникативность и понимание) и Материальность (восприятие помещений, оборудования, внешнего вида персонала и других физических свидетельств услуги). GAP-разрыв по этим критериям удовлетворенности составляет 58% и 47% соответственно.

3. Сферами для улучшения качества предоставляемых услуг могут быть следующие:

№ п/п	Критерии удовлетворенности качеством услуг	Сфера улучшения качества услуг
1.	Материальность	1. Наличие собственного парка уборочной техники; 2. Соответствие стоимости услуг ее объему или включение в набор услуг дополнительных.
2.	Надежность	1. Компания обладает надежной репутацией на рынке услуг; 2. Сотрудники компании обладают экспертными знаниями в области управления коттеджной недвижимостью.
3.	Сопереживание	1. Сотрудники компании знают и ориентируются на актуальные проблемы своих клиентов, предоставляя тем самым дополнительные услуги; 2. Сотрудники компании проявляют индивидуальный подход к клиентам; 3. Сотрудники компании проявляют личное участие при решении проблем клиентов.

Именно вышеуказанные улучшения, по мнению автора, могут создать долгосрочные конкурентные преимущества для компании, которая осуществляет управление коттеджными поселками Бизнес класса.

4. С точки зрения восприятия атрибутов услуги по управлению коттеджной недвижимостью, основными атрибутами, способными существенно увеличить вероятность выбора Управляющей компании являются следующие:

Быстрое время реагирования на проблемы клиентов;

Наличие собственного парка уборочной техники;

Аккуратный и представительский внешний вид сотрудников компании;

Повышение качества услуг Управляющей компании;

Репутация компании на рынке услуг;

Наличие прямой связи с сотрудниками управляющей компании;

Наличие связей с гос.органами по решению проблем;

Возможность смены управляющей компании;

Сотрудники компании способны решить любую проблему клиента;

Осуществление уборочных работ в удобное время;

Компания постоянно расширяет перечень услуг, ориентируясь на актуальные потребности клиентов;

Единая диспетчерская служба.

Объединив результаты исследований, проведенных на первом и втором этапе, автор может выделить следующие основные конкурентные преимущества компании, позволяющие завоевать рынок по управлению коттеджными поселками Бизнес класса:

Наличие собственного оборудования и уборочной техники;

Хорошая репутация на рынке;

Высокая скорость обслуживания;

Мониторинг актуальных потребностей клиентов и своевременное реагирование на них путем расширения перечня оказываемых услуг;

Наличие единой диспетчерской службы и прямой связи с сотрудниками клиентской службы;

Наличие связей с партнерами и гос.органами для решения всевозможных вопросов;

Постоянное повышение качества услуги;

Открытость компании (личное участие в проблемах клиента, построение доверительных отношений).

4.5 Исследование по влиянию конкурентных сил на рынок по управлению коттеджной недвижимостью в поселках Бизнес класса

4.5.1 Сбор данных и техника проведения исследования

Как и планировалось, исследование влияния конкурентных сил на рынок по управлению коттеджной недвижимости, проводилось автором с помощью Модели 5 факторов конкуренции по М. Портеру, описанной в книге А.А. Томпсона-мл. и А.Дж. Стрикленда «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» (стр. 101-113). Для этого по пяти факторам конкуренции: конкуренция внутри отрасли, потребители, потенциальные новые конкуренты, поставщики услуг и услуги-заменители, автором были выделены критерии, описывающие силу конкуренции.

Критерии были оценены автором по шкале от 0 до 10 баллов: 0 баллов - не имеет влияние, 10 баллов - очень высокое влияние. Сумма оценок по всем критериям отражает итоговую оценку влияния фактора в единицах. Оценка влияния фактора в % производилась по следующей формуле:

4.5.2 Результаты пятого частного исследования

Автором был последовательно проведен анализ влияния 5 факторов конкуренции на рынок по управлению коттеджной недвижимостью Бизнес класса.

Оценка влияния конкуренции между управляющими компаниями (оценка интенсивности конкуренции) проводилась автором с помощью количественного анализа следующих критериев:

1. Рост количества конкурирующих компаний. На протяжении последних трех лет наблюдается значительный рост количества компаний, оказывающих услуги по управлению коттеджной недвижимостью. Если в 2006 году управляющие компании создавались исключительно застройщиками коттеджных поселков, то начиная с конца 2007 года появились и отдельные компании предлагающие свои услуги по эффективному управлению коттеджной недвижимостью. Наибольшие объемы рынка занимают управляющие компании, созданные такими игроками рынка, как ИНКОМ, RODEX Group, Миэль, Gletcher, ОПИН, КМ-Девелопмент.

2. Снижение цен. За последние три года снижение цен на услуги по управлению коттеджного строительства не наблюдается.

3. Легкость и доступность смены управляющей компании. Существует несколько способов организации службы эксплуатации в коттеджных поселках. Во-первых, заниматься обслуживанием поселка может сама девелоперская компания (путем создания дочерней управляющей компании), которая возводит данный поселок, во-вторых, для решения вопросов эксплуатации застройщики на начальном этапе строительства могут нанять стороннюю управляющую компанию и третий вариант, когда управляющая компания приглашается товариществом собственников жилья (ТСЖ) в уже обжитые поселки. В поселках Бизнес класса существующие управляющие компании были приглашены на этапе строительства или созданы самими девелоперами. Законодательство дает возможность участия собственников жилья в управлении инфраструктурой через создание ТСЖ и позволяет осуществить смену управляющей компании. Ситуация на практике усложняется тем, что зачастую собственником внедомовых инженерных сетей является управляющая компания, созданная застройщиком. В таком случае маловероятна возможность смены управляющей компании, так как очевидная экономия расходов на ежемесячные платежи новой управляющей компании может обернуться увеличением расценок УК-собственников коммуникаций. В связи с этим будут высоки издержки переключения потребителя на новую управляющую компанию.

4. Затраты на выход. Затраты на выход из сегмента не превышают затрат на продолжение конкурентной борьбы. Это связано с тем, что уборочная техника остается ликвидной на протяжении достаточно долгого промежутка времени, а затраты на утилизацию в этой отрасли отсутствуют.

5. Разнообразность конкурентов в стратегиях, ресурсной базе. Среди действующих на рынке по управлению коттеджной недвижимостью компаний, не найдется тех, кто желал бы раскачать рынок нестандартными методами и подходами. Это связано с тем, что сам рынок еще не сформирован и сейчас на нем действуют стандартные подходы и методы.

6. Один или более конкурентов может начать борьбу за увеличение доли рынка. Такая ситуация на рынке по управлению коттеджной недвижимостью не наблюдается. Это связано с тем, что данные рынок считается непривлекательным, потому что рентабельность составляет от 10 до 15 % в год. В связи с этим, управляющие компании, работающие на рынке, не владеют достаточными ресурсами для начала борьбы по переделу рынка. При этом на рынке не наблюдается главного игрока, который занимал весомую долю.

7. Замедление роста спроса на услуги управляющих компаний. Такой ситуации на рынке не наблюдается. Ежегодный рост количества вводимых объектов (коттеджных поселков) составляет примерно 25 %. Таким образом, спрос на услуги управляющих компании растет вместе с ростом объектов по их управлению.

8. Наличие сделок M&A на рынке в целях занятия лидирующего положения на рынке. На рынке по управлению коттеджной недвижимостью таких действий не наблюдается. По данным журнала «Слияния и поглощения» (www.ma-journal.ru) сделок по сияниям и поглощениям в отрасли по управлению коттеджной недвижимостью за период 2005-2008 гг. не проводилось.

9. Успешность применения стратегических действий на рынке. С точки зрения автора, высоко преимущество от реализации некой стратегической возможности. В связи с этим, большая вероятность копирования этой стратегической возможности компаниями-конкурентами.

Количественная оценка влияния 9 критериев на фактор «Интенсивность конкуренции в отрасли» представлена в Таблице 18.

Таблица 18

Оценка интенсивности конкуренции на рынке по управлению коттеджной недвижимостью

№ п/п	Критерий	Оценка
1.	Рост количества конкурирующих компаний	10
2.	Снижение цен	1
3.	Легкость и доступность смены управляющей компании	4
4.	Затраты на выход высоки	2
5.	Разнообразность конкурентов в стратегиях, ресурсной базе	4
6.	Один или более конкурентов может начать борьбу за увеличение доли рынка	2
7.	Замедление роста спроса на услуги управляющих компаний.	1
8.	Наличие сделок M&A на рынке в целях занятия лидирующего положения на рынке	0
9.	Успешность применения стратегических действий на рынке	8
	Итого по фактору	32
	Максимум баллов	90
	Интенсивность конкуренции (итого/максимум), %	36 %

Оценка барьеров входа и влияния новых конкурентов проводилась автором с помощью анализа следующих критериев:

1. Невозможность экономии на масштабе. Учитывая выбранный сегмент рынка по управлению коттеджной недвижимостью (сегмент Бизнес класса), трудно говорить об экономии на масштабе. Экономия может быть получена, например, по услугам вывоза мусора и снега по близлежащим поселкам. Таким образом, экономия на масштабе может быть достигнута только при территориальной близости коттеджных поселков. Однако, вновь появившаяся компания, тем не менее, может получить экономию на масштабе по некоторым услугам подрядчиков в связи с их многочисленностью и наличию высокой конкуренции между ними.

2. Правовая защита. По мнению автора, данный критерий оказывает низкое влияние, так как нет специальных разрешений, лицензий и патентов, которые могли бы препятствовать доступу новичка к применяемым технологиям, методам и подходам.

3. Эффект опыта. Укрепившиеся на рынке компании обладают значительными преимуществами по издержкам благодаря отлаженности процессов и ресурсам в виде налаженных отношений с партнерами, включая выгодные цены.

4. Приверженность потребителя к компании. Преданность потребителя низка, потребитель в лице ТСЖ может поддаться доводам новой управляющей компании и сменить ее.

5. Потребность в капитале. Данный сегмент рынка не может считаться капиталоемким. Потребность в капитале не высока, в связи с этим выход новых управляющих компаний на рынок более вероятен.

6. Недоступность каналов сбыта. В качестве каналов сбыта автор рассматривает девелоперов (застройщиков) коттеджных поселков, которые являются зачастую инициаторами создания УК и/или привлечения сторонней УК. Это достаточно весомый фактор, препятствующий выходу компаний на рынок в связи с тем, что девелоперы предпочитают создавать собственную управляющую компанию, нежели приглашать стороннюю. Так поступают крупнейшие игроки рынка - девелоперы ИНКОМ, Миэль, RODEX Group и другие.

7. Действия контролирующих органов. Если мы рассматриваем гипотетическую ситуацию выхода на рынок управляющей компании, которая не является собственником инженерных коммуникации, а соответственно, не является в рамках законодательства РФ ресурсоснабжающей компанией, действие этого критерия незначительно.

8. Издержки перехода потребителя. Издержки перехода потребителя могут быть высоки при ситуации, когда собственником сетей является другая УК. Возможность устанавливать собственные тарифы на обслуживание сетей - вот те издержки, которые могут возрасти при переходе от одной управляющей компании к другой.

9. Действующие фирмы имеют опыт противодействия и агрессивную репутацию по отношению к новым фирмам. По мнению автора, при смене управляющей компании, являющейся собственником сетей, данный критерий имеет высокое значение.

10. Для действующих фирм данный рынок чрезвычайно важен. По оценке автора, рынок по управлению коттеджными поселками является малопривлекательным. Исторически этот рынок образовался исходя из необходимости поддержки необходимой инфраструктуры поселков Бизнес класса, без которой продажи коттеджей были бы невозможны. В связи с этим, автор считает, что влияние этого критерия не высоко.

11. Действующие фирмы обладают высокой ликвидностью либо имеют доступ к крупным финансовым ресурсам. Автор согласен с утверждением по данному критерию. Основные игроки на рынке по управлению коттеджной недвижимостью - созданные девелоперами управляющие компании, которые имеют доступ к финансовым ресурсам холдинга.

Количественная оценка влияния 11 критериев на фактор «Барьеры входа и влияние потенциальных конкурентов» представлена в Таблице 19.

Таблица 19

Оценка барьеров входа и влияния потенциальных конкурентов на рынке по управлению коттеджной недвижимостью

№ п/п	Критерий	Оценка
1.	Невозможность экономии на масштабе	5
2.	Правовая защита	1
3.	Эффект опыта	7
4.	Приверженность потребителя к компании	2
5.	Потребность в капитале	4
6.	Недоступность каналов сбыта	10
7.	Действия контролирующих органов	5
8.	Издержки перехода потребителя	5
9.	Действующие фирмы имеют опыт противодействия и агрессивную репутацию по отношению к новым фирмам	8
10.	Для действующих фирм данный рынок чрезвычайно важен	5
11.	Действующие фирмы обладают высокой ликвидностью либо имеют доступ к крупным финансовым ресурсам	8
	Итого по фактору	60
	Максимум баллов	110
	Влияние потенциальных конкурентов (итого/максимум), %	55 %

Оценка влияния потребителей проводилась автором с помощью анализа следующих критериев:

1. Объем покупок потребителя составляет значительную долю в выручке компании. Автор оценивает влияние этого критерия как очень высокое. В качестве единого потребителя автор рассматривает ТСЖ, которое объединяет собственников всех коттеджей в коттеджном поселке.

2. Потребители сконцентрированы. Рамки настоящей дипломной работы охватывают только рынок Подмосковья и по результатам анализа привлекательности сегмента - только коттеджные поселки Бизнес класса. Они высоко концентрированы, та как основным отличием классности коттеджей является их местоположение, а значит и концентрации на определенном направлении.

3. Услуги, приобретаемые клиентом, составляют важную часть его собственных издержек, что заставляет его торговаться особенно усердно. Оплата за содержание коттеджа по решению управляющей компании взимается либо с квадратного метра жилья, либо с площади участка. В большинстве рассматриваемых поселков Бизнес класса, плата взимается с квадратного метра дома. Средняя цена эксплуатационных расходов в Бизнес классе составляет $ 1,5 за 1 кв.м. или в среднем 350-400 долл. США с каждого владельца дома. В эту стоимость не включаются расходы за ресурсы естественных монополий: газ, воду, электроэнергию. Также не включаются и расходы за телефон и за пользование Интернетом. Таким образом, общая сумма расходов одного домовладельца может увеличиться до 700 долл. США за каждый месяц. Согласно проведенному Фондом «Общественное мнение» исследованию, потенциальный портрет покупателя коттеджной недвижимости выглядит следующим образом: семья из 2-3 человек, в основном семьи с детьми, со средним доходом на семью из 2-3 человек - не менее 10 тыс. долл. США (10). Таким образом, расходы на эксплуатацию коттеджа занимают около 6-7 % от получаемого дохода семьи. Очевидно предположить, что потребители будут активно участвовать в снижении стоимости услуг управляющих компаний или расширению спектра предоставляемых услуг (т.е. расширение их объема).

4. Услуги слабо дифференцированы, и покупатели уверены, что найдут другую управляющую компанию. Действительно, набор услуг по управлению коттеджной недвижимостью слабо дифференцирован. Согласно проведенного опроса среди управляющих компаний, который был проведен автором, и согласно предмету заключаемых договоров на обслуживание коттеджных поселков, перечень стандартных услуг управляющих компаний Бизнес класса представлен в Таблице 20.

Таблица 20

Перечень услуг управляющих компаний в поселках Бизнес класса

№ п/п	Наименование услуги
1.	Уборка мусора и снега с проездов, пешеходных дорожек и мест общего пользования
2.	Вывоз бытового мусора
3.	Охрана коттеджного поселка - контроль при въезде
4.	Освещение дорог
5.	Обслуживание и ремонт инженерных систем
6.	Обслуживание и ремонт очистных систем
7.	Обслуживание и ремонт водопроводных источников
8.	Благоустройство территории: посадка травы и цветников, содержание зеленых насаждений в местах общего пользования
9.	Обслуживание и ремонт детской площадки
10.	Обслуживание и ремонт гостевой стоянки
11.	Сбор средств за коммунальные платежи с домовладений

Стоимость услуг составляет в среднем 2,0-1,5 долл.США за 1 кв.м. в месяц с каждого домовладения.

5. Издержки перехода, связанные со сменой управляющей компании незначительны. Как указывалось выше, автор считает, что такие издержки могут быть значительными для потребителей.

6. Потребители являются опасными претендентами прихода на рынок. Влияние данного критерия минимально.

7. Потребитель обладает исчерпывающей информацией о спросе, реальных рыночных ценах и даже издержках управляющей компании. Результаты проведенных автором исследований показывают, что потребитель действительно обладает информацией о затратах управляющей компании. Минимум один раз в год в конце отчетного периода, управляющая компания представляет жителям отчет о произведенных расходах.

Количественная оценка влияния 7 критериев на фактор «Потребители» представлена в Таблице 21.

Таблица 21

Оценка влияния потребителей

№ п/п	Критерий	Оценка
1.	Объем покупок потребителя составляет значительную долю в выручке компании	10
2.	Потребители сконцентрированы	8
3.	Услуги, приобретаемые клиентом, составляют важную часть его собственных издержек	7
4.	Услуги слабо дифференцированы, и покупатели уверены, что найдут другую управляющую компанию	9
5.	Издержки перехода, связанные со сменой управляющей компании незначительны	5
6.	Потребители являются опасными претендентами прихода на рынок	1
7.	Потребитель обладает исчерпывающей информацией о спросе, реальных рыночных ценах и даже издержках управляющей компании	10
	Итого по фактору	50
	Максимум баллов	70
	Влияние потребителей (итого/максимум), %	71 %

Оценка влияния поставщиков услуг проводилась автором с помощью анализа следующих критериев:

1. Высокая сконцентрированность поставщиков услуг. Автор считает необходимым отметить, что достаточно много услуг управляющие компании отдают на аутсорсинг, а сами выполняют функции Заказчика по ним. Это такие услуги, как

- охрана объекта (в связи с тем, что необходимы специальные разрешения, лицензии, в том числе база для подготовки сотрудников охраны и т.п.),

- вывоз мусора (зачастую компании, осуществляющие вывоз мусора имеют достаточно большие скидки за объем и возможности свалки мусора на определенных территориях),

- вывоз снега (компании имеют квоты на вывоз снега на снегоплавильные заводы),

- обслуживание и ремонт очистных и инженерных систем (так как необходимы достаточно большие финансовые ресурсы для наличия необходимого оборудования и персонала).

По всем вышеперечисленным услугам, автор не может отметить высокую концентрацию. Связано это прежде всего с территориальной удаленностью от города Москва и с административной подчиненностью Подмосковным районам.

2. Поставщики услуг не испытывают угроз со стороны услуг-заменителей, так как таких не существует.

3. Управляющая компания не является для поставщика важным клиентом, в связи с незначительным объемом заказа.

4. Поставляемые услуги обходятся управляющей компании значительно дешевле, чем налаживание собственных.

5. Налаживание процесса оказания собственных услуг требует существенных инвестиций.

6. Услуги являются для управляющей компании важными в цепочке создания ценности.

7. Последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи потребителей. По мнению автора, последствия увеличения цен полностью перекладываются на потребителя.

8. Поставщики дифференцировали свои услуги или создали высокие издержки перехода, что привязало клиентов. По мнению автора, поставщики услуг предоставляют стандартные услуги, ни чем не отличающиеся между собой.

Количественная оценка влияния 8 критериев на фактор «Поставщики» представлена в Таблице 2.

Таблица 22

Оценка влияния поставщиков

№ п/п	Критерий	Оценка
1.	Высокая сконцентрированность поставщиков услуг	3
2.	Поставщики услуг не испытывают угроз со стороны услуг-заменителей	10
3.	Управляющая компания не является для поставщика важным клиентом	5
4.	Поставляемые услуги обходятся управляющей компании значительно дешевле, чем налаживание собственных	10
5.	Налаживание процесса оказания собственных услуг требует существенных инвестиций	10
6.	Услуги являются для управляющей компании важными в цепочке создания ценности	10
7.	Последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи потребителей	1
8.	Поставщики дифференцировали свои услуги или создали высокие издержки перехода, что привязало клиентов	1
	Итого по фактору	50
	Максимум баллов	80
	Влияние поставщиков (итого/максимум), %	63%

Оценку влияния пятого фактора конкуренции «Услуги-заменители», по мнению автора производить не имеет смысла в связи с ее отсутствием. В связи с этим, фактору присваивается значение 0 %.

Итоговая оценка влияния 5 факторов конкуренции на рынок по управлению коттеджной недвижимостью Бизнес класса, представлена на Рисунке 13.

Рисунок 13. Итоговая оценка влияния 5 факторов конкуренции на компанию по управлению коттеджной недвижимостью в сегменте Бизнес класса.

4.5.3 Выводы по результатам пятого исследования

По результатам проведенного пятого исследования, автор может сделать следующие выводы относительно интенсивности конкуренции на рынке по управлению коттеджной недвижимостью в сегменте Бизнес класса:

Интенсивность конкуренции на рынке средняя.

Угроза появления новых конкурентов на рынке услуг достаточно высока.

Угроза со стороны услуг-заменителей отсутствует.

Сила воздействия покупателей на управляющую компанию достаточно высокая.

Сила воздействия поставщиков услуг высокая.

По мнению автора, в перспективе будут значительно увеличиваться показатель интенсивности конкуренции и показатель влияния потребителей. Это связано, прежде всего, с формированием рынка по управлению коттеджной недвижимостью и достижения им рентабельности на уровне 20 % (при существующем уровне 10-15 %).

4.6 Исследование по поиску стратегии, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество

4.6.1 Сбор данных и техника проведения исследования

В данном исследовании автор планирует использовать анализ в рамках предложенной классификации родовых стратегий по М. Портеру и стратегий по Матрице МкКинси. Основа для проведения исследований - полученные результаты на предыдущих этапах исследований и их обобщение.

Для применения Матрицы General Electric/McKinsey автор использовал результаты, полученные в третьем частном исследовании. Основная идея этого исследования заключается в совмещении оценки сегментов, проведенных на основе критериев привлекательности и показателей возможностей компании, определив тем самым наиболее интересные, которые будут положены в основу стратегии компании. Данная модель стратегического управления имеет вид матрицы размером 3х3. По осям Х и У откладывались интегральные оценки, полученные в третьем частном исследовании. Таким образом автор, при построении матрицы, по оси Х отложил оценку критериев привлекательности по сегментам, а по оси У - показатели возможностей компании на данных сегментах. Для построения диаграммы полученные данные были сведены в одну таблицу. В качестве инструментария было использовано программное обеспечение Microsoft Office Excel.

Для применения классификации родовых стратегий по М. Портеру автор использовал полученные результаты на предыдущих этапах исследований и обобщил их. Родовые стратегии по Портеру, по мнению автора, должны дополнить стратегию компании, выходящей на рынок по обслуживанию коттеджных поселков.

4.6.2 Результаты шестого частного исследования

Сводная таблица полученных в третьем частном исследовании данных представлена в Таблице 23.

Таблица 23

Сводная Таблица итоговых оценок сегментов рынка по управлению коттеджной недвижимостью

№ п/п	Сегменты рынка по управлению коттеджной недвижимостью	Привлекательность сегмента	Возможности компании
1.	Эконом класс	7,068	3,099
2.	Бизнес класс	7,001	2,269
3.	Премиум класс	5,895	1,917
4.	Люкс класс	5,04	1,591

Рисунок 14. Матрица МакКинси

Таблица 23 явилась основой для построения матрицы МакКинси (Рисунок 14).

Как видно из Рисунка 14, сегмент рынка «Бизнес класс» попал в Благоприятный квадрат 3:1, сегмент рынка «Эконом класс» попал в квадрат Вызова 3:2, а такие сегменты как «Премиум класс» и «Элит класс» попали в квадрат деинвестирования 2:1. Согласно Матрице МакКинси это говорит о том, что наиболее привлекательными сегментами рынка по управлению коттеджной недвижимостью являются сегменты Эконом и Бизнес классов.

Результаты, полученные на предыдущих этапах исследований, позволяют определить стратегию компании, выходящей на рынок по обслуживанию коттеджных поселков Бизнес класса как:

- нишевая стратегия фокусировщика (на основе данных, полученных в третьем исследовании и в настоящем исследовании);

- стратегия, позволяющая достичь преимуществ в снижении издержек (на основе полученных данных об удовлетворенности клиентов в четвертом исследовании и об интенсивности конкуренции в пятом исследовании).

Таким образом, компания, вышедшая на рынок по управлению коттеджной недвижимостью Бизнес класса может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельном сегменте и оптимизируя издержки, предлагая стандартный перечень услуг по низкой цене, чем у конкурентов, либо обеспечивая дополнительные услуги по той же цене.

4.6.3 Выводы по результатам шестого исследования

По результатам проведенного исследования, автор может сделать следующие выводы:

1. Матрица МакКинси еще раз подтвердила результаты исследования автора, проведенные на 3 этапе. Наиболее привлекательными с точки зрения построения компании являются сегменты Эконом и Бизнес классов.

2. Учитывая, что автор определил для дальнейших исследований сегмент Бизнес класса, матрица МакКинси позволяет сделать выводы относительно стратегии компании. Согласно Матрице МакКинси, компания, находящаяся в квадрате 3:1 имеет Благоприятное положение и должна в своей стратегии ориентироваться на следующие основные моменты:

- компания должна выборочно инвестировать свои средства для получения прибыли;

- компания должна проанализировать рынок;

- компания должна искать ниши или специализацию;

- компания должна искать возможности укрепить позицию компании.

3. Стратегия компании, выходящей на рынок по управлению недвижимости Бизнес класса должна строиться на принципах фокусировщика с возможностью достичь снижения издержек по сравнению с конкурентами, или предложить дополнительный спектр услуг по сравнению со стандартным перечнем по той же цене.

4.7 Исследование по кривой ценности компании, выходящей на рынок по управлению коттеджной недвижимостью в сегменте Бизнес класса

4.7.1 Сбор данных и техника проведения исследования

Автор провел настоящее исследование в два этапа: на первом этапе автор выделил значимые факторы конкуренции или КФУ в сегменте управления коттеджной недвижимостью Бизнес класса. Информация для выбора КФУ была получена по результатам исследования удовлетворенности потребителей методом SERVQUAL и атрибутов услуг по управлению коттеджами методом КАНО. Затем автор выделил три конкурента, доступ к информации которой имелось у автора. По соглашению с этими компаниями, автор не называет наименование управляющих компаний, предоставивших информацию, в рамках дипломной работы. Затем автор оценил каждый КФУ по шкале от 0 до 8 баллов исходя из предоставленной информации. Оценки по трем конкурентам были усреднены. На основании полученных баллов, автор построил Кривую ценностей, используя инструментарий MS Excel.

На втором этапе автор подверг критичному определению каждый фактор на одно из следующих действий упразднить этот фактор, снизить этот фактор, повысить или создать несуществующий фактор. Таким образом, автор сформировал решетку «упразднить-снизить-повысить-создать», которая выглядит в виде Таблицы. В заключении, автор на основании созданной решетки построил кривую ценностей для компании, выходящей на рынок по управлению коттеджной недвижимостью в сегменте Бизнес класс, которая будет обеспечивать значимое конкурентное преимущество.

4.7.2 Результаты седьмого частного исследования

Как и планировалось, для выполнения первого этапа исследования, автор использовал результаты, полученные в предыдущих исследованиях. Анализируя данные, полученные в результате исследования уровня удовлетворенности потребителей методом SERVQUAL, а также данные, полученные в результате выявления привлекательных атрибутов услуги по управлению коттеджной недвижимостью, автор считает, что на рынке существуют следующие значимые факторы конкуренции (Таблица 24).

Таблица 24

Значимые факторы конкуренции

№ п/п	Факторы конкуренции (КФУ)	Описание фактора
1.	Стоимость услуг	Стоимость услуг представляет собой ежемесячную оплату эксплуатационных расходов за 1 м2 жилой площади
2.	Скорость обслуживания клиента	Это среднее время от получения заявки на ремонт и до ее устранения
3.	Квалификация персонала	Наличие сертификатов, аттестатов и опыт работы сотрудников клиентской службы
4.	Единая диспетчерская служба	Наличие единой диспетчерской службы, контроль за ходом исполнения заявок со стороны потребителей
5.	Собственный парк уборочной техники	Наличие собственного парка уборочной техники и процент техники, используемой на подряде
6.	Уровень шума	Уровень шума, производимый уборочной техникой
7.	Индивидуальный подход к каждому клиенту	Возможность оказать дополнительные услуги или найти подрядчика для их выполнения
8.	Аккуратный внешний вид	Аккуратная и строгая спецодежда единого образца

Автором произведена оценка значимых факторов в среднем по трем конкурентам. Результат оценки автором КФУ в среднем по конкурентам представлен на Рисунке 15 как кривая ценности конкурентов.

Рисунок 15. Кривая ценностей конкурентов на рынке по управлению коттеджной недвижимостью в сегменте Бизнес класса

На втором этапе в рамках данного исследования автор подверг критике каждый фактор, опираясь на результаты уже проведенных исследований. Таким образом, была сформирована решетка «упразднить-снизить-повысить-создать», представленная в Таблице 25.

Таблица 25

Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»

На основании Решетки, автор сформировал Кривую ценности для компании, выходящей на рынок по управлению коттеджной недвижимостью, которая позволит обеспечить ей конкурентные преимущества (Рисунок 16).

Рисунок 16. Кривая ценностей для обеспечения конкурентных преимуществ компании по управлению коттеджной недвижимости в сегменте Бизнес класса

По мнению автора, описанная кривая ценностей в сегменте Бизнес класса позволит управляющей компании создать «голубой океан» и занять свободную нишу, обеспечив при этом не только возможность выхода на рынок, но и долгосрочные конкурентные преимущества.

4.7.3 Выводы по результатам седьмого исследования

По результатам проведенного исследования, автор может сделать следующие выводы:

1. Существуют значимые факторы конкуренции на рынке по управлению коттеджными поселками Бизнес класса, которые также принято называть ключевыми факторами успеха. Автор выделил 8 КФУ.

2. Кривая ценностей конкурентов открывает незанятые ниши и дает возможность создания «голубого океана».

3. Новая кривая ценностей, обеспечивающая долгосрочные конкурентные преимущества, должна содержать дополнительно два КФУ: индивидуальный подход к клиенту и дружелюбное отношение к нему, также выражающееся в личном участии сотрудников клиентских служб в проблемах клиентов.

4. Построенная кривая ценностей позволяет компании сохранить конкурентное преимущество до тех пор, пока она не будет скопирована конкурентами, действующими на рынке.

4.8 Исследование по анализу издержек компании

4.8.1 Сбор данных и техника проведения исследования

Автор провел данное исследование в несколько этапов. По мнению автора, в его задачи не входит описание принципов составления Отчета о прибылях и убытках, а также расчета точки безубыточности в связи с тем, что данные техники являются фундаментальными и не требуют от автора необходимости описывать методику их проведения. На первом этапе автор составил Отчет о прибылях и убытках гипотетической компании по управлению коттеджной недвижимостью. На втором этапе автор определил стоимость услуги по управлению коттеджным поселком по следующей формуле:

4.8.2 Результаты восьмого частного исследования

Как и планировалось, на первом этапе автор составил Отчет о прибылях и убытках компании по управлению коттеджной недвижимостью в сегменте Бизнес-класса исходя из следующих предпосылок:

1. Рассматривается средний коттеджный поселок Бизнес класса, состоящий из 70 коттеджей с площадью под коттедж 15 соток (за исключением площади земли непосредственно под коттеджем).

2. Общая территория коттеджного поселка составляет около 14 га, включая площадь общих территорий 3,0 га, в том числе дороги - 2,0 га.

3. Предполагается аренда помещения в размере 50 м2 для управляющей компании (стоимость аренды -70 тыс. руб. в месяц без НДС);

4. Со стороны управляющей компании предполагается предоставление стандартного перечня услуг, который был определен в Таблице 20 настоящей дипломной работы;

6. Работа клиентской службы и диспетчера - круглосуточная, в две смены;

7. Предполагается приобретение уборочной техники следующего состава:

- моечно-уборочная машина с пониженным уровнем шума (1,7 млн. руб. без НДС);

- снегоуборочная машина ручная (33,8 тыс. руб. без НДС);

- снегоуборочный погрузчик с пониженным уровнем шума (1,5 млн. руб. без НДС).

8. Охрана - на въезде территории, круглосуточная (стоимость 120 тыс. руб. в месяц без НДС)

9. Штатная численность составляет 8 человек и включает руководителя, бухгалтера, сантехника, электрика, диспетчера, диспетчера на ночную смену, сантехника-электрика на ночную смену, водителя уборочной техники (ФОТ с НДФЛ составляет 440 700 рублей в месяц).

10. Стоимость услуг по обслуживанию ТП, инженерных сетей взяты на уровне средних затрат конкурентов.

Исходя из вышеуказанных предпосылок, автором был составлен Отчет о прибылях и убытках на один год для компании, занимающейся управлением коттеджными поселками (Таблица 26).

Таблица 26

Отчет о прибылях и убытках управляющей компании

Показатели	Год, руб.
Выручка от оказания услуг	15 000 000
Себестоимость услуг:	12 659 999
1. Заработная плата сотрудников, не включая НДФЛ и ЕСН	4 680 000
2. Аренда помещения	840 000
3. Канцелярские и прочие офисные расходы	36 000
4. Расходы на спецодежду	120 000
5. Оплата услуг связи и интернета	72 000
6. Оплата услуг быстрой связи (рации)	12 000
7. Охрана объекта	1 440 000
8. Приобретение ГСМ	843 750
9. Формирование резерва на ремонт автотранспорта	240 000
10. Вывоз мусора	240 000
11. Вывоз снега (распределение сезонных расходов)	120 000
12. Обслуживание ТП	600 000
13. Обслуживание водопровода	660 000
14. Обслуживание канализационных систем	840 000
15. Благоустройство территории, обслуживание мест общего пользования	60 000
16. Освещение общих территорий	120 000
17. Налоги, за исключением налога на прибыль	1 736 249
EBITDA	2 340 001
Амортизация	- 1 267 133
EBIT	1 072 868
Проценты к оплате	-
Налог на прибыль	-257 488
Чистая прибыль	815 379
Рентабельность по чистой прибыли	5,4%

Таким образом, компания по управлению коттеджной недвижимости будет генерировать чистую прибыль в размере 815,4 тыс. руб. в год при обслуживании 1 коттеджного поселка, состоящего из 70 домов средней площадью 300 м2.

Исходя из Отчета о прибылях и убытках, можно определить, что ежемесячные расходы на 1 м2 жилья для собственника составят 70,2 рубля или 2,3 долл. США, что полностью соответствует среднерыночным расценкам.

Автор считает необходимым отметить, что при обслуживании близлежащих друг к другу коттеджных поселков, расходы на управления снижаются, и увеличивается доля прибыли.

4.8.3 Выводы по результатам восьмого исследования

Результаты по проведенному автором исследованию позволяют сделать следующие выводы:

1. Предложенная кривая ценностей обеспечивает конкурентоспособность компании при таком же уровне издержек как у конкурентов.

2. Ежемесячные расходы в размере 2,3 долл. США с 1 м2 жилья находятся в пределах цен конкурентов.

3. Гипотеза автора подтверждена.

5. Рекомендации по результатам проведенных исследований

В результате проведенных исследований можно сделать вывод, что среди четырех сегментов, существующих на таком рынке как управление коттеджной недвижимостью, безусловно имеется сегмент, который представляет несомненный интерес для компании, стремящейся к широкому выведению услуг по управлению коттеджной недвижимостью. Это сегмент управления коттеджной недвижимостью в поселках Бизнес класса. Внутри данного сегмента рынка можно сформировать «голубой океан» - рыночную нишу, которая не занята конкурентами. При этом издержки компании будут сопоставимы с издержками конкурентов, а стоимость услуг по управлению для потребителей - будет находиться в среднем по рынку ценовом диапазоне.

Несомненно, найденная рыночная ниша обеспечит конкурентное преимущество компании на рынке до тех пор, пока ее действия не будут скопированы конкурентами. Учитывая невысокую рентабельность бизнеса по управлению коттеджной недвижимостью и сложившийся исторический характер появления этого бизнеса, автор считает, что отклики конкурентов на предпринятые действия не будут быстрыми. Это позволит компании получить прибыль от такого стратегического шага и возможность получить интересную долю рынка.

Все рекомендации относительно действий компании, стремящейся выйти на рынок по управлению коттеджной недвижимостью, в целях его широкого распространения, даны ниже.

5.1 Рекомендации относительно сетевого формата конкурентоспособного бизнеса по управлению коттеджной недвижимостью

1. Стратегия: нишевая стратегия фокуссировкища (фокус на издержках)

2. Оптимальный сегмент: коттеджные поселки Бизнес класса Подмосковного района, не менее 70 коттеджей в поселке площадью в среднем 300 м2.

3. Ценовая политика: 2,3 долл. США с 1 м2 жилья. Ценовая ниша: в пределах цен конкурентов с акцентом на улучшение ключевых факторов успеха.

4. Объем предоставляемых услуг: стандартный и содержит следующие услуги

Уборка мусора и снега с проездов, пешеходных дорожек и мест общего пользования;

Вывоз бытового мусора;

Охрана коттеджного поселка - контроль при въезде;

Освещение дорог;

Обслуживание и ремонт инженерных систем;

Обслуживание и ремонт очистных систем;

Обслуживание и ремонт водопроводных источников;

Благоустройство территории: посадка травы и цветников, содержание зеленых насаждений в местах общего пользования;

Обслуживание и ремонт детской площадки;

Обслуживание и ремонт гостевой стоянки;

Сбор средств за коммунальные платежи с домовладений.

5. Атрибуты предоставляемых услуг:

Дружелюбная манера общения со стороны сотрудников компании;

Использование качественных материалов и комплектующих;

Гарантия на оказываемые услуги;

Качество оказываемых услуг;

Единый расчетный центр по оплате коммунальных услуг;

Высокая скорость обслуживания клиентов;

Пунктуальность и организованность.

Ниже даны подробные рекомендации относительно сетевого формата конкурентоспособного бизнеса по оказанию услуг по управлению коттеджной недвижимостью.

5.2 Рекомендации относительно стратегии

Стратегия компании, выходящий на рынок сегмента Бизнес класса, должна характеризоваться как нишевая Стратегия: Фокус на издержках. Факторами снижения себестоимости услуг (драйверами снижения себестоимости) на рынке по управлению коттеджными поселками могут быть:

1. Эффект масштаба. Для полноценного действия эффекта масштаба достаточно обслуживания коттеджных поселков, находящихся рядом друг с другом. При этом будет использоваться единая диспетчерская служба и единый парк уборочной техники. Автор в произведенных расчетах показал рентабельность компании по управлению коттеджной недвижимостью на примере среднего коттеджного поселка Бизнес класса, состоящего из 70 домов средней площадью 300 м2. Рентабельность услуг по управлению коттеджной недвижимостью составляет примерно 5 %. При обслуживании уже 2 поселков с удаленностью друг от друга не более 20 км, рентабельность увеличивается до 8 % при снижении стоимости оказываемых услуг на 5 %. При обслуживании 3 коттеджных поселков, рентабельность увеличивается до 10 % со снижением цены от предыдущего варианта на 2 %.

2. Увеличение производительности труда путем сокращения времени обслуживания клиентов. Мероприятиями по увеличению производительности труда могут быть: система нормирования, система мотивации, направленная одновременно на скорость выполнения заявок потребителей и качество их исполнения, использование нового оборудования, позволяющего сокращать время выполнения заявки потребителя.

Для получения долгосрочного стратегического преимущества, компания должна учитывать следующие риски на рынке по ее управлению:

1. Усиление различий в издержках между компания-ми, выбравшими стратегию фокусирования, и другими конкурентами может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы. Данный риск автор предлагает нивелировать не путем дальнейшего снижения цены (а резервы для снижения цены имеются), а путем добавления тех атрибутов услуги, которые являются для потребителей привлекательными, а именно: расширение перечня оказываемых услуг (об этом автор скажет ниже).