Рис. 1.1. Класифікація бюджетів організації

Поділ бюджетів на бюджети прямих витрат та накладних тісно пов'язаний з особливостями перенесення даних витрат на собівартість продукції. До бюджетів прямих витрат належать бюджети прямих витрат на оплату праці, на матеріали тощо. Бюджети накладних витрат включають бюджети виробничих накладних витрат, адміністративних витрат, витрат на збут тощо. Доцільно зауважити, що можна говорити про бюджети прямих чи накладних витрат, коли поряд зі складом та обсягами таких витрат зазначені джерела їх фінансування. На практиці, як правило, не виникає потреби у формуванні бюджетів таких витрат, оскільки при цьому успішно використовуються кошториси. На сучасному етапі вітчизняна продукція у своїй більшості на ринку є неконкурентоспроможна за своїми споживчими та економічними (цінами споживання) параметрами . Підвищення рівня конкурентоспроможності продукції можливе за рахунок покращання споживчих параметрів (що потребує впровадження сучасних техніки та технології, високої кваліфікації працівників, високої якості компонентів тощо), поліпшення економічних параметрів на засадах удосконалення управління витратами, прагнення відносного зменшення як прямих, так і накладних витрат тощо. Зниження прямих витрат потребує значних капітальних інвестицій щодо удосконалення технології виробничих процесів, оновлення технічного забезпечення, покращання організації виробництва тощо, тому важливим резервом зниження вартості продукції є економія накладних витрат. До накладних витрат включають витрати з обслуговування основного і допоміжного виробництв підприємства, витрати на управління й загальногосподарські потреби, що не пов'язані безпосередньо з виробничим процесом. Як свідчить проведений В.Кміть аналіз, частка накладних витрат у загальній величині витрат на виробництво продукції на окремих промислових підприємствах м. Львова сягає понад 50% і спостерігається тенденція до її зростання. Формування бюджетів накладних витрат у даному випадку сприятиме не лише обгрунтованому плануванню їх складу та обсягів, але й визначенню джерел їх цільового фінансування, що сприятиме економії та унеможливить неконтрольоване зростання таких витрат.

За цільовим призначенням бюджети поділяють на операційні та фінансові. Операційні бюджети служать базою для розроблення фінансових, мають більш локальний характер і тісно пов'язані з виробничо-господарською операційною діяльністю. Найбільш поширеними операційними бюджетами є бюджети витрат на матеріали, оплату праці, загальновиробничих витрат, комерційних витрат та витрат на збут тощо (якщо у них зазначаються джерела фінансування цих витрат). Слід зауважити, що операційні бюджети можуть формуватись за різними об'єктами бюджетування залежно від установлених цілей. Фінансові бюджети формуються, як правило, на засадах операційних, та відображають розрахункову активність, фінансову результативність і фінансовий стан підприємства загалом. До них доцільно відносити бюджет доходів та витрат, бюджет руху грошових коштів та бюджет активів і пасивів.

За видами витрат доцільно виділяти бюджети поточних та капітальних витрат. Бюджет поточних витрат - це розпис поточних витрат, які здійснюються безперервно та у процесі виробництва відновлюються (матеріальні витрати, амортизація основних засобів і нематеріальних активів, витрати на оплату праці, відрахування на соціальні заходи, інші прямі витрати та накладні витрати, що відносяться до поточних) та джерел, за рахунок яких вони фінансуватимуться (переважно обігових коштів). Бюджет капітальних витрат розробляється на етапі нового будівництва, реконструкції і модернізації основних фондів, придбання обладнання та нематеріальних активів. Він містить два розділи: капітальні вкладення (будівництво (придбання) будівель, споруд, приміщень; придбання машин і механізмів; придбання обладнання та реманенту (крім малоцінного та швидкозношувального); придбання нематеріальних активів; інші види капітальних витрат; податки та інші обов'язкові платежі; резерв капітальних витрат) та джерела фінансування (власні кошти інвестора, залучений пайовий капітал, залучений акціонерний капітал, фінансовий лізинг, емісія облігацій, кредити банків, інші джерела залучення фінансових ресурсів). Бюджет капітальних витрат розробляють на термін реалізації капітальних вкладень з плануванням показників поквартально чи помісячно.

За способом урахування витрат виділяють поелементний бюджет, постатейний та комбінований. Поелементний бюджет - це розпис доходів та витрат певного об'єкта бюджетування, у якому структура витрат формується за економічними елементами (матеріальні витрати, витрати на оплату праці, відрахування на соціальні заходи, амортизація, інші витрати). Такі бюджети формуються, як правило, для усієї організації за однорідними елементами витрат. Постатейний бюджет - це розпис надходжень та витрат певного об'єкта бюджетування, у якому структура витрат формується за комплексними статтями (витрати на утримання та експлуатацію устаткування, загальновиробничі витрати, позавиробничі витрати тощо). Такі бюджети формуються, як правило, за окремими структурними підрозділами організації з метою визначення собівартості виготовленої продукції. Комбіновані бюджети передбачають використання групування витрат як за економічно однорідними елементами, так і за комплексними статтями.

Формування бюджетів повинно здійснюватись з урахуванням стабільності середовища функціонування в організації. Якщо середовище функціонування відносно стабільне та стійке, то в організаціях формують стабільні (фіксовані, жорсткі) бюджети, які не підлягають жодному корегуванню протягом бюджетного періоду. Хоча у літературних джерелах існує позиція, за якої стабільні бюджети доцільно формувати лише для умовно-постійних витрат. Якщо середовище функціонування характеризується низьким рівнем прогнозованості та високим рівнем нестабільності, то виникає необхідність у формуванні гнучких бюджетів, які розробляються для різних діапазонів ділової активності з урахуванням песимістичного та оптимістичного прогнозів. Необхідно зазначити, що на думку групи авторів гнучкі бюджети повинні формуватись лише для умовно-змінних витрат та базуватись на системі норм, пов'язаних з показниками обсягів. Неперервні бюджети формуються систематично з урахуванням змін середовища функціонування, при цьому бюджетний період підлягає постійному зміщенню, залежно від того, коли було здійснено корегування бюджетів.

Поділ бюджетів на бюджети змінних та постійних витрат тісно пов'язано із системою обліку на підприємстві (повних чи змінних витрат). Змінні витрати безпосередньо пов'язані з обсягом виробництва (наприклад, заробітна плата робітників-відрядників, витрати на основні матеріали, сировину тощо), тому бюджети таких витрат, як зазначається вище, формуються на гнучких засадах з прив'язкою до реального чи оптимального діапазону ділової активності. Відповідно фінансування таких витрат є першочерговим для забезпечення установленого обсягу виробництва продукції. Постійні витрати, у свою чергу, є незмінними у межах релевантного діапазону, їх абсолютна величина зі збільшення обсягу продукції істотно не змінюється (наприклад, витрати, пов'язані з обслуговуванням і управлінням виробничою діяльністю цехів, витрати на забезпечення господарських потреб). Бюджети постійних витрат відповідно формуються на фіксованій основі.

За чинною нормативно-правовою базою (ПСБО №4) уся діяльність організації поділяється на операційну, фінансову та інвестиційну, відповідно можна формувати бюджети в організації за даними сферами діяльності. Бюджети операційної діяльності - це розписи витрат та доходів, видатків та надходжень, активів та пасивів, пов'язаних зі здійсненням операційної діяльності (з виробництвом або реалізацією товарів, робіт чи послуг, що є основною метою створення підприємства і забезпечують переважну частку його доходів). Бюджети фінансової діяльності - це розписи витрат та доходів, видатків та надходжень, активів та пасивів, пов'язаних зі здійсненням фінансової діяльності (з операціями, що призводять до зміни розміру і (або) складу власного та позикового капіталів підприємства). Бюджети інвестиційної діяльності - це розписи витрат та доходів, видатків і надходжень, активів та пасивів, пов'язаних зі здійсненням інвестиційної діяльності (з операціями щодо придбання та продажу довготермінових необоротних активів, а також короткотермінових (поточних) фінансових інвестицій, які не є еквівалентами грошових коштів). Доцільно зауважити, що при реалізації бюджетування основні бюджети не прив'язуються лише до організації, але й можуть формуватись для видів бізнесу, видів діяльності, центрів відповідальності тощо.

За рівнем узагальнення виділяють часткові бюджети та зведені. Часткові бюджети, як правило, стосуються діяльності конкретних підрозділів, реалізації операцій (процесів), проектів, програм тощо. Показники часткових бюджетів надалі підлягають консолідації у зведені бюджети. На підприємствах зведеними бюджетами переважно є фінансові (бюджет руху грошових коштів, бюджет доходів та витрат, бюджет активів і пасивів), хоча фінансові бюджети також можуть бути частковими. Логічно випливає, що для забезпечення оптимального бюджетування в організації обов'язково повинні розроблятись три види фінансових бюджетів, які лише в сукупності створять можливості для оперативного управління фінансовими результатами, грошовими потоками, досягнення бажаних показників фінансової стійкості, оперативного реагування на проблеми, що виникатимуть протягом бюджетного періоду.

За рівнем важливості виділяють основні, допоміжні та спеціальні бюджети. До основних бюджетів належать фінансові (бюджет доходів та витрат, бюджет руху грошових коштів та бюджет активів і пасивів). Узагальнення фактичних матеріалів за проблемою дозволяють стверджувати, що основні бюджети залежно від їх функціонального призначення виконують перелік завдань. Бюджет доходів та витрат забезпечує чіткість та цілеспрямованість діяльності організації, ритмічність та безперервність виробничо-господарських процесів; створює об'єктивну основу для оцінювання результатів діяльності організації в цілому та її підрозділів; визначає обсяги та структуру витрат і доходів; вказує напрямки економії витрат; виступає засобом координації діяльності різних підрозділів організації для досягнення загальних результатів; сприяє розвитку внутрішнього моніторингу; формує реальну інформаційну базу для прийняття обгрунтованих управлінських рішень тощо. Бюджет надходжень та видатків забезпечує оптимізацію руху грошових потоків, їх цільове використання та протидіє безгосподарському використанню коштів; запобігає виникненню касових розривів, що покращує ситуацію з платоспроможністю підприємства; формує інформаційну базу для планування підприємством своїх фінансових стосунків зі зовнішніми контрагентами на засадах високого рівня фінансової дисципліни. Бюджет активів і пасивів демонструє співвідношення та структуру активів і пасивів конкретного об'єкта, що склались у результаті формування бюджету доходів та витрат і бюджету руху грошових коштів для цього ж об'єкта. Як зазначає О.Жамойда, питання доцільності складання бюджету активів і пасивів на сьогодні для більшості підприємств, що успішно впровадили систему бюджетування, залишається відкритим і залежить, перш за все, від затвердженої на підприємстві бюджетної політики та рівня автоматизації бюджетування. До допоміжних бюджетів належать інвестиційний, кредитний, рекламний, податковий бюджет, бюджет маркетингових комунікацій. До спеціальних - бюджет науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт (НДДКР), бюджет технічної реконструкції підприємства, інноваційний тощо.

Бюджети можуть формуватись для окремих операцій, видів діяльності, центрів відповідальності, проектів, програм. Вибір об'єкта бюджетування залежить від системи калькулювання витрат, диверсифікації видів діяльності, наявності фінансової структури управління, технологічного циклу виготовлення продукції та безпосередньо впливає на модель консолідування бюджетних показників. Варто зауважити, що досить часто на підприємствах, які не використовують комплексні системи бюджетування здійснюють бюджетування інноваційної, інвестиційної, зовнішньоекономічної, транспортної, збутової видів діяльності. Бюджетування зовнішньоекономічної діяльності доцільно здійснювати тоді, коли:

- підприємство є експортноорієнтованим і характеризується переважаючим виробництвом експортної продукції;

- підприємство виготовляє продукцію із імпортних матеріалів, комплектування, сировини, запасних частин;

- підрозділи підприємства розташовані у різних країнах світу та формують єдиний технологічний цикл виготовлення продукції;

- підприємство працює у сфері, яка супроводжується значними іноземними інвестиціями (будівництво, інноваційна, науково-дослідна діяльність) тощо.

На відміну від фінансової звітності, форми, види бюджетів та терміни їх формування і звітування не регламентуються законодавчо, а визначаються організацією залежно від наявних потреб та умов діяльності. Проведені дослідження за проблемою дозволяють стверджувати, що основними користувачами бюджетної інформації організацій є власники, керівники усіх рівнів управління, фахівці та стратегічні партнери (інвестори і кредитори) тощо (табл. 1.6).

Таблиця 1.6

Характеристика основних споживачів бюджетної інформації підприємств

Групи споживачів бюджетної інформації підприємств	Представники відповідних груп основних споживачів бюджетної інформації	Основні завдання, що переслідуються від отримання та аналізу бюджетної інформації
Власники	Акціонери; учасники товариств; приватні підприємці тощо.	Формування уявлення про реальні економічні результати діяльності організації; виявлення можливостей щодо економії витрат та нарощення фінансових резервів; контролювання за цільовим використанням ресурсів організації, запобігання зловживань; перерозподіл вільних коштів у найбільш прибуткові проекти; запобігання касовим розривам; контролювання діяльності організації на предмет відповідності установленим цілям та місії тощо.
Керівники	Керівники інституційного рівня управління (директор, його заступники; президент, віце-президенти та ін.); керівники управлінського рівня управління (начальники відділів, служб, цехів тощо); керівники технічного рівня управління (начальники дільниць, бригадири, старші майстри тощо).	Формування інформаційної картини щодо використання ресурсів організації за конкретними підрозділами, які перебувають у підпорядкуванні конкретних менеджерів; визначення внеску менеджерів усіх рівнів у досягнення цілей організації та формування кінцевих фінансових результатів; контролювання цільовості використання обмежених ресурсів організації; визначення внеску центрів прибутку, доходу та інвестицій організації у формування доходної частини бюджетів; пошук можливостей для економії ресурсів підприємства та збільшення надходжень; вивільнення коштів із нерентабельних проектів; визначення суттєвих відхилень фактичних бюджетних показників від планових, їх причин та прийняття відповідних управлінських рішень; формування загального уявлення про консолідацію бюджетних показників на різних рівнях управління та забезпечення їх відповідності тощо.
Фахівці	Економісти; технологи; бухгалтери; фінансисти; збутовики; постачальники; енергетики тощо.	Оцінювання виконання бюджетних показників в межах центрів відповідальності та встановлених повноважень; визначення цільовості використання конкретних видів ресурсів; виявлення відхилень фактичних бюджетних показників від планових та визначення причин; перевірка узгодженості показників різних бюджетів та правильності формування моделі консолідації; внесення конкретних пропозицій щодо формування планових бюджетних показників, економії втрат, оптимізації ресурсних потоків, збільшення надходжень тощо.
Фінансово-кредитні організації	Банки; кредитні спілки; кредитні товариства; кредитні магазини тощо.	Оцінювання фінансового стану підприємства, його платоспроможності, ліквідності, ділової активності тощо; ознайомлення із фінансовими результатами діяльності підприємства; контролювання за цільовістю використання кредитних ресурсів тощо.
Інвестори	Фізичні особи; юридичні особи.	Оцінювання інвестиційної привабливості підприємства; визначення показників оборотності, ліквідності, платоспроможності та інших показників фінансового стану; розрахунок прибутку на вкладений капітал; вивчення потенційних можливостей підприємства тощо.

Поширеною є думка, що бюджетна інформація використовується лише для цілей внутрішнього управління, хоча, як видно з табл. 1.6, вона є досить цінною і для багатьох зовнішніх користувачів. Зазвичай фінансово-кредитні організації і потенційні інвестори для формування інформаційної картини щодо можливостей співпраці з організацією використовують інформацію з фінансової звітності, але застосування бюджетних показників дозволяє більш об'єктивно, достовірно, та комплексно оцінити стан діяльності підприємства з економічної точки зору, а не бухгалтерської чи податкової. При цьому зовнішнім користувачам підприємство може надавати лише окремі сегменти інформації, яка є необхідною для формування конструктивних партнерських взаємовідносин, адже бюджетна інформація може розцінюватись як комерційна таємниця.

Як зазначає фінансовий директор ВАТ “Жидачівський целюлозно-паперовий комбінат” А.Савчук, обґрунтований бюджет компанії є важливим аргументом при отриманні кредитів. На сьогодні завдяки застосуванню бюджетних систем, точному прогнозуванню діяльності організації комбінат кредитується в таких фінансово-кредитних установах, як “Сіті банк” (США), “Альфа Банк” (Росія), “Райффайзенбанк” (Австрія), що дозволяє отримувати відносно дешевші кредитні ресурси.

1.2 Зовнішньоекономічна діяльність як об'єкт бюджетування

Законом України “Про зовнішньоекономічну діяльність” передбачено, що зовнішньоекономічна діяльність (ЗЕД) - це діяльність суб'єктів господарської діяльності України та іноземних суб'єктів господарської діяльності, побудована на взаємовідносинах між ними, що має місце як на території України, так і за її межами.

Відповідно до Закону України “Про зовнішньоекономічну діяльність” основними видами зовнішньоекономічної діяльності в Україні є:

експорт та імпорт товарів, капіталів та робочої сили;

надання суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності України послуг іноземним суб'єктам господарської діяльності, в тому числі: виробничих, транспортно-експедиційних, страхових, консультаційних, маркетингових, експортних, посередницьких, брокерських, агентських, консигнаційних, управлінських, облікових, аудиторських, юридичних, туристичних та інших, що прямо і виключно не заборонені законами України; надання вищезазначених послуг іноземними суб'єктами господарської діяльності суб'єктам зовнішньоекономічної діяльності України;

наукова, науково-технічна, науково-виробнича, виробнича, навчальна та інша кооперація з іноземними суб'єктами господарської діяльності; навчання та підготовка спеціалістів на комерційній основі;

міжнародні фінансові операції та операції з цінними паперами у випадках, передбачених законами України;

кредитні та розрахункові операції між суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності та іноземними суб'єктами господарської діяльності; створення суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності банківських, кредитних та страхових установ за межами України; створення іноземними суб'єктами господарської діяльності зазначених установ на території України у випадках, передбачених законами України;

спільна підприємницька діяльність між суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності України та іноземними суб'єктами господарської діяльності, що включає створення спільних підприємств різних видів і форм, проведення спільних господарських операцій та спільне володіння майном як на території України так і за її межами;

підприємницька діяльність на території України, пов'язана з наданням ліцензій, патентів, ноу-хау, торгівельних марок та інших нематеріальних об'єктів об'єктів власності з боку іноземних суб'єктів господарської діяльності; аналогічна діяльність суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності України за межами України;

організація та здійснення діяльності в галузі проведення виставок, аукціонів, торгів, конференцій, симпозіумів, семінарів та інших подібних заходів, що здійснюються на комерційній основі, за участю суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності України; організація та здійснення оптової, консигнаційної та роздрібної торгівлі на території України за іноземну валюту у передбачених законами України випадках;

товарообмінні (бартерні) операції та інша діяльність, побудована на формах зустрічної торгівлі між суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності України та іноземними суб'єктами господарської діяльності;

орендні, в тому числі лізингові, операції між суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності та іноземними суб'єктами господарської діяльності;

операції по придбанню, продажу та обміну валюти на валютних аукціонах, валютних біржах та на міжбанківському валютному ринку;

роботи на контрактній основі фізичних осіб України з іноземними суб'єктами господарської діяльності як на території України, так і за її межами; роботи іноземних фізичних осіб на контрактній оплатній основі з суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності як на території України, так і за її межами;

інші види зовнішньоекономічної діяльності, не заборонені прямо і у виключній формі законами України.

Зовнішньоекономічну діяльність підприємств ототожнюють зазвичай зі здійсненням експортної та імпортної діяльності, оскільки на таку діяльність припадає понад 80% усіх здійснюваних у ЗЕД операцій.

Узагальнення досвіду закордонних і вітчизняних підприємств дозволяє виявити деякі тенденції розвитку зовнішньоекономічної діяльності на сучасному етапі:

формування транснаціональних корпорацій (ТНК) міжнародного спрямування, дочірні підприємства яких функціонують у різних країнах;

поширення в країни базування дочірніх компаній не тільки складальних виробництв, але й оброблювальних технологій;

активізація фінансової діяльності підприємств, що займаються зовнішньоекономічною діяльністю шляхом здійснення міжнародних фондових, банківських, страхових та інших операцій;

формування універсальних законодавчих актів в галузі зовнішньоекономічної діяльності, які у значній мірі усувають відмінності у правовому полі різних держав світу;

посилення впливу фактору зростання відстаней в процесі зовнішньоекономічної діяльності (раніше відбувалась економія транспортних витрат за рахунок проникнення на сусідні території, на сьогодні проявляються тенденції щодо захоплення більш віддалених ринків);

поглиблення структурних змін в перерозподілі прибутку дочірніх підприємств в інших країнах (раніше більша частина прибутків дочірніх підприємств залишалась у материнської компанії, а на сьогодні - ці кошти спрямовуються на розвиток дочірніх компаній);

ускладнення продукції, яка потрапляє в міжнародний товарообіг;

постійна зміна та оновлення продукції, що йде на зовнішній ринок, та швидке розширення її асортименту;

збільшення поставок проміжної продукції -- компонентів, запчастин, деталей, комплектування тощо;

підвищення рівня обробленості сировини, матеріалів, комплектування;

збільшення кількості взаємозамінних видів продукції, які виготовляються різними способами;

застосування диверсифікації і покращення структури виробництва;

підвищення ролі і збільшення масштабів діяльності закордонних дочірніх компаній;

зростання значення специфіки ринків країн-імпортерів і країн-експортерів;

забезпечення плановості зовнішньоекономічної діяльності;

орієнтація крупних фірм на регулювання номенклатури і масштабів виробничої діяльності та участі у міжнародному поділі праці;

посилення конкурентної боротьби;

переорієнтація великих організацій на експорт товарів не з країни базування материнської компанії, а на здійснення виробничої діяльності на підконтрольних закордонних підприємствах з наступною реалізацією продукції на закордонних ринках.

Вивчення фактичних матеріалів показує, що при управлінні зовнішньоекономічною діяльністю (ЗЕД), організації повинні враховувати такі фактори:

відстані, від яких залежить обмін інформацією, товарами тощо;

рівень розвитку економічних відносин;

невизначеність, яка викликається неточністю інформації, певними змінами політичних і економічних умов діяльності, зміною ринків тощо;

місце прийняття рішень, яке визначає рівень централізації і децентралізації;

підходи щодо делегування повноважень і відповідальності;

час, протягом якого філії можуть отримати допомогу;

рівень конкурентної боротьби;

вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища;

інтереси корпорації і її підрозділів в різних країнах;

обсяги зовнішньоекономічних операцій.

1.3 Місце бюджетування у системі управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства

Управління зовнішньоекономічною діяльністю організації доцільно розглядати як конкретну функцію менеджменту (конкретний вид управлінської діяльності), яка для забезпечення ефективної реалізації повинна виконуватись шляхом загальних функцій (рис. 1.2):

1) Планування зовнішньоекономічної діяльності організації;

2) Організування зовнішньоекономічної діяльності (створення відповідних спеціалізованих чи вбудованих підрозділів для управління зовнішньоекономічної діяльності, забезпечення функціонального розподілу, визначення повноважень та відповідальності працівників, що задіяні у зовнішньоекономічній діяльності тощо);

3) Мотивування працівників, задіяних у зовнішньоекономічній діяльності (встановлення форм, систем оплати праці, розмірів та характеру надбавок, доплат і премій за результати здійснення зовнішньоекономічної діяльності);

4) Контролювання зовнішньоекономічної діяльності (попереднє, поточне та завершальне відносно усіх ресурсів, що використовуються у сфері зовнішньоекономічної діяльності);

5) Регулювання зовнішньоекономічної діяльності (може здійснюватись на будь-якому із попередніх етапів залежно від результатів контролювання зовнішньоекономічної діяльності).

Як видно з рис. 1.2 та вищенаведеної послідовності планування зовнішньоекономічної діяльності є першим етапом реалізації управління зовнішньоекономічної діяльності в межах технології менеджменту. Отже, планування зовнішньоекономічної діяльності - це вид управлінської діяльності, що визначає перспективу розвитку та майбутній стан зовнішньоекономічної діяльності організації. Необхідно наголосити, що планування зовнішньоекономічної діяльності виступає першим етапом технології менеджменту, формує інформаційну базу для подальшого організування, мотивування працівників, контролювання та регулювання у сфері зовнішньоекономічної діяльності. Планування зовнішньоекономічної діяльності - це цілеспрямована діяльність щодо передбачення, прогнозування умов, процесів, результатів та інших складових зовнішньоекономічної діяльності організацій з урахуванням стану та перспектив розвитку середовища функціонування. Фактично це є процес або сукупність дій, спрямованих на визначення перспектив здійснення та розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства. При здійсненні планування зовнішньоекономічної діяльності організації відбувається планування усіх видів ресурсів (трудових, інформаційних, матеріальних, фінансових, енергетичних), необхідних для здійснення зовнішньоекономічної діяльності, діяльність працівників щодо реалізації зовнішньоекономічної діяльності, розраховується сукупність планових параметрів, визначається перелік заходів щодо реалізації встановлених цілей у сфері зовнішньоекономічної діяльності. Тобто мова йде про системний підхід до планування зовнішньоекономічної діяльності організацій, що повинен враховувати усі складові та елементи зовнішньоекономічної діяльності організацій та їх взаємозв'язки із іншими видами та сферами діяльності підприємств.

Організування у сфері зовнішньоекономічної діяльності передбачає побудову організаційної структури управління організації в основному залежно від розмірів підприємства та масштабів зовнішньоекономічної діяльності. При цьому різноманітність організаційних форм передбачають широкий діапазон формування структур управління зовнішньоекономічною діяльністю: від створення вбудованого відділу зовнішньоекономічної діяльності до формування дочірніх підприємств з управління зовнішньоекономічної діяльності організації. В умовах зовнішньоекономічної діяльності зазвичай використовуються дивізійні структури управління (продуктові, територіальні, споживчі тощо). Крім побудови організаційної структури управління зовнішньоекономічною діяльністю, в межах організування визначаються функції, обов'язки, повноваження, відповідальність працівників, задіяних у зовнішньоекономічній сфері, проробляються організаційні аспекти здійснення зовнішньоекономічних операцій, схеми взаємодії, документообігу тощо.

Рис. 1.2. Місце управління зовнішньоекономічної діяльності в системі менеджменту організації

Мотивування працівників, задіяних у зовнішньоекономічній діяльності, передбачає надання дієвих форм та систем оплати праці. Наприклад, для стимулювання експортної діяльності працівникам зазвичай надають прогресивну комісійну форму оплати праці, яка передбачає отримання ними визначеної комісійної винагороди, що розраховується як відсоток від виручки від реалізації продукції за кордон. Крім того, дієвими стимулами також виступають надбавки за знання іноземних мов, доплати за розширення зони обслуговування та роботу у понаднормовий, нічний час та святкові дні, премії за перевиконання встановлених завдань, економію фінансових ресурсів тощо.

Контролювання у сфері зовнішньоекономічної діяльності передбачає здійснення попереднього, поточного та завершального видів контролю стосовно матеріальних, трудових, фінансових, інформаційних, енергетичних та інших ресурсів, що використовуються при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності. Контролювання передбачає оцінювання фактичних параметрів, що характеризують різноманітні аспекти зовнішньоекономічної діяльності, зіставлення їх із плановими, нормативними, визначення масштабів відхилень та прийняття рішення про необхідність здійснення корегувальних дій. Якщо таке рішення є позитивним, то виникає необхідність у забезпеченні регулювання зовнішньоекономічної діяльності, яке може здійснюватись на будь-якому із попередніх етапів: плануванні, організування, мотивуванні.

У результаті реалізації конкретної функції менеджменту - управління зовнішньоекономічною діяльністю - шляхом виконання загальних функцій поетапно керуючою системою формуються методи менеджменту (потенційні способи впливу керуючої системи організації на керовану). Прикладами таких методів менеджменту є: графік здійснення зовнішньоекономічної операції; план зовнішньоекономічної діяльності; кошториси витрат, пов'язаних із зовнішньоекономічною діяльністю; зовнішньоекономічний договір; план-графік платежів за зовнішньоекономічною операцією; бюджет зовнішньоекономічної операції; посадові інструкції працівників відділу зовнішньоекономічної діяльності; положення про комісійну форму оплати праці працівників експортного відділу; акт про крадіжку товарів, призначених на експорт тощо.

Надалі сформовані методи менеджменту повинні пройти відбір за встановленими критеріями (оскільки в ринковій економіці методи менеджменту, як правило, формуються на альтернативних засадах з урахуванням оптимістичних та песимістичних прогнозів) та юридично узаконитись. Іншими словами, для забезпечення безпосереднього впливу керуючої системи організації на керовану методи менеджменту необхідно на альтернативній основі трансформувати в управлінські рішення, які є прямими важелями впливу на підлеглих. Доцільно зауважити, що представники керуючої системи, виробивши оптимальні управлінські рішення, впливають за допомогою них на виконавців із застосуванням керівництва (форм влади, стилів керівництва, лідерства тощо). Тому керівництво доцільно вважати об'єднувальною функцією менеджменту, яка формує механізми впливу на працівників на засадах лідерства та влади. Усі процеси, що відбуваються в організації супроводжуються комунікаціями, тобто обміном інформацією між працівниками.

Щодо послідовності реалізації бюджетування в організаціях, зокрема і бюджетування зовнішньоекономічної діяльності, то з цього питання у літературі і на практиці є також багато розбіжностей.

Як зазначається у літературi, у корпораціях західних країн процес бюджетування включає такі етапи:

1) Визначення загальної цілі;

2) Встановлення завдань підрозділам (філіям) компанії;

3) Оцінювання ключових напрямів фінансової діяльності (потреби у капіталі, величини обсягу продаж, фінансового стану тощо);

4) Підготовка бюджетів: за доходами від реалізації, витратами виробництва, з руху грошових коштів, активів і пасивів баланса тощо;

5) Підготовка бюджетів підрозділів і зведеного (консолідованого) бюджету по корпорації в цілому;

6) Перевірка бюджетів на предмет внесення необхідних змін;

7) Розробка щомісячних звітів про виконання бюджетів;

8) Визначення відхилень між запланованими та фактичними статтями доходів і витрат;

9) Підготовка рекомендацій з покращання майбутньої діяльності.

У Росії процес бюджетування включає такі етапи:

1) Попередня підготовка бюджетів;

2) Обговорення бюджетів з вищим керівництвом;

3) Координація та аналіз бюджетів, що розглядаються;

4) Кінцеве прийняття бюджетів;

5) Аналіз та контроль бюджетів.

В Україні бюджетування реалізовується через такі послідовні етапи:

1) Ознайомлення відповідальних за бюджет осіб з основними напрямами політики підприємства;

2) Визначення основних обмежувальних факторів;

3) Обгрунтування та підготовка бюджету продажу;

4) Попереднє складання бюджетів;

5) Обговорення бюджетів із вищим керівництвом;

6) Координування та аналіз обговорених бюджетів;

7) Затвердження бюджетів.

Вищенаведені варіанти послідовностей реалізації бюджетування більше нагадують здійснення бюджетного планування та, частково, бюджетного контролювання і регулювання, але не відображають сутності бюджетування як управлінської технології, не висвітлюють питання, пов'язані з організаційними та мотиваційними аспектами цього процесу. Пропонується реалізовувати бюджетування як управлінську технологію через такі послідовні етапи, які іманентно випливають з технології менеджменту: бюджетне планування, бюджетне організування, бюджетне мотивування, бюджетне контролювання та бюджетне регулювання. При цьому бюджетування зовнішньоекономічної діяльності доцільно розглядати як інтегровану управлінську технологію, що супроводжує управління зовнішньоекономічною діяльністю на етапі технології менеджменту та реалізовується шляхом послідовних етапів (рис. 1.3): бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності, бюджетне організування у зовнішньоекономічній сфері, бюджетне мотивування працівників, задіяних у зовнішньоекономічній діяльності, бюджетне контролювання та бюджетне регулювання зовнішньоекономічної діяльності.

Рис. 2.6. Місце бюджетування в системі управління підприємством

Бюджетування зовнішньоекономічної діяльності як інтегрована управлінська технологія безпосередньо реалізовується на першому етапі процесу менеджменту та формує базу для виконання усіх наступних етапів процесу менеджменту (створення методів менеджменту; формалізації методів менеджменту в управлінські рішення; забезпечення впливу керуючої системи організації на керовану з використанням механізмів керівництва). У табл. 1.7 наведено коротку змістову та функціональну характеристики етапів бюджетування зовнішньоекономічної діяльності.

Таким чином, бюджетування зовнішньоекономічної діяльності охоплює розроблення бюджетів різних видів на підприємстві, побудову в організаційній структурі управління органів, що займатимуться бюджетуванням зовнішньоекономічної діяльності, формування положень щодо стимулювання розробників та виконавців бюджетів у сфері ЗЕД, перевірку та оцінювання результативності функціонування бюджетної системи на підприємстві в умовах ЗЕД, усунення недоліків та відхилень, що виявлені у процесі бюджетного контролювання зовнішньоекономічної дліяльності, на основі забезпечення необхідних регулювальних заходів.

Бюджетування зовнішньоекономічної діяльності може реалізовуватись у межах комплексної системи бюджетування підприємства, або відокремлено, спрямовано лише на окремий вид діяльності.

Таблиця 1.7

Змістова та функціональна характеристика етапів бюджетування зовнішньоекономічної діяльності

Етапи бюджетування	Змістова характеристика етапів	Функціональна характеристика етапів
1. Бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності	Процес формування бюджетів на обмежений період (рік, квартал, місяць) з метою визначення на засадах багатоваріантного аналізу у кількісній формі обсягу потреб та ресурсів (доходів і витрат, надходжень і видатків, активів і пасивів), оптимізації їх структури та кореспонденції з метою досягнення установлених цілей організації у зовнішньоекономічній сфері із врахуванням наявності певних обмежень та впливу чинників середовища функціонування	Забезпечує формування орієнтирів зовнішньоекономічної діяльності підприємства у сферах фінасової результативності, платоспроможності, ліквідності, ділової активності, визначає перспективи розвитку та потенційні проблеми
2. Бюджетне організування зовнішньоекономічної діяльності	Процес формування та упорядкування організаційної структури управління відповідно до цілей бюджетування й розроблення організаційних механізмів реалізації та використання бюджетів зовнішньоекономічної діяльності	Формує механізми відповідальності за витрати, доходи, видатки та надходження підприємства, визначає обсяги повноважень та функцій працівників при реалізації бюджетування зовнішньоекономічної діяльності, визначає координуючий орган, за яким закріплено функції кінцевого розподілу ресурсів організації та вирішення бюджетних конфліктів
3. Бюджетне мотивування працівників, задіяних у зовнішньоекономічній сфері	Процес стимулювання працівників при розробленні та виконанні бюджетів організації з метою досягнення визначених організаційних цілей у зовнішньоекономічній сфері	Формує мотиваційні механізми до активізації та якісної реалізації бюджетних процесів на підприємстві у зовнішньоекономічній сфері
4. Бюджетне контролювання зовнішньоекономічної діяльності	Процес перевірки та оцінювання результативності функціонування бюджетної системи на підприємстві відповідно до встановлених критеріїв і стандартів у сфері ЗЕД, та, зокрема, оцінюванням бюджетів організації	Забезпечує систематичний моніторинг реалізації бюджетних процесів на усіх стадіях та етапах
5. Бюджетне регулювання зовнішньоекономічної діяльності	Усунення недоліків, відхилень, неточностей, неузгодженостей, що виявлені у процесі бюджетного контролювання зовнішньоекономічної діяльності, та здійснення необхідних коректив на попередніх етапах бюджетування зовнішньоекономічної діяльності	Дозволяє забезпечити реагування на непередбачувані зміни, пов'язані із прорахунками у бюджетному плануванні чи невизначеністю зовнішньоекономічної діяльності організації

У результаті реалізації бюджетування зовнішньоекономічної діяльності шляхом бюджетного планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання зовнішньоекономічної діяльності (рис. 1.3) на кожному з етапів повинні сформуватись конкретні методи менеджменту - способи впливу керуючої системи організації на керовану (табл. 1.8). Власне при реалізації бюджетування зовнішньоекономічної діяльності основним завданням керуючої системи є продукування методів менеджменту як потенційних інструментів впливу на працівників організації. Сформовані на кожному з етапів реалізації бюджетування зовнішньоекономічної діяльності методи менеджменту надалі слугують базою для прийняття обгрунтованих управлінських рішень з метою упорядкування зовнішньоекономічної діяльності організації, покращання ситуації з фінансовою результативністю, розрахунковою активністю та фінансовою стабільністю підприємства у даній сфері.

Таблиця 1.8

Приклади методів менеджменту, отриманих на відповідних етапах реалізації бюджетування зовнішньоекономічної діяльності

Етапи реалізації бюджетування	Приклади методів менеджменту, отриманих на відповідних етапах
1. Бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності	Бюджети різних видів, що стосуються ЗЕД; кошториси для різних об'єктів, задіяних у реалізації ЗЕД; плани-графіки надходжень чи виплат грошових коштів, що супроводжують зовнішньоекономічній операції (ЗЕО); модель консолідування бюджетних показників; положення про бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності; норми та цільові ліміти бюджетних показників; графіки формування та виконання бюджетів в організації.
2. Бюджетне організування зовнішньоекономічної діяльності	Положення про бюджетну (фінансову) організаційну структуру управління; положення про бюджетний комітет на підприємстві (Додаток Б); посадові інструкції працівників бюджетного комітету; наказ про впровадження системи бюджетування на підприємстві (Додаток В) схема документообігу при бюджетуванні зовнішньоекономічної діяльності; бюджетний регламент тощо.
3. Бюджетне мотивування працівників, задіяних у зовнішньоекономічній сфері	Положення про бюджетне мотивування в організації; положення про преміювання працівників організації за виконання та перевиконання бюджетних показників; положення про преміювання працівників організації за досягнення економії ресурсів; положення про формування фондів оплати праці центрів відповідальності з урахуванням виконання бюджетних показників; положення про розподіл прибутків та надприбутків в організації зі стимулюючою метою при досягненні планових бюджетних показників тощо.
4. Бюджетне контролювання зовнішньоекономічної діяльності	Положення про бюджетне контролювання зовнішньоекономічної діяльності організації; методика аналізу виконання бюджетних показників; звіти про виконання бюджетів у сфері ЗЕД тощо.
5. Бюджетне регулювання зовнішньоекономічної діяльності	Накази, розпорядження, вказівки, рекомендації щодо усунення недоліків, відхилень, неузгодженостей у функціонуванні бюджетних систем, виявлених у процесі бюджетного контролювання зовнішньоекономічної діяльності.

Необхідно зазначити, що основними методами менеджменту, сформувати які покликані управлінці у результаті реалізації бюджетування зовнішньоекономічної діяльності, є бюджети, усі ж інші методи менеджменту створюють умови для ефективної реалізації та виконання бюджетів. Усі методи менеджменту мають певний альтернативний характер, потребують вибору оптимального варіанта та відповідного узаконення, тому не можуть здійснювати вплив на керовану систему поки не трансформуються в управлінські рішення. Лише після цього забезпечуватиметься безпосередній вплив керуючої системи на виконавців на засадах керівництва.

1.4 Комп'ютеризація бюджетування зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві

При впровадженні та застосуванні на підприємствах бюджетування зазвичай виникає запитання, коли необхідно здійснювати його автоматизацію. Оптимальним варіантом при цьому є здійснення системної автоматизації бюджетування на підприємстві вже після відпрацювання методики, методології бюджетування, вибору форм основних, допоміжних та спеціальних бюджетів, кошторисів, розроблення моделі консолідування бюджетних показників, відпрацювання каналів оперативної передачі фінансової інформації та здійснення декількох циклів розроблення, аналізу та корегування бюджетів. Доцільно водночас зазначити, що повноцінне бюджетування неможливе без автоматизації цієї управлінської технології, тому що здійснити оперативний збір, оброблення і консолідування фактичних даних без автоматизації практично неможливо.

Типовий проект автоматизації бюджетування на підприємстві охоплює такі етапи:

1) Аналіз вимог стосовно автоматизації бюджетування та вивчення пропозицій на ринку.

2) Проектування бюджетної системи та створення необхідної технічної архітектури.

3) Вибір, встановлення, налагодження та тестування програмної продукції.

4) Навчання користувачів.

5) Впровадження в експлуатацію, підтримка та супровід проекту.

Розглянемо кожний із етапів ретельніше.

Аналіз вимог стосовно автоматизації бюджетування передбачає підбір такої автоматизованої бюджетної системи, яка би відповідала галузі діяльності, особливостям побудови організаційної структури управління, дозволяла би швидко акумулювати необхідні дані відповідно до управлінських цілей та забезпечувала би високий рівень їх достовірності. Тобто основними вимогами щодо автоматизації бюджетування є:

- відповідність фінансовим можливостям підприємства;

- адаптивність автоматизованої системи бюджетування;

- забезпечення багатоваріантності бюджетування на гнучких засадах;

- швидкість навчання користувачів та можливість внесення змін;

- комплексне охоплення усього інформаційного масиву даних;

- прозорість взаємозв'язків між різними модулями програмної продукції;

- наявність консультативної допомоги користувачам;

- здатність пристосування до будь-якої організаційної структури управління тощо.

Комп'ютерні програми для цілей бюджетування повинні дозволяти:

- формувати необхідний набір показників управління при мінімальній вартості програмного забезпечення;

- формувати необхідні макети бюджетних форм;

- мати можливість інтегрування з іншими програмами;

- одночасно працювати в мережі великій кількості користувачів.

Проектування бюджетної системи та створення необхідної технічної архітектури передбачає вибір параметрів та характеристику майбутньої автоматизованої бюджетної системи а також визначення складу технічних засобів (комп'ютерів, сереверів, передавальних пристроїв, операційних систем тощо), необхідних для фунукціонування бюджетної системи.

Етап вибору, встановлення, налагодження та тестування програмної продукції є найбільш складним та відповідальним, оскільки він часто визначає ефективність автоматизації бюджетування. Доцільно зауважити, що для автоматизації бюджетування у великих корпораціях, холдингових компаніях часто використовують програмну продукцію, що належить до певного класу інтегрованих систем управління (ІСУ). Фахівці згруповують ІСУ у такі основні класи:

- MRP (Manufacturing Requirements Planning): передбачає управління лише виробництвом;

- MRP II (Manufacturing Resource Planning): включає бізнес-планування, планування попиту, реалізації, виробництва, потреби у матеріальних ресурсах, виробничих потужностях, управління замовленнями клієнтів, оцінку виконання тошо;

- ERP (Enterprise Resource Planning): передбачає управління усіма різновидами ресурсів підприємства, включаючи моделювання, різноманітні аналітичні інструменти, оптимізацію прийняття управлінських рішень (даний стандарт трансформував систему MRP II та поповнився такими функціональними модулями, як прогнозування попиту, управління проектами, витратами, складами, опрацюванням технологічної інформації тощо);

- ERP II (Enterprise Resource and Relationship Planning): створює можливості для управління на противагу попереднім системам зовнішніми стосунками підприємства із постачальниками, замовниками, партнерами тощо;

- S-MES (Standartised Manufacturing Executions System): забезпечує контролювання стану і розподілу ресурсів, диспетчеризацію виробничих процесів, збір і обробку даних, управління виробничими процесами, планування і супровід виробництва, управління якістю продукції, аналіз продуктивності, складання графіків робіт, формування системи документообігу, управління персоналом, управління виробничими фондами тощо.

Усі інтегровані управлінські системи дозволяють упорядкувати виробничі процеси, мінімізувати часові втрати за усіма операціями, знизити брак, відпрацювати документообіг тощо. Але водночас системи таких класів є надзвичайно дорогими, характеризуються низьким рівнем адаптивності, тривалістю впровадження, налагодження та тестування, складністю навчання користувачів. Найбільш відомими системами автоматизації бюджетування, які розробляються у високорозвинутих країнах на засадах відповідних класів інтегрованих управлінських систем, є SAP/R3, BAAN IV, IFS та інші. Наприклад, SAP/R3 є найвідомішим програмним продуктом німецького виоробництва класу ERP. Ця програма може підлягати будь-яким модифікаціям та змінам. Звичайно для цього необхідні великі фінансові витрати, а також ретельне відпрацювання усіх регламентів та процедур бюджетування для забезпечення їх сумісності з іншими модулями. При цьому мова фактично йде про докорінну перебудову усіх сфер діяльності підприємства від системи документообігу, до системи обліку під західні вимоги, що зазвичай не кореспондується із національним закорнодавством. Отже перевагами таких систем є можливість застосування у великій, територіально диверсифікованій організації, надійність та широкий спектр функцій, урахування усіх сфер функціонування організації. Але вони для вітчизняних підприємств характеризуються значним переліком недоліків, а саме: складності у галузевій та ринковій адаптації, надлишковий аналітичний інструментарій, висока вартість (наприклад, середня вартість проекту впровадження, включаючи вартість ліцензії, технологічний консалтинг та підтримку, становить від 40 до 1200 тис. дол. США). Відповідно такі системи є, як правило доступними лише для великих фінансово могутніх підприємств та різних об'єднань.

Конкурентами для таких систем є розробки російських програмістів, спеціалізовані програмні продукти яких за функціональними характеристиками та технологічним рівнем є достатньо привабливими. Параметри російських автоматизованих бюджетних систем охарактеризовано у табл. 1.9 .

Таблиця 1.9

Параметри російських автоматизованих бюджетних систем

Програмні продукти	Підприємство-виробник	Переваги	Недоліки	Мінімальна вартість ліцензії, дол. США
1	2	3	4	5
Bplan	IТeam	- Простота в оволодінні та використанні; - максимальна адаптивність.	- Настольний клас; - відсутність інструментарію для узгодження бюджетів.	1020
Красный Директор	Бмикро	- Повний облік фактичних операцій; - простота в оволодінні та використанні.	- Необхідність введення повної та точної інформації відносно майбутніх операцій; - настольний клас; - мінімальна адаптивність.	330
Business Builder Plan Designer

Подобные документы

• Організація та напрями підвищення ефективності зовнішньоекономічної діяльності підприємства

  Зовнішньоекономічна діяльність як вид підприємництва. Нормативно-правове забезпечення зовнішньоекономічної діяльності підприємств. Показники ефективності та методи оцінки виробничо-господарської діяльності суб’єктів зовнішньоекономічної діяльності.
  
  курсовая работа [48,6 K], добавлен 02.02.2009
  

• Ефективність зовнішньоекономічної діяльності підприємства на матеріалах ПАТ "Запорізький автомобілебудівний завод"

  Механізм здійснення зовнішньоекономічної діяльності ПАТ "ЗАЗ". Аналіз ділової активності, ліквідності, платоспроможності та рентабельності підприємства. Аналіз ассортименту, географічної та товарної структури зовнішньоекономічної діяльності ПАТ "ЗАЗ".
  
  курсовая работа [743,4 K], добавлен 16.04.2019
  

• Зовнішньоекономічна діяльність підприємства

  Сутність, мета та принципи зовнішньоекономічної діяльності підприємств. Показники ефективності та методи оцінки фінансово-господарської діяльності. Аналіз зовнішньоекономічної діяльності сучасних підприємств, як важливого фактора підвищення виробництва.
  
  дипломная работа [136,8 K], добавлен 30.01.2012
  

• Розробка і обґрунтування проекту зовнішньоекономічної діяльності підприємства ВАТ "Янцівський гранітний кар'єр"

  Закономірності та принципи фінансового механізму діяльності підприємств у зовнішньоекономічних відносинах. Оцінка конкуруючих економічних процесів ефективності діяльності на вітчизняному та зовнішньоекономічному ринках, конкурентного ринку продукції.
  
  магистерская работа [151,7 K], добавлен 07.07.2010
  

• Аналіз господарсько-фінансової діяльності підприємства ВАТ "Володарка"

  Загальна характеристика ВАТ "Володарка". Дослідження операційної, фінансової, зовнішньоекономічної та інвестиційної діяльності підприємства, рівня та динаміки його основних економічних показників. Оцінка функціонування кадрової та маркетингової структури.
  
  отчет по практике [61,9 K], добавлен 15.09.2010
  

• Управління прибутком підприємства при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності

  Теоретичні засади управління прибутком підприємства ВАТ "Дністровський" при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності. Формування чистого прибутку (збитку) організації. Обчислення рентабельності виробничої діяльності (окупності витрат) компанії.
  
  дипломная работа [615,0 K], добавлен 22.03.2012
  

• Розвиток зовнішньоекономічної діяльності підприємства

  Теоретичний аналіз законодавчої бази, основні шляхи вдосконалення і місце систем стимулювання розвитку зовнішньоекономічної діяльності. Аналіз загальних показників фінансово-господарської діяльності, показники оборотності капіталу, трансформації активів.
  
  дипломная работа [238,8 K], добавлен 16.08.2010
  

• Аналіз зовнішньоекономічної діяльності приватного підприємства ПП "Промен"

  Аналіз зовнішнього середовища діяльності рибопереробного підприємства, його зовнішніх ринків та конкуренції. Вдосконалення механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю ПП "Промен". Оцінка логістичних операцій. Стратегія управління персоналом.
  
  отчет по практике [6,7 M], добавлен 18.09.2010
  

• Аналіз економічної ефективності зовнішньоекономічної діяльності ЗАТ ВО "Конті"

  Обґрунтування стратегії виходу на зовнішній ринок ЗАТ ВО "Контi": характеристика підприємства, іноземних філій; аналіз ринку і конкурентів кондитерської групи; фінансові показники. Оцінка економічної ефективності зовнішньоекономічної діяльності компанії.
  
  дипломная работа [2,0 M], добавлен 09.06.2012
  

• Характеристика підприємства ВАТ "Славутський солодовий завод" та аналіз його діяльності

  Стисла характеристика підприємства, його організаційна структура та основний вид зовнішньоекономічної діяльності. Аналіз виробництва та реалізації продукції, оцінка фінансового стану. Система оподаткування заводу. Характеристика трудових ресурсів.
  
  курсовая работа [125,6 K], добавлен 25.05.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам